AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD"

UNIVERSIDAD NACIONALJOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENERÍA METALÚRGICA Y QUÍMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA METALÚRGICA

CULTURA ORGANIZACIONAL
ALUMNA
SANCHEZ PRETEL TAVATA
SILVA AYALA YUNIOR
TORRES VEGA KELVER
TABOADA EGUILAS KARLA
VENANCIO ANDRADE BRIAN

DOCENTE:
ING. SANCHEZ GUZMAN JORGE

HUACHO – PERÚ
2020

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 INDICE DE CONTENIDO
1. Generalidades...................................................................................................3

2. La Cultura como Proceso.................................................................................3

3. Clasificaciones de Cultura................................................................................4

4. Tipos de Cultura................................................................................................4

1.4 La cultura del poder.........................................................................................4

2.4 La cultura de la función....................................................................................5

3.4 La cultura de la persona..................................................................................5

4.4 La cultura de la tarea:......................................................................................5

5. Los Elementos de la Cultura Organizacional....................................................6

1.5 Valores.............................................................................................................6

2.5 Identidad y cultura............................................................................................8

6. Analizar la Cultura Organizacional en una Fase Diagnostica..........................8

1.6 Los ritos............................................................................................................9

2.6 Los mitos y las historias...................................................................................9

3.6 Los tabúes........................................................................................................9

4.6 Símbolos materiales.........................................................................................9

5.6 El sociolecto o lenguaje...................................................................................9

7. Ejemplos de Cultura Organizacional..............................................................10

1.7 Cultura organizacional de Netflix...................................................................10

2.7 Cultura organizacional de Nike......................................................................11

CONCLUSIONES........................................................................................................12

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 INTRODUCCION
En el siguiente trabajo hablaremos sobre el tema cultura organizacional aclarando
detenidamente que significa y cuáles son sus clasificaciones y sus principales
funciones. Como primeramente encontraremos que es la cultura organizacional desde
un punto de vista que lo aplica las empresas para poder así tener mayor rendimiento en
los procesos cuando sus colaboradores aplican este tipo de cultura ya sea grupal o
individual.
También como uno de los puntos más importantes de este trabajo encontraremos
cuales son los factores principales de la cultura organizacional danto un breve concepto
y así poder identificar la importancia de las aplicaciones de la cultura organizacional
dentro de una entidad ya sea de servicio o financiera.
Ahora bien se tomó en cuenta incluir en este trabajo cual es la importancia de la
cultura organizacional dentro de una empresa, identificando así como su aplicación nos
ayuda a detectar problemas y encontrar soluciones el más pronto posible, resaltando
que también se encuentra en el desarrollo de este tema una entrevista profesional a un
especialista sobre esta temática quien no ayuda a enriquecer el conocimiento que se
presenta en este trabajo.
A lo largo de la investigación presentada en este trabajo encontraran cuales son los
estratos de la cultura organizacional y uno de los puntos más importantes en el
desarrollo de este topic damos a conocer cuáles son las características principales de
la cultura organizacional y resaltando cuales son las tres funciones que se dan en el
proceso de la aplicación las cuales permiten a los grupo e individuos regirse y mejorar
sus aspectos e intereses ya sean por el grupo o individualmente dentro de la
organización.

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 CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Generalidades
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos
y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se
hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo
que es esperable por parte de los individuos que la conforman[ CITATION Gom02 \l
10250 ].
A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente
activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en
interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad)[ CITATION
Gom02 \l 10250 ].
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos
aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos
aspectos tangibles propios del sistema[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar
la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las demás organizaciones[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
2. La Cultura como Proceso
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno
compartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera
sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su condición
de relativamente estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la idea de
reconfiguración como a la de dicha estabilidad[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
Que las pautas sean compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca
son totalmente aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las
relaciones cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuración
particular de elementos, el equilibrio de este sistema está en permanente tensión, la
cual puede ser útil de visualizar en una fase diagnóstica. Por eso, sostener que tiene

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una relativa estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organización no implica
decir que es algo estanco o estático[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
El movimiento característico de los componentes culturales es, por lo tanto,
resultante de la síntesis de antagonismos[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para que dicha
coexistencia sea posible no deben entrar en contradicción con la identidad propia de la
organización[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
Es posible reconocer distintas categorías de sistemas culturales, a saber[ CITATION
Gom02 \l 10250 ]:
Fuertes o débiles: según la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las
conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrán más
firmemente sobre las conductas, no sólo de los integrantes de la organización, sino
sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.
Concentradas o fragmentadas: según el grado de autodeterminación de la cultura
por parte de las unidades componentes de una organización.
Tendientes al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema a los
cambios del entorno.
Autónomas o reflejas: en virtud de si las pautas son singulares o imitación de un
modelo externo.
3. Clasificaciones de Cultura
 Nacional

 En redes

 Comunicativa

 Reactiva

 Internacional Aislada

 Proactiva

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4. Tipos de Cultura
1.4 La cultura del poder
 Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en
conflicto.
 Fuente central de poder.
 El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que
está en el centro.
 Organización politizada.
 Cultura orgullosa y fuerte.
 Motivación por dinero o símbolos.
2.4 La cultura de la función
 Típica de las burocracias.
 Es lógica y racional.
 Coexisten funciones especializadas.
 Coordinadas por pequeños grupos en la cima de la organización.
 Poder = posición formal.
 Conocimiento de las normas y especialización.
 “Yo soy mi puesto”.
3.4 La cultura de la persona
 El individuo es el eje principal.
 Diseñada para servir a sus miembros.
 Aplicable a organizaciones de profesionales.
 Existe gran autonomía decisoria individual.
 Sus integrantes se destacan por sí mismos.
 Cuesta lograr la identificación con la organización.
 Influencia y negociación “uno a uno”.
4.4 La cultura de la tarea:
 La capacidad técnica es la fuente del poder.
 Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.

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  Se comparte el conocimiento.
 Apta para la resolución de problemas.
 Manejo de proyectos complejos e innovadores.
 No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.). Cultura de equipo y muy
adaptable.
5. Los Elementos de la Cultura Organizacional
En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos están dados por
los caracteres del entorno compartidos; tecnología, hábitos y modos de conducta;
cargos y funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicación; sistema
de valores, mitos y creencias[ CITATION PSt00 \l 10250 ].
En tanto recurso en sí misma, la cultura organizacional contiene elementos con
aptitud para construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallándose
entonces en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la
autoorganización. En el dominio de las capacidades están presentes también los
elementos de los otros dominios propios (de las relaciones, de los propósitos, entre
otros) del funcionamiento de la organización[ CITATION PSt00 \l 10250 ].
Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización (por aquello del movimiento
y la síntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno de los elementos más
difíciles de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los criterios
dominantes que instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones básicas del
medio social y en las ideologías y valores que legitiman los mecanismos de
poder[ CITATION PSt00 \l 10250 ].
1.5 Valores
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas, los
valores: el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas
conductas específicas y sobre los fines u objetivos de su existencia[ CITATION Slo99 \l
10250 ].
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan en
cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los principios

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básicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa organización. Los
valores dirigen a las organizaciones[ CITATION PSt00 \l 10250 ].
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la
organización –principalmente por medio de la Comunicación- surge de la historia
organizacional, las decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el día a día
de la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de esos elementos devienen en valores
simbólicos que operan a manera de acuerdos tácitos entre los miembros y que
configuran marcos de evaluación, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo
esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado[ CITATION
Slo99 \l 10250 ].
Cada organización define sus propios valores. Debe destacarse que, en la medida
que los valores de una organización estén en concordancia con los valores de la
justicia natural que los miembros y socios estratégicos tienen como característica
inherente, la organización se verá más fortalecida. Esta unidad de criterios permite una
identificación más rápida y más comprometida de sujetos con la organización, su Visión
y su Misión[ CITATION Slo99 \l 10250 ].
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden
mencionar, como ejemplo, los siguientes[ CITATION Slo99 \l 10250 ]:
 Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
 Creencia en una calidad superior.
 El cliente es primero.
 Creencia en la innovación.
 Creencia en la comunicación honesta.
 Excelencia a través del mejoramiento continuo.
 Sentido de pertenencia a la organización.
 Cada uno se siente dueño de la organización.
 Respeto mutuo.
 Integridad.
 Trabajo en equipo.

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  Igual oportunidad para todos.
 Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
 Conducta ética responsable.
 Protección ambiental.
 Desarrollo de habilidades de liderazgo.
 Liderazgo participativo.
2.5 Identidad y cultura
Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los
miembros de una organización, están comprendidos dentro del concepto de cultura.
Ambos conceptos mantienen una relación recursiva, se forman por un mismo proceso
conjunto. De todas maneras, el observador externo debe ubicarlos en distintos
dominios a los efectos de la descripción y análisis[ CITATION Slo99 \l 10250 ].
Entre ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por:
 Su condición de existencia. La identidad es autosuficiente.
 La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
 A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible.
 La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad
se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.
 La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de que
sea comprendida.
6. Analizar la Cultura Organizacional en una Fase Diagnostica
Fundamentalmente se trata de observar y analizar esta manifestación de lo
simbólico a través de los comportamientos. Por lo tanto se debe detener la mirada en
los lugares de encuentro e interacción, como así también en las prácticas cotidianas,
para detectar regularidades en el accionar de los sujetos. Asimismo, esta manifestación
tiene una dimensión formal y otra informal[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
En cuanto refiere a la dimensión formal, es preciso que el analista indague acerca de
los procedimientos que la organización dispone para moldear los comportamientos de
sus miembros, para lo cual deberá observar los procesos de inducción, tanto los

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estandarizados como los no estandarizados, a través de los cuales se refuerza y
sostiene el sistema de valores[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
Los procesos de inducción tienen diferentes expresiones, siendo las más habituales
en las organizaciones los mecanismos de socialización que se desarrollan cuando un
nuevo miembro se incorpora, pero también aquellos de reclutamiento, capacitación,
evaluación, compensación y promoción. Todas estas prácticas son procesos que
inducen a los sujetos que forman parte de una organización a adecuarse a las normas,
es decir, los aproxima a la instancia más formal. A través de estos procesos los
miembros adquieren (y actualizan) las competencias sociales necesarias para formar
parte de la organización, dando lugar a la pertenencia operacional[ CITATION Gom02 \l
10250 ].
En ese contexto, el momento de ingreso de un sujeto a una organización es clave
para analizar y comprender la cultura propia de esa organización[ CITATION Gom02 \l
10250 ].
Para analizar lo informal, por su parte, deben observarse[ CITATION Gom02 \l
10250 ]:
1.6 Los ritos
La serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros de la organización.
El comportamiento de los directivos en reuniones, la selección de su equipo
colaborador, el comportamiento de los empleados, la atención al público, la distribución
espacial de las oficinas, lugares de reunión, el recibimiento de invitados, la
indumentaria, el saludo, etc. Todos son secuencias repetitivas de historias que
expresan y refrescan los valores clave[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
2.6 Los mitos y las historias
Acciones o personajes que sirven para ejemplificar el comportamiento de los
integrantes de la organización. Proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas
actuales[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
3.6 Los tabúes
Las prohibiciones o cuestiones sobre las cuales no se puede hablar ni actuar en la
organización[ CITATION Gom02 \l 10250 ].

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 4.6 Símbolos materiales
Elementos físicos que por sus características establecen y marcan un orden de
importancia de los sujetos dentro de la organización. Ejemplo: distribución de las
oficinas, tipos de automóviles que “reciben” los ejecutivos de alto nivel, elegancia del
mobiliario, incentivos de los ejecutivos, vestimenta, etc[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
5.6 El sociolecto o lenguaje
Los hábitos lingüísticos que posee una organización (por ejemplo: las jergas
lingüísticas propias de la actividad).
La importancia de realizar un análisis de la cultura organizacional se relaciona a su
capacidad de fortalecer la identidad, cohesionar internamente al público, favorecer la
implicación en el proyecto institucional y determinar en gran medida el clima interno. A
su vez, es necesario para poder desarrollar cualquier intervención sobre el plano de la
cultura[ CITATION Gom02 \l 10250 ].
7. Ejemplos de Cultura Organizacional
1.7 Cultura organizacional de Netflix
En el año 2009 Netflix publicaba los principios de su cultura organizacional, basada
en el “freedom & responsability”, es decir, libertad y responsabilidad. Un denso
compendio de 125 diapositivas, el culture desk, que pretendía atraer a
candidatos y motivar a empleados. A pesar de la densidad tuvo relativo éxito, cada
diapositiva se la descargaron una media de 1.000 personas.
No obstante, puede que una persona comprenda una o dos diapositivas, pero
estamos hablando de más de 100. En 2017 Netflix decidió resumir todo ello en un
documento más breve.
Libertad y responsabilidad como principio de su cultura quiere decir que contratan
adultos y esperan que actúen como tal. Netflix propone un modelo con poco control
gerencial y mucha flexibilidad. Sus beneficios no pueden ser comparados con los que
dan otros gigantes como Google o Apple, pero su valor añadido se encuentra en que
trata a los adultos como adultos.
En este mismo sentido es en el que orientan su gestión de los sesgos. Ellos lo
resumen de una forma un tanto brusca diciendo que “no hay imbéciles”, todo el mundo

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es adulto para saber que tiene sesgos y que debería gestionarlos, en lugar de
pretender que no les afectan.
La flexibilidad es patente en las vacaciones ya que no pone límites en los días que
se necesiten. No hay una etiqueta de vestimenta, con lo que bromean diciendo "pero
nadie ha venido a trabajar desnudo". Para ambas cosas apelan a que se les da
libertad, pero entienden que son responsables.
Aunque siempre hay peros. Precisamente como se les trata como adultos también
se caracteriza por un alto nivel de exigencia.
Hay una idea de tensión en Netflix y una especie de cultura del miedo. A la par que
se dan tantas vacaciones como se desee también se suelen pedir horas extra y se
acaba por perder la distinción entre horas libres y horas de trabajo. Por tanto,
hay libertad, responsabilidad y exigencia.
2.7 Cultura organizacional de Nike
Si lo que se pretende es tener claro cómo debe orientarse una compañía y cómo
deben actuar los trabajadores, la cultura organizacional de Nike es el mejor ejemplo.
Los objetivos de la compañía, la formación y los códigos y relaciones están
perfectamente alineados.
De hecho, la formación forma parte integral de su cultura. Su idea es que la
innovación es necesaria en una empresa y para que exista debe haber una buena
formación. Aunque esto no es exclusivo de Nike, sí lo es cómo fomentar la innovación.
Nike tiene programas como "Speak Up!", es decir, habla alto, programa destinado a
la expresión de ideas nuevas por parte de trabajadores y al intercambio de estas.
Además, está decidido a aprender de los ciclos rápidos de desarrollo y aprendizaje
propios de las compañías de software e incorporarlos.
Pero Nike cometió un error. Aunque realizó algún programa de formación para evitar
sesgos, no pudo combatir su historia. Una empresa antigua y dominada por hombres
durante mucho tiempo acabó por desembocar en una cultura masculina. El alto grado
de masculinidad jugó un papel nocivo y tóxico en Nike que acabó teniendo problemas
con sus empleadas y forzó al CEO a disculparse por ello públicamente.

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 CONCLUSIONES
Finalmente, no debe descuidarse que la cultura proporciona a la organización un
marco interpretativo, una estructura instituida desde la cual se asigna significado a las
acciones cotidianas y se comprenden los fenómenos organizacionales. El analista
también debe ser capaz de dilucidar cuáles son los parámetros que establece este
marco interpretativo puesto que es a partir de allí que obtendrá valiosos elementos para
comprender la comunicación interna y, eventualmente, para diseñar las acciones a
seguir.
Hay dos consideraciones más que deben hacerse sobre la cultura organizacional.
Por un lado, decir que la principal función de la cultura es cohesionar, puesto que en el
marco de una organización la cultura genera en los sujetos un sentimiento de
pertenencia. En este sentido, se la considera como el adhesivo social que mantiene
unidos a los sujetos en torno a un proyecto.
Por otro lado, mencionar que los factores culturales del entorno ejercen influencia en
la configuración cultural de la organización. La cultura nacional del país donde la
entidad se inserta, por ejemplo, imprime sus valores en los patrones de
comportamientos y los marcos interpretativos de la cultura en cuestión.

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 Bibliografía
Gomez, L., & Belkin, D. (2002). Administracion (Primera edicion ed.). España: MC
Gran.
P, S., & Couler, M. (2000). Administracion. Mexico: Pearson.
Slocum, H., Slocum, J., & Woodman, R. (1999). Comportamiento Organizacional
(Octava Edicion ed.). Mexico: Thopson.

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