Plan operativo anual (POA

)
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una facturación de 800.000 € en el año 2.009", "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año 2.010". Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008", "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008", etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores). Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008" Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre POA Acumulado 15.000 € 30.000 € 50.000 € 70.000 € 85.000 € 100.000 € 120.000 € 150.000 € 170.000 € 180.000 € 190.000 € Real Acumulado 16.292 € 26.488 € 41.351 € 60.134 € 74.011 € 88.506 € (-) del objetivo:

Desviación 1.292 € -3.512 € -8.649 € -9.866 € -10.989 € -11.494 € (-)

Lo más importante de este modelo es que. promoviendoactitud proactiva. para cada objetivo anual de cada entidad. •Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unm é t o d o p a r a e l manejo de actividades futuras. En las políticas se define un área dentro del cualhabrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. sino también el motivo de su origen. La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresasreporta una serie de beneficios. En cuarto lugar y por último.000 € Esto es preciso hacerlo. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. alinea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ellos. mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual. realización u omisión de una acción.Diciembre 200. Representan no solo el punto terminal de la planeación. •P o l í t i c a s : t a m b i é n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. Consiste en secuenciasc r o n o l ó g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s . S o n g u í a s d e a c c i ó n n o d e pensamiento. E n t e r c e r l u g a r . la integración personal. El ejercicio de lap l a n i f i c a c i ó n e s u n m e d i o p a r a l a c a p a c i t a c i ó n d e l o s g e r e n t e s . no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. En segundolugar permite mejorar el desempeño gerencial. 1 . Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e ñ o . naturalmente. •Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a a d o p c i ó n d e l o s c u r s o s d e a c c i ó n y l a a s i g n a c i ó n d e recursos necesarios para su cumplimiento. •Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas. la dirección y el control. Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier índole. en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades. T i p o s d e p l a n e s •P r o p ó s i t o s y m i s i o n e s : s e i d e n t i f i c a l a f u n c i ó n o t a r e a b á s i c a d e l a organización o de una parte de esta. sino también el fin que se persiguen mediante la organización. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. Así lo señala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganización y fomentar el pensamiento a largo plazo. ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. .1 . se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan. ofrece canal para la participación.

p r o c e d i m i e n t o s . cada uno de los cuales cumple unafunción específica. definen el objetivo de cada uno de los departamentos. asignaciones de tareas. •P r o g r a m a s : s o n u n c o n j u n t o d e m e t a s . •Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o . Los objetivos forman una jerarquía. pero con un examen y análisis preliminar se logra reducir las alternativas. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es necesario para el control. es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinación de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación deldesarrollo e c o n ó m i c o y s o c i a l c o n s t i t u ye u n a d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s fundamentales del sector público. p o l í t i c a s . a través del cual se procura la definición concreta y lamaterialización de los objetivos de dicho sector. E s u n d i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n e x t e r n a e interna de la organización. lo que al reflejar esos objetivos. E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. reglas. •Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de a c c i ó n a l t e r n a t i v o s . identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades.2. el sistema de planificación estáconstituido por diversos instrumentos. determinar que problemas desean resolver y por q u é y q u e s e e s p e r a g a n a r . Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. Los objetivos de la empresa orientan los planes principales. •Consideración de premisas de planificación: la planificación es establecer.•La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discreción.La . pasos a seguir.Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Público. alPlan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo ymediano plazo. complementaria por los demás. políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa. e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a vista. recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado.1. dentro de ellos. habitualmente se apoyan en presupuestos. es como un programa en cifras. •Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras labúsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y ión de una alternativa: se adopta el plan. Pasos para la planificación •A t e n c i ó n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n á l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s futuras y advertirlas clara y totalmente. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. y que. •Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. en cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación. El problema más común no es encontrar alternativas. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos.

P o r o t r o l a d o . al definir las políticas. tanto nacional como internacional: •Económico •Sociales •Tecnológicas •Político-legales •La competencia •Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las políticas. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes. s e a n e n ejecución oicación Geográfica. Las Políticas y la Comunicación 36 .. para adaptarse alos cambios y sobrevivir. Las políticas son enunciados otrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos •Otras debilidades y fortalezas de la empresaE l a n á l i s i s e x t e r n o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c t o r e s d e l e n t o r n o . es conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporación está prevista en un futuro próximo.De manera que. que se extraen del Plan Estratégico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s . Las Políticas y los Sistemas de Gestión La s e s t a d í s t i c a s q u e e m i t e l a n o r m a O r g a n i z a c i ó n In t e r n a c i o n a l d e Normalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en eln ú m e r o d e e m p r e s a s q u e c e r t i f i c a n S i s t e m a s d e G e s t i ó n d e l a C a l i d a d yA m b i e n t a l e s . Estos sistemas. requieren compromisos específicos. con lo que permiten a los gerentess d e e l l a g u i a d a p o r sus políticas. es necesario delimitar el ámbito y zona d e cas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignación o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i ó n . las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanS i s t e m a s d e S e g u r i d a d e H i gi e n e y S i s t e m a s A d m i n i s t r a t i v o C o n t a b l e s . f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s icas de la Empresaes que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. ya q u e e l p r e s u p u e s t o n o s ó l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i ó n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos estratégicos y políticas. así como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades. c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i ó n vigente.concepción moderna del presupuesto está sustentado en elc a r á c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t é c n i c a f i n a n c i e r a .

es importante quelos participantes. tenemos los siguientes métodos analíticos: •Análisis PEST •Cinco fuerzas de Porter •Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el análisis estratégico. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i ó n y s ó l o i n c o r p o r a l a s p o l í t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho.5. no hay posibilidades de éxito si ellano predica con el ejemplo.5. de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa. C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir. puede no haber elsuficiente compromiso para completar el análisis.1.Herramientas de Análisis EstratégicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary “El análisis estratégico es elproceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro delcual una organización opera y en la organización en sí misma.Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es ele n t e n d i m i e n t o d e l a m b i e n t e e n e l c u a l u n a o r g a n i z a c i ó n o p e r a . directores y los departamentos de laorganización estén conscientes de ello. paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organización para explotar sus recursos inteligentemente. •Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otraspersonas. acciones y decisiones. Mientras más claramente se defina el uso de laherramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso.De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . gerentes. con sus propias palabras. De lo contrario. equipos e incluso otras organizaciones.Análisis PEST . actitudes.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de análisis: •La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizaciónse ha planteado •Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éstedebe ser práctico. para formular una estrategia”. Sólo sealcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s . j u n t o a l conocimiento de la interacción de la organización con ese ambiente. •El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i ó n d e l a n á l i s i s estratégico son los siguientes: •Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de laestrategia •Definición del ambiente externo e interno a ser analizado •Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisisEntre otros. La dirección es la garante del a s p o l í t i c a s y l o d e m u e s t r a d í a t r a s d í a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras. L a D i r e c c i ó n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso.

Aquí.El PEST funciona como un marco para analizar una situación. canales y consumidores. asícomo sus posibles cambios 40 .propuesta de marketing o idea. E s t a h e r r a m i e n t a d e a n á l i s i s p u e d e apreciarse en el siguiente gráfico. es deutilidad para revisar la estrategia. indicandoespecíficamente crecimiento o d e c l i v e . tales como leyes y políticas fiscales.Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Políticos En este punto. posición. se analizan los factores político-legales que afectan ala industria donde opera la compañía. dirección de la empresa. potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. p r o p u e s t a o i d e a . E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores Políticos.A l e s t u d i a r c ó m o p u e d e n c a m b i a r l o s f a c t o r e s c o n t e m p l a d o s e n e l m o d e l o .Lo s f a c t o r e s a n a l i z a d o s e n P E S T s o n e s e n c i a l m e n t e e x t e r n o s . u n a r e u n i ó n d e t o r m e n t a d e i d e a s e i n c l u s o como ejercicio para juegos de construcción de equipos. El PEST mide el mercado. El análisis PEST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unm e r c a d o . el cual estábasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas). ela n á l i s i s P E S T m i d e e l potencial y la situación de un mercado. también se incluye un análisis legal acerca de las regulacionesque deben cumplir las compañías. e s recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA. y e n c o n s e c u e n c i a s u a t r a c t i v o . el DOFA mide unau n i d a d d e n e g o c i o . Completar un análisis PEST es convenientep a r a l a d i s c u s i ó n e n u n t a l l e r . l a s e m p r e s a s p u e d e n d i s e ñ a r s u e s t r a t e gi a p a r a a d a p t a r s e a l a s grandes tendencias que afectan a toda la industria. los clientes. y e n c o n s e c u e n c i a . Fuente: ProvenModels El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta. Sociales y Tecnológicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l e n t o r n o d e u n a c o m p a ñ í a o u n i d a d d e negocio. p o t e n c i a l y d i r e c c i ó n d e u n negocio. Económicos.E l p r o c e s o d e análisis estratégicosuele comenzar por el estudio del o s f a c t o r e s m á s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o . l a p o s i c i ó n . Es una herramienta de medición de negocios.

culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG's) para el período.1 Inicio de la planificación operativa El Plan Estratégico Primera Versión brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización.Este LA PLANIFICACION OPERATIVA III. Se resume el proceso en la figura 2 figura 2 Fase 2 PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO . el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta. Por sus características.

1 . o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos .R.Operaciones Tentativas Informe Diagnóstico de Base (insumo)  Normativa  Estructura organizativa  Presupuesto  Recursos Humanos  Sistemas de administración  Procesos Clave  Productos Análisis situacional Plan Estratégico Primera Versión Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R.3 Apuestas estratégicas Estructura alineada al Plan Reasignación presupuestaria Operaciones comunes. de apoyo.R.2 .

tanto político como normativo y/o presupuestario. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. que se considera en períodos anuales. resultados esperados. Este paso. De esta manera. Por lo tanto. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. mejorar el nivel de las prestaciones. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. lo cual no obliga a que estén expresados en números. y como surge de la figura 2. son formulados por la Alta Dirección. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. como también en cuanto a mejoras en los procesos. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. mejorar los servicios de atención. u otros. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. disminuir las tasas de mortalidad. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. al igual que las Apuestas Estratégicas. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. Asimismo. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. disminuir los plazos de entrega. . mejorar los sistemas de control. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. aunque no parezca sustancial. aumentar la calidad de la producción. es importante en razón de considerar. Los Resultados. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. mayor eficacia. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados.

en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular. OPERACIONES TENTATIVAS Op. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. r. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales). r. Analizando los mismos se concluye que.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2  Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. De esta manera. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1  Mejorar la calidad de los servicios r. y por fuera del proceso de producción del organismo.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. además de las que surgen del Plan Estratégico. y tal como se esquematizó en la figura 2.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas.2 Crear comités de evaluación .1 Capacitación del personal Op.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse.

Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L Requi ere A L T A D Asigna .misma. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. Asimismo. III. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. aunque en forma preliminar. es en este nivel en el cual se establecen. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados.

PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O de IV.PARTE IV.1 Definición Acciones y Productos .

Por lo tanto. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos  Diseño de un sistema de infor  Evaluación de desempeño  Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. Debe quedar claro que. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. y para evitar complicaciones en el proceso. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. debe quedar claro que.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. en esta etapa. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. ó asignarlas a una gerencia en particular. Nuevamente. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones:  Las que surgen del Plan Estratégico  Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp  Dictar cursos de capacitación  Diseñar metodologías de capa temática específica  Brindar asistencia técnica . pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. y tal como se describió. A partir de esto. En todos los casos. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología.

conociendo previamente la imposibilidad de su realización. lo cual no obliga a que estén expresados en números. aunque no parezca sustancial. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. que se considera en períodos anuales. mejorar los sistemas de control. Este paso. Asimismo. . mejorar el nivel de las prestaciones. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. mejorar los servicios de atención. son formulados por la Alta Dirección. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. es importante en razón de considerar.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. mayor eficacia. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. disminuir los plazos de entrega. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. al igual que las Apuestas Estratégicas. resultados esperados. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. Los Resultados. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. como también en cuanto a mejoras en los procesos. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. Por lo tanto. y como surge de la figura 2. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. De esta manera. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. aumentar la calidad de la producción. tanto político como normativo y/o presupuestario. disminuir las tasas de mortalidad. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. u otros.

y por fuera del proceso de producción del organismo. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales).2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas.2 Crear comités de evaluación .1 Capacitación del personal Op. OPERACIONES TENTATIVAS Op.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. Analizando los mismos se concluye que. De esta manera. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. r. además de las que surgen del Plan Estratégico. Mejorar la calidad de los servicios r. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 r. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse. y tal como se esquematizó en la figura 2.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r.

aunque en forma preliminar. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos C I A L Asigna Requiere A L T A D I R E C C I O N N I V E L G E R E N . los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. Asimismo.misma. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. III. es en este nivel en el cual se establecen. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”.

1 ATIVO Definición y Prod de Accionesuctos .PARTE IV. PASOS PARA LA FORMULACION DEL PLAN OPER IV.

a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp Dictar cursos de capacitación Diseñar metodologías de capa temática específica Brindar asistencia técnica Lecturas: 938 Subido: . ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. y tal como se describió. Nuevamente. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. Por lo tanto. En todos los casos. y para evitar complicaciones en el proceso. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos Diseño de un sistema de infor Evaluación de desempeño Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. A partir de esto. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratégico Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. en esta etapa. ó asignarlas a una gerencia en particular. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. debe quedar claro que. Debe quedar claro que. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico.

plazo que coincide con el período fiscal. los planes individuales y losplanes comunes. p a r a e l c u a l s e establece el plan. Enellos por lo general se establecen metas mensuales a lo largo del año. • Planes comunes u horizonte de planificación común: son los cortos.También existen dos sistemas de planes. metas y recursos en los cuales se establece la estrategia. oscila entre diez y veinte años. Son ellos los que sirvende guía para la toma de decisiones gerenciales cotidiana. el cual es el período de tiempo. El mediano plazo. oscila entretres y siete años.con la correspondiente asignación de recursos. Clasificación: 0 5 false false 0 Derechos de autor: Funciones no comerciales estándares contra los cuales medir los progresos en los planes. • Planes individuales: se identifican de acuerdo con su horizonte deplanificación. 10 . según las características de la empresa y su entorno.mediano y largo plazo. El horizonte de corto plazo suele ser de un año. Los planes dec o r t o p l a z o s o n l o s q u e c o n t i e n e n m a y o r d e t a l l e e n r e l a c i ó n c o n l o s objetivos. e n a ñ o s .04/02/2011 Categoría: Sin categorizar. Elhorizonte de largo plazo.

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