ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teoría general de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones practicas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica.

Ludwig von Bertalanffy, científico que trabajo principalmente en las áreas de la física y de la biología, ha sido reconocido como el fundador de la teoría general de sistemas.

La teoría general de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:

1. LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS

2. LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

3. LAS FUNCIONES DE UN SISTEMA DEPENDEN DE SU ESTRUCTURA

La teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa por varias razones:

a) La necesidad de una síntesis e integración de las teorías que la precedieron b) La cibernética permitió el desarrollo y la operacionalizacion de las ideas que convergían para una teoría de sistemas aplicada a la administración.

CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.

CARACTERISTICAS:

1. Propósito u objetivo

2. Globalización o totalidad

TIPOS DE SISTEMAS 1. EN CUANTO A SU CONSTITUCION, LOS SISTEMAS PUEDEN SER FISICOS O ABSTRACTOS a) Sistemas físicos o concretos b) Sistemas abstractos o conceptuales

2. EN CUANTO A SU NATURALEZA, LOS SISTEMAS PUEDEN SER CERRADOS O ABIERTOS: a)Sistemas cerrados b)Sistemas abiertos

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos.
En suma, el sistema abierto “puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente ( entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por el influenciado)

MODELOS DE ORGANIZACIÓN

MODELO DE SCHEIN
1. 2. La organización es un sistema abierto La organización es un sistema con objetivos o funciones múltiples que involucran interacciones múltiples con el medio ambiente La organización es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica unos con otros Los subsistemas son mutuamente dependientes La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas

3. 4. 5.

MODELO DE KATZ Y KAHN

En este modelo, la organización presenta las características típicas de un sistema abierto:
1.Importacion(entradas) 2.Transformacion(procesamiento) 3.Exportacion(salidas) 4.Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten 5. Diferenciación

8.- Diferenciación
Multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.

9.- Equifinalidad
Este principio dice que un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo resultado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10.- Limites o fronteras
Los limites o fronteras definen la esfera de acción del sistema, asi como su grado de apertura en relación al ambiente.

b.- Características de primer orden
1- Los sistemas sociales no tienen limitación de amplitud. 2.- Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de producción. 3.- Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. 4.- Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. 5.- Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema social. 6.- Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. 7.- El concepto de inclusión parcial 8.- La organización en relación a su medio ambiente.

c.- Cultura y clima organizacional
Katz y Kahn enfatizan que “cada organización crea su propia cultura con sus propios tabúes, usos y costumbres”.

d.- Dinámica del sistema
Para que puedan mantenerse, las organizaciones sociales recurren a la multiplicación de mecanismos, pues les falta la estabilidad intrínseca de los sistemas biológicos.

f.- Organización como sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades solicitadas de un individuo que ocupa una determinada posición en una organización.

3.- Modelos sociotécnicos de Tavistock
El modelo sociotécnico de tavistock se propuso por sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. La organización es un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas: 3.1.- Subsistema Técnico: Comprende las tareas que serán desempeñadas

3.2.- Subsistema Social: Comprende a las personas, sus características físicas y psicológicas

Apreciación crítica de la teoría de sistemas
De todas las teorías administrativas, la teoría de sistemas es la menos criticada, por el hecho de que la perspectiva sistemática parece concordar con la preocupación estructural y funcionalista típica de las ciencias sociales de los países capitalistas de hoy.

1.- Conformación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado El enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepción para la administración, a partir de los siguientes aspectos. a. La naturaleza esencialmente dinámica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente estática de la organización. b. Un sistema organizacional rígido no puede sobrevivir en la medida en que no consigue responsabilidad en la medida en que no consigue responder de forma eficaz a los cambios continuos y rápidos del ambiente. c. Para garantizar su variabilidad, la organización como sistema abierto ofrece al ambiente los productos que necesita. d. El sistema necesita de constante y apurada información del ambiente sobre su naturaleza, sobre la calidad y la cantidad de los insumos disponibles.

2.- Características básicas del análisis sistémico
a. Punto de vista sistémico b. Enfoque dinámico c. Multidimensional y de múltiples niveles d. Multimotivacional e. Probabilística f. Multidisciplinaria g. Descriptiva h. Multicausal i. Adaptación

3.- Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas
La Teoría de sistemas es demasiado abstracta y conceptual y, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas.

4.- El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos
Sinergia es el esfuerzo simultáneo de varios órganos que provoca un resultado amplio y potenciado

5.- El “hombre funcional” La teoría de sistemas utiliza el concepto de “Hombre funcional” en contraste con el concepto del homo economicus de la Teoría clásica, del “hombre organizacional” de la Teoría estructuralista y del “hombre administrativo” de la teoría conductista 6.- Un nuevo enfoque organizacional La perspectiva sistemática trajo una nueva forma de ver las cosas. No solamente en cuanto al enfoque. 7.- Orden y desorden La principal eficiencia que se constata en la noción de sistemas es el concepto de equilibrio. El mismo concepto perseguido por los autores estructuralistas y conductuales.

TEORIA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL
•Nada absoluto en las organizaciones. •La organización es de tipo sistémica (sistema abierto). •Relación funcional entre: condiciones del ambiente y técnicas administrativas. •Variables ambientales(independientes). •Técnicas administrativas(dependientes dentro de una relación funcional). •El reconocimiento, el diagnostico, la adaptación ala situación, no son suficientes. Relación funcional: No “causa-efecto”, administración= activa, “Si, entonces”=alcance eficaz de los objetivos

Acciones administrativas

Son contingentes de las

Características situacionales

Para obtener

Resultados organizacionales
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ORÍGENES
•Surgió de varias investigaciones que buscaban las formas mas eficaces en determinados tipos de empresa. • Pretendían confirmar si las más eficaces seguían las bases de la clásica. •Llevando eso a una nueva conclusión: “la estructura de la organización y su eficacia son dependientes de la interfaz con el ambiente externo”. •No existe the best way (única y mejor forma de organizar).

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INVESTIGACIÓN DE CHADLER sobre estrategia y estructura organizacional

Estudio la estrategia de negocios de 4 empresas: La estructura continuamente es adaptada a su estrategia. La estructura de la empresa continuamente adaptada y ajustada a su estrategia Cuatro etapas: 1. Acumulación de recursos: ampliación del sector de producción, economía a escala 2. Racionalización del uso de recursos: necesitaban reorganizarse: planeación, organización, coordinación 3. Continuación del crecimiento: diversificación y búsqueda de nuevos productos y mercados. departamento de (I&D) 4. Racionalización del uso de recursos en expansión: estructura divisional departamentarizada (descentralización de las operaciones y centralización de controles administrativos)
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INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER sobre organizaciones
Relación de practicas administrativas y ambiente externo.
CARACTERISTICAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AUTORIDAD DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS POCESO DE DECISION COMUNICACIONES CONFIABILIDAD EN

SISTEMAS MECANICOS Burocrática, permanente, rígida y definida. Basada en jerarquía y mando Definitivo. Cargos estables y definidos centralizadas en la cúpula de la organización Casi siempre verticales Reglas y reglamentos formalizados e impuesto por la empresa Teoría clásica

SISTEMAS ORGANICOS Flexible, mutable ,transitoria, adaptable. Basada en el conocimiento Provisional, cargos mutables y redefinidos descentralizadas Casi siempre horizontales Personas y comunicaciones informales Teoría de las R. H.

PRINCIPIOS PREDOMINANTES

AMBIENTE

Estable y permanente

Inestable y dinámico

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Diseño Mecanicista

Diseño Orgánico

.

.

.

.

.

.

•Coordinación centralizada. •Estándares rígidos de interacción en cargos bien definidos. •Limitada capacidad de procesamiento de la información. •Adecuado para tareas sencillas y repetitivas •Adecuado para eficiencia de producción

•Elevada interdependencia. •Intensa interacción en cargo autodefinidos y mutables. •Capacidad expandida de procesamiento de la información. •Adecuado para tareas únicas y complejas. •Adecuando para creatividad e innovación.
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INVESTIGACIÓN DE LAWRENCE Y LORSCH sobre el ambiente
Confrontación entre organización y ambiente. La “teoría situacional”. Los problemas organizacionales básicos son las diferenciación y la integración.
diferenciación: organización dividida en subsistemas que desempeñan tareas especializadas en ambientes también especializados. Integración: opuesto a diferenciación, por presiones originadas en el ambiente para obtener unidad de esfuerzo y coordinación. Diferenciación e Integración requerida: es un tipo de predicción a lo que necesitara la empresa.

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INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD sobre la tecnología
Evaluó si la practica de principios de administración se relacionaban con el éxito. Clasificación de tres grupo según la tecnología utilizada: Producción unitario o taller: producción de pequeñas cantidades, menos estandarizado. Producción en masa o mecanizada: producción en gran cantidad, trabajan en línea de montaje, requiere maquinaria operada por hombres.

Producción en proceso automático: producción en proceso continuo, poca participación humana.

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Producción unitaria O taller

Producción en masa o mecanizada
Entradas Maquina 1 Maquina 2

Producción en proceso continuo o automatizado Entradas

Maquinaria y equipos

Maquinaria y equipos

Flujo de proceso productivo
Flujo de proceso productivo

Maquina 1 Maquina 2

producto

Maquina 3
Maquinaria y equipos Maquinaria y equipos

Maquina 3 Maquina 4

Maquina 4 Producto producto

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CONCLUSIONES: El diseño organizacional se ve afectado por la tecnología utilizada y de las circunstancias ambientales Existe una fuerte correlación entre la estructura y la previsibilidad e las tecinas de producción Las empresa con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a la organizaciones con tecnología mutable Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa

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AMBIENTE

Es el contexto, la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Organización>sistema abierto, transacciones e intercambio con su ambiente; ambiente externo influye indirectamente en la organización. 1. Mapeo ambiental: realización de una síntesis de una parte del ambiente para reducir incertidumbre , pues es vasto. 2. Selección ambiental: una porción de toda la variedad del ambiente en la que se debe actuar. 3. Percepción ambiental: conjunto de información estructural izada del ambiente. 4. Desdoblamientos del ambiente: separación del ambiente en dos estratos el general y el de tarea

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AMBIENTE GENERAL
•Condiciones tecnológicas: necesita adaptarse a la tecnología de su ambiente para no perder competitividad •Condiciones legales: elementos normativos para la vida de las organizaciones •Condiciones políticas: cambios de normativa política que afecta a las organizaciones •Condiciones económicas: trastornos económicos que afectan a las org. •Condiciones demográficas: crecimiento poblacional, raza, religión, etc. •Condiciones ecológicas: ECOLOGIA SOCIAL: L las organizaciones influyen y son influidas por aspectos de clima , etc. •Condiciones culturales: expectativas de consumidores

AMBIENTE DE TAREA
•Proveedores de entradas: recursos materiales, humanos y financieros para trabajar •Clientes o usuarios: consumidores de productos •Competidores: en relación con recursos y en relación con los consumidores •Entradas reguladoras: sujeta a otras organizaciones que buscan fiscalizar sus actividades
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AMBIENTE GENERAL Condiciones tecnológicas
Condiciones legales

AMBIENTE DE TAREA competidores

Condiciones legales

proveedores

Empresa

clientes

Condiciones políticas

Entidades reguladoras

Condiciones ecológicas

Condiciones económicas

Condiciones demográficas

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TIPOLOGÍA DE AMBIENTES
Cada organización esta expuesta a un parte individualmente distinta del ambiente. Por su estructura:
AMBIENTE HOMOGENEO
•Poca segmentación del mercado. •Características homogéneas de proveedores, clientes y competidores. •Simplicidad ambiental. •Problemas ambientales homogéneos. •Reacciones uniformes de la organización. •Estructura organizacional sencilla

CONTINUUM(cambio)

AMBIENTE HETEROGENEO
•Mucha segmentación del mercado. •Características heterogéneas de proveedores, clientes y competidores. •complejidad ambiental. •Problemas ambientales heterogéneos. •Reacciones diferenciadas de la organización. •Estructura organizacional diferenciada.

Competidores homogéneos

Competidores heterogéneos

Proveedores homogéneo s

organización

Clientes homogéneos

Proveedores heterogéneo

organización

Clientes heterogéneos

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Por su dinámica:
AMBIENTE ESTABLE CONTINUUM AMBIENTE INESTABLE

1. Estabilidad y permanencia. 2. Poco cambio 3. Problema ambiental rutinario 4. Previsibilidad y certeza 5. Rutina y conservación 6. Estático 7. Tendencia a la burocracia 8. Lógica del sistema cerrado 9. Preocupación con la organización 10.Orientado a la producción 11.Énfasis eficiencia

1. Inestabilidad y variación 2. Mucho cambio y turbulencia 3. Problemas ambientales nuevos 4. Imprevisibilidad e incertidumbre 5. Ruptura y transformación 6. Innovación y creatividad 7. Tendencia ala adhocracia(ausencia de jerarquía) 8. Lógica del sistema abierto 9. Preocupación con el ambiente 10.Orientación al mercado 11.Énfasis en la eficacia

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TECNOLOGÍA
Otra variable independiente que provoca también un impacto tecnológico al igual que el ambiental. •Puede ser : Sofisticada o rudimentaria, pero es indispensable para un lograr objetivos en las organizaciones. •Puede estar:

Incorporada: contenida en bienes de capital, materias primas, etc.(placa de metal) No incorporada: en las personas; técnicos, ingenieros, etc.(conocimiento intelectual u
operacional). Puede considerarse: Como variable ambiental: es un componente del ambiente pues las empresas la adquieren , las incorporan y las absorben de otras empresas de su ambiente. Como variable organizacional: forma parte del sistema interno de la organización e incorporada influye poderosamente en él.

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1.-TIPOLOGIA DE THOMPSON

“la tecnología es una importante variable para comprender las acciones de las empresas”. la acción de las empresa es fundamentada sobre sus objetivos deseados y las convicciones sobre causa y efecto Para alcanzar el objetivo es necesario la utilizaciones de la racionalidad técnica (convicciones de personas para lograr alcanzar lo objetivos deseados). Puede evaluarse por dos criterios: Criterio Instrumental.- permite conducir hacia objetivos deseados Criterio económico.- “ alcanzar objetivos con el mínimo recurso necesario

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TECNOLOGIA Tec. Eslabones en secuencia

PRINCIPALES CARACTERISTICAS •Interdependencia serial entre las tareas. •Énfasis en el producto. •Tecnología fija y estable. •Proceso productivo repetitivo o cíclico. •Enfoque típico de la administración científica. •Diferentes tareas estandarizadas, distribuidas en diferentes locales. •Énfasis e clientes separados pero interdependientes mediados por la empresa. •Tecnología fija y estable, producto abstracto. •Repetición del proceso productivo, estandarizo y sujeto a normas y procedimientos. •Enfoque típico de la teoría de la burocracia. •Diferentes tareas son convergentes y enfocadas sobre cada cliente individual. •Énfasis en el cliente. •Tecnología flexible. •Proceso productivo con variedad y heterogeneidad de tecnicas. •Enfoque típico de la teoría situacional.
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Tec. mediadora

Tec. intensiva

PRODUCTO

A

B

C

D

CLIENTE

ORGNIZACION MEDIADORA

CLIENTE

Tareas relacionadas en serie

Tecnología de eslabones en secuencia

Tecnología mediadora

Servicios técnicas especializadas A B C D

CLIENTE

retroalimentación

Tecnología intensiva

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Thompson y Bates califican a la tecnología en dos tipos básicos: Tecnología flexible: con utilidad múltiple Tecnología fija: utilizada para un único fin

La influencia de la tecnología, es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la organización: Producto concreto: producto palpable Producto abstracto: producto no palpable ocasionado ambas cuatro combinaciones: (siguiente pagina)

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PRODUCTO CONCRETO TECNOLOGIA FIJA •Pocas posibilidades de cambios: falta de flexibilidad en la tecnología. •Estrategia hacia una colocación del producto en el mercado. •Énfasis en el área mercadológica de la empresa. •Temor de tener el producto rechazado por el mercado. •Cambios en los productos por la adaptación y cambio tecnológico. •Estrategia para la innovación y la creación de nuevos productos o servicios. •Enfasis en el área de investigación y desarrollo(I&D). ABSTRACTO •Flexibilidad de la tecnología para los cambios en los limites de la tecnología. •Estrategia en la búsqueda de aceptación de nuevos productos por el mercado. •Énfasis en promoción y propaganda. •Temor de no obtener soporte ambiental necesario. •Adaptabilidad al ambiente y flexibilidad tecnológica. •Estrategia para la obtención de consenso interno(nuevos procesos de producción) y consenso externo(nuevos productos). •Énfasis en las aéreas de I&D(nuevos productos y procesos), metodológica(consenso de los clientes y recursos humanos(consenso de los empleados).
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FLEXIBLE

2.- IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA
a. determina la estructura de la administración b. La racionalidad tecina ˃ eficiencia ˃ criterio normativo de evacuación del mercado. c. Hace que los administradores mejoren la eficacia. Factores tecnológicos Factores tecnológicos

Factores tecnológicos Factor humano mecanización

Factor humano

Factor humano
manufactura

Op. de tecnología intensiva •Petroquímica •Refinería de petróleo •Siderurgia • producción de cemento

Op. de media tecnología •Inyección de plásticos •Crédito y cobranza •Textil semiautomatizado

Op. de mano de obra intensiva
•Construcción civil •Servicio de oficina •Líneas de montaje
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LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Para la teoría situacional no existe una universalidad de los principios de la administración y ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en 3 niveles organizacionales. a) Nivel institucional o estratégico b) Nivel intermedio c) Nivel operacional

NUEVOS ENFOQUES AL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño de la estructura organizacional debe ser función de un ambiente complejo y mutable, requiere de la identificación de las siguientes variables: 1. Entrada 2. Tecnologías 3. Tareas o funciones 4. Estructuras 5. Salidas o resultados

El diseño organizacional constituye la búsqueda de coherencia entre varias áreas de decisión de la organización que son: 1. Estrategia organizacional 2. Elección en cuanto al modo de organizar 3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización

Adhocracia es una expresión del autor Alvin Tofler, hecha popular por Robert Waterman con el libro "Adhocracy - The Power to Change", y que corresponde al opuesto de burocracia: mientras que la burocracia dirige su enfoque hacia la rigidez de las rutinas, la Adhocracia se centra en la simplificación de los procesos y en la adaptación de la organización a cada situación en particular. Robert Waterman la define como cualquier forma de organización que elimine todos los procesos característicos de la organizaciones burocráticas, sean relacionados con la pesquisa y análisis de nuevas oportunidades, solución de problemas o logro de resultados. Así, la Adhocracia se aplica a cualquier organización donde se rompan con las normas burocráticas tradicionales, generalmente sobresalientes en empresas en fase de desarrollo. El objetivo de la Adhocracia es la detección de nuevas oportunidades, la solución de problemas y el logro de resultados incentivando la creatividad individual como vía hacia la renovación organizacional.

Características de la Adhocracia Las principales características de una organización adhocrática son las siguientes: estructura organizacional sumamente orgánica; reducida formalización de los procedimientos y comportamientos; especialización del trabajo basada en la competencia; coordinación y control realizado por los propios equipos de trabajo; reducido grado de standardización de los procesos; alto grado de descentralización; alguna indefinición de tareas; alguna dificultad en la comunicación formal.

Practicas Administrativas Planeación

Burocracia •Detallada y abarcadora •Situado a largo plazo •Involucra políticas, reglas y procedimientos •Solo organización formal •Centralización de la autoridad •Directiva y autoritaria •Supervisión cerrada •Autoridad estricta e impersonal •Controles comprensivos •Acentúa y refuerza las reglas •Formal especializado y centrado en las reglas

Adhocracia •Genérico y amplio •Situado a corto plazo •Involucra solo situaciones rutinarias y previsibles •Algunas veces informal •Descentralización de la autoridad •Participativa y democrática •Supervisión genérica y amplia •Controles genéricos •Acentúa y refuerza el autocontrol •Informal basado en quipos temporales

Organización

Dirección

Control

Características

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. Se necesita contar con buen capital. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

ventajas: •Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización. •Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. •Los miembros tienden a motivarse más. •Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes. •Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. •Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. desventajas: •El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. •Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. •Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios. •No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Para Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones: Los objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente. La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como podrán de producción informal. Producir mas podrá significar el rechazo del grupo. La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Clima Organizacional El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus participantes. Atkinson desarrolló un modelo para estudiar el comportamiento motivacional que tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivación. Este modelo se basa en las siguientes premisas: Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan comportamientos potenciales y solamente influyen en el comportamiento cuando son provocados. La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente percibido por el individuo. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico no influirá el comportamiento hasta que sea provocado por una influencia ambiental apropiada. Cambios en el ambiente percibido traerán cambios en el patrón de motivación provocada. Cada especia de motivación es dirigida hacia la satisfacción de una diferente especie de necesidad. El patrón de motivación provocado determina el comportamiento y un cambio en ese patrón resultará en un cambio de comportamiento. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: - Es percibida o experimentada por los miembros de la organización. - Influye en su comportamiento. El termino clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, o sea, aquellos aspectos del clima que lleva a provocar diferentes especies de motivación.

Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia.

Relaciones Líder - Miembro
Calidad de las relaciones entre el líder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su líder. Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre líder y subordinados. Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos. Poder del Puesto o Posición

Grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a la estrategia organizacional. En primer lugar la estrategia ya no es un proceso formal, rigido y secuencial que se guia etapas preestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son: •La escuela ambiental •La escuela del diseño •La escuela de posicionamiento

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