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Plan Operativo Anual Concepto y Ejemplos

Plan Operativo Anual Concepto y Ejemplos

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Plan operativo anual (POA

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El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una facturación de 800.000 € en el año 2.009", "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año 2.010". Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008", "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008", etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores). Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008" Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre POA Acumulado 15.000 € 30.000 € 50.000 € 70.000 € 85.000 € 100.000 € 120.000 € 150.000 € 170.000 € 180.000 € 190.000 € Real Acumulado 16.292 € 26.488 € 41.351 € 60.134 € 74.011 € 88.506 € (-) del objetivo:

Desviación 1.292 € -3.512 € -8.649 € -9.866 € -10.989 € -11.494 € (-)

Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier índole. La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresasreporta una serie de beneficios. Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e ñ o . la dirección y el control. se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan. para cada objetivo anual de cada entidad. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. promoviendoactitud proactiva. En segundolugar permite mejorar el desempeño gerencial. •Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas. 1 . S o n g u í a s d e a c c i ó n n o d e pensamiento. E n t e r c e r l u g a r . ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. •P o l í t i c a s : t a m b i é n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones.1 . Lo más importante de este modelo es que. ofrece canal para la participación. realización u omisión de una acción. sino también el fin que se persiguen mediante la organización. la integración personal. Así lo señala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganización y fomentar el pensamiento a largo plazo. En cuarto lugar y por último. en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades.Diciembre 200. no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Consiste en secuenciasc r o n o l ó g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s . El ejercicio de lap l a n i f i c a c i ó n e s u n m e d i o p a r a l a c a p a c i t a c i ó n d e l o s g e r e n t e s . En las políticas se define un área dentro del cualhabrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. naturalmente. T i p o s d e p l a n e s •P r o p ó s i t o s y m i s i o n e s : s e i d e n t i f i c a l a f u n c i ó n o t a r e a b á s i c a d e l a organización o de una parte de esta. sino también el motivo de su origen. alinea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ellos. Representan no solo el punto terminal de la planeación. •Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a a d o p c i ó n d e l o s c u r s o s d e a c c i ó n y l a a s i g n a c i ó n d e recursos necesarios para su cumplimiento. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. . •Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unm é t o d o p a r a e l manejo de actividades futuras.000 € Esto es preciso hacerlo. mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual.

cada uno de los cuales cumple unafunción específica. es como un programa en cifras. alPlan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo ymediano plazo. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o . Pasos para la planificación •A t e n c i ó n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n á l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s futuras y advertirlas clara y totalmente. p r o c e d i m i e n t o s . en cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación. El problema más común no es encontrar alternativas. Los objetivos forman una jerarquía. el sistema de planificación estáconstituido por diversos instrumentos. pasos a seguir. •Consideración de premisas de planificación: la planificación es establecer.1. a través del cual se procura la definición concreta y lamaterialización de los objetivos de dicho sector.2. identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinación de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación deldesarrollo e c o n ó m i c o y s o c i a l c o n s t i t u ye u n a d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s fundamentales del sector público. E s u n d i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n e x t e r n a e interna de la organización. lo que al reflejar esos objetivos. definen el objetivo de cada uno de los departamentos. pero con un examen y análisis preliminar se logra reducir las alternativas. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. •Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a vista. p o l í t i c a s . recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado.La . complementaria por los demás. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos. •Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras labúsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y ión de una alternativa: se adopta el plan. asignaciones de tareas. •Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. reglas. y que. Los objetivos de la empresa orientan los planes principales. •Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de a c c i ó n a l t e r n a t i v o s . •P r o g r a m a s : s o n u n c o n j u n t o d e m e t a s .•La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discreción. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es necesario para el control. habitualmente se apoyan en presupuestos. dentro de ellos. determinar que problemas desean resolver y por q u é y q u e s e e s p e r a g a n a r . E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados.Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Público. Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa.

Las Políticas y la Comunicación 36 . que se extraen del Plan Estratégico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s . ya q u e e l p r e s u p u e s t o n o s ó l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i ó n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos estratégicos y políticas. tanto nacional como internacional: •Económico •Sociales •Tecnológicas •Político-legales •La competencia •Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las políticas. Las Políticas y los Sistemas de Gestión La s e s t a d í s t i c a s q u e e m i t e l a n o r m a O r g a n i z a c i ó n In t e r n a c i o n a l d e Normalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en eln ú m e r o d e e m p r e s a s q u e c e r t i f i c a n S i s t e m a s d e G e s t i ó n d e l a C a l i d a d yA m b i e n t a l e s . Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes. para adaptarse alos cambios y sobrevivir. Las políticas son enunciados otrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos •Otras debilidades y fortalezas de la empresaE l a n á l i s i s e x t e r n o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c t o r e s d e l e n t o r n o . es conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporación está prevista en un futuro próximo. así como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades. requieren compromisos específicos.De manera que. s e a n e n ejecución oicación Geográfica. P o r o t r o l a d o . Estos sistemas.. las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanS i s t e m a s d e S e g u r i d a d e H i gi e n e y S i s t e m a s A d m i n i s t r a t i v o C o n t a b l e s .concepción moderna del presupuesto está sustentado en elc a r á c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t é c n i c a f i n a n c i e r a . es necesario delimitar el ámbito y zona d e cas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignación o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i ó n . c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i ó n vigente. f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s icas de la Empresaes que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. al definir las políticas. con lo que permiten a los gerentess d e e l l a g u i a d a p o r sus políticas.

El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i ó n y s ó l o i n c o r p o r a l a s p o l í t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho.Herramientas de Análisis EstratégicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary “El análisis estratégico es elproceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro delcual una organización opera y en la organización en sí misma. gerentes. para formular una estrategia”. paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organización para explotar sus recursos inteligentemente.1. con sus propias palabras. j u n t o a l conocimiento de la interacción de la organización con ese ambiente. L a D i r e c c i ó n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso.5. De lo contrario. es importante quelos participantes. acciones y decisiones. no hay posibilidades de éxito si ellano predica con el ejemplo. •Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otraspersonas.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de análisis: •La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizaciónse ha planteado •Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éstedebe ser práctico. equipos e incluso otras organizaciones. puede no haber elsuficiente compromiso para completar el análisis.De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . tenemos los siguientes métodos analíticos: •Análisis PEST •Cinco fuerzas de Porter •Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el análisis estratégico. C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir. de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i ó n d e l a n á l i s i s estratégico son los siguientes: •Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de laestrategia •Definición del ambiente externo e interno a ser analizado •Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisisEntre otros.5. •El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo. Sólo sealcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s .Análisis PEST .Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es ele n t e n d i m i e n t o d e l a m b i e n t e e n e l c u a l u n a o r g a n i z a c i ó n o p e r a . actitudes. La dirección es la garante del a s p o l í t i c a s y l o d e m u e s t r a d í a t r a s d í a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras. directores y los departamentos de laorganización estén conscientes de ello. Mientras más claramente se defina el uso de laherramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso.

u n a r e u n i ó n d e t o r m e n t a d e i d e a s e i n c l u s o como ejercicio para juegos de construcción de equipos.El PEST funciona como un marco para analizar una situación.Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Políticos En este punto. e s recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA. es deutilidad para revisar la estrategia.propuesta de marketing o idea. l a s e m p r e s a s p u e d e n d i s e ñ a r s u e s t r a t e gi a p a r a a d a p t a r s e a l a s grandes tendencias que afectan a toda la industria. los clientes. y e n c o n s e c u e n c i a . Es una herramienta de medición de negocios. el cual estábasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas). ela n á l i s i s P E S T m i d e e l potencial y la situación de un mercado. indicandoespecíficamente crecimiento o d e c l i v e . Económicos. E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores Políticos. el DOFA mide unau n i d a d d e n e g o c i o . se analizan los factores político-legales que afectan ala industria donde opera la compañía. l a p o s i c i ó n . E s t a h e r r a m i e n t a d e a n á l i s i s p u e d e apreciarse en el siguiente gráfico. El análisis PEST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unm e r c a d o .A l e s t u d i a r c ó m o p u e d e n c a m b i a r l o s f a c t o r e s c o n t e m p l a d o s e n e l m o d e l o . posición. también se incluye un análisis legal acerca de las regulacionesque deben cumplir las compañías. Sociales y Tecnológicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l e n t o r n o d e u n a c o m p a ñ í a o u n i d a d d e negocio. El PEST mide el mercado. tales como leyes y políticas fiscales. asícomo sus posibles cambios 40 .Aquí. Fuente: ProvenModels El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta. y e n c o n s e c u e n c i a s u a t r a c t i v o . p o t e n c i a l y d i r e c c i ó n d e u n negocio. potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. p r o p u e s t a o i d e a .E l p r o c e s o d e análisis estratégicosuele comenzar por el estudio del o s f a c t o r e s m á s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o .Lo s f a c t o r e s a n a l i z a d o s e n P E S T s o n e s e n c i a l m e n t e e x t e r n o s . dirección de la empresa. canales y consumidores. Completar un análisis PEST es convenientep a r a l a d i s c u s i ó n e n u n t a l l e r .

1 Inicio de la planificación operativa El Plan Estratégico Primera Versión brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización. culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG's) para el período.Este LA PLANIFICACION OPERATIVA III. Se resume el proceso en la figura 2 figura 2 Fase 2 PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO . el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1. Por sus características. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta.

3 Apuestas estratégicas Estructura alineada al Plan Reasignación presupuestaria Operaciones comunes. o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos . de apoyo.1 .2 .R.Operaciones Tentativas Informe Diagnóstico de Base (insumo)  Normativa  Estructura organizativa  Presupuesto  Recursos Humanos  Sistemas de administración  Procesos Clave  Productos Análisis situacional Plan Estratégico Primera Versión Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R.R.

los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. lo cual no obliga a que estén expresados en números. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. al igual que las Apuestas Estratégicas. aumentar la calidad de la producción. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. como también en cuanto a mejoras en los procesos. resultados esperados. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. aunque no parezca sustancial. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. mejorar el nivel de las prestaciones. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. Asimismo. Por lo tanto. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. Este paso. y como surge de la figura 2. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. mejorar los servicios de atención. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. De esta manera. que se considera en períodos anuales. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. Los Resultados. tanto político como normativo y/o presupuestario. es importante en razón de considerar. son formulados por la Alta Dirección. disminuir los plazos de entrega. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. mejorar los sistemas de control. . disminuir las tasas de mortalidad. u otros. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. mayor eficacia. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos.

OPERACIONES TENTATIVAS Op. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2  Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op.2 Crear comités de evaluación . además de las que surgen del Plan Estratégico.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op.1 Capacitación del personal Op. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales). r. y tal como se esquematizó en la figura 2.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas. De esta manera. Analizando los mismos se concluye que. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1  Mejorar la calidad de los servicios r.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. r. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular. y por fuera del proceso de producción del organismo. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas.

Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L Requi ere A L T A D Asigna .2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. III. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados. aunque en forma preliminar. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos.misma. Asimismo. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. es en este nivel en el cual se establecen. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable.

1 Definición Acciones y Productos . PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O de IV.PARTE IV.

Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos  Diseño de un sistema de infor  Evaluación de desempeño  Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. Por lo tanto. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. En todos los casos. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. y para evitar complicaciones en el proceso. Nuevamente. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. en esta etapa. debe quedar claro que. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. ó asignarlas a una gerencia en particular. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. y tal como se describió. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. Debe quedar claro que. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. A partir de esto. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones:  Las que surgen del Plan Estratégico  Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp  Dictar cursos de capacitación  Diseñar metodologías de capa temática específica  Brindar asistencia técnica .

que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. tanto político como normativo y/o presupuestario. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. aumentar la calidad de la producción. es importante en razón de considerar. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. Por lo tanto. como también en cuanto a mejoras en los procesos. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. mejorar el nivel de las prestaciones. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. al igual que las Apuestas Estratégicas. u otros. Los Resultados. mejorar los sistemas de control. Este paso. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. y como surge de la figura 2. disminuir las tasas de mortalidad.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. mayor eficacia. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. Asimismo. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. mejorar los servicios de atención. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. disminuir los plazos de entrega. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. que se considera en períodos anuales. lo cual no obliga a que estén expresados en números. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. son formulados por la Alta Dirección. aunque no parezca sustancial. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. De esta manera. resultados esperados. . Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo.

Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. Mejorar la calidad de los servicios r. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 r.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas.2 Crear comités de evaluación .2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. además de las que surgen del Plan Estratégico. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas.1 Capacitación del personal Op. Analizando los mismos se concluye que. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular. OPERACIONES TENTATIVAS Op. y por fuera del proceso de producción del organismo. r.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. y tal como se esquematizó en la figura 2. De esta manera. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales).

básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. aunque en forma preliminar. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. Asimismo. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos C I A L Asigna Requiere A L T A D I R E C C I O N N I V E L G E R E N .misma.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. III. es en este nivel en el cual se establecen.

1 ATIVO Definición y Prod de Accionesuctos . PASOS PARA LA FORMULACION DEL PLAN OPER IV.PARTE IV.

podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp Dictar cursos de capacitación Diseñar metodologías de capa temática específica Brindar asistencia técnica Lecturas: 938 Subido: . Nuevamente. debe quedar claro que. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. En todos los casos. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. Debe quedar claro que.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. y tal como se describió. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. A partir de esto. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. en esta etapa. Por lo tanto. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. ó asignarlas a una gerencia en particular. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos Diseño de un sistema de infor Evaluación de desempeño Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratégico Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. y para evitar complicaciones en el proceso.

Elhorizonte de largo plazo.plazo que coincide con el período fiscal. Los planes dec o r t o p l a z o s o n l o s q u e c o n t i e n e n m a y o r d e t a l l e e n r e l a c i ó n c o n l o s objetivos. los planes individuales y losplanes comunes. Son ellos los que sirvende guía para la toma de decisiones gerenciales cotidiana.mediano y largo plazo.con la correspondiente asignación de recursos. p a r a e l c u a l s e establece el plan.04/02/2011 Categoría: Sin categorizar. oscila entre diez y veinte años. El horizonte de corto plazo suele ser de un año. Enellos por lo general se establecen metas mensuales a lo largo del año. metas y recursos en los cuales se establece la estrategia. • Planes individuales: se identifican de acuerdo con su horizonte deplanificación. El mediano plazo. 10 .También existen dos sistemas de planes. el cual es el período de tiempo. oscila entretres y siete años. según las características de la empresa y su entorno. e n a ñ o s . Clasificación: 0 5 false false 0 Derechos de autor: Funciones no comerciales estándares contra los cuales medir los progresos en los planes. • Planes comunes u horizonte de planificación común: son los cortos.

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