U.

2 MANUFACTURA
ESBELTA

ELIZA CRISTINA DIAZ PADILLA

INGENIERIA EN ADMINISTRACIONISLA VER

 ELIZA CRISTINA DIAZ PADILLA
SEPTIMO SEMESTRE

DOCENTE: ROGELIO RODRIGUEZ ALONSO

UNIDADES:
2.3 PRODUCCION AJUSTADA (J I T)

2.3.1 KANBAN

2.3.2 LAS 5´S

2.3.3 POKA YOKE

2.3.4 SMED

2.3.5 KAIZ
 INDICE

Tabla de contenido
INTRODUCCION......................................................................................................................................... 1
DESARROLLO............................................................................................................................................. 2
2.3 PRODUCCION AJUSTADA (J I T)................................................................................................................2
2.3.1 KANBAN..............................................................................................................................................5
2.3.2 LAS 5´S................................................................................................................................................9
2.3.3 POKA YOKE.......................................................................................................................................13
2.3.4 SMED................................................................................................................................................17
2.3.5 KAIZEN..............................................................................................................................................19
CONCLUSION........................................................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................24
INTRODUCCION
Hoy en día la competencia entre las empresas es mayor y toda empresa tiene
como objetivo particular incrementar su competitividad para así mantenerse dentro
de esta. De las características que son tomados en cuenta son la calidad de los
productos, el precio de los artículos (determinado por costos de producción)
oportunidad de entrega o tiempo de respuesta y el servicio que es calificado por
los clientes durante el proceso de visita y compra dentro de la compañía. En la
actualidad, existe cada vez más competencia para los egresados de licenciatura,
por lo que les es más difícil que las empresas los contraten. Siempre es bueno
mantenerse un paso hacia adelante, y es lo mismo con nuestros conocimientos,
nunca está demás saber otro poco y aportar. Tener conocimientos sobre
manufactura esbelta no garantiza tener un puesto seguro dentro de una empresa,
pero si puede ponernos dentro de la lista de sus necesidades. 

1
DESARROLLO
2.3 PRODUCCION AJUSTADA (J I T)
El Just in Time (JIT) es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en
Japón en los años 80 dentro de Toyota, como el elemento central del sistema
productivo.
El JIT se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor,
y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible para
absorber las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
¿Cuáles son las actividades más comunes que encontramos en una organización,
que no añaden valor y aportan únicamente costes a la empresa o al producto?
 Almacenes sobrecargados
 Plazos excesivos
 Retrasos
 Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
 Proveedores no fiables (plazos, calidad)
 Averías
 Problemas de calidad
 Errores, faltas de piezas
 Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)
 …

2
Lo que busca el sistema Just in Time es la eliminación de estos desperdicios.

En el pasado, lo habitual era que las fábricas siguieran un sistema “push”, donde
cada fase del proceso fabricaba de acuerdo a un plan, y acumulaba su producción
que era retirada por la fase siguiente. Este sistema generaba una mayor cantidad
de stocks entre las etapas del proceso.

La gran revolución del sistema Just-in-time como sistema de producción ha sido la

introducción del sistema “pull”, donde cada fase de la producción solicita a la fase
anterior lo que necesita cuando lo necesita. De esta forma, sólo se produce lo que
es necesario y en la cantidad requerida.

El JIT tiene 4 características esenciales:

Establecer un sistema PULL entre las etapas del proceso productivo

Reducir el nivel de las existencias para hacer visibles los problemas

Eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto

Buscar la simplicidad para obtener una gestión más eficaz

Diseñar sistemas para identificar problemas e intentar solucionarlos

En el siguiente esquema podemos ver las soluciones JIT planteadas a los

problemas más habituales.

3
Producir lo que el cliente desea y cuando lo desea, y reducir al mínimo la
necesidad de almacenaje.

Minimizar tiempos de preparación de línea. Adaptación rápida de la maquinaria

(SMED).

Establecer un sistema “pull” en el que cada fase tira y pone en marcha la

siguiente.

Mantener un flujo de producción uniforme.

Reducir el tamaño de los lotes de fabricación, siempre teniendo en cuenta la

cantidad demandada por el cliente. Producir en pequeños lotes permite mantener
un mayor control de los niveles de inventario y detectar posibles fallos en el
proceso.

Efectuar un alto número de controles de calidad para evitar demoras o fallos en la

producción, debidos a defectos en etapas posteriores, que retrasan el proceso
general.

Crear células de producción flexibles, de forma que una célula compuesta por
varias máquinas tenga la flexibilidad necesaria para producir simultáneamente
diferentes productos.

Disponer de personal polivalente, cualificado para realizar varias tareas y operar

varias máquinas simultáneamente.

4
2.3.1 KANBAN

Kanban es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la

entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo. En
este enfoque, el proceso, desde la definición de una tarea hasta su entrega al
cliente, se muestra para que los participantes lo vean y los miembros del equipo
tomen el trabajo de una cola.

Kanban se puede dividir en dos partes:

 Kanban - Un sistema de gestión de proceso visual que le indica qué

producir, cuándo producirlo, y cuánto producir.
 El método Kanban - Una aproximación a la mejora del proceso evolutivo e
incremental para las organizaciones.

EL MÉTODO KANBAN

El método Kanban tiene sus raíces en cuatro principios básicos:

5
  Comience por lo que va a hacer ahora

No hay por qué empezar de 0 para aplicar el proceso Kanban. Puede comenzar
aplicando el método Kanban en las funciones y procesos actuales y estimular
cambios continuos, incrementales y evolutivos a su sistema.

 Se acuerda perseguir el cambio incremental y evolutivo

La organización (o equipo) deben estar de acuerdo que el cambio continuo,

gradual y evolutivo es la manera de hacer mejoras en el sistema y debe apegarse
a ello. Los cambios radicales pueden parecer más eficaces, pero tienen una mayor
tasa de fracaso debido a la resistencia y el miedo en la organización. El método
Kanban anima a los pequeños y continuos cambios incrementales y evolutivos a
su sistema actual.

 Respetar el proceso actual, los roles, las responsabilidades y los cargos

Tenemos que facilitar el cambio futuro; acordando respetar los roles actuales,
responsabilidades y cargos, eliminamos los temores iniciales. Esto nos debería
permitir obtener un mayor apoyo a nuestra iniciativa Kanban.

 Liderazgo en todos los niveles

En Kanban, el liderazgo no está relegado a unos pocos elegidos, todo lo contrario.

Se debe alentar hechos de liderazgo en todos los niveles de la organización de los
contribuyentes individuales a la alta dirección.

Cinco prácticas centrales del método Kanban

Anderson identificó cinco características básicas que habían sido observadas en

cada implementación correcta del método Kanban. Posteriormente fueron
etiquetadas como prácticas y se ampliaron con la adición de una sexta
característica.

1. Visualizar

Visualizar el flujo de trabajo y hacerlo visible es la base para comprender cómo

avanza el trabajo. Sin comprender el flujo de trabajo, realizar los cambios

6
adecuados es más difícil. Una forma común de visualizar el flujo de trabajo es el
uso de columnas. Las columnas representan los diferentes estados o pasos en el
flujo de trabajo.

2. Limitar el trabajo en curso

Limitar el trabajo en curso implica que un sistema de extracción se aplica en la

totalidad o parte del flujo de trabajo. El sistema de extracción actúa como uno de
los principales estímulos para los cambios continuos, incrementales y evolutivos
en el sistema.

3. Dirigir y gestionar el flujo

Se debe supervisar, medir y reportar el flujo de trabajo a través de cada estado. Al

gestionar activamente el flujo, los cambios continuos, graduales y evolutivos del
sistema pueden ser evaluados para tener efectos positivos o negativos.

4. Hacer las Políticas de Proceso Explícitas

Configure las reglas y directrices de su trabajo. Entienda las necesidades y

asegúrese de seguir las reglas. Las políticas definirán cuándo y por qué una
tarjeta debe pasar de una columna a otra. Escríbalas. Cambie las reglas cuando la
realidad cambie.

5. Utilizar modelos para reconocer oportunidades de mejora

Cuando los equipos tienen un entendimiento común de las teorías sobre el trabajo,
el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es más probable que sea capaz de
construir una comprensión compartida de un problema y proponer acciones de
mejora que puedan ser aprobadas por consenso. El método Kanban sugiere que
un enfoque científico sea utilizado para implementar los cambios continuos,
graduales y evolutivos. El método no prescribe un método científico específico
para utilizarlo.

Comportamiento emergente con Kanban

7
Hay una creciente lista de comportamientos emergentes que hemos llegado a
esperar de la implementación de Kanban, tales como:

 Proceso único a la medida de cada cadena de valor

 Cadencias desacopladas
 Trabajo programado por el costo de la demora
 Valor optimizado con clases de servicio
 Gestión de riesgo con asignación de capacidad
 Tolerancia en la experimentación de procesos
 Gestión cuantitativa
 Propagación viral de Kanban en toda la organización
 Pequeños equipos fusionados para crear bolsas de trabajo más fluidas.

8
2.3.2 LAS 5´S

Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases

simples, así las 5S japonesas o las 5S de la calidad son: 

Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar)
y Shitsuke (disciplina). El nombre del método (5S) se llama así porque está
formado por 5 etapas, cada una de las cuales empieza por S en japonés.

Los principios en los que se basa el 5S quizás sean los más fáciles de entender
dentro del pensamiento Lean, y además posiblemente sea la herramienta menos
costosa económicamente. Aun así, el 5S o Lean 5S es una potente herramienta
que genera grandes beneficios pero que difícilmente se consigue exprimir el
máximo beneficio.

Hiroyuki Hirano se le puede considerar el padre de esta técnica. Desarrollando

sobre los 80 metodologías para mantener el puesto de trabajo limpio y ordenado.

Como cualquier técnica de Lean, el Lean 5s exige un compromiso elevado por

parte de la dirección de la empresa para que se pueda desarrollar con éxito.

OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA TÉCNICA 5S

Pues todos los objetivos relacionados con el aspecto del puesto de trabajo, el
orden en las herramientas, el ambiente de trabajo, la seguridad.

Ejemplos de lo que se pretende evitar es:

 Movimientos innecesarios en el flujo de trabajo.

 Aspecto sucio del entorno laboral.
 Falta de seguridad laboral en el puesto, uso de gafas y protecciones.
 Falta de instrucciones en planta.
9
Los proyectos de implantación de 5S deben ser abordables y medibles, cortos en
el tiempo. Sus mejoras visuales son muy evidentes, lo que da la sensación de que
se mejoran cosas.

A su vez, el análisis del puesto de trabajo y flujo del proceso permite mejora
continua. Para proyectos 5S la dirección debe dotar de recursos, y hay un cambio
en la cultura de la empresa importante.

FASES DE IMPLANTACIÓN DE LAS 5S

La implantación de las 5S o las 5 eses consiste en 5 pasos o fases, cuyos

nombres en japonés comienzan todas por S: 

Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar)
y Shitsuke (disciplina).

Hay que documentar cada una de las fases para formar al personal de la empresa
asignado en cada fase.

1. Seiri – Eliminar

Seiri significa clasificar y eliminar del puesto de trabajo los elementos

innecesarios para poder realizar la tarea asignada al puesto de trabajo. Por lo que
hay que separa lo necesario de lo prescindible para evitar posibles despilfarros:

 Espacio
 Transportes innecesarios
 Menor inventario
 Tiempo para encontrar útiles
10
Para cada herramienta hay que preguntarse si es útil o no, y además si es útil
ahora o en el futuro.

Podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase Seiri los siguientes:

 Aumento de espacio en planta.

 Organización de los recursos, y minimización de tiempos de procesos.
 Aumento en seguridad laboral.
2. Seiton – Ordenar
Seiton consiste en establecer un orden u organización para los recursos
necesarios del proceso productivo. El objetivo es disminuir el tiempo en encontrar
los recursos.

La implantación de Seitos implica la delimitación de cada área de trabajo y de las

comunicaciones entre ellas. Y a su vez definir el sitio específico para cada cosa.

Si nos llevamos al lado práctico, el desarrollo de Seiton consiste en especificar y

documentar donde se usa y se almacena cada elemento (facilitar y ‘automatizar’ la
localización de los recursos en función de su uso). Se trata de encontrar una
localización óptima en función de dónde se utiliza, la frecuencia, y la dificultad de
su manipulación y mantenimiento.

Con esta fase se consigue entre otras cosas una mayor accesibilidad a los
elementos necesarios, mejora en la seguridad de la empresa, aumento de la
productividad global de la planta.

3. Seiso – Limpieza e inspección

La fase Seiso implica limpiar e inspeccionar el entorno en busca de defectos. Se

trata de anticipar el defecto o la falla. La aplicación de esta fase implica la
asunción de la limpieza como una de las tareas más a realizar, como algo
imprescindible y enfocándolo desde un punto de vista del mantenimiento
preventivo de la máquina o recurso. Con lo cual no basta con mantener limpio,
sino que además sin fallos o defectos. Hay que usar la limpieza como herramienta

11
para detectar posibles fallos o averías. Las soluciones a los defectos deben ser
definitivos.

Los beneficios de esta fase (seiso) son muy parecidos a la aplicación de una
correcta política de mantenimiento preventivo, y son básicamente el incremento
del tiempo entre averías (reducción del número de averías) y decremento del
riesgo de accidentes laborales.

4. Seiketsu – Estandarizar
La cuarta fase consiste en estandarizar lo conseguido en las fases anteriores para
que los beneficios se prolonguen en el tiempo. Se trata de estandarizar o
procedimentar determinadas acciones o procesos mejoradas en los apartados
anteriores. La manera óptima de desarrollar esta fase es mediante la elaboración
de instrucciones técnicas a modo de esquema, que permitan de manera rápida
consultar cómo hacer determinada tarea.

Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo hay que tener en
cuenta que hay que las tareas derivadas de los 5S se deben asignar de manera
concreta a cada operario. Estas actividades se deben tratar como parte del
proceso productivo, y no como una acción nueva o extra. Y hay que hacer
seguimiento continuo y de manera medible de las acciones realizadas.

5. Shitsuke – Disciplina

Shitsuke significa disciplina. El objetivo de esta fase es hacer que las acciones

derivadas de las fases anteriores se automaticen y se convierta en una acción
más del proceso productivo.

12
2.3.3 POKA YOKE

Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los

procesos se materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede
considerarse como un recurso de inspección al 100% de las unidades del proceso,
lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma inmediata, incluso,
dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida
correctiva.

La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

Su significado literal puede considerarse como «evitar errores inadvertidos»; sin

embargo, por muchos años se ha considerado como «mecanismo a prueba de
tontos», una definición muy poco ortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser considerado

como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la producción de una
buena unidad todo el tiempo, o simplemente un mecanismo libre de fallas,
dependiendo del contexto.

La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte fundamental

del Lean Manufacturing, ya que para esta filosofía es de vital importancia que
ninguna operación envié productos defectuosos a la operación siguiente, ya que
se vería afectado el flujo continuo del proceso. Así entonces, los Poka-yokes
mejoran la calidad, reduciendo la tasa de defectos y mejorando el OEE.

Tipos de Poka-yokes

13
Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas Stewart,
clasifican a los Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos:

 Poka-yokes físicos.
 Poka-yokes secuenciales.
 Poka-yokes de agrupamiento.
 Poka-yokes de información.

Poka-yokes físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la
prevención de errores en operaciones y productos, mediante la identificación de
inconsistencias de tipo físico.

Poka-yokes secuenciales

Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para

preservar un orden o una secuencia en particular; es decir que el orden es
importante en el proceso, y una omisión del mismo consiste en un error. El
siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una secuencia de uso que
restringe la operación de la máquina a menos de que el operario tenga sus manos
en los mandos de control, ¿el objetivo? La seguridad del operario.

14
Poka-yokes de agrupamiento

Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits pre
alistados, ya sea de herramientas o de componentes, con el propósito de no
olvidar ningún elemento que impida una correcta operación.

Poka-yokes de información

Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o

al usuario en tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir
errores.

IMPLEMENTAR UN POKA-YOKE

15
La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un evento
Kaizen, cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es fundamental que se
utilice una herramienta que permita establecer prioridades respecto a la atención
de fallas, como es el caso del Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF).

 Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del proceso.
 Establecer el alcance del proyecto Kaizen.
 Identificar las etapas del proceso.
 Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-yoke).
 Implementar los poka-yokes.
 Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.

Principios básicos de la metodología Poka-yoke

La principal referencia bibliográfica de la herramienta Poka-yoke es sin duda

alguna Zero Quality Control de Shigeo Shingo; en ella se establecen tres principios
básicos:

 Los errores son inevitables, los defectos no lo son.

 Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
 La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la
fuente del problema.

Para concluir, recuerde que un poka-yoke es un tipo de inspección

que complementa el Control Estadístico del Proceso (SPC), y debe utilizarse
principalmente para inspeccionar características lógicas, de igual forma puede
complementarse con todas las herramientas básicas de calidad.

16
2.3.4 SMED

SMED (Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of

Dies), es una metodología o serie de técnicas, de Lean Manufacturing, que hacen
posible la reducción dramática en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia
de una máquina.

El tiempo de cambio de referencia se define como el tiempo que transcurre desde

que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la
primera pieza correcta del producto B a la eficiencia total.

Los objetivos de SMED son:

 Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el

costo
 Reducir la cantidad e inventario
 Mejorar la calidad del producto
 Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)
 Incrementar la flexibilidad de la planta
 Mejorar en el tiempo de entrega del producto

En el enfoque de SMED las operaciones de alistamiento o cambio de referencia se

componen de actividades internas y actividades externas. Las actividades internas
son aquellas que se deben realizar mientras el equipo está apagado o no se
encuentra produciendo; por ejemplo un nuevo dado solo se puede instalar en la
prensa cuando esta se encuentra parada. Las actividades externas en cambio son
las que se pueden realizar mientras el equipo está operando; por ejemplo los

17
tornillos para instalar el dado, pueden ser ensamblados y ordenados mientras la
prensa está operando. 

La clave del SMED está en poder identificar las actividades que son internas y
externas, separlas, convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas
y luego perfeccionarlas para optimizar la operación la máximo.

18
2.3.5 KAIZEN

La metodología kaizen es un famoso sistema de producción japonés que hizo que

marcas como Toyota, Honda o Sony revolucionaran sus sectores. De hecho, si lo
conoces sabrás que lo que hace destacable este sistema es su filosofía de mejora
continua.

Es decir, la metodología kaizen trabaja para que tu negocio sea mejor que ayer,
pero peor que mañana. Esto se debe a que los continuos cambios tanto en
tecnología como en los hábitos de los consumidores obligan a las empresas a
adaptarse. Pero a una velocidad mayor de lo normal. Y cómo no, ofreciendo una
mayor variedad de productos y servicios con un menor coste y tiempo de
respuesta.

Sin embargo, para conseguirlo se necesitan métodos aplicables a todos los

niveles. Metodologías que cubran los aspectos sociales, personales y de
negocios. Y es en este último ámbito en el que la metodología kaizen hace
especial hincapié.

Kaizen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen“, que hacen referencia a la
acción del cambio y la mejora continua. Es por ello que implementar esta
metodología supone que elimines los desperdicios de tus sistemas
productivos. Como has podido observar es un proceso que apuesta por
el crecimiento continuo. Por lo tanto nunca se deja de ejecutar.

19
La metodología kaizen

20
Quizás lo entiendas mejor con un ejemplo. La metodología kaizen se puede
aplicar a cualquier sector, pero para hacértelo más sencillo imagina que quieres
correr una carrera. Si nunca has hecho ejercicio, todo empezará poco a poco. Un
día correrás 10 minutos, otro día 20. Y así hasta conseguir cumplir tus objetivos.

De esta manera, la base de la metodología kaizen es que no puede pasar un solo

día sin que algo haya mejorado. Esto, aplicado a un negocio quiere decir
que debes gestionar y desarrollar los procesos haciendo hincapié en las
necesidades de los clientes. Solo así podrás reconocer los desperdicios, aquello
que sobra y optimizar tus recursos.

Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles de fabricación hasta

cuestiones de productividad, inventario o control de calidad.

¿Cómo aplicar este modelo?

21
Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología kaizen no podría aplicarse a la
organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del
modelo surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis
mediante un experimento que la valide. Y todo esto se resume en los siguientes
pasos:

1. Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual de tu negocio debes

partir desde un objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el
plan de acción.
2. Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto es recomendable que
establezcas y definas las acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a
continuación, deberás ponerlas en marcha.
3. Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen y cuáles
no? ¿Cómo piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer
punto debes analizar los resultados obtenidos y contrastarlos con la
información que tenías antes de poner en marcha las acciones. Solo si se han
obtenido los resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo contrario,
deberás volver al principio.
4. Act (Actuar). En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con
los objetivos, es necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los
procesos. Pero recuerda que es un proceso de mejora continua. Cada una de
las acciones la podrás utilizar para pensar cómo mejorar la siguiente vez.

22
CONCLUSION
En conclusión el mantenimiento esbelto es un método que ha sido utilizado
ampliamente en las empresas competitivas en los mercados más complicados y
exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la
sinergia entre sus miembros con la finalidad de minimizar los gastos por inversión
de capital, instalaciones, inventarios.

El tiempo de los trabajadores y todo pasos requeridos para la elaboración de un

producto.
La implementación del mantenimiento esbelto, representa la adopción de una
mejora continua de las empresas, con el principal objetivo de incrementar a la
satisfacción del cliente y por ende la calidad del producto.

23
BIBLIOGRAFIA

https://leansherpa.es/el-sistema-de-produccion-justo-a-tiempo-just-in-time-jit/
https://es.wikipedia.org/wiki/Kanban_(desarrollo)
https://leanmanufacturing10.com/5s
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/poka-yoke-a-
prueba-de-errores/
http://lean-esp.blogspot.com/2008/10/qu-es-smed.html
https://www.antevenio.com/blog/2017/05/que-es-la-metodologia-kaizen/

24