Plan operativo anual (POA

)
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una facturación de 800.000 € en el año 2.009", "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año 2.010". Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008", "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008", etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores). Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008" Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre POA Acumulado 15.000 € 30.000 € 50.000 € 70.000 € 85.000 € 100.000 € 120.000 € 150.000 € 170.000 € 180.000 € 190.000 € Real Acumulado 16.292 € 26.488 € 41.351 € 60.134 € 74.011 € 88.506 € (-) del objetivo:

Desviación 1.292 € -3.512 € -8.649 € -9.866 € -10.989 € -11.494 € (-)

realización u omisión de una acción. El ejercicio de lap l a n i f i c a c i ó n e s u n m e d i o p a r a l a c a p a c i t a c i ó n d e l o s g e r e n t e s . •P o l í t i c a s : t a m b i é n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresasreporta una serie de beneficios. sino también el motivo de su origen. para cada objetivo anual de cada entidad. en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades. T i p o s d e p l a n e s •P r o p ó s i t o s y m i s i o n e s : s e i d e n t i f i c a l a f u n c i ó n o t a r e a b á s i c a d e l a organización o de una parte de esta. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. En las políticas se define un área dentro del cualhabrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. la integración personal. En cuarto lugar y por último. se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan. Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación. •Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unm é t o d o p a r a e l manejo de actividades futuras.1 . La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. la dirección y el control. 1 . En segundolugar permite mejorar el desempeño gerencial. •Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas. alinea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ellos. S o n g u í a s d e a c c i ó n n o d e pensamiento. Lo más importante de este modelo es que. Así lo señala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganización y fomentar el pensamiento a largo plazo. •Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a a d o p c i ó n d e l o s c u r s o s d e a c c i ó n y l a a s i g n a c i ó n d e recursos necesarios para su cumplimiento. Consiste en secuenciasc r o n o l ó g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s . no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. ofrece canal para la participación. . E n t e r c e r l u g a r .Diciembre 200. Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e ñ o . sino también el fin que se persiguen mediante la organización. promoviendoactitud proactiva.000 € Esto es preciso hacerlo. naturalmente. ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual.

recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado. •Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de a c c i ó n a l t e r n a t i v o s .1. pasos a seguir. p r o c e d i m i e n t o s . •Consideración de premisas de planificación: la planificación es establecer. complementaria por los demás. el sistema de planificación estáconstituido por diversos instrumentos. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos.•La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discreción. definen el objetivo de cada uno de los departamentos. dentro de ellos. es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinación de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación deldesarrollo e c o n ó m i c o y s o c i a l c o n s t i t u ye u n a d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s fundamentales del sector público. reglas. a través del cual se procura la definición concreta y lamaterialización de los objetivos de dicho sector. identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o .La . •P r o g r a m a s : s o n u n c o n j u n t o d e m e t a s . •Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras labúsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y ión de una alternativa: se adopta el plan. determinar que problemas desean resolver y por q u é y q u e s e e s p e r a g a n a r . y que. e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a vista. •Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. cada uno de los cuales cumple unafunción específica. políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa. •Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. asignaciones de tareas. lo que al reflejar esos objetivos. El problema más común no es encontrar alternativas.2. en cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es necesario para el control. Los objetivos forman una jerarquía. E s u n d i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n e x t e r n a e interna de la organización. alPlan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo ymediano plazo.Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Público. habitualmente se apoyan en presupuestos. Pasos para la planificación •A t e n c i ó n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n á l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s futuras y advertirlas clara y totalmente. Los objetivos de la empresa orientan los planes principales. es como un programa en cifras. pero con un examen y análisis preliminar se logra reducir las alternativas. p o l í t i c a s . Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias.

que se extraen del Plan Estratégico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s . s e a n e n ejecución oicación Geográfica. requieren compromisos específicos.concepción moderna del presupuesto está sustentado en elc a r á c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t é c n i c a f i n a n c i e r a . con lo que permiten a los gerentess d e e l l a g u i a d a p o r sus políticas. es conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporación está prevista en un futuro próximo. Las Políticas y la Comunicación 36 . es necesario delimitar el ámbito y zona d e cas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignación o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i ó n . tanto nacional como internacional: •Económico •Sociales •Tecnológicas •Político-legales •La competencia •Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las políticas. Estos sistemas. ya q u e e l p r e s u p u e s t o n o s ó l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i ó n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos estratégicos y políticas. c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i ó n vigente. las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanS i s t e m a s d e S e g u r i d a d e H i gi e n e y S i s t e m a s A d m i n i s t r a t i v o C o n t a b l e s . así como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades. f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s icas de la Empresaes que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes. al definir las políticas. Las políticas son enunciados otrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos •Otras debilidades y fortalezas de la empresaE l a n á l i s i s e x t e r n o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c t o r e s d e l e n t o r n o . P o r o t r o l a d o .De manera que. Las Políticas y los Sistemas de Gestión La s e s t a d í s t i c a s q u e e m i t e l a n o r m a O r g a n i z a c i ó n In t e r n a c i o n a l d e Normalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en eln ú m e r o d e e m p r e s a s q u e c e r t i f i c a n S i s t e m a s d e G e s t i ó n d e l a C a l i d a d yA m b i e n t a l e s . para adaptarse alos cambios y sobrevivir..

para formular una estrategia”. no hay posibilidades de éxito si ellano predica con el ejemplo. directores y los departamentos de laorganización estén conscientes de ello.Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es ele n t e n d i m i e n t o d e l a m b i e n t e e n e l c u a l u n a o r g a n i z a c i ó n o p e r a . •El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo. •Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otraspersonas. Mientras más claramente se defina el uso de laherramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de análisis: •La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizaciónse ha planteado •Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éstedebe ser práctico. gerentes. De lo contrario. L a D i r e c c i ó n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso.Análisis PEST . La dirección es la garante del a s p o l í t i c a s y l o d e m u e s t r a d í a t r a s d í a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras. Sólo sealcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s . acciones y decisiones.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i ó n d e l a n á l i s i s estratégico son los siguientes: •Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de laestrategia •Definición del ambiente externo e interno a ser analizado •Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisisEntre otros. actitudes. equipos e incluso otras organizaciones. de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa.Herramientas de Análisis EstratégicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary “El análisis estratégico es elproceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro delcual una organización opera y en la organización en sí misma. C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir.1. con sus propias palabras.De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organización para explotar sus recursos inteligentemente.5.5. puede no haber elsuficiente compromiso para completar el análisis. j u n t o a l conocimiento de la interacción de la organización con ese ambiente. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i ó n y s ó l o i n c o r p o r a l a s p o l í t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho. tenemos los siguientes métodos analíticos: •Análisis PEST •Cinco fuerzas de Porter •Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el análisis estratégico. es importante quelos participantes.

E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores Políticos.E l p r o c e s o d e análisis estratégicosuele comenzar por el estudio del o s f a c t o r e s m á s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o .propuesta de marketing o idea. E s t a h e r r a m i e n t a d e a n á l i s i s p u e d e apreciarse en el siguiente gráfico. Económicos. Fuente: ProvenModels El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta. potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. u n a r e u n i ó n d e t o r m e n t a d e i d e a s e i n c l u s o como ejercicio para juegos de construcción de equipos. Sociales y Tecnológicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l e n t o r n o d e u n a c o m p a ñ í a o u n i d a d d e negocio.Aquí. Completar un análisis PEST es convenientep a r a l a d i s c u s i ó n e n u n t a l l e r . El PEST mide el mercado.A l e s t u d i a r c ó m o p u e d e n c a m b i a r l o s f a c t o r e s c o n t e m p l a d o s e n e l m o d e l o .Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Políticos En este punto. l a p o s i c i ó n . y e n c o n s e c u e n c i a s u a t r a c t i v o . también se incluye un análisis legal acerca de las regulacionesque deben cumplir las compañías. se analizan los factores político-legales que afectan ala industria donde opera la compañía. posición. l a s e m p r e s a s p u e d e n d i s e ñ a r s u e s t r a t e gi a p a r a a d a p t a r s e a l a s grandes tendencias que afectan a toda la industria. dirección de la empresa. el DOFA mide unau n i d a d d e n e g o c i o . p r o p u e s t a o i d e a . y e n c o n s e c u e n c i a . es deutilidad para revisar la estrategia. e s recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA. asícomo sus posibles cambios 40 .Lo s f a c t o r e s a n a l i z a d o s e n P E S T s o n e s e n c i a l m e n t e e x t e r n o s . indicandoespecíficamente crecimiento o d e c l i v e . Es una herramienta de medición de negocios. El análisis PEST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unm e r c a d o . p o t e n c i a l y d i r e c c i ó n d e u n negocio. canales y consumidores. los clientes.El PEST funciona como un marco para analizar una situación. ela n á l i s i s P E S T m i d e e l potencial y la situación de un mercado. tales como leyes y políticas fiscales. el cual estábasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas).

el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1. culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG's) para el período. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta. Se resume el proceso en la figura 2 figura 2 Fase 2 PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO .Este LA PLANIFICACION OPERATIVA III.1 Inicio de la planificación operativa El Plan Estratégico Primera Versión brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización. Por sus características.

1 .3 Apuestas estratégicas Estructura alineada al Plan Reasignación presupuestaria Operaciones comunes.Operaciones Tentativas Informe Diagnóstico de Base (insumo)  Normativa  Estructura organizativa  Presupuesto  Recursos Humanos  Sistemas de administración  Procesos Clave  Productos Análisis situacional Plan Estratégico Primera Versión Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R. de apoyo.2 . o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos .R.R.

que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. resultados esperados. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. Este paso. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. como también en cuanto a mejoras en los procesos. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. u otros. Los Resultados. mejorar el nivel de las prestaciones. Asimismo. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. Por lo tanto. mayor eficacia. . puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. y como surge de la figura 2. al igual que las Apuestas Estratégicas. que se considera en períodos anuales. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. aunque no parezca sustancial. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. aumentar la calidad de la producción. mejorar los servicios de atención. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. disminuir los plazos de entrega. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. es importante en razón de considerar. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. mejorar los sistemas de control. disminuir las tasas de mortalidad. son formulados por la Alta Dirección. De esta manera. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. tanto político como normativo y/o presupuestario. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. lo cual no obliga a que estén expresados en números. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. conociendo previamente la imposibilidad de su realización.

2 Crear comités de evaluación . Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. De esta manera.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2  Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. y por fuera del proceso de producción del organismo. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1  Mejorar la calidad de los servicios r. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales).A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas. y tal como se esquematizó en la figura 2.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. OPERACIONES TENTATIVAS Op. además de las que surgen del Plan Estratégico. r. Analizando los mismos se concluye que. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante.1 Capacitación del personal Op. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. r.

misma. es en este nivel en el cual se establecen. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. III. aunque en forma preliminar.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. Asimismo. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L Requi ere A L T A D Asigna . los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados.

PARTE IV. PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O de IV.1 Definición Acciones y Productos .

mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. en esta etapa. y para evitar complicaciones en el proceso. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. ó asignarlas a una gerencia en particular. debe quedar claro que. A partir de esto. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. Por lo tanto. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones:  Las que surgen del Plan Estratégico  Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos  Diseño de un sistema de infor  Evaluación de desempeño  Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. y tal como se describió. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. Debe quedar claro que. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. Nuevamente. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. En todos los casos. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp  Dictar cursos de capacitación  Diseñar metodologías de capa temática específica  Brindar asistencia técnica . en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección.

mayor eficacia. aunque no parezca sustancial. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. Este paso. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. mejorar los sistemas de control. Asimismo. disminuir los plazos de entrega. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. mejorar el nivel de las prestaciones. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. Por lo tanto. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. . sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. lo cual no obliga a que estén expresados en números. es importante en razón de considerar. al igual que las Apuestas Estratégicas. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. aumentar la calidad de la producción. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. disminuir las tasas de mortalidad. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. y como surge de la figura 2. mejorar los servicios de atención. son formulados por la Alta Dirección. u otros. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. De esta manera. que se considera en períodos anuales. que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. tanto político como normativo y/o presupuestario. Los Resultados. resultados esperados. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. como también en cuanto a mejoras en los procesos. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados.

Mejorar la calidad de los servicios r.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas. De esta manera.1 Capacitación del personal Op.2 Crear comités de evaluación . tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. además de las que surgen del Plan Estratégico.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. Analizando los mismos se concluye que.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. y tal como se esquematizó en la figura 2.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 r.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. OPERACIONES TENTATIVAS Op. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. r. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales). cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse. y por fuera del proceso de producción del organismo.

los Productos para cada Gerencia o nivel inferior.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados.misma. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos C I A L Asigna Requiere A L T A D I R E C C I O N N I V E L G E R E N . es en este nivel en el cual se establecen. III. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. aunque en forma preliminar. Asimismo. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados.

1 ATIVO Definición y Prod de Accionesuctos . PASOS PARA LA FORMULACION DEL PLAN OPER IV.PARTE IV.

en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. En todos los casos. A partir de esto. ó asignarlas a una gerencia en particular. Debe quedar claro que. debe quedar claro que.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratégico Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos Diseño de un sistema de infor Evaluación de desempeño Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. y para evitar complicaciones en el proceso. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp Dictar cursos de capacitación Diseñar metodologías de capa temática específica Brindar asistencia técnica Lecturas: 938 Subido: . en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. en esta etapa. Nuevamente. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. Por lo tanto. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. y tal como se describió. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión.

mediano y largo plazo. El mediano plazo. Los planes dec o r t o p l a z o s o n l o s q u e c o n t i e n e n m a y o r d e t a l l e e n r e l a c i ó n c o n l o s objetivos. metas y recursos en los cuales se establece la estrategia. Elhorizonte de largo plazo.También existen dos sistemas de planes. oscila entretres y siete años. Clasificación: 0 5 false false 0 Derechos de autor: Funciones no comerciales estándares contra los cuales medir los progresos en los planes. Son ellos los que sirvende guía para la toma de decisiones gerenciales cotidiana. • Planes comunes u horizonte de planificación común: son los cortos. • Planes individuales: se identifican de acuerdo con su horizonte deplanificación. El horizonte de corto plazo suele ser de un año. Enellos por lo general se establecen metas mensuales a lo largo del año.04/02/2011 Categoría: Sin categorizar. e n a ñ o s .con la correspondiente asignación de recursos.plazo que coincide con el período fiscal. p a r a e l c u a l s e establece el plan. el cual es el período de tiempo. 10 . los planes individuales y losplanes comunes. según las características de la empresa y su entorno. oscila entre diez y veinte años.

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