Plan operativo anual (POA

)
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una facturación de 800.000 € en el año 2.009", "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año 2.010". Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008", "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008", etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores). Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008" Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre POA Acumulado 15.000 € 30.000 € 50.000 € 70.000 € 85.000 € 100.000 € 120.000 € 150.000 € 170.000 € 180.000 € 190.000 € Real Acumulado 16.292 € 26.488 € 41.351 € 60.134 € 74.011 € 88.506 € (-) del objetivo:

Desviación 1.292 € -3.512 € -8.649 € -9.866 € -10.989 € -11.494 € (-)

Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e ñ o . La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. En cuarto lugar y por último. En segundolugar permite mejorar el desempeño gerencial. Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier índole. ofrece canal para la participación. Consiste en secuenciasc r o n o l ó g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s . 1 .000 € Esto es preciso hacerlo. Representan no solo el punto terminal de la planeación. naturalmente. El ejercicio de lap l a n i f i c a c i ó n e s u n m e d i o p a r a l a c a p a c i t a c i ó n d e l o s g e r e n t e s . sino también el fin que se persiguen mediante la organización. ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. realización u omisión de una acción. se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan. para cada objetivo anual de cada entidad.1 . en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades. Lo más importante de este modelo es que. mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual. •Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unm é t o d o p a r a e l manejo de actividades futuras. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. T i p o s d e p l a n e s •P r o p ó s i t o s y m i s i o n e s : s e i d e n t i f i c a l a f u n c i ó n o t a r e a b á s i c a d e l a organización o de una parte de esta. no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. promoviendoactitud proactiva. S o n g u í a s d e a c c i ó n n o d e pensamiento. la dirección y el control. sino también el motivo de su origen. Así lo señala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganización y fomentar el pensamiento a largo plazo. . En las políticas se define un área dentro del cualhabrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. la integración personal. •Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas. •P o l í t i c a s : t a m b i é n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresasreporta una serie de beneficios.Diciembre 200. •Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a a d o p c i ó n d e l o s c u r s o s d e a c c i ó n y l a a s i g n a c i ó n d e recursos necesarios para su cumplimiento. alinea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ellos. E n t e r c e r l u g a r .

1. •Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. Los objetivos de la empresa orientan los planes principales. en cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación. complementaria por los demás. políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa. pero con un examen y análisis preliminar se logra reducir las alternativas. e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a vista. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos. recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado.2. a través del cual se procura la definición concreta y lamaterialización de los objetivos de dicho sector. •Consideración de premisas de planificación: la planificación es establecer. el sistema de planificación estáconstituido por diversos instrumentos.Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Público. cada uno de los cuales cumple unafunción específica. asignaciones de tareas. es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinación de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación deldesarrollo e c o n ó m i c o y s o c i a l c o n s t i t u ye u n a d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s fundamentales del sector público. E s u n d i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n e x t e r n a e interna de la organización. pasos a seguir. alPlan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo ymediano plazo. •Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras labúsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y ión de una alternativa: se adopta el plan.La . dentro de ellos. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o .•La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discreción. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es necesario para el control. determinar que problemas desean resolver y por q u é y q u e s e e s p e r a g a n a r . •Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. lo que al reflejar esos objetivos. reglas. El problema más común no es encontrar alternativas. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. •Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de a c c i ó n a l t e r n a t i v o s . habitualmente se apoyan en presupuestos. E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. Los objetivos forman una jerarquía. p o l í t i c a s . es como un programa en cifras. identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. p r o c e d i m i e n t o s . y que. definen el objetivo de cada uno de los departamentos. •P r o g r a m a s : s o n u n c o n j u n t o d e m e t a s . Pasos para la planificación •A t e n c i ó n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n á l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s futuras y advertirlas clara y totalmente.

Las Políticas y la Comunicación 36 . con lo que permiten a los gerentess d e e l l a g u i a d a p o r sus políticas. P o r o t r o l a d o . así como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades. s e a n e n ejecución oicación Geográfica. Las Políticas y los Sistemas de Gestión La s e s t a d í s t i c a s q u e e m i t e l a n o r m a O r g a n i z a c i ó n In t e r n a c i o n a l d e Normalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en eln ú m e r o d e e m p r e s a s q u e c e r t i f i c a n S i s t e m a s d e G e s t i ó n d e l a C a l i d a d yA m b i e n t a l e s . que se extraen del Plan Estratégico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s .concepción moderna del presupuesto está sustentado en elc a r á c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t é c n i c a f i n a n c i e r a . tanto nacional como internacional: •Económico •Sociales •Tecnológicas •Político-legales •La competencia •Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.De manera que. para adaptarse alos cambios y sobrevivir. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes. f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s icas de la Empresaes que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Estos sistemas. al definir las políticas. Las políticas son enunciados otrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos •Otras debilidades y fortalezas de la empresaE l a n á l i s i s e x t e r n o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c t o r e s d e l e n t o r n o . es necesario delimitar el ámbito y zona d e cas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignación o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i ó n . las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanS i s t e m a s d e S e g u r i d a d e H i gi e n e y S i s t e m a s A d m i n i s t r a t i v o C o n t a b l e s . requieren compromisos específicos. c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i ó n vigente.. es conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporación está prevista en un futuro próximo. ya q u e e l p r e s u p u e s t o n o s ó l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i ó n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos estratégicos y políticas.

De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a .Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es ele n t e n d i m i e n t o d e l a m b i e n t e e n e l c u a l u n a o r g a n i z a c i ó n o p e r a . gerentes. puede no haber elsuficiente compromiso para completar el análisis. L a D i r e c c i ó n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso. de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i ó n y s ó l o i n c o r p o r a l a s p o l í t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho. no hay posibilidades de éxito si ellano predica con el ejemplo. acciones y decisiones. para formular una estrategia”. La dirección es la garante del a s p o l í t i c a s y l o d e m u e s t r a d í a t r a s d í a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras. con sus propias palabras. Mientras más claramente se defina el uso de laherramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso. j u n t o a l conocimiento de la interacción de la organización con ese ambiente.Herramientas de Análisis EstratégicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary “El análisis estratégico es elproceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro delcual una organización opera y en la organización en sí misma.5. De lo contrario. C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir.1. •Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otraspersonas. Sólo sealcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s .Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de análisis: •La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizaciónse ha planteado •Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éstedebe ser práctico.5. •El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo. tenemos los siguientes métodos analíticos: •Análisis PEST •Cinco fuerzas de Porter •Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el análisis estratégico. paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organización para explotar sus recursos inteligentemente. directores y los departamentos de laorganización estén conscientes de ello. equipos e incluso otras organizaciones.Análisis PEST . es importante quelos participantes. actitudes.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i ó n d e l a n á l i s i s estratégico son los siguientes: •Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de laestrategia •Definición del ambiente externo e interno a ser analizado •Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisisEntre otros.

Sociales y Tecnológicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l e n t o r n o d e u n a c o m p a ñ í a o u n i d a d d e negocio. p o t e n c i a l y d i r e c c i ó n d e u n negocio. ela n á l i s i s P E S T m i d e e l potencial y la situación de un mercado. se analizan los factores político-legales que afectan ala industria donde opera la compañía. y e n c o n s e c u e n c i a . el cual estábasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas). indicandoespecíficamente crecimiento o d e c l i v e . E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores Políticos. Fuente: ProvenModels El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta. canales y consumidores. y e n c o n s e c u e n c i a s u a t r a c t i v o . dirección de la empresa. los clientes. Es una herramienta de medición de negocios. l a s e m p r e s a s p u e d e n d i s e ñ a r s u e s t r a t e gi a p a r a a d a p t a r s e a l a s grandes tendencias que afectan a toda la industria.El PEST funciona como un marco para analizar una situación.Aquí. l a p o s i c i ó n . El PEST mide el mercado. posición. es deutilidad para revisar la estrategia. u n a r e u n i ó n d e t o r m e n t a d e i d e a s e i n c l u s o como ejercicio para juegos de construcción de equipos. Completar un análisis PEST es convenientep a r a l a d i s c u s i ó n e n u n t a l l e r . tales como leyes y políticas fiscales.Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Políticos En este punto. Económicos. El análisis PEST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unm e r c a d o . e s recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA.E l p r o c e s o d e análisis estratégicosuele comenzar por el estudio del o s f a c t o r e s m á s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o .propuesta de marketing o idea.Lo s f a c t o r e s a n a l i z a d o s e n P E S T s o n e s e n c i a l m e n t e e x t e r n o s . p r o p u e s t a o i d e a . E s t a h e r r a m i e n t a d e a n á l i s i s p u e d e apreciarse en el siguiente gráfico.A l e s t u d i a r c ó m o p u e d e n c a m b i a r l o s f a c t o r e s c o n t e m p l a d o s e n e l m o d e l o . también se incluye un análisis legal acerca de las regulacionesque deben cumplir las compañías. potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. el DOFA mide unau n i d a d d e n e g o c i o . asícomo sus posibles cambios 40 .

1 Inicio de la planificación operativa El Plan Estratégico Primera Versión brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización. Por sus características. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta. Se resume el proceso en la figura 2 figura 2 Fase 2 PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO . culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG's) para el período. el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1.Este LA PLANIFICACION OPERATIVA III.

o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos .1 .R.2 .R. de apoyo.Operaciones Tentativas Informe Diagnóstico de Base (insumo)  Normativa  Estructura organizativa  Presupuesto  Recursos Humanos  Sistemas de administración  Procesos Clave  Productos Análisis situacional Plan Estratégico Primera Versión Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R.3 Apuestas estratégicas Estructura alineada al Plan Reasignación presupuestaria Operaciones comunes.

que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. De esta manera.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. como también en cuanto a mejoras en los procesos. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. que se considera en períodos anuales. Este paso. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. Por lo tanto. al igual que las Apuestas Estratégicas. aunque no parezca sustancial. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. tanto político como normativo y/o presupuestario. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. resultados esperados. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. mejorar los servicios de atención. y como surge de la figura 2. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. mejorar el nivel de las prestaciones. disminuir las tasas de mortalidad. . lo cual no obliga a que estén expresados en números. Los Resultados. es importante en razón de considerar. son formulados por la Alta Dirección. mayor eficacia. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. u otros. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. disminuir los plazos de entrega. mejorar los sistemas de control. Asimismo. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. aumentar la calidad de la producción. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. conociendo previamente la imposibilidad de su realización.

De esta manera. y tal como se esquematizó en la figura 2.2 Crear comités de evaluación . además de las que surgen del Plan Estratégico. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. y por fuera del proceso de producción del organismo.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1  Mejorar la calidad de los servicios r. OPERACIONES TENTATIVAS Op. r. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales).2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse. r.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2  Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r.1 Capacitación del personal Op. Analizando los mismos se concluye que.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular.

2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. aunque en forma preliminar. III.misma. Asimismo. es en este nivel en el cual se establecen. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L Requi ere A L T A D Asigna .

1 Definición Acciones y Productos .PARTE IV. PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O de IV.

lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. A partir de esto. En todos los casos. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos  Diseño de un sistema de infor  Evaluación de desempeño  Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. ó asignarlas a una gerencia en particular. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. y para evitar complicaciones en el proceso. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. Por lo tanto. y tal como se describió. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. Nuevamente. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. en esta etapa. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp  Dictar cursos de capacitación  Diseñar metodologías de capa temática específica  Brindar asistencia técnica . Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. Debe quedar claro que. debe quedar claro que. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones:  Las que surgen del Plan Estratégico  Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones.

los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. . Asimismo. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. son formulados por la Alta Dirección. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. tanto político como normativo y/o presupuestario. disminuir las tasas de mortalidad. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. que se considera en períodos anuales. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. aunque no parezca sustancial. Por lo tanto. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. mayor eficacia. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. disminuir los plazos de entrega. De esta manera. como también en cuanto a mejoras en los procesos. es importante en razón de considerar. mejorar el nivel de las prestaciones. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. aumentar la calidad de la producción. que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. mejorar los servicios de atención. Este paso. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. lo cual no obliga a que estén expresados en números. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. al igual que las Apuestas Estratégicas. resultados esperados.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. y como surge de la figura 2. u otros. mejorar los sistemas de control. Los Resultados.

Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 r.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes.1 Capacitación del personal Op. Mejorar la calidad de los servicios r. De esta manera.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. r. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. OPERACIONES TENTATIVAS Op. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas. además de las que surgen del Plan Estratégico.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. y por fuera del proceso de producción del organismo. y tal como se esquematizó en la figura 2. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales). RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas. Analizando los mismos se concluye que.2 Crear comités de evaluación .

III.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos C I A L Asigna Requiere A L T A D I R E C C I O N N I V E L G E R E N . Asimismo. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos.misma. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. es en este nivel en el cual se establecen. aunque en forma preliminar. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”.

1 ATIVO Definición y Prod de Accionesuctos .PARTE IV. PASOS PARA LA FORMULACION DEL PLAN OPER IV.

ó asignarlas a una gerencia en particular. y tal como se describió. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos Diseño de un sistema de infor Evaluación de desempeño Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. Nuevamente. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratégico Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. en esta etapa. Debe quedar claro que. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp Dictar cursos de capacitación Diseñar metodologías de capa temática específica Brindar asistencia técnica Lecturas: 938 Subido: . Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. debe quedar claro que. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. En todos los casos. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. Por lo tanto. A partir de esto. y para evitar complicaciones en el proceso.

Elhorizonte de largo plazo. Los planes dec o r t o p l a z o s o n l o s q u e c o n t i e n e n m a y o r d e t a l l e e n r e l a c i ó n c o n l o s objetivos. el cual es el período de tiempo. • Planes individuales: se identifican de acuerdo con su horizonte deplanificación. oscila entretres y siete años. p a r a e l c u a l s e establece el plan. Son ellos los que sirvende guía para la toma de decisiones gerenciales cotidiana.plazo que coincide con el período fiscal. 10 . • Planes comunes u horizonte de planificación común: son los cortos. Enellos por lo general se establecen metas mensuales a lo largo del año.04/02/2011 Categoría: Sin categorizar. metas y recursos en los cuales se establece la estrategia.mediano y largo plazo. Clasificación: 0 5 false false 0 Derechos de autor: Funciones no comerciales estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.También existen dos sistemas de planes. El horizonte de corto plazo suele ser de un año. e n a ñ o s . oscila entre diez y veinte años.con la correspondiente asignación de recursos. según las características de la empresa y su entorno. El mediano plazo. los planes individuales y losplanes comunes.

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