ESCANDALLOS  
 

 
  

 
3.    Escandallos  o  fichas  de  producción  

El   escandallo   es   una   hoja   de   coste   para   un   plato   determinado.   En   un   escandallo   encontraremos   la  

información   básica   para   obtener   el   coste   de   los   platos   aunque   tendremos   que   tener   en   cuenta   siempre  
dos  variables  o  factores  importantes:  

• Porcentaje  de  merma:  

 
Pesando  el  producto.  
Siguiendo  las  tablas  orientativas  que  nosotros  redactemos.  
¿Cómo   calculamos   el   %   de   merma?   Por   ejemplo;   en   un   jamón   de   7,450   kg.   Una   vez   limpio   nos  
quedan  3,750  kg.  de  jamón.  Con  lo  cuál→  3,750·∙100÷7,450=50,33→  tenemos  un  49,67%  de  merma.  

• Factor  de  cambio  o  conversión:  

 
No   todos   los   productos   vienen   presentados   en   kilos   o   litros;   hay   latas,   planchas;   con   pesajes  
diferentes.  Se  trata  de  unificar  precios  para  un  cálculo  más  sencillo.  Se  hará;  
 
Cantidad  bruta  X  Precio  de  compra  /  Factor  cambio  =  Coste  real.  

El  diseño  de  la  oferta  gastronómica  no  concluye  hasta  que  se  introduce  la  variable  “precio”.  Quizas  este  
es  uno  de  los  puntos  más  complejos  de  determinar  dentro  del  proceso  del  diseño  ya  que  el  precio  de  
venta  al  público  no  sólo  tendrá  que  cubrir  los  costes  de  materias  primas  utlizado  en  la  elaboración  de  
cada   ración,   sino   que   además   tendrá   que   ser   suficiente   para   cubrir   los   salaros   del   personal,   pagar   el  
alquiler   y   poder   asumir   los   gastos   generales   en   la   gestión   y   administración   de   todo   negocio   de  
restauración.  

Hasta   aquí   puede   ser   fácil   de   entender,   pero   también   entran   en   juego   otras   variables   más   subjetivas  
como  que  los  clientes  piensen  que  la  oferta  gastronómica  es  cara  y  no  acudan  a  consumirla,  o  que  la  
competencia   directa   del   restaurante   ofrezca   una   carta   o   menú   que   a   los   ojos   del   consumidor   sea  
parecida   a   un   precio   considerablemente   más   barato…,   puntos   que   necesitan   del   análisis   para  
determinar  si  los  precios  asignados  a  la  oferta  gastronómica  son  los  adecuados.  

Este   punto   no   se   trata   en   este   módulo   ya   que   pertenece   al   departamento   de   ventas   y   marketing   en  
restauración,  en  donde  se  analiza  el  diseño  de  la  oferta  gastronómica.  

En   este   módulo   se   aprenderá   a   extraer   el   coste   de   las   materias   primas   y   a   fijar   correctamente   el   precio  
de  coste  de  una  ración.  
 
  

Un  escandallo  debería  contener:  

- Datos  de  identificación  de  la  ficha      

 

Se  reflejan    datos  como  el  código,  con  el  que  localizar  dentro  del  fichero  rápidamente  la  ficha;  el  
nombre   del   plato   al   que   pertenece   dicha   ficha   así   como   información   de   la   estacionalidad   del  
mismo;   el   número   de   raciones   que   se   obtienen   con   el   análisis   realizado   o   a   qué   tipo   de   servicio  
pertenece  el  análisis.  Normalmente  no  se  utilizan  las  mismas  raciones  para  platos  de  carta  que  
para  platos  de  menú  por  una  cuestión  de  costes  y  calidad  de  producto  utilizado.  

- Coste  de  las  materias  primas  utilizadas  

 

En   la   ficha   se   especifica   el   precio   al   que   se   han   adquirido   las   materias   primas   (   en   bruto,   sin  
limpiar  )  utilizadas  en  la  confección  del  plato.    

El  ejemplo  es  claro,  en  una  columna  se  pone  el  nombre  del  artículo,  a  continuación  la  cantidad  
de  producto  en  bruto  necesaria  para  la  elaboración,  en  la  siguiente  columna  la  medida  utilizada  
y  en  la  siguiente  el  precio  (  el  precio  de  kilo  o  litro  )  al  que  se  ha  adquirido  el  producto.  La  última  
columna  refleja  lo  que  ha  costado  la  cantidad  utilizada  de  cada  materia  prima  para  elaborar  la  
receta.  

Y  luego,  tendremos  en  cuenta  las  mermas  y  el  factor  de  conversión.  

La  mayoría  de  las  mercaderías  utilizadas  para  la  elaboración  de  un  plato  sufren  ciertas  mermas,  parte  
del  alimento  que  no  es  apto  para  el  consumo  y  que  su  destino  final  es  el  cubo  de  la  basura.  Por  ejemplo  
en   ½   kilo   de   guisantes   frescos   se   producen   unos   300   g   de   mermas   procedentes   de   la   vaina   que   protege  
al   guisante.   Del   producto   ½   kilo   de   guisantes   solo   se   podrán   utilizar   200   g   de   producto   limpio   en   la  
elaboración  del  plato:  éste  es  su  rendimiento.  

Estas   mermas   también   hay   que   reflejarlas   en   la   ficha   técnica   de   análisis   del   coste   de   las   materias  
primas,  ya  que  si  en  dicha  ficha  se  refleja  que  se  necesitan  50  g  de  producto  limpio  y  lo  valoramos  al  
precio   de   compra   en   bruto,   dicha   valoración   es   inexacta,   reflejando   así   un   precio   de   venta   que   no  
cubrirá  los  costes  reales  de  la  materia  prima  utilizada  en  la  elaboración  del  plato.  

Una   manera   de   solucionar   este   problema   es   la   de   reflejar   en   la   ficha   el   peso   del   alimento   en   bruto   (   sin  
limpiar  ),  reflejándose  así  el  coste  de  las  mermas.  En  el  ejemplo  utilizado  de  los  guisantes,  en  lugar  de  
escribir  50  g  en  la  ficha  se  escribirían  85  g.  

Otra  solución  es  la  de  escandallar  el  producto  y  calcular  así  el  rendimiento  del  mismo.  Este  ejercicio  se  
suele   hacer   con   las   grandes   piezas   de   carne,   en   donde   piel,   cabeza,   huesos   y   demás   desperdicios   no  
pueden   ser   utilizados   en   la   elaboración   del   plato.   Cierto   es   que   la   mayoría   de   los   restaurantes   ya  
compran   las   piezas   limpias   al   carnicero,   evitando   de   esta   manera   la   pérdida   de   tiempo   en   su   limpieza   y  
la  necesidad  de  contratar  personal  cualificado  en  esta  tarea,  o  bien  ampliar  la  plantilla  de  cocineros.    

 
 
  

Cuando   el   proveedor   vende   la   pieza   limpia   al   restaurante   el   precio   de   adquisición   es   mas   elevado,   el  
proveedor   ha   escandallado   su   pieza   y   esto   repercute   en   su   precio   de   venta.   El   mismo   proceso   realizará  
el   restaurante   para   reflejar   el   coste   real   de   las   materias   primas   empleadas   en   el   precio   de   venta   del  
plato  al  público.  

Las  cantidades  de  merma  de  un  producto  se  calculan  en  cocina  pesando  las  piezas.  Este  es  un  ejercicio  
que  habrá  que  realizar  con  regularidad  en  el  caso  de  que  se  cambie  de  proveedor,  cuando  se  adquiera  
otra  calidad  de  pieza,etc.  

En  un  ejemplo  de  escandallo  básico  encontraremos:  

       Escandallo  plato:  Cordero  chilindrón                          Nº  de  raciones:  10  

INGREDIENTES PESO MERMA PESO PRECIO PRECIO

NETO BRUTO UNIT.

PIMIENTO ROJ 0,550 50% 1,100 KG 12 € 13,20 €

CARNE CORDE 1,640 20% 2,050 KG 25 € 51,25 €

CEBOLLA O,250 50% 0,500 KG 3 € 1,50 €

TOMATE ROJO 0,550 50% 1,100 KG 6 € 6,60 €

PIM. VERDE 0,550 50% 1,100 KG 4 € 4,40 €

VINO BLANCO 0,125 0% 0,125 L 4€ 0,50 €

CONDIMENTOS 0,025 0% 0.025 KG 1 € 0,02 €

TOTAL 77,47 €
 

- Peso  neto:  es  igual  al  peso  bruto  menos  el  tanto  por  cierto  de  la  merma:  
 

Peso  neto  =  Peso  bruto  -­‐  %  merma  

- Peso  bruto:  es  la  cantidad  que  se  necesita  comprar  de  cada  ingrediente  para  cocinar  la  cantidad  
de  raciones  que  en  cada  ficha  se  determinen  
 

- Precio  unitario:  es  el  importe  que  se  paga  al  proveedor  por  la  adquisición  por  kg,  litro  o  unidad  
de  producto.  
 
 
  

- Precio:   es   el   total   a   pagar   por   cada   producto   adquirido.   Se   obtiene   multiplicando   el   precio  
unitario  por  la  unidad  (  kg  o  l  )  del  producto  que  se  compra:  
 

Precio  =  Precio  unitario  x  Peso  bruto  

- Total:   se   obtiene   por   la   suma   del   precio   de   todos   los   ingredientes,   es   decir   la   suma   de   la  
columna  precio  
 
 
 
Enlaces  con  otras  fichas  necesarias  relacionadas  
 

Indica   si   existe   alguna   otra   ficha   relacionada   con   ésta   que   se   haya   de   consultar   para   obtener  
más  información  de  utilidad.  

Costes  operativos  en  Restauración  

Costes  fijos:  no  dependen  de  la  actividad.  Ejemplo;  hipoteca  

Costes  variables:  depende  de  la  actividad.  Ejemplo;  agua,  luz,  etc  

Consumo  de  materia  prima:  

Ei+compras+entradas-­‐salidas-­‐ef=  consumos  

Entradas  y  salidas  son  transferencias  interdepartamentales,  genralmente  se  producen  en  los  
hoteles.  

También  la  merma  sería  conceptuada  como  una  salida.  

Rendimiento  estándar=  Peso  neto/Peso  bruto  

  Según  el  ejemplo  5,8/8,5  =  0,6823  =  68,23%  

 
 
  

  Entonces  si  necesitaramos  9  kg  de  producto  de  producto  neto;  

  9/0,6823=  13,19  kg  de  producto  en  bruto  habría  que  comprar.  

Factor  de  porcionamiento:  Sirve  para  mantener  vivo  el  escandallo  aunque  el  precio  del  producto  
cambie  y  se  conceptúa  con  el  siguiente  cálculo.  

  Coste  ración/  coste  1  kg  en  bruto  

   

  En  el  ejemplo  0,78/2=  0,39  kg  plato  

  Si  nos  vendieran  el  kilo  a  2,5€  entonces;  

  0,39=  X/2,5  ;  X=  2,5  x  0,39  =  0,97€  

Otro  ejemplo:  

  El  coste  ración  de  materia  prima  es  de  2,5€  y  1  kg  bruto  es  de  15€  kg  

  2,5/15=  0,167  kg-­‐ración.  Calcular  el  factor  de  porcionamiento  si  el  proveedor  sube  a  17€  el  kilo.  

  0,167=  X/17  ;  X=  17x0,167  =  2,84€  la  ración.  

1 Definición y clasificación de los costes

 

1.1 Definición
 

 
  

•• El Coste de un producto es el consumo valorado en dinero de los bienes y

servicios necesarios para la producción que constituye el objeto de la
empresa.
•• En el desarrollo de cualquier proceso productivo intervienen determinados
factores: mano de obra, materia prima, gastos generales, maquinaria... El
concepto de coste hace referencia al valor de ese consumo particular.
 
•• Es necesario distinguir dos conceptos diferentes:
•• Coste: Es el valor consumido en la actividad productiva.
•• Gasto: Es la expresión monetaria que refleja la adquisición de unos
bienes o servicios por parte de la empresa.
 

Si la empresa adquiere 20 litros de aceite, supone un gasto mientras que, el

aceite que emplee en elaborar un determinado plato supondrá un coste.
 

1.2 Tipos de Costes

 

 
SEGÚN SU NATURALEZA

 
 

•• COSTES DE MATERIA PRIMA

 

•• COSTES DE MANO DE OBRA

 

•• COSTES GENERALES
 

SEGÚN SU IMPUTACIÓN

 
 

•• COSTES DIRECTOS: Son todos aquéllos que podemos asociar de forma

clara y sencilla a una unidad de producto o de servicio (materia prima,
mano de obra...).
 
  

•• COSTES INDIRECTOS: No están relacionados directamente a un

departamento, producto o servicio (personal de oficina, sueldo del
director...). Algunos podrían considerarse directos, pero habría que
realizar una medición exhaustiva, resultaría muy costoso.
 

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VARIACIÓN RESPECTO A LA PRODUCCIÓN

 
 

•• COSTES VARIABLES: Están directamente relacionados con la

producción, aumentando o disminuyendo con ella. Esta variación
puede ser proporcional, progresiva o regresiva (materia prima,
consumo de gas, lavandería,...).
 

•• COSTES FIJOS: Son los que se producen aunque no haya actividad,

no dependen de ella (mano de obra, alquiler, amortizaciones,
maquinaria,...).
 

•• COSTES MIXTOS: Aquéllos que no son al 100% fijos o

variables (electricidad, agua, teléfono,...).
 

CONSIDERACIÓN TEMPORAL

 
 

•• COSTES PREVISTOS: Lo que creemos que nos gastaremos en un plazo

de tiempo determinado.
 

•• COSTES HISTÓRICOS: Son los que, con el paso del tiempo, se van
registrando, son los datos reales.
 

•• La diferencia entre los costes previstos y los reales es lo que llamamos

desviación.
 

CUADRO RESUMEN DE COSTES

 
  

  1+2    
 
1.Mano de Obra Coste primario  
(Prime Cost) 1+2+3
    Coste Total
  3. Gastos
2. Materia Prima
Generales
 

 
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Clasificación de costes
 

Ejercicio 1

Imagina que eres el responsable de la gestión de los costes de un hotel y se te

encomienda la misión de imputar los costes a los tres departamentos siguientes:
Alojamiento, Restaurante y Tienda.
 

De la siguiente relación de costes indica:

 

a) Si es un coste directo (D) o indirecto (I) y a qué línea de negocio lo

imputarías.
b) Si es un coste fijo (F) o variable (V).
 

1. El coste de Materia Prima de las comidas que se sirven en el

restaurante.

2. El coste del personal de recepción.

 

3. El coste de las nóminas del personal de limpieza de pisos.

 

4. El sueldo, dietas y desplazamientos del responsable comercial.

 

5. El coste de los ceniceros comprados para las habitaciones.

 

6. La nómina del dependiente de la tienda

 

7. La compra del equipo informático del departamento de Administración

y Contabilidad.

8. El sueldo del contable.

 

9. Las bebidas consumidas en los minibares.

 

 
  

10. Los costes de decoración en los banquetes.

 

11. Una campaña publicitaria para mejorar la imagen del complejo hotelero.
 

12. El sueldo de la secretaria del director.

 

13. El impuesto sobre actividades económicas.

 

14. El coste del cocinero.

 

15. Material de limpieza.

 

16. El consumo de electricidad.

 
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2 Control de Costes en Restauración

 

 
2.1 Principales Condicionantes de los Costes
 

 
•• Tipo de negocio.
•• Planificación de cartas y menús.
•• Los sistemas de trabajo.
•• El sistema de compras, recepción y almacenamiento.
•• El sistema de producción.
•• El sistema de servicio.
•• El sistema de control.
•• El sistema de gestión.
 

2.2 Control de Costes de Materia Prima

 

Proceso para controlar los Costes de Materia Prima:

 

2.2.1 Fijar Objetivo de Materias Primas

 
 

• Es el primer paso para establecer metas.

• Generalmente se expresa en % sobre las ventas.
• Para determinar el objetivo nos basaremos en el Porcentaje ideal de
consumo (P.I.C.) de la empresa a través de datos históricos medios del
sector.
Se llama histórico a los datos acumulados de años anteriores.
 

Ejemplo: Si en el ejercicio anterior la materia prima supuso un 35% de las ventas,

el objetivo sería rebajarla hasta un 32% para el próximo año.
 

 
  

2.2.2 Planificación de Cartas y Menús

 

Este apartado incluye aspectos relacionados con el marketing:

• Distribución de los platos en el soporte según más nos convenga.

• Diseño de la carta propiamente dicha.
• Tipos de platos que se van a ofrecer.
• Los tipos de ingredientes.
 

 
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2.2.3 Ficha de elaboración y presentación

 

Estos dos documentos nos ayudarán a llevar un control estricto de la Materia

Prima ya que la ficha para cada plato será muy detallada:

• Ingredientes
• Cantidades
• Forma de preparación, cocción y servicio.
Habitualmente se preparan en una hoja por las dos caras y plastificada.
El uso de estas fichas tiene muchas ventajas:

•• Control estricto sobre los alimentos utilizados.

•• Nos ayudarán a mantener los estándares de calidad.
 

A. EL ESCANDALLO

• Para saber el coste de los productos que integran un determinado plato

basta con multiplicar la cantidad de cada producto utilizado por el precio
unitario de cada producto y hacer la suma.
• Haciendo la suma de todos estos costes de materia prima (M.P.)
obtendremos el coste (Food Cost) de ese plato y dividiéndolo entre el Nº
de raciones, nos dará el precio de coste por ración de Materia Prima.
• Es necesario para algunos productos, sobre todo los perecederos, a la hora
de decidir el precio real de coste tener en cuenta varios aspectos. Los
puntos determinantes que influyen en la variación del precio de compra del
producto son:
•• Mermas en su conservación.
•• Distintos rendimientos y aplicaciones en las variedades despiezadas.
 

El escandallo es obtener el precio real de un producto.

 

Ejemplo: Un jamón de cerdo la adquirimos a un precio determinado, pero de esta

pieza obtendremos varias partes al deshuesarla, varias partes que se valoran a
distinto precio y además, deberemos contabilizar las mermas producidas por el
despiece y el almacenamiento.

 
  

 
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Ejemplo de ficha: Escandallo de una jamón serrano comprada en bruto.

 

Ficha de Escandallo
Artículo:   Proveedor: Fecha:
Peso en k. 6,4 k. Precio /k: 45.08€ Importe: 288.49€
Estado Peso en k. % Coste por k. Coste total Coste de 100
de la pieza g
           
1. En Bruto          
Peso Inicial 6,4 k   45.08€. 288.49€ 4.51€
Desperdicio 1,7 k 26.57 %      
Neto utiliza. 4.70k 73.43 % 77.69€. 288.49€ 7.77€
           
 

2.2.4 Fijación de P.V.P.

 

a) Utilizando el % de Materia Prima

•• Para utilizar este método es preciso conocer el % que representa la
Materia Prima sobre las ventas.
•• La forma más fácil es recurrir a la cuenta de resultados de la empresa
y ver cuánto nos hemos gastado en Materia Prima y qué es lo que re-
presenta en %.
•• También podemos recurrir a los datos estadísticos que nos pro-
porciona el sector o los expertos en consultorías y análisis de em-
presas.
•• Es conveniente definir en este punto lo que es el Margen Bruto (M.Bº)
Es la cantidad obtenida al restar a los ingresos el coste de M. P.
(materia prima).
 
Margen Bruto = Ingresos – Materia Prima
 

Por este procedimiento, el precio de venta se calcula con la fórmula:

Ejemplo: Tenemos un bistec y queremos calcular su precio de venta:

Si el coste del alimento es de 3.01€. y queremos obtener un margen bruto del

60%.
 

 
  

3.01 x 100

Pv = = 7.51€

40

 
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Existe la posibilidad de informatizar una Hoja de Coste de cada plato, lo cual

nos permitirá realizar todos los cálculos de forma automática e instantánea.

 
 

Hoja de Coste Restaurante

Plato: filete con papas y calamar romana Raciones: 1 Fecha: x
 
Cantidad Ud. Artículos Pr/€ Ud Coste €
150 g filete 9.02 k 1.35
70 g patatas 1.02 k 0.07
70 g Calamar romana 2.04 k 0.14
           
           
           
           
Coste de los alimentos 1.56
Coste de los alimentos por ración 1.56
Margen Bruto (%)60 3.90
Precio de Venta de la ración 5.46

Precio a cobrar 5.46€

 

 
2.3 Política de precios
 

 
•• El mercado se rige principalmente por la oferta, la demanda y la
competencia y va a influir directamente en la fijación de los precios.
•• En la actualidad, debido a la competencia tan grande que existe en todos
los ámbitos se tiende a afinar al máximo los precios tanto los de compra
como los de venta.
•• En el ámbito empresarial, esto ha llevado a un cambio sustancial en la
mentalidad del empresario, hasta la década de los 70, cuando se querían
incrementar los beneficios, de forma general se aplicaban dos medidas:
 

•• Vender más.
•• Subir los precios.
 

 
  

Estas medidas son relativamente válidas en mercados con una coyuntura

económica muy favorable y que no estén sometidos a la idea de crisis.

•• Estos métodos han ido perdiendo valor a lo largo del tiempo (en la
actualidad cada vez más a través de la reducción de costes, manteniendo el
precio y las ventas).
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Ejemplo: Vamos a analizar un cuadro con tres políticas distintas para ver qué es
lo que resultará más beneficioso para nuestros intereses.

Partimos de un menú hipotético cuyo precio de venta es de (10 €) y aplicamos el

8% para cada una de las políticas; vender más, subir el precio, bajar los costes,
es decir:

1. En la primera incrementar el Nº de platos vendidos en un 8% sin subir los

precios.
2. En la segunda subir el precio de cada plato un 8% sin modificar las ventas.
3. En la tercera, bajar los costes en un 8%, manteniendo el mismo precio de
venta y el mismo Nº de cubiertos.
 

Por último vamos a suponer que el beneficio bruto (Bº) actual es del 20% sobre
las ventas de un mes determinado que son 32454.65€.
 

De todo ésto nos resultaría el cuadro siguiente:

 

1. Vender un 8% más 2. Subir 8% el P.V.P. 3. Reducir 8% coste

 

Ingresos      

     
3.245’46
3.505’10 3.505’10 3.245’46
Coste
     
2.596’37      
 
2.804’08 2.596’37 2.388’66
       

Beneficio      

     
649’09
     

701’02 908’73 856’80

 

Incremento Bº +8% +40% +32%

 
 
  

 
A la vista está que el aumento del precio es la opción más directa y eficaz para
obtener el aumento de beneficios, ahora bien, en épocas de crisis o en
situaciones en que la elasticidad de los precios no sea factible nos vamos a
encontrar con una reacción contraria por parte de los clientes, situación que no
se producirá en la opción 3, donde a través de la reducción de los costes y con el
mantenimiento de las ventas obtenemos un aumento considerable del beneficio
bruto.
 

 
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El Escandallo
       
 

Ejercicio 1.

Completa las Fichas de Escandallo que se adjuntan con los datos de los cuatro
alimentos:
 

 
QUESO MANCHEGO JAMÓN SERRANO LIMPIO PARA
 
BOCADILLO DE PUNTA FINA
 
 
 
Peso inicial: 2.8 k
Precio/ kg.: 7.51 € Peso inicial: 4.600 k
Desperdicio: 0.2 k Precio/k: 9.02 €

Desperdicio: 0.1932 k
 

ZUMO DE NARANJA Desperdicio: 0.35 k

 

Peso inicial: 0.5 k

Precio/k: 0.48 €

 
  

LIMONES Peso inicial: 2 k

 
Precio/k: 0.72 €

  Desperdicio: 0.4 k
 

Hacer 2 escandallos de libre elección de 2 productos de un bar (un cóctel y un

bocadillo).
 

 
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Ficha de Escandallo
Artículo:   Proveedor: Fecha:
 
Peso en k.   Precio/k:   Importe:  
Estado de la Peso en K. % Coste por k. Coste total Coste de 100 g
pieza
 
En Bruto          

Peso Inicial     . . .
Desperdicio          
 
Neto        
.
utilizable
 

Ficha de Escandallo
Artículo:   Proveedor: Fecha:
 
Peso en k.   Precio/k:   Importe:  
Estado de la Peso en k % Coste por k Coste total Coste de 100 g
pieza
 
En Bruto          
Peso Inicial     . . .
Desperdicio          
Neto utilizable         .
 

Ficha de Escandallo
Artículo:   Proveedor: Fecha:
 
Peso en k.   Precio/k:   Importe:  
Estado de la Peso en k % Coste por k. Coste total Coste de 100 g
pieza
 
1. En Bruto          
Peso Inicial          
Desperdicio          
Neto utilizable          
 

 
 
  

 
Página 11

 
  

Ficha de Escandallo
Artículo:   Proveedor: Fecha:
 
Peso en k.   Precio/k:   Importe:  
Estado de la Peso en k % Coste por k. Coste total Coste de 100 g
pieza
 
En Bruto          

Peso Inicial     . . .
Desperdicio          
 
Neto        
.
utilizable
 

Ficha de Escandallo
Artículo:   Proveedor: Fecha:
 
Peso en k.   Precio/k:   Importe:  
Estado de la Peso en k % Coste por k Coste total Coste de 100 g
pieza
 
En Bruto          
Peso Inicial     . . .
Desperdicio          
Neto utilizable         .
 

Ficha de Escandallo
Artículo:   Proveedor: Fecha:
 
Peso en k   Precio/k:   Importe:  
Estado de la Peso en k % Coste por k Coste total Coste de 100 g
pieza
 
1. En Bruto          
Peso Inicial          
Desperdicio          
Neto utilizable          
 
  

 
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La Ficha de Coste
       
 

Ejercicio 2

Rellena las fichas de costes con los datos de las siguientes recetas:
 

1. Lomo, huevo, ensalada, y patatas fritas P.V.P.: 6.45 €

Ingredientes: 4 pax
 

300 g. Lomo fresco 5.40 €/k

4 Huevos a 0.15 € la unidad.

½ Lechuga Iceberg a 0.78 € la unidad.

350 g. Patatas prefritas a 1.08 €/k
C/S Aceite, vinagre y sal

2. Emperador con patatas y verdura asada: P.V.P. 5.70 €

Ingredientes: 4 pax.
 

600 g. Filetes de emperador a 15 €/k

400 g. Patatas pochadas a 0.72 €/k
100 g. Calabacín a 1.50 €/k

100 g. Berenjena a 1.65 € /k

100 g. Cebolla a 0.54 €/k

100 g. Pimiento a 0.48 €/k.

20 g. Aceite de oliva a 1.92 €/l
Sal y pimienta, 0.060

3. Whisky con Coca cola P.V.P.: 2,70 €

Ingredientes: 1 pax
 
 
  

½ dl. Whisky Escocés a 10.51 €/l

1 unid. de Coca Cola de 33 cls. a 0.30 €/Unid

2 Cubitos de hielo 0.15 €

 
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Ejercicio 2.1
 

 
 
 
Hoja de Coste
Plato: Raciones: Fecha:
 
Cantidad Unidad. Artículo Precio (€) Unidad Coste
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
Coste total de los alimentos  
Coste de los alimentos por ración  
Margen Bruto (%)  
Precio de Venta de la ración  

PRECIO A COBRAR  
 

 
  

 
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Ejercicio 2.2
 

 
 
 
Hoja de Coste
Plato: Raciones: Fecha:
 
Cantidad Unidad. Artículo Precio (€) Unidad Coste
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
Coste total de los alimentos  
Coste de los alimentos por ración  
Margen Bruto (%)  
Precio de Venta de la ración  

PRECIO A COBRAR  
 

 
  

 
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Ejercicio 2.3
 

 
 
 
Hoja de Coste
Plato: Raciones: Fecha:
 
Cantidad Unidad. Artículo Precio (€) Unidad Coste
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
           
Coste total de los alimentos  
Coste de los alimentos por ración  
Margen Bruto (%)  
Precio de Venta de la ración  

PRECIO A COBRAR  
 

 
 
  

 
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Análisis por Grupos de Platos
       
 

Ejercicio 3.

Queremos analizar el grupo de Licores de la carta de nuestro bar. Para ello

disponemos de los datos de Materia Prima y de venta de los cuatro licores que
ofertamos.
 

1. ¿Cuál es el % global de Materia Prima con el que estamos trabajando?

2. Calcula el Margen Bruto de cada plato.
 

 
  % de Materia Unidades  
Plato Prima Vendidas P.V.P.

 
  

 
Cardhu 44% 4.200 11.42

Larios 47% 6.300 8.41

Frangelico 35% 1.500 9.62

José Cuervo especial 38% 2.200 11.18

 

 
  

 
 
 
 

MENU  
 
ENGINEERING  
 

 
  

2.        Menú  Engineering.  
 
 
Método   basado   en   el   análisis   propuesto   por   Boston   Consulting   Group.   En   este   método   las  
empresas   y   sus   negocios   son   clasificados   en   función   de   su   crecimiento;   en   nuestro   caso  
adaptado  a  la  popularidad  y  su  rentabilidad.  (Eje  x  y  Eje  y).  

Este   modelo   permite   evaluar   los   platos   de   una   carta   analizando   al   mismo   tiempo   la  
popularidad   y   la   rentabilidad   de   los   mismos.   La   tabla   que   se   adjunta   se   compone   de   los  
siguientes  indicadores:  

A.  Nombre  de  los  platos  a  estudiar.  Esta  lista  debe  ser  homogénea  y  estar  compuesta  por  los  
platos  correspondientes  a  la  misma  gama,  grupo  o  familia.  

B.   Número   de   platos   vendidos   en   el   periodo   correspondiente.   Al   final   de   la   columna   debe  

calcularse  el  total  de  platos  vendidos  en  el  periodo.  

C.  Porcentaje  de  ventas  de  cada  plato  en  función  del  total  de  platos  vendidos.  

D.  Categoría  del  porcentaje  de  ventas  de  cada  uno  de  los  platos.  

Se   calcula,   primero,   el   porcentaje   medio   de   ventas   (en   este   caso   será   el   100%/8   =12,5%;   es  
decir,   si   tenemos   ocho   platos   diferentes  para   vender,   de   cada   uno   de   ellos   deberíamos   vender  
el   12,5%   del   total   de   los   platos   vendidos   (total   B).   En   segundo   lugar,   se   establece   de   forma   fija  
que  la  barrera  de  evaluación  es  un  70%  del  porcentaje  medio  de  ventas  de  cada  plato,  es  decir,  
el  70%  de  ese  12,5%  (70x  12,5)/100=  8,75%.  

El  porcentaje  de  venta  de  cada  plato  debe  compararse  con  este  porcentaje  medio  de  ventas  
(8,75%),   de   forma   que   aquellos   platos   cuyo   porcentaje   de   venta   (C)   sea   inferior   a   8,75%   se  
considerarán   B=bajo,   y   aquéllos   que   lo   tengan   superior   se   considerarán   A=alto.   En   esta  
categoría  estamos  analizando  el  nivel  de  aceptación  o  popularidad  que  tiene  cada  uno  de  los  
platos  de  la  carta.  

E.  Precio  de  venta  de  los  diferentes  platos.  

F.   Coste  de  los  platos.  Es  necesario  señalar  que  este  coste  comprende  el  coste  de  la  porción  
habitual  del  plato  incluyendo  la  guarnición.  

G.  Margen  de  Contribución  Unitario  (E-­‐F).  

H.  Ingresos  generados  por  cada  plato  (BxE).  

I.  Coste  total  de  los  platos  (BxF).  

J.  Margen  total  de  Contribución  (B  x  G).  

K.   Porcentaje   del   Margen   de   Contribución   de   cada   plato   en   función   del   Margen   total   de  
contribución.    

 
  

L.   Categoría   del   Margen   de   Contribución   de   cada   plato.   Primero   calculamos   el   Margen   de  

Contribución  Medio  dividiendo  el  total  de  los  márgenes  de  contribución  (total  J)  entre  el  total  
de   las   ventas   del   periodo   (total   B).   B   =   4   .   Después   comparamos   el   Margen   de   Contribución  
Medio  con  los  márgenes  unitarios  de  cada  uno  de  los  platos  (G).  Todo  plato  cuyo  margen  sea  
inferior  a  este  margen  medio  se  clasificará  B=  bajo.  

M.  Clasificación.  Cada  plato  se  clasificará  según  el  esquema  siguiente:  

%  DE  VENTAS:                                                      MARGEN  DE         CLASE    

POPULARIDAD          CONTRIBUCIÓN:  

   RENTABILIDAD      

A         A         ESTRELLA  

A         B         VACA  

B         A         INTERROGANTE  

B         B         POZO  SIN  FONDO  

Ahora   bien,   no   parece   del   todo   acertado   medir   la   rentabilidad   sólo   en   función   de   las   unidades  
monetarias  con  las  que  contribuyen  cada  plato  o  producto  sin  tener  en  cuenta  el  porcentaje  de  
contribución.   Si   medimos   el   consumo   de   materia   prima   en   un   restaurante   en   porcentajes,  
parece  lógico  que  a  la  hora  de  analizar  un  menú  engineering  también  tengamos  en  cuenta  el  
porcentaje   a   la   hora   de   medir   la   rentabilidad   que   tiene   cada   uno   de   nuestras   unidades   de  
venta.   O   lo   que   es   lo   mismo     el     porcentaje   de   coste   frente   a   las   ventas   de   cada   uno   de   los  
platos  o  productos  vendidos.  

Estrella:    

Son   aquellos   platos   de   gran   popularidad   (alto   porcentaje   de   ventas   y   alto   margen   de  
contribución).  

Es  decir,  son  los  platos  insignia  de  nuestra  carta.  

Las  acciones  que  se  podrían  realizar  serían  las  siguientes:  

 
  

 Mantener  el  alto  nivel  en  cuanto  a  calidad,  cantidad  y  presentación.  

 Situarlos  en  una  zona  visible  de  la  carta  (zona  focal),  a  menos  que  interese  más  empujar  
otros  platos.  

 Ocasionalmente  comprobar  la  elasticidad  o  no  de  sus  precios.  

¿Podemos  subir  los  precios  sin  arriesgarnos  a  una  disminución  de  las  ventas?.  La  respuesta  es  
sí.    

¿Cuál  sería  el  limite  de  esa  subida  de  precios?  Teniendo  en  cuenta  la  Ley  de  Pareto  del  20/80.  
Hay   un   20%   de   los   productos   que   suponen   el   80%   de   las   ventas.   En   este   sentido   los   productos  
estrella  se  encuentran  en  ese  20%.  La  opción  sería  ir  aumentando  los  precios  poco  a  poco  de  
forma  individual  hasta  comprobar  cuando  ese  plato  o  producto  sale  o  está  a  punto  de  salir  de  
ese   rango   del   20%.   Habremos   conseguido   averiguar   cuanto   está   nuestro   cliente   a   pagar   por  
cada  uno  de  estos  platos  o  productos.  

Vaca:    

Son   aquellos   platos   con   un   alto   porcentaje   de   ventas,   pero   con   un   bajo   margen   de  
contribución.  

Se   percibe   que   el   cliente   acepta   la   calidad/precio   de   los   mismos.   Si   pretendemos   subir   los  
precios  para  aumentar  el  margen  de  contribución,  debemos  hacerlo  con  la  mayor  precaución,  
puesto  que,  al  tener  mucha  popularidad,  la  demanda  puede  ser  muy  sensible  a  esta  variación.    

Estos   platos,   al   tener   un   margen   de   contribución   bajo,   deben   colocarse   en   la   carta   en   un   lugar  
poco  significativo.  

Con   el   fin   de   aumentar   el   margen,   podríamos   empujar   la   venta   de   estos   platos   con   una   oferta  
especial  complementaria.  

Estos   platos   o   productos   los   trabajaremos   desde   el   back   office:   Desde   la   cocina,   desde   la  
negociación  de  proveedores.  Intentaremos  hacerles  un  re-­‐styling  para  conseguir  aumentar  su  
margen  de  contribución.  

Interrogante:    

Son   platos   que   se   venden   poco   (bajo   porcentaje   de   ventas)   pero   con   un   alto   margen   de  
contribución.  

Es   decir,   generan   un   buen   beneficio,   pero   se   venden   mal.   Se   podrían   emprender   acciones  
como:  

-­‐  Intentar  situar  de  nuevo  el  plato  con  una  fuerte  promoción.  

-­‐  Cambiar  el  nombre  del  plato.  

 
  

-­‐  Disminuir  el  precio  de  venta,  ya  que  es  posible  que  la  baja  demanda  esté  ocasionada  por  un  
precio  elevado.  

-­‐  Potenciaremos  su  venta  a  partir  de  un  plan  especifico  de  venta  sugerida.  

En   general   debemos   limitar   el   número   de   platos   interrogante   en   nuestra   carta   porque   pueden  
amenazar  la  calidad  de  esta.  

Pozo  sin  fondo:    

Son  aquellos  platos  poco  populares  que  tienen  además  un  bajo  margen  de  contribución.  

Estos  platos  deben  eliminarse  definitivamente  de  la  carta.  

Sin   embargo,   algunos   platos   pozo   sin   fondo   pueden   tener   un   potencial   de   venta,   ya   que   se  
podrían   convertir   en   interrogante   subiéndoles   el   precio,   aunque   es   difícil   prever   si   esto  
mejoraría  su  venta.  

Una   solución   podría   ser   quitarlos   de   la   carta   y   ofrecerlos   solamente   cuando   nos   lo   pidieran.  
Este   método   es   una   herramienta   de   evaluación   muy   útil,   que   nos   permite   obtener  
conclusiones  interesantes  en  cuanto  a  la  fijación  de  los  precios,  los  costes  y  las  ventas.  

La   decisión   de   retirarlos   de   la   carta   no   debe   de   tomarse   precipitadamente.   Solo   después   de  

haber   analizado   concienzudamente   el   menú   engineering   durante   varios   periodos   deberemos  
llegar  a  esta  conclusión.  

En   la   carta   cada   plato   debe   analizarse   globalmente,   comparando   su   popularidad   con   su  

rentabilidad.    

Veamos  dos  ejemplos:  

Platos   Nº   %    
Categ Pre Cost Marg Ingre Coste     Margen   %   Categ
oría   cio   e     en   sos   oría  
    Platos     Vent -­‐1   Ven Unid Unid Total Total   Total   Margen   -­‐2  
as   ta   ad   ad   es  
    Vendi                         De     Contribu Contribu    
dos   ción   ción  
                                Platos              
                                Vendi            
dos  
A   B   C   D   E   F   G   H   I     J   K   L  
Sopa                                              
Marisc 11   7.86   B   6.61   1.98   4.63   72.72   21.82   50.91   9.9   A  
o  
Conso                                            
me  
Jerez   38   27.1 A   3.91   1.20   2.70   148.4 45.68   102.77   18.85   B  
4   5  
Jamón                                              

 
  

Ibérico   14   10   A   12.0 4.21   7.81   168.2 58.90   109.38   19.53   A  

2   8  
Puding                                              
Cabrac 7   5   B   5.11   2.70   2.40   35.76   18.93   16.83   3.00   B  
ho  
Ensalad                                            
a  
Huerta   31   22.1 A   4.81   1.08   3.73   149.0 33.54   115.51   20.62   B  
4   5  
Judías                                              
Verdes                                              
Salt.   16   11.4 A   5.41   1.11   4.30   84.14   17.79   68.52   12.28   A  
3  
Berenje                                            
nas  
Fritas   4   2.86   B   5.11   1.68   3.43   20.43   6.73   13.70   2.45   B  
Salmón                                              
marina 19   13.5 A   6.01   1.68   4.33   114.1 31.97   82.22   14.68   A  
do   7   9  
                                               
    140                       793.0 235.3 559.84          
2   6  
 

Partiendo  del  parte  de  producción  del  restaurante  que  tenemos  vamos  a  realizar  el  menú  
engineering  de  la  partida  de  postres.  La  popularidad  se  franquea  a  partir  del  70%.  Y  
mediremos  la  rentabilidad  en  unidades  monetarias  y  en  porcentaje  con  respecto  a  su  precio  de  
venta.  

Siendo  los  costes  según  escandallos,  los  siguientes:  

1)0,37;  2)2,80;  3)0,86;  4)1,37;  5)1,20;  6)2,42;  7)3,23;  8)1,90;  9)1,10  

A   B   C   D   E   F   G   H   I   J   K   L   M      
                                                       
1   2   7,40%   B   4,22   0,37   3,85   8,45   0,74   7,7   7,07%   B   91,23%   A+  
2   5   18,52%   A   6,42   2,8   3,62   32,1   14   18,1   16,63%   B   56,38%   A  
3   2   7,40%   B   3,85   0,86   2,99   7,7   1,72   5,98   5,49%   B   77,66%   A+  
4   4   14,81%   A   6,367   1,37   4,99   25,47   5,48   19,96   18,34%   A   78,48%   A+  
5   1   3,70%   B   3,85   1,2   2,65   3,85   1,2   2,65   2,43%   B   68,83%   A  
6   2   7,40%   B   6,85   2,42   4,43   13,7   4,84   8,86   8,14%   A   64,67%   A  
7   4   14,81%   A   6,26   3,23   3,03   25,04   12,92   12,12   11,13%   B   48,40%   B  
8   1   3,70%   B   6,37   1,9   4,47   6,37   1,9   4,47   4,10%   A   70,17%   A-­‐  
9   6   22,22%   A   5,93   1,1   4,83   35,63   6,6   28,98   26,63%   A   81,45%   A+  

 
  

    27                               108,82           637,27%      
   

Popularidad  100÷9=11,11→70%  (11,11·∙0,7)→7,77%   637,27÷9=70,80·∙0,7=49,56  

>7,77%  Popularidad  alta  

<7,77%  Popularidad  baja  

108,82÷27=4,03→   >4,03→A  

      <4,03→B     Con  respecto  a  G  

M  se  calcula:  G  entre  E  

 
  

 
ALMACEN  E  
INVENTARIOS  
 

 
 

 
  

Almacén  
 

Todo   establecimiento,   de   acuerdo   con   su   forma   de   trabajar,   cuantitativa   y   cualitativamente,  

establece   como   básicos   unos   productos.   Dichos   productos   pueden   ser   almacenados   en  
cantidades  diversas  de  acuerdo  con  la  política  de  la  empresa.  

Normalmente   se   establecen   cantidades   máximas   (stock   máximo)   y   mínimas   (stock   mínimo)  

para  cada  producto  que  son  la  referencia  o  alarma  para  indicar  que  es  necesario  comprar  o,  
por   el   contrario,   que   hemos   llegado   al   máximo   de   nuestras   posibilidades   de   compra   de  
determinado  producto.  

Esta  decisión  entra  de  lleno  en  una  política  de  gestión  de  compras  coherente  y  eficaz,  pues  sus  
resultados   se   relacionan   con   la   inmovilización   de   capital   (demasiado   stock),   la   rotación   de  
productos   o   el   cambio   de   productos   (cuanto   menos   stock,   más   probabilidades   de   cambiar   a  
productos  más  actuales  o  más  solicitados  por  los  clientes.  

Pero   para   poder   realizar   una   buena   gestión   de   compras   es   imprescindible   hacer   previsiones   o,  
mejor   dicho,   acercarse   con   la   mayor   exactitud   a   lo   que   se   debe   comprar,   y   a   la   cantidad   de  
cada  uno  de  los  productos,  de  acuerdo  con  nuestros  consumos  anteriores  y/o  las  previsiones  
que   son   variables   respecto   a   los   servicios   de   comidas   y   bebidas   durante   un   período  
determinado.   Esto   servirá   para   hacer   un   plan   de   compras   cuya   inversión,   en   muchos   casos,  
negociaremos  con  los  proveedores.  

RECEPCIÓN  DE  MERCANCÍAS  

 

El   control   de   la   entrada   de   mercancías   en   el   establecimiento   es   una   tarea   fundamental   que  

forma  parte  del  proceso  de  gestión  de  compras.  Se  trata  de  comprobar  y  verificar  cada  uno  de  
los  pedidos  que  hemos  efectuado  a  los  proveedores.  Esta  revisión  se  hace  sobre  la  cantidad,  la  
calidad  y  el  precio.  

Para  llevar  a  cabo  esta  labor  hay  que  definir:  

 La  persona  responsable  de  la  recepción  de  mercancías.  

 La   información   que   debe   tener   la   persona   responsable   de   la   recepción   de   mercancías,  

respecto  a  lo  que  se  espera  recibir.  

 Los   horarios   para   recibir   mercancías,   de   tal   forma   que   siempre   haya   una   persona  
responsable  que  asuma  esta  función.  

La   recepción   de   mercancías   debe   suponer,   sobre   todo,   un   control   rígido   sobre   la   calidad   y  
cantidad,  ya  que  el  precio  se  puede  revisar  después  al  no  pagarse  al  contado.  

 
  

El  peso  de  los  artículos  tiene  que  comprobarse  antes  de  prestar  cualquier  conformidad.  No  se  
debe  confundir  el  peso  neto  con  el  bruto,  sobre  todo  con  productos  que  vienen  en  cajas  cuyo  
peso  hay  que  descontar,  como  el  caso  de  frutas  y  hortalizas.  

También   hay   que   verificar   los   pescados,   que   en   muchas   ocasiones   se   piden   limpios   o  
preparados  (lenguados,  chipirones,  etc.)  o  las  carnes,  vigilando  la  cantidad  normal  o  exagerada  
de  desperdicio  o  merma  que  puedan  tener.  

En   cuanto   a   la   calidad,   su   control   es   importantísimo,   pues   no   es   lo   mismo   recibir   naranjas  

“extras”   o   “primeras”,   ternera   blanca   fresca   o   previamente   descongelada,   aguacates   en   su  
punto  o  pasados,  piñas  “quemadas  por  el  frío”  o  frescas  con  todo  su  color,  sabor  y  aroma.  

La  calidad  no  es  sólo  lo  que  el  cliente  espera,  sino  también  lo  que  la  legislación  en  esta  materia  
establece.  

La   recepción   correcta   de   mercancías   sirve   para   aproximarnos   con   la   mayor   exactitud   a   los  
costes  previstos.  

Para  que  la  persona  que  recibe  las  mercancías  realice  bien  su  trabajo,  debe  disponer  de:  

 Báscula  o  pesos  adecuados.  

 Espacio  necesario  para  efectuar  las  tareas  de  control.  

 Etiquetas  para  el  control  del  producto  (producto,  fecha  de  entrada,  proveedor,  

etc.).    

ALMACENAJE  Y  CONSERVACIÓN  
 

Una   vez   aceptadas   las   mercancías   hay   que   situarlas   ordenadamente   y   en   el   lugar   adecuado.  
Normalmente  se  reciben  productos  que  se  mantienen  a:  

 Temperatura  ambiente  (entre  los  16  y  los  21  grados).  

A   temperatura   ambiente   se   pueden   mantener   y   almacenar   conservas,   productos   secos,  

determinadas  bebidas,  etc.  

 Temperatura  fresca  (entre  los  8  y  los  15  grados).  

A   temperatura   fresca   se   conservan   vinos,   algunas   frutas   (según   su   grado   de   maduración),  

ciertos  embutidos,  etc.  

 Frío  positivo  (entre  los  0  y  los  7  grados).  

El  frío  positivo  es  necesario  para  carnes  y  pescados,  productos  lácteos,  fiambres,  etc.  

 Frío  negativo  (a  partir  de  -­‐1  grados).  

 
  

El  frío  negativo  para  congelados.  

La   ordenación   de   los   productos   y   su   situación   estarán   en   función   del   uso,   o   sea,   siempre  
estarán  a  mano  los  que  más  se  consumen  y  tienen  mayor  rotación.  Lo  importante  es  que  exista  
el  debido  control  para  asegurarse  un  sistema  F.I.F.O.  (First  in,  First  out).  

DISTRIBUCION  
 

En  pequeños  establecimientos  donde  los  stocks  son  reducidos  y  en  la  práctica  es  suficiente  la  
compra  del  día,  no  existen  problemas  de  distribución.  

El   ciclo   es   sencillo:   Se   compra,   se   consume   y   se   vuelve   a   comprar,   es   decir,   no   hay   almacenaje  

prácticamente.  

En   cambio,   en   los   establecimientos   más   grandes,   la   distribución   se   plantea   como   parte   del  
ciclo  de  la  gestión  de  compras.  

Hay  departamentos  del  establecimiento  que  acuden  al  almacén  o  economato  a  proveerse  de  
los   productos   que   necesitan   para   el   desarrollo   de   su   actividad   (cocina,   restaurante,   bar   ,   pisos,  
etc.).  

Los  problemas  que  plantea  la  distribución  son  tres:  

a.  El  control  de  lo  que  se  pide.  

b.  El  control  de  lo  que  se  entrega.  

c.  Los  períodos  de  servicio  o  tiempo  dedicado  a  la  distribución.  

Como   principio   fundamental,   para   la   entrega   o   salida   del   almacén,   no   se   puede   entregar   nada  
que  no  tenga  el  justificante  correspondiente.  

En  cuanto  al  control  de  lo  que  se  entrega,  es  una  tarea  complementaria  de  la  anterior.    

Cualquier  cambio  que  se  realice  debe  confirmarse  por  escrito,  realizando  una  nueva  petición  o  
rectificando  la  primera.  

La   distribución   debe   estar   limitada   a   unos   horarios   dentro   de   los   cuales,   los   departamentos  
pueden  acudir  a  proveerse  de  los  artículos  necesarios.  

 
  

INVENTARIOS  Y  SU  VALORACION.  

CONTROL  DE  COSTE  DE  PRODUCTO.  

El  Coste  del  inventario  es  por  lo  general  el  coste  más  controlable  a  nivel  de  restaurante.    

El  control  de  inventario  incluye:    

o  Ordenar.    

o  Recibir  los  productos.    

o  Almacenar  los  productos.    

o  Producir  los  productos.    

o  Sacar  existencias.    

o  Transferir  existencias.    

o  Documentar  desperdicios.    

El  control  de  inventario  es  una  parte  muy  importante  para  manejar  lucrativamente  un  
restaurante.    

Un  sistema  de  rutina  para  supervisar  las  ventas  de  productos  y  el  uso  de  inventario  es  esencial  
para  un  mejor  control  del  inventario  y  para  controlar  los  Costes.  Hay  un  sistema  automático  y  
otro  manual  para  calcular,  ya  sea  financiera  o  cuantitativamente.  Consultar  con  manual  de  
sistema  informático  sobre  los  sistemas  de  procedimientos  para  el  inventario  entrado  o  
controlado.    

Es  importante  controlar  el  inventario  diario,  semanalmente,  y  en  algunos  casos,  por  turnos.    

Transferencias  de  Inventario    

Transferencias  de  inventario  entre  restaurantes:    

o  Debe  hacerse  sólo  en  situaciones  de  emergencia    

o  No  debe  considerarse  como  una  alternativa  para  hacer  proyecciones  propias  al  hacer  los  
pedidos.    

o  Sólo  se  debe  hacer  entre  restaurantes  dentro  de  la  misma  compañía  a  menos  que  esté  
autorizado  previamente  por  el  supervisor    

-­‐  Deben  seguirse  todos  los  parámetros  para  la  seguridad  y  la  higiene  de  los  alimentos.    

-­‐  Todas  las  transferencias  entradas  y  salidas  deben  ser  registradas  en  el  sistema  de  
administración  de  inventario.    

-­‐  Los  formularios  de  transferencia  deben  ser  firmados  por  el  miembro  apropiado  de  la  
gerencia,  tanto  en  el  restaurante  de  recibo  como  en  el  de  envío.    

 
  

-­‐  Todas  las  transferencias  deben  entrarse  en  los  sistemas  de  administración  de  inventario  del  
restaurante  que  envía  y  del  que  recibe  el  mismo  día  en  que  ocurra  la  transferencia.    

-­‐  Una  copia  de  la  transferencia  es  enviada  al  restaurante  de  recibo  y  otra  se  mantiene  en  el  
archivo  del  restaurante  de  envío.    

- Las  transferencias  de  mercancía  son  verificadas  por  oficina  central  para  confirmar  que  
las  transferencias  salidas  concuerdan  con  las  transferencias  entradas.  Cualquier  
discrepancia  indica  una  incorrecta  manipulación  del  inventario  y  puede  motivar  una  
medida  disciplinaria.    

FACTORES  DE  DESPERDICIO    

o  Si  un  restaurante  quiere  ser  rentable,  el  gerente  debe  controlar  el  desperdicio.    

o  Algún  desperdicio  es  inevitable  si  un  restaurante  quiere  tener  una  alta  calidad  de  producto  
en  existencia  y  estar  listo  para  atender  rápidamente  los  pedidos  de  los  clientes.    

Estos  pedidos  generan  las  ventas  que  crean  las  ganancias  del  restaurante.    

o  Si  un  restaurante  tiene  demasiados  alimentos  en  existencia  o  comete  errores  en  la  
preparación,  el  exceso  de  desperdicio  reduce  la  ganancia.    

El  exceso  de  desperdicio  puede  conducir  a  que  un  restaurante  opere  con  pérdida.    

ANÁLISIS  DEL  USO    

o  El  desperdicio  puede  incrementarse  por  malas  prácticas  al  recibir,  almacenar  y  preparar  los  
productos.    

o  Es  responsabilidad  del  gerente  eliminar  esas  malas  prácticas  y  evitar  problemas  tales  como:    

-­‐  No  rotar  el  producto  en  el  almacén.    

-­‐  No  documentar  los  ajustes  en  la  proyección  del  producto.    

o  Los  gerente  se  apoyan  en  los  Informes  de  venta  para  controlar  el  desperdicio.  

CONTEO  DE  PRODUCTO  –  INVENTARIO  MENSUAL    

o  Al  final  de  cada  mes  se  realiza  un  inventario  completo  de  todos  los  artículos  en  el  
restaurante.    

o  Es  importante  reflejar  en  el  ordenador  todas  las  entradas  de  mercancía.    

o  El  conteo  final  se  hará  después  del  cierre  y  hay  que  reflejarlo  en  el  ordenador    

o  El  uso  real  de  todos  los  productos  se  compara  con  el  uso  ideal  de  todos  los  productos,  y  las  
variantes  son  calculadas  en  términos  de  cantidad  y  de  coste.    

o  Es  fundamental  que  el  conteo  sea  preciso,  y  que  todas  las  incidencias  sean  reflejadas  en  el  
inventario.    

 
  

VALORACION  DE  INVENTARIOS  

Hay  tres  (o  había)  procedimientos  legalmente  establecidos  para  la  valoración  de  stocks;  

• Sistema  FIFO:  First  in,  first  out  

• Sistema  LIFO:  Last  in,  first  out  (Actualmente  no  válido)  
• PMP:  Precio  medio  ponderado.  

Veamoslos  con  un  ejemplo;  

Tenemos   una   empresa   que   compra   y   vende   mucho   tres   productos   en   concreto.   Y   deciden  
utilizar  los  tres  procedimientos  de  valoración  para  cada  uno  de  los  productos.  

    PMP       FIFO       LIFO    

       
    Camisetas       Camisetas       Camisetas    
blancas   negras   azules  
       
  movimiento  
El     de  entradas  y    salidas  en  almacén  
  de  estos     tres  productos  
  a  lo  largo  d  el  ejercicio  
ha  sido  el  siguiente:  

PMP   FIFO   LIFO  

    Camisetas     Camisetas     Camisetas  
blancas   negras   azules  
       
 Existencia  inicial  
    200  uds.  a  50  €      100  uds.  a  30  €       50  uds.  a  10  €  
   
 
Compras    
enero     400  uds.  a  51  €      250  uds.  a  32  €      125  uds.  a  12  €  
   
 Compras  abril       400  uds.  a  52  €      250  uds.  a  33  €      125  uds.  a  13  €  
   
 
Compras   julio       400  uds.  a  49  €      250  uds.  a  29  €       125  uds.  a  9  €  
   
 Compras  octubre  
   400  uds.  a  53  €      250  uds.  a  34  €      125  uds.  a  14  €  
 
 
Ventas/salidas              
   del  ejerccicio   1200     uds.       700  uds.       350  uds.  
     

Tenemos   que   valorar   el   total   de   almacén,   utilizando   para   cada   producto   el   sistema   de  
valoración  decidido.  

 
  

!""""!!"#""!!"#""!!"#$$!!"!## !"###
PMP  =     = = 51,11  €  (𝑝𝑚𝑝  𝑑𝑒  𝑐𝑎𝑑𝑎  𝑐𝑎𝑚𝑖𝑠𝑒𝑡𝑎  𝑏𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎)  
!º  !"#.!!"## !"##

  1800  uds.  –  1200  uds.  =  600  camisetas  X  51,11  €  =  30666  €  cómo  valor  de  almacén.  

FIFO  =  1100  uds.  –  700  uds.  =  Existencia  final  400  uds,  de  las  cuales;  

    250  uds.  a  34  €  =  8500  €  

    150  uds.  a  29  €  =  4350  €  

    Valor  total  almacén  en  camisetas  negras  =  12850  €  

LIFO=  Existencia  final  200  uds.  de  las  cuales;  

    50  uds.  a  10  €  =  500  €  

    125  uds.  a  12  €  =  1500  €  

    25  uds.  a  13  €  =  325  €  

    Valor  total  almacén  camisetas  azules  =  2325  €  

Una  vez  valorado  el  almacén;  

Conclusiones:   Lo   lógico   es   aplicar   un   solo   sistema   para   todo   el   almacén.   ¿   Que   más  
conclusiones  sacamos?  

Aplicaciones:   Cálculo   %   cesta   compra   sobre   ventas.   Los   famosos   “consumos”   calculándose   =  
Existencia  inicial  +  Compras  –  Existencia  final.  

Imprescindible   para   calcular   el   índice   de   rotación   de   tus   almacenes.   Tal   como   veremos   más  
adelante.(  VER  COMPRAS  COMO  FACTOR  DE  RENTABILIDAD)  

 
 

 
  

 
 
PROVEEDORES  
 

 
  

3      Proveedores.    
 

PROVEEDORES  
 

1.  Perfil  del  proveedor.  

2.  La  selección  de  proveedores.  

3.  Negociación.  

1.  Perfil  del  proveedor.  

Debemos  tener  en  cuenta  si:  

 Es  una  empresa  o  persona  física  conocida  en  el  ámbito  de  su  oferta.  

 Es  un  proveedor  que  tiene  prestigio  en  el  sector.  

 Sus  productos  son  siempre  de  la  máxima  calidad  y  uniformes.  

 El  servicio  que  presta  responde,  siempre,  a  nuestras  necesidades.  

 Los  productos  que  se  reciben  siempre  llegan  en  perfectas  condiciones.  

 Cuando  se  plantea  una  devolución  no  existe  ningún  problema,  y  enseguida  se  soluciona.  

 Los  precios  que  ofrece  mantienen  siempre  una  línea  estable.  

 Sus  ofertas  o  precios  especiales  son  apreciados.  

 Nos  ofrece  hacer  test  de  sus  productos.  

 La   política   de   pagos   interesa   a   ambas   partes   y   se   negocia   con   criterios   positivos   que  
facilitan  nuestra  política  de  costes.  

 En  los  análisis  con  otros  proveedores  siempre  ofrece  más  ventajas.  

 Se  preocupa  por  la  satisfacción  de  nuestros  clientes.  

 Analiza  con  nosotros  el  tratamiento  y  resultado  de  sus  productos  en  nuestra  oferta.  

 Nos  ofrece  mejores  precios,  descuentos,  etc.  al  aumentar  las  compras.  

 Acude  siempre  que  ha  surgido  un  imprevisto  o  pedido  urgente.  

 Se  adapta,  sin  complicaciones,  a  nuestros  horarios  de  recepción  de  mercancía.  

 Nos  informa  inmediatamente,  de  aquello  que  nos  pueda  interesar  para  mejorar  nuestros  
servicios.  

 
  

2.  La  selección  de  proveedores.  

Otra  de  las  tareas  fundamentales  de  la  gestión  de  compras  es  la  selección  de  proveedores.  ¿A  
quién  debo  comprar?  Cuando  compramos,  deberíamos  tener  previsto  un  perfil  de  proveedor,  
cuyas  características  se  resumen  de  la  siguiente  manera:  

 Empresa  solvente.  

Si  decimos  que  el  proveedor  debe  ser  solvente,  nos  referimos  a  su  situación  económica.  Una  
empresa   con   dificultades   normalmente   plantea   problemas   y,   tarde   o   temprano,   puede  
repercutir  en  nuestra  propia  actividad.  

 Imagen  positiva.  

Cuando   pedimos   que   el   proveedor   tenga   una   imagen   positiva,   es   porque   valoramos   su  
proyección   en   el   consumidor   y   podemos   aprovecharnos   de   la   misma.   Si   un   determinado  
producto  tiene  una  buena  imagen  y  nosotros  lo  vendemos,  estamos  comunicando  a  nuestros  
clientes  esa  buena  impresión.  

 Productos  de  calidad.  

Respecto  a  la  calidad,  no  se  debe  negociar.  Sólo  vendiendo  calidad  la  demanda  nos  aceptará.  
Las  empresas  que  no  viven  sólo  para  hoy,  sino  también  pensando  en  el  futuro,  quieren  para  
sus  clientes  lo  mejor.  

La  calidad  no  es  cuestión  de  precio.  Si  vendemos  pescado  congelado,  porque  nuestros  precios  
de   venta   así   lo   exigen,   siempre   ha   de   ser   de   calidad.   Otra   cuestión   será   que   nosotros   sepamos  
conservarlo,  descongelarlo  y  elaborarlo  adecuadamente.  

El   conocimiento   de   los   productos   y   sus   calidades   es   indispensable   para   hacer   una   buena  
gestión  de  compras.  

 Servicio  adecuado  a  nuestras  necesidades.  

Un  buen  proveedor  significa,  también,  un  buen  servicio.  Recibir  los  productos  en  día  y  hora,  de  
acuerdo  con  nuestras  necesidades  es  algo  que  se  debe  valorar.  

 Posibilidad  de  negociar  condiciones  económicas.  

Por  otra  parte,  la  gestión  de  compras  es  saber  negociar,  pero  sobre  todo,  en  la  medida  que  el  
proveedor   permita   esta   posibilidad.   Descuentos   por   pronto   pago,   rappels   por   consumos,  
plazos  aplazados,  etc.,  son  condiciones  normales  que  con  un  buen  proveedor  se  pueden  y  se  
deben  pactar.  

 Que  nos  trate  como  a  un  cliente.  

Como   clientes,   el   proveedor   no   nos   hace   ningún   favor   especial,   al   contrario,   estamos  
contribuyendo   al   desarrollo   de   su   empresa.   Por   esta   razón,   nos   debe   atender   con   la   misma  
seriedad  y  respeto  que  nuestros  clientes  exigen  de  nosotros  

 
  

3.  Negociación.  

Una   vez   establecido   que   nuestros   proveedores   nos   ofrecen   los   productos   y   mercancías   que  
necesitamos,   la   negociación   siempre   se   desarrolla   sobre   cómo   establecer   una   política   de  
pagos/cobros  que  sea  beneficiosa  tanto  para  nosotros  como  para  ellos.  

 En   primer   lugar   debemos   analizar   cómo   nos   pagan   nuestros   clientes   y   qué   parte   de  
nuestros   ingresos   corresponden   a   contados   y   créditos.   Respecto   a   los   segundos   habrá   que  
evaluar  los  periodos  de  cobro  y  las  cantidades  correspondientes  a  cada  uno  de  ellos.  

Por  ejemplo,  las  tarjetas  de  crédito  abonan  a  30  días  con  un  coste  de  un  2  a  un  3%  sobre  esta  
producción.  

 En   segundo   lugar   habrá   que   estudiar   la   posible   rentabilidad   de   ese   dinero   que   tenemos  
que  pagar.  

Si   nosotros   podemos   retener   ciertas   cantidades   sin   que   afecte   al   precio,   calidad   y   servicio   que  
nos   ofrecen   nuestros   proveedores,   indudablemente   podemos   generar   un   ingreso   por   su  
aplicación   en   oportunidades   financieras,   (cuentas   corrientes   bonificadas,   plazos   fijos   a   corto  
plazo,  pagarés,  fondos  de  inversión  ,  etc.).  

También   puede   ocurrir   lo   contrario,   es   decir,   que   sea   el   proveedor   el   que   nos   ofrezca   ventajas  
financieras  que  nos  lleven  a  aceptar  otras  condiciones.  

   En  tercer  lugar  debemos  intentar  acceder  a  sus  balances  de  situación.  Del  análisis  de  esos  
balances   podremos   determinar   si   nos   interesa   más   negociar   precio   o   plazo   de   pago.   En   un  
balance  con  un  exigible  a  corto  plazo  alto  podremos  negociar  mejor  precio.  Con  un  exigible  a  
corto  plazo  bajo  (no  necesitan  dinero)  podremos  pactar  un  plazo  de  pago  más  largo.  

 
  

 
 
VENTA  
SUGERIDA    
 

 
  

 Que  vamos  a  ver  en  este  curso?  

A) Conceptos  Generales:  
 

       1.  Que  es  la  venta  sugerida?  

       2.  Cuales  son  sus  beneficios?  

       3.  Upselling,  crosselling  y  bundling:  qué  son  y  cuándo  se  utilizan  

B) Pasos  a  seguir  para  desarrollar  un  plan  de  venta  sugerida.    

 

1. Objetivos.  
2. Estrategias.  
• Momentos  de  venta  
• Técnicas  de  venta.  
• Habilidades  en  punto  de  venta.  
 

3. Plan  de  Acción.  

 

A.1.  QUE  ES  LA  VENTA  SUGERIDA?  (Diapo  4)  

La  venta  sugerida  es  un  conjunto  de  técnicas  que  utilizamos  en  el  punto  de  venta  para  lograr  
determinados  objetivos  previamente  definidos.  Estableciendo  un  sistema  en  el  que  todos  los  
miembros  del  equipo  sepan  cómo  actuar  de  una  forma  organizada  y  procedimentada.  

Hay  que  tener  en  cuenta  que  el  coste  de  atraer  clientes  al  restaurante    es  muy  elevado,  por  
ello,  hay  que  optimizar  su  estancia  y  mejorar  la  rentabilidad  del  establecimiento  aprovechando  
todos  los  momentos  de  venta.  

 
  

Todos  debemos  convertirnos  en  venta  en  el  restaurante,  sobre  todo  el  personal  de  sala,  pero  
también  el  personal  de  cocina,  de  limpieza...  El  cliente  ya  lo  tenemos  y  sabemos  que  sí  o  sí  va  a  
comprar.    

Un   pequeño   esfuerzo   nos   puede   hacer   aumentar   el   ticket   medio,   mejorando   a   la   vez   la  
percepción  del  cliente  de  una  excelente  atención.  

Establecer  una  política  de  ventas  internas  no  es  fácil,  pero  vale  la  pena  por  los  beneficios  que  
conlleva…  

A.3.  BENEFICIOS  DE  LA  VENTA  SUGERIDA  

Qué  beneficios  nos  aporta  usar  la  venta  sugerida  y  enseñar  a  nuestro  equipo  a  usarla?  

   

1.   Aumenta   las   ventas.   Una   buena   implantación   puede   suponer   un   20%   de   incremento   de  
ventas.   Dirigimos   la   oferta   hacia   productos   interesantes   por   margen,   temporada,   o   políticas  
comerciales.  Aprovechamos  todos  los  posibles  momentos  de  venta  ante  el  cliente.    

Encontramos  un  alto  coeficiente  de  simultaneidad  en  los  servicios  de  restauración,  lo  que  hace  
que  el  maître  no  siempre  pueda  atender  a  todas  las  mesas  como  se  debería,  por  ello  es  muy  
importante  que  todo  el  equipo  conozca  las  técnicas  de  venta  y  nos  pueda  sustituir  y  ayudar  en  
las  horas  punta.    

¡Nunca  se  debe  escapar  una  posible  venta!  

ARPU  (average  revenue  per  user)  

2.   Mejora   los   márgenes   comerciales.   Puede   aportar   un   5%   de   mejora   de   margen   bruto.   La  

oferta   gastronómica   se   optimiza,   se   adapta   a   la   temporada   y   se   consiguen   minimizar   las  
mermas.  

 
  

AMPU  (average  margin  per  user)  

3.  Mejora  la  satisfacción  y  fidelización  de  los  clientes.  Estos  sistemas  se  apoyan  en  la  atención  
al  cliente:  Amabilidad,  hospitalidad,  espíritu  servicio…  con  esto  logramos  un  doble  objetivo,  a  
la  vez  que  damos  una    excelente  atención  al  cliente,  conseguimos  mejorar  el  ticket  medio  del  
mismo.  

Tenemos  que  monitarizarlo.  

4.   Motiva   y   hace   mejor   a   nuestro   equipo.   Compartimos   objetivos   comunes   y   retadores,  lo  cual  
genera   una   competencia   sana   entre   los   miembros   del   equipo   y   además   nos   hace   sentirnos  
más   responsables   de   los   resultados   con   lo   cual   nos   esforzamos   más   en   mejorar   las   ventas.  
Podemos     aprovechar   para   mejorar   la   motivación   de   nuestro   equipo.   Además,  
despersonalizamos   los   procesos,   lo   que   nos   hace   menos   imprescindibles   y   logramos  
consistencia  en  el  tiempo  de  los  servicios  que  ofrecemos.  

Tenemos  que  monitorizarlo.  

5.  Motiva  a  la  propiedad:  si  se  mejoran  ventas  y  márgenes  y  la  participación  de  A+B  en  la  venta  
del   hotel,   la   dirección   y   la   propiedad   se   fijaran   en   esta   área   y   dotarán   de   más   recursos   a   los  
departamentos.    

   

¿Se  os  ocurre  algún  otro  beneficio  que  no  haya  tenido  en  cuenta?    

A.3.  UPSELLING,  CROSSELLING,  BUNDLING:  QUE  SON  Y  CUANDO  SE  UTILIZAN  

 (Diapo  8)  

 
  

1   Upselling:   Sugerir   a   un   cliente   productos   o   servicios   de   un   precio   y   categoría   más   elevado   de  

lo  que  piensa  comprar  inicialmente.  

Pasa   por   descubrir   lo   que   el   cliente   quiere   y   ofrecerle   una   opción   superior   en   precio   o  
•
cantidad  a  la  que  tenía  pensado  en  un  inicio.    
• El   objetivo   sería   lograr   persuadir   al   cliente   de   que   el   mayor   valor   está   en   el   artículo  
más  caro.  
• La  clave  es  moverse  entre  la  fina  linea  de  atender  al  cliente  y  no  ser  agobiante.  
• Es   muy   eficaz   en   pequeñas   dosis,   no   hay   que   abusar   porque   el   cliente   puede   pensar  
que  queremos  desplumarle.    
• Es   un   sistema   que   se   adapta   perfectamente   para   nuevos   clientes   e   indecisos,   se  
dejarán   guiar   por   el   vendedor   siempre   que   este   realice   los   procesos   de   venta  
adecuadamente.  
Ejemplos:    

• El  recepcionista  que  ofrece  una  habitación  mejor  por  un  módico  precio.  
• Sugerimos  un  vino  de  precio  superior  al  elegido  por  el  cliente  para  mejorar  el  maridaje  
con  un  plato  de  carne.  
• Bebida  y  guarnición  XL  por  unos  euros  más  en  un  Burguer.  
2.  Crosselling:  Sugerir  a  un  cliente  que  compre  artículos  extra  o  complementarios  al  principal  y  
que  mejoren  la  experiencia  o  cubra  mejor  la  necesidad.  

Los  productos  adicionales  se  ofrecen  sobre  una  venta  en  firme,  en  cuanto  al  dato,  el  
•
precio  de  los  extras  no  debería  superar  el  25  %  del  principal.  
• Ventas   cruzadas   en   restaurante   y   en   web   de   reservas   (Sólo   el   37%   de   las   webs  
permiten  crosselling  en  restauración  y  paquetes  F&B).  
Ejemplos:  

• El  recepcionista  ofrece  servicios  de  restauración  roomservice  cuando  llega  el  cliente  o  
sugiere   la   opción   de   cenar   en   el   restaurante   cuando   preguntan   por   un   lugar   donde  
cenar  
• El  maître  ofrece  una  tabla  de  quesos  cuando  ve  que  el  vino  tinto  no  se  ha  acabado  al  
final  de  la  comida.  
 

3.  Bundling:  Unir  en  un  paquete  diferentes  productos  con  un  único  precio.  Paquetizar.    

Es   un   desarrollo   del   crosselling,   agrupamos   productos   complementarios   ofreciendo  

•
ventajas  en  precio  o  cantidad.    
Ejemplo:    

• El  menú  es  el  mejor  ejemplo.    

 

4.   Downselling:   A   partir   de   un   artículo   de   precio   alto   de   anclaje   sugerimos   un   producto   más  

económico  que  el  primero  pero  dentro  de  nuestros  objetivos.  

Ejemplo:  

 
  

• Ponemos   en   la   carta   de   vinos     referencias   de   altos   precios   para   que   un   vino   bueno  
parezca  comparativamente  más  barato.  
   

B.1.OBJETIVOS    
(Diapo9)  
 

Definición  de  objetivos:  

Para   llegar   a   un   sitio,   primero   tenemos   que   saber   dónde   queremos   ir.   Sin   objetivos   es  
imposible  optimizar  los  recursos.    

El  equipo  de  restauración,  cocina  y  sala,  deben  determinar  los  productos  que  se  deben  vender,  
por  factores  de  venta,  margen  o  de  rotación  de  mercancía.  Es  conveniente  hacer  una  reunión  
antes   de   los   servicios   para   establecer   los   objetivos   del   día,   y   otras   para   definir   los   objetivos   de  
semana,  mes  o  temporada.  

Concretar   los   objetivos   de   ventas   de   productos   que   se   desean   alcanzar   en   un   periodo.   Las  
políticas  y  tácticas  de  venta  deberán  diseñarse  en  función  de  estos  objetivos.    

Tenemos  que  focalizar  la  definición  de  objetivos,  determinando:  

a) Que  platos  tienen  que  venderse  

b) Política  de  ventas.  
c) Margen  de  beneficio  que  se  pretende  conseguir  
d) Rotación  de  producto  pretendido    
 

Es   muy   importante   marcarnos   objetivos   concretos   y   específicos   (productos   o   familias,  

unidades  absolutas  y  al  periodo),  podemos  utilizar  la  técnica  MARTE  de  fijación  de  objetivos.  

Objetivos  MARTE  :  la  metodología  MARTE  nos  sirve  para  recordar  las  principales  características  
que  debe  tener  un  objetivo:    

 
  

MEDIBLES:    

Cuantificables  para  que  podamos  medir  su  cumplimiento.    

ALCANZABLES:  

Que   sean   ambiciosos   pero   no   imposibles   y   se   puedan,   aunque   con   esfuerzo,   alcanzar   en   los  
plazos   establecidos.   Es   necesario   implicar   al   equipo   y   que   lo   hagan   suyo,   está   demostrado   que  
si  un  objetivo  es  demasiado  fácil  tendemos  a  dejar  de  hacerlo  porque  no  implica  ningún  reto  
para   el   equipo   y   nos   olvidamos   de   él.   Del   mismo   modo   si   es   demasiado   difícil   de   alcanzar,  
dejamos   de   hacerlo,   además   desmotiva   al   equipo   por   pensar   que   les   estamos   pidiendo  
imposibles,   por   lo   tanto   hay   que   encontrar   el   punto   de   equilibro   entre   que   nos   reten   para   que  
les  prestemos  atención  y  mostremos  interés  en  intentar  alcanzarlo  sin  desmotivarnos.  

REALISTAS:    

Que   no   sean   utópicos,   sino   que   estén   adaptados   a   las   capacidades   de   la   persona,   equipo   o  
empresa  que  se  propone  alcanzarlos,  a  su  contexto  y  entorno.  Si  los  objetivos  no  son  realistas  
son  desmoralizadores   y,   finalmente,   inalcanzables.   “Voy   a   competir   en   las   próximas  
olimpiadas”  no  es  realista.  

TEMPORALES  O  CON  UNA  FECHA  LIMITE:    

Que   estén   calendarizados,   acotados   a   unos   plazos   de   tiempo.   No   sólo   debemos   plantearnos  
alcanzar  el  objetivo  sino  CUÁNDO  debemos  alcanzarlo,    

ESPECÍFICOS,   es   decir,   claros,   sencillos,   fácilmente   comprensibles   y   explicables.   ‘Voy   a  

ponerme  en  forma’  no  es  un  objetivo  específico.  ‘Voy  a  correr  30  minutos  diarios  de  lunes  a  
viernes’  si  es  específico.  

Ejercicio  

 
  

B.2.  DEFINICION  DE  ESTRATEGIAS  

(Diapo  12)  

Después  de  este  ejercicio  vamos  a  seguir  repasando  los  pasos  pasa  desarrollar  un  buen  plan  de  
venta  sugerida.  

El  primer  paso  era  la  definición  de  objetivos  como  acabamos  de  ver  

El  segundo  paso  en  el  desarrollo  de  un  plan  de  venta  sugerida  es  la  definición  de  estrategias:  
es   decir,   seleccionar   el   proceso   para   la   venta   sugestiva   de   la   forma   adecuada   en   cada  
momento  de  venta.  El  COMO  conseguir  los  objetivos.  

En  definitiva  los  tres  puntos  de  la  diapositiva.  

B.2.a  MOMENTOS  DE  VENTA  

(Diapo  13)  

El  parque  Disney  de  Orlando  tiene  identificados  46  momentos  de  posible  venta  en  la  visita  de  
un   cliente   a   sus   instalaciones   y   forma   a   su   plantilla   para   que   se   aprovechen   y   se   sugieran  
productos  o  servicios  para  elevar  el  gasto  del  cliente.  

Come  y  Calla  decidirá  en  su  Manual  la  fijación  de  los  procedimientos  de  venta  en  cada  una  de  
estos  momentos.  

¿Cuantos  momentos  de  venta  podemos  encontrar  en  un  servicio  de  almuerzo/cena  a  la  carta?    

   

Vamos  a  ir  viendo  cada  uno  de  ellos:  

 
  

 1.Recepción  del  cliente:  Atención    

Es  un  momento  clave,  es  el  primer  contacto  de  éste  con  el  personal.    

La  recepción  debe  ser  realizada  en  el  mínimo  tiempo  posible,  y  de  forma  muy  amable.  (Ojo  el  
síndrome  del  cliente  invisible)  

En  el  caso  de  que  sea  un  cliente  habitual  o  siempre  que  se  puede  deberemos  llamarle  por  su  
nombre.  Pero  cuidado  no  podemos  abusar  del  tuteo,  besos,  abrazos…  

No   es   un   momento   de   venta,   pero   si   es   la   primera   ocasión   para   predisponer   el   ánimo   del  

cliente  a  gastar  más.  

2.  Acomodo  del  cliente:  Venta  

Acompañar  y  acomodar  al  cliente  en  la  mesa.    

La  mesa  deberá  estar  revisada  y  montada  

Una  vez  sentado  se  le  entrega  la  carta  y  se  le  ofrece  algún  aperitivo  mientras  espera.  

Da  tiempo  a  ver  la  carta  y  da  juego  para  distribuir  flujos  de  trabajo.  

Ojo  con  el  síndrome  del  cliente  abandonado.  Puede  que  nosotros  estemos  muy  ocupados  y  el  
tiempo   pase   deprisa,   pero   el   cliente   está   esperando   a   ser   atendido,   relatividad   del  
espacio/tiempo.  

3.  Toma  de  comanda:  Venta.    

El  momento  más  importante  para  la  venta.  

Método  ARC.  (Obtención  de  información,  recomendación  y  cierre  de  venta)  

Deben  ser  del  gusto  del  cliente  o  que  se  adapten  a  su  perfil.    

Los   clientes   que   visitan   por   primera   vez     y   los   indecisos   suelen   aceptar   las   recomendaciones  
como  un  acto  de  atención  y  amabilidad.  

Atención  a  la  venta  de  bebida  y  postres,  mayor  margen  y  rapidez…  

4.  Servicio  de  bebidas:  Atención  

Debe  realizarse  rápidamente,  pues  propiciará  su  consumo  y  creará  la  necesidad  de  segundas  
bebidas.  Provocar  el  efecto  vacío.  

 
  

5.  Servicio  de  comida:  Atención  y  Venta  

Entre   los   primeros   y   segundos   platos   puede   constatarse   si   la   comida   ha   sido   del   agrado,  
tenemos  excusa  para  volver  a  interactuar  y  sugerir  alguna  cosa  más  (pan,  bebida,  etc.)    

6.  Segundas  bebidas:  Venta    

Atención   a   la   repetición   de   bebidas   entre     primer   y   segundo   plato   y   antes   de   los   postres,   se  
podrá  ofrecer  repetición  de  bebidas  a  los  clientes.  

Ojo  con  los  sigues  o  la  venta  se  convierte  en  pérdida.  

7.  Comanda  de  postres  y  cafés:  Venta    

Fundamental  y  complicada  la  venta  de  postres,  el  cliente  está  al  límite.  Sólo  el  25  %  piensa  en  
comer  postre.  

Técnicas  de  ventas  de  postres:  

• Venta   por   recomendación.   Postres   que   requieren   preparación   especial   y   pueden   ser  
sugeridos  cuando  tomamos  nota  al  inicio.  No  esperamos  a  que  el  cliente  se  llene.  
• Venta  por  paseo:  Postres  espectaculares  que  llaman  a  la  atención  y  se  venden  solos.    
• Venta   por   exhibición.   Carro   de   postres   itinerante.   Show   cooking.   Vitrinas   y  
mostradores.  
• Venta   por   desfile.   Todos   los   camareros   enseñan   diferentes   postres   a   la   mesa   para   que  
elijan.    
Debemos  también  ofertar  postres  más  livianos,  fruta,  zumos,  sorbetes…  para  deshacer  noes,  o  
para  compartir.  

Tabla  de  quesos.  

8.  Venta  de  extras:  Venta    

La  venta  de  segundos  cafés,  licores,  puros  etc.  es  otra  importante  vía  de  ingresos  a  través  de  la  
venta  sugestiva.    

Se  debe  aplicar  siempre  y  cuando  no  vaya  en  contra  del  “revenue-­‐  pash”  (ingreso  por  asiento  
disponible  y  hora)  del  restaurante,  puesto  que  puede  frenar  la  velocidad  de  rotación  de  mesas.  

9  Facturación  y  cobro:  Atención  

Cuando  un  cliente  pide  la  cuenta,  nos  está  diciendo  que  quiere  marcharse;  debe  realizarse  lo  
más  rápido  posible.  

El  primer  “simpa”  nació  de  una  cuenta  que  no  llegaba.    

 
  

La  factura  debe  ser  revisada  a  conciencia.  Ni  de  más  ni  de  menos.    

Las  invitaciones:  La  buena,  la  normal  y  la  mala…  

10.  Despedida  del  cliente:  Venta.    

Es  un  punto  de  vital  importancia  en  la  atención  al  cliente.  

Es  un  momento  para  sugestionar  al  cliente  para  que  vuelva  pronto.  

Es   un   momento   de   preguntar   por   la   experiencia.   Insistir   si   tenemos   indicios   que   no   ha   sido  

buena.  

Tratamiento  de  sugerencias  y  quejas,  camino  para  la  fidelización  del  cliente.  

B.2.b  TECNICAS  DE  VENTA  

(Diapo  14)  

Hemos   visto   como   desarrollar   un   Plan   de   Venta   Sugerida.   Ahora   vamos   a   detallar   esos  
momentos   en   los   que   realmente   podemos   obtener   con   éxito   ese   “extra”   usando   diferentes  
Técnicas  de  Venta.  

Estas   técnica   de   Venta   se   tienen   que   entrenar.   Tenemos   que   empezar   a   convertirlas   en   un  
hábito.  Hoy  es  el  momento  perfecto  para  hacerlo!!!!  

 
  

Sólo   cuando   hayamos   hecho   esta   radiografía(a   continuación)   habrá   llegado   el   momento   de  
sugerir.  Antes  no.  

   

Veamos  todas;  

1.Recepción:    

Decíamos   que   no   hay   segunda   oportunidad   para   una   primera   buena   impresión.   Es   crítico   para  
que   todo   vaya   sobre   ruedas.   Imprescindible   tener   mucho   cuidado   en   el   saludo,   nombre,  
acompañamiento….  

Asegurar  que  se  ha  cumplido  a  rajatabla  el  check-­‐list  de  Bienvenida.  

2.Obtener  información:    

Hay   una   serie   de   señales   no   verbales   y   de   lenguaje   corporal   que   debemos   advertir   para  
hacernos   una   idea   de   quién   tenemos   delante   y   de   que   forma   le   podemos   satisfacer.   Es   muy  
importante  reconocer  al  cliente  desde  el  primer  momento,  su  estado  de  ánimo,  el  motivo  de  
su   llegada   (si   es   por   una   reunión,   si   va   con   amigos,   con   la   familia,   con   la   pareja…)   pequeños  
detalles  que  no  parecen  importantes  pero  que  ayudarán  a  poder  ofrecer  un  mejor  servicio,  y  a  
poder  ofrecer  al  cliente  exactamente  el  producto  que  necesitaba.  En  definitiva  nos  ayudará  a  
incrementar  las  ventas.  

Leer  la  jugada.  Resumiendo;  

¿Quién  es  nuestro  cliente  y  como  podemos  superar  sus  expectativas?  

¿Estado  de  ánimo?  

Propósito  de  la  visita;  Amigos,  trabajo,  familia,  pareja…  

3.Nuestra   presencia   en   sala:   Nuestra   actitud   en   sala   también   será   clave,   intenta   mantener   una  
mirada  panorámica,  con  la  cabeza  alta,  mirando  a  los  ojos,  siempre  con  una  sonrisa,  nuestra  
presencia  también  le  da  información  al  cliente,  le  haces  sentir  que  estamos  allí  para  ayudarle,  
nuestra   actitud   es   clave   para   que   el   cliente   nos   pregunte,   se   sienta   atendido.   Para   ello  
deberemos   permanecer   el   máximo   tiempo   en   sala   en   el   servicio.   Es   la   mejor   manera   de   no  
perder  de  vista  la  sala  y  las  posibilidades  de  venta.  

 
  

No  abandonar  al  cliente  por  favor.  

4.Chequear   la   satisfacción   del   cliente.   Preguntar,   pero   no   ser   pesados.   Desde   lejos   podemos  
saber   cómo   va   todo,   otra   vez   usamos   el   lenguaje   no   verbal   y   visual.   Es   un   momento   ideal   para  
convertir  la  atención  en  venta.    

5.Lenguaje  corporal  

Todos  sabemos  que  el  cliente  aburrido  y  sin  ganas  no  compra,  sólo  se  alimenta.  Estas  señales  
se  producen  tanto  si  estamos  interactuando    con  los  clientes  como  si  no.  A  veces  desde  lejos  
podemos  leer  lo  que  desea  el  cliente.    

• Cabeza  y  cara:  un  bostezo,  el  movimiento  repetitivo  de  cabeza,  ceño  fruncido,  torcer  
labios,  mirada  alrededor.  
• Manos  y  brazos:  Cruzar  brazos,  tic  tocar  nariz  o  cuello,  golpeo  de  la  mesa  con  dedos,  
movimiento  negativo  de  manos.  
• Cuerpo  y  piernas:  Recostarse  o  girarse  en  la  silla,  cruzar  pierna,  tics  en  piernas,  parecer  
nervioso.  
• Los   acompañantes   y   el   cliente   Alfa.   Cuando   es   un   grupo,   hay   que   localizar   al   cliente  
Alfa,   el   que   toma   decisiones   y   lleva   la   batuta.   No   siempre   es   el   anfitrión.   Una   vez  
localizado   nos   intentaremos   apoyar   en   él   para   conseguir   la   elección   del   grupo   de   un  
determinado   producto.   También   hay   que   tener   en   cuenta   la   gestualidad   de   los  
acompañantes.  
 

De  todos  modos,  no  podemos  pensar  que  todo  son  señales  negativas,  sino  que  tendremos  que  
estar  atentos  a  las  señales  positivas  que  nos  mandan  los  clientes,  como  una  sonrisa,  un  gesto  
de  aprobación  al  probar  un  plato,  que  ofrezcan  probar  al  acompañante  en  señal  de  gusto….    

   

Pregunta  a  asistentes.  ¿Hay  más  señales  no  verbales  que  nos  des  pistas  de  nuestro  cliente?  

6.Conocimiento  del  producto  

Para   realizar   una   venta   perfecta   del   plato,   es   totalmente   imprescindible   el   conocimiento   de  
ese   producto   por   parte   de   todo   el   personal,   así   como   conocimiento   de   la   marca,   la   historia,  
etc.    

 
  

Como  claves  para  esta  venta  perfecta  podríamos  prestar  especial  atención  a  estos  puntos:  

a)Todo   el   personal   debe   conocer   al   detalle   nuestra   oferta,   y   cómo   presentarla   de  

forma  eficaz.  Mucho  mejor  si  además  tiene  conocimientos  de  producto,  y  de  la  historia  de  la  
casa.    Se  deben  preparar  unas  explicaciones  sobrias  y  elegantes.  

b)Degustación  de  cada  referencia,  con  explicación  del  chef.  Feedback  de  todos.  Es  un  
ejercicio   muy   interesante,   si   todo   el   equipo   ha   probado   los   platos,   el   chef   les   ha   explicado  
cómo   los   ha   preparado,   qué   ingredientes   ha   utilizado,   el   cariño   y   las   técnicas   que   ha   usado   en  
cada  uno  de  ellos,  al  personal  de  sala  le  será  mucho  más  fácil  poder  venderlos.  Siempre  es  más  
sencillo  vender  algo  que  has  probado  y  te  gusta  y  si  además  has  estado  atento  a  los  gustos  del  
cliente  y  a  las  señales  que  te  ha  mandado  será  más  sencillo  acertar  con  la  recomendación.  

Por   otro   lado,   para   el   equipo   de   cocina,   es   una   ejercicio   valiosísimo   ya   que   puede   recibir  
feedback   directamente   de   sus   propios   compañeros,   ajustar   según   sus   opiniones   y   saber   de  
primera  mano  si  su  nueva  creación  va  a  tener  éxito  entre  la  clientela.    

c)Del   mismo   modo,   tendremos   que   saber,   el   origen   y   presentación   de   las   salsas   y  
acompañamientos.   El   vino   y   la   bodega.   Los   quesos,   los   aceites.   Los   postres   y   como   maridan  
con  los  platos  principales  previamente  servidos  

Otros  extras  que  nos  pueden  ayudar  en  la  venta:  Cafés,  infusiones,  aguas,  licores  

d)Es  importante  la  elaboración  y  conocimiento  de  Fichas  Técnicas:  

Nombre  del  plato,  breve  recetas  e  ingredientes.  

Tiempo  de  preparación,  marcaje  de  cubiertos,  presentación  y  guarniciones.  

Foto  de  cómo  llega  al  cliente,  storytelling  del  producto  y  descripción  para  el  cliente.  

Combinaciones  con  otros  platos  o  bebidas.  Necesario  para  la  venta  cruzada.  

7.Storytelling  

¿Qué   es   storytelling?   Es   la   habilidad   para   contar   historias   cuyo   objetivo   es   transmitir   un  

mensaje  que  genere  confianza  y  empatía  a  través  de  la  emoción  y  el  entretenimiento.    

El  ser  humano  está  preparado  para  escuchar  historias  y  emocionarse  con  ellas,  nos  encantan.  
El   storytelling   va   de   sentimientos,   no   de   enumerar   datos   y   carácterísticas   del   productos.   Los  
datos  los  olvidamos,  las  historias  no.    

 
  

Debemos  buscar  la  originalidad,  ser  imaginativos  para  dotar  de  un  relato  interesante  a  nuestro  
negocio  o  a  nuestra  oferta  gastronómica.    

Una   buena   historia   no   compensa   un   producto   mediocre,   pero   a   igualdad   de   condiciones  

genera  una  ventaja.    

Tenemos   que   tener   en   cuenta   el   modo   en   el   que   se   cuenta,   el   tono   y   el   lenguaje   con   que  
contamos  la  historia.    

Podemos  relatar:  

• La  historia  del  plato  o  la  bebida.    

• Lo  que  inspiró  la  creación  del  plato.  
• La  historia  del  productor.  
• La  historia  del  producto.  
También  hay  que  tener  preparado  relato  sobre  :  

• Lo  que  significa  la  marca,  y  la  historia  del  local.  

• Los  valores  de  la  cocina.  
• La  visión  del  negocio/cultura  de  la  cadena.  
 

A   continuación   vamos   a   realizar   un   ejercicio   práctico   que   nos   ayudará   a   tangibilizar   los  
aspectos  clave  en  la  venta  sugerida  

Realizar  una  ficha  técnica  de  producto  para  venta  sugerida  

Les  entregamos  la  hoja  llamada  “Actividad:  Ficha  de  producto  venta  sugerida”  Diapo  19  

Vamos  a  trabajar  por  parejas,  debéis  confeccionar  juntos  una  ficha  de  producto  para  los  platos  
del  restaurante  Come  y  Calla.  

 
  

8.Descripción  del  Producto  

De  todos  modos  no  podemos  perder  de  vista  que  no  siempre  tendremos  la  opción  de  describir  
un   plato   con   tanto   detalle   como   lo   que   acabamos   de   analizar.   Por   lo   tanto   siempre   tendremos  
que   tener   en   cuenta   los   momentos   en   los   que   no   nos   será   posible,   por   ejemplo   cuando   el  
cliente  esté  por  trabajo  y  no  quiera  ser  molestado,  hay  veces,  que  sin  darnos  cuenta,  podemos  
llegar   a   sobreactuar   con   la   venta   llegando   a   provocar   justo   el   efecto   contrario;   sin   embargo,  
hay   otros   momentos   en   los   que   muy   probablemente   el   cliente   agradecerá   un   poco   de   ayuda   a  
la   hora   de   decantarse   por   algún   plato   concreto   de   la   carta   o   por   alguna   sugerencia   fuera   de  
ella.  

 ¿Cuándo  describir  un  plato?    

Normalmente  debemos  explicar  el  plato  cuando:  

Cuando  el  cliente  se  interese:  Hay  veces  que  el  cliente  necesita  más  explicación,  nos  pregunta  
y  agradece  las  indicaciones,  bien  sea  porque  es  un  cliente  gastronómico,  le  gusta  probar  platos  
nuevos,  viene  recomendado  por  un  amigo…  

Cuando  esté  hecho  un  lío:  Otras  veces,  simplemente  necesita  consejo,  no  sabe  qué  pedir,  se  
pierde  con  los  nombres  y  los  platos  de  las  cartas  y  buscan  sugerencias  que  le  ayuden  a  tomar  
una  decisión  

Cuando   pregunte   por   él:   Otras   veces,   es   mucho   más   sencillo   y   es   el   propio   cliente   el   que  
pregunta  directamente  por  un  plato  en  concreto  o  por  una  duda  determinada  

Cuando  la  elaboración  merezca  la  explicación:  Simplemente  daremos  la  explicación  ya  que  de  
otro   modo   no   se   entendería,   bien   sea   porque   es   una   elaboración   poco   conocida   o   por   lo  
especial  de  la  misma  merece  que  se  explique  al  cliente.  

   

 
  

9.Sugerir  

Sugerir  productos  de  alto  precio:  

Uno   de   los   puntos   más   controvertidos   y   que   generan   más   inseguridad   al   personal   de   sala   es   la  
sugerencia  y  venta  de  productos  de  alto  precio  

No   obstante   tenemos   que   tener   en   cuenta   que   son   propuestas   bien   recibidas   por   el   cliente  
tipo  de  Come  y  Calla.  Alguien  que  paga  25€  por  una  comida/cena  no  es  cliente  Lowcost.  

Este   tipo   de   productos   son   los   mejores   para   aumentar   el   ticket   medio,   aunque   no   siempre  
para  la  cuenta  de  explotación  ya  que  normalmente  también  son  productos  de  un  alto  coste.  

La   venta   no   tiene   misterio,   aunque   puede   molestar   al   cliente,   que   piense   que   queremos  
desplumarle.  

Requiere  razonamientos  lógicos  para  convencer  limpiamente,  sin  empujar.    

Sugerencias   hechas   con   seguridad,   mostrando   confianza,   mirando   a   los   ojos   del   cliente   que   no  
piense  que  le  estamos  engañando.  Hay  que  lograr  que  el  cliente  no  piense  en  precio,  sino  en  
valor.    

Sugerir  Extras,  el  crosselling:  

Son   los   mejores   productos   para   aumentar   el   beneficio.   Debemos   definir   en   qué   momento   y  
estado   del   cliente   cabe   sugerir     determinados   productos.   Un   cliente   lleno   sólo   comprará   un  
postre  compartido,  o  fruta,  o  un  poco  de  queso…  o  nada.    

Ejemplos:  

• Una  copa  de  vino  con  una  carne.  

• Un  entrante  para  compartir  si  se  conformaban  con  los  principales,  guarnición  extra.  
• Copa  de  licor  para  acompañar  un  postre.  
 

Sugerir  Platos  de  bajo  coste  :  

Son  buenos  productos  para  aumentar  el  beneficio  y  además  son  fáciles  de  vender,  son  baratos,  
conllevan  poco  tiempo  de  preparación  y  servicio:  

Por   otro   lado   son   productos   de   baja   facturación   por   lo   que   deberemos   vender   mucho   para  
notar  los  beneficios.  

Ejemplos:  

 
  

• Sopas  
• Verduras,  etc.  
 

Sugerir  postres  y  bodega:  

Son  muy  rentables,  deben  aparecer  en  el  listado  de  artículos  a  sugerir.  

Por   último   y   tal   y   como   hemos   comentado   antes,   no   podemos   olvidarnos   de   cuando   el   cliente  
rechaza   una   sugerencia.   Es   importante   intentar   averiguar   los   motivos,   el   por   qué   de   ese   no.  
Todo   no   tienen   un   origen,   un   motivo   y   debemos   intentar   averiguarlo,   preguntando…   así  
sabremos  la  línea  que  debemos  seguir  

B.2.c  HABILIDADES  EN  EL  PUNTO  DE  VENTA  

(Diapo  22)  

Pero   vayamos   un   poco   mas   allá…   ¿Por   qué   puede   decirnos   el   cliente   que   no   a   una  
determinada  sugerencia?    

Llegado  a  este  punto  estamos  hablando  de  habilidades  en  el  punto  de  venta.  Vamos?  

Porqué  el  cliente  dice  no  a  nuestras  sugerencias:  

1  El  producto  es  caro:    Aunque  todos  sabemos  que  la  calidad  hay  que  pagarla,  podemos  buscar  
sugerencias  sustitutivas  más  económicas.  Puede  servir  de  precio  de  anclaje  para  ofrecer  otro  
artículo  de  menos  precio  pero  igual  de  rentable.  

2  El  cliente  esta  a  dieta:    

Indagar   que   tipo   de   dieta   (enfermedad   o   adelgazamiento).   No   siempre   dieta   implica   no   comer  
o  comer  poco  

3  Tiene  prisa:    

 
  

Para  esto  nos  ayudará  conocer  los  tiempos  de  preparación  ya  que  nos  permitirá  ofrecer  estos  
artículos.  No  obstante  tendremos  que  estar  encima  de  los  tiempos  para  evitar  que  el  cliente  se  
sienta   engañado   con   los   tiempos   de   espera,   si   hemos   dicho   que   un   plato   es   rápido,   deberá   ser  
rápido.  Deberemos  de  tener  especial  atención  con  los  clientes  de  comida  de  negocios.  

4  No  está  muy  hambriento:    

En   este   caso   siempre   podremos   sugerir   cosas   ligeras   o   para   compartir,   también   nos   ayudará  
mucho  saber  de  qué  productos  podemos  ofrecer  medias  raciones  ya  que  es  un  detalle  que  el  
cliente  poco  comedor  suele  agradecer.    

5  Lo  probó  en  otra  ocasión  y  no  le  gustó:    

Pedirle   feed   back,   cualquier   sugerencia   que   nos   hagan   la   tenemos   que   entender   como   un  
regalo.  Qué  pena  ese  cliente  que  no  vuelve  y  no  sabemos  porqué….si  sabemos  qué  es  lo  que  
no  le  gustó  podemos  eliminar  ese  ingrediente  o  sugerirle  otra  cosa  que  pueda  encajar  más  con  
sus  gustos.    

6  Quiere  algo  especial:    

Se  encuentra  en  una  comida  especial,  es  un  grupo  grande,  prefiere  pedir  platos  fuera  de  carta.  
Estupendo  

Y  por  ultimo….  No  debemos  de  olvidar  que  después  del  no,  SIEMPRE  viene  la  alternativa…  

Después  el  NO,  viene  la  alternativa:  

Dicha  alternativa  debe  ser  

 Breve  

 Natural,  

 Espontanea,  se  ofrece  casi  por  accidente…aunque  está  todo  preparado.  

Tendremos  en  cuenta  cuando  el  cliente  dice  no  a  una  sugerencia:  

NO  definitivo  

 
  

Se   capta   por   el   tono   y   el   lenguaje   corporal:   Si   no   es   receptivo   a   las   sugerencias,   debemos  

dejarlo   estar   y   que   mire   la   carta   tranquilamente,   insistir   en   este   punto   sería   una   perdida  
garantizada.  

Ejemplos:   Hemos   sugerido   un   Chirasi   de   salmón   y   el   cliente   dice   NO:   Averiguar   si   es   el  

pescado,  el  arroz,….  

Si  se  muestra  reacio  a  cualquier  comentario,  nos  pone  mala  cara  o  simplemente  notamos  que  
está  incómodo  con  las  sugerencias,  dejemos  que  se  tome  su  tiempo,  según  como  vaya  el  resto  
del  servicio  nos  irá  indicando  si  podemos  insistir  más  adelante.  

NO  a  una  categoría,  

A  una  familia  (vinos,  entrantes,  carnes,  postres)  es  difícil  vender,  el  cliente  cierra  la  puerta  y  no  
nos  da  ninguna  pista  de  lo  que  le  podría  apetecer  más.  Por  ello,  huir  de  lo  genérico  e  ir  a  lo  
específico.  

NO  a  algo  específico.  

Esta   es   sin   duda   la   más   fácil   de   sortear   ya   que   nos   permitirá   ofrecer   otro   producto   que   lo  
sustituya.  

3.  PLAN  DE  ACCION  

(Diapo  24)  

Y  con  esta  información  me  decido  a  poner  en  marcha  el  plan  de  acción.  

 
  

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