Plan operativo anual (POA

)
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una facturación de 800.000 € en el año 2.009", "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año 2.010". Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008", "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008", etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores). Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008" Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre POA Acumulado 15.000 € 30.000 € 50.000 € 70.000 € 85.000 € 100.000 € 120.000 € 150.000 € 170.000 € 180.000 € 190.000 € Real Acumulado 16.292 € 26.488 € 41.351 € 60.134 € 74.011 € 88.506 € (-) del objetivo:

Desviación 1.292 € -3.512 € -8.649 € -9.866 € -10.989 € -11.494 € (-)

Lo más importante de este modelo es que. ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. la integración personal. S o n g u í a s d e a c c i ó n n o d e pensamiento. Así lo señala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganización y fomentar el pensamiento a largo plazo. •Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas. En las políticas se define un área dentro del cualhabrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. para cada objetivo anual de cada entidad. T i p o s d e p l a n e s •P r o p ó s i t o s y m i s i o n e s : s e i d e n t i f i c a l a f u n c i ó n o t a r e a b á s i c a d e l a organización o de una parte de esta. •Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unm é t o d o p a r a e l manejo de actividades futuras. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. ofrece canal para la participación. El ejercicio de lap l a n i f i c a c i ó n e s u n m e d i o p a r a l a c a p a c i t a c i ó n d e l o s g e r e n t e s . •P o l í t i c a s : t a m b i é n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual.Diciembre 200. .1 .000 € Esto es preciso hacerlo. Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e ñ o . En cuarto lugar y por último. alinea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ellos. en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades. 1 . realización u omisión de una acción. no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. sino también el fin que se persiguen mediante la organización. se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan. La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. En segundolugar permite mejorar el desempeño gerencial. sino también el motivo de su origen. Representan no solo el punto terminal de la planeación. promoviendoactitud proactiva. •Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a a d o p c i ó n d e l o s c u r s o s d e a c c i ó n y l a a s i g n a c i ó n d e recursos necesarios para su cumplimiento. E n t e r c e r l u g a r . la dirección y el control. naturalmente. La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresasreporta una serie de beneficios. Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier índole. Consiste en secuenciasc r o n o l ó g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s .

•Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. E s u n d i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n e x t e r n a e interna de la organización.1. reglas. Los objetivos forman una jerarquía. es como un programa en cifras. •Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras labúsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y ión de una alternativa: se adopta el plan. habitualmente se apoyan en presupuestos. definen el objetivo de cada uno de los departamentos.•La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discreción. e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a vista. Pasos para la planificación •A t e n c i ó n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n á l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s futuras y advertirlas clara y totalmente. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos. complementaria por los demás. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o . alPlan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo ymediano plazo. •Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias.2. es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinación de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación deldesarrollo e c o n ó m i c o y s o c i a l c o n s t i t u ye u n a d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s fundamentales del sector público.Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Público. Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. p o l í t i c a s . el sistema de planificación estáconstituido por diversos instrumentos. determinar que problemas desean resolver y por q u é y q u e s e e s p e r a g a n a r . Los objetivos de la empresa orientan los planes principales. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es necesario para el control. lo que al reflejar esos objetivos. E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. cada uno de los cuales cumple unafunción específica. dentro de ellos. •Consideración de premisas de planificación: la planificación es establecer. p r o c e d i m i e n t o s . políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa. asignaciones de tareas. •P r o g r a m a s : s o n u n c o n j u n t o d e m e t a s . en cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación. pasos a seguir. identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. pero con un examen y análisis preliminar se logra reducir las alternativas. El problema más común no es encontrar alternativas. a través del cual se procura la definición concreta y lamaterialización de los objetivos de dicho sector. •Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de a c c i ó n a l t e r n a t i v o s .La . y que.

.De manera que. con lo que permiten a los gerentess d e e l l a g u i a d a p o r sus políticas. al definir las políticas. es conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporación está prevista en un futuro próximo. Estos sistemas. Las políticas son enunciados otrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos •Otras debilidades y fortalezas de la empresaE l a n á l i s i s e x t e r n o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c t o r e s d e l e n t o r n o . P o r o t r o l a d o . Las Políticas y los Sistemas de Gestión La s e s t a d í s t i c a s q u e e m i t e l a n o r m a O r g a n i z a c i ó n In t e r n a c i o n a l d e Normalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en eln ú m e r o d e e m p r e s a s q u e c e r t i f i c a n S i s t e m a s d e G e s t i ó n d e l a C a l i d a d yA m b i e n t a l e s . así como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades.concepción moderna del presupuesto está sustentado en elc a r á c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t é c n i c a f i n a n c i e r a . Las Políticas y la Comunicación 36 . ya q u e e l p r e s u p u e s t o n o s ó l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i ó n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos estratégicos y políticas. s e a n e n ejecución oicación Geográfica. requieren compromisos específicos. es necesario delimitar el ámbito y zona d e cas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignación o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i ó n . las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanS i s t e m a s d e S e g u r i d a d e H i gi e n e y S i s t e m a s A d m i n i s t r a t i v o C o n t a b l e s . para adaptarse alos cambios y sobrevivir. que se extraen del Plan Estratégico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s . Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes. tanto nacional como internacional: •Económico •Sociales •Tecnológicas •Político-legales •La competencia •Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las políticas. c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i ó n vigente. f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s icas de la Empresaes que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

tenemos los siguientes métodos analíticos: •Análisis PEST •Cinco fuerzas de Porter •Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el análisis estratégico. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i ó n y s ó l o i n c o r p o r a l a s p o l í t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho.1. De lo contrario. paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organización para explotar sus recursos inteligentemente.Herramientas de Análisis EstratégicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary “El análisis estratégico es elproceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro delcual una organización opera y en la organización en sí misma. no hay posibilidades de éxito si ellano predica con el ejemplo. L a D i r e c c i ó n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso.De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . actitudes. directores y los departamentos de laorganización estén conscientes de ello. puede no haber elsuficiente compromiso para completar el análisis. La dirección es la garante del a s p o l í t i c a s y l o d e m u e s t r a d í a t r a s d í a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras. acciones y decisiones. Mientras más claramente se defina el uso de laherramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso. para formular una estrategia”. gerentes.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i ó n d e l a n á l i s i s estratégico son los siguientes: •Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de laestrategia •Definición del ambiente externo e interno a ser analizado •Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisisEntre otros. C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir. •El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo.Análisis PEST .Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es ele n t e n d i m i e n t o d e l a m b i e n t e e n e l c u a l u n a o r g a n i z a c i ó n o p e r a . •Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otraspersonas. Sólo sealcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s . de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa. con sus propias palabras. es importante quelos participantes. j u n t o a l conocimiento de la interacción de la organización con ese ambiente.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de análisis: •La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizaciónse ha planteado •Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éstedebe ser práctico.5.5. equipos e incluso otras organizaciones.

E s t a h e r r a m i e n t a d e a n á l i s i s p u e d e apreciarse en el siguiente gráfico. e s recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA.propuesta de marketing o idea. indicandoespecíficamente crecimiento o d e c l i v e . también se incluye un análisis legal acerca de las regulacionesque deben cumplir las compañías. se analizan los factores político-legales que afectan ala industria donde opera la compañía. Fuente: ProvenModels El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta. ela n á l i s i s P E S T m i d e e l potencial y la situación de un mercado. y e n c o n s e c u e n c i a .Lo s f a c t o r e s a n a l i z a d o s e n P E S T s o n e s e n c i a l m e n t e e x t e r n o s . es deutilidad para revisar la estrategia. Es una herramienta de medición de negocios. el cual estábasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas). canales y consumidores. l a s e m p r e s a s p u e d e n d i s e ñ a r s u e s t r a t e gi a p a r a a d a p t a r s e a l a s grandes tendencias que afectan a toda la industria. posición. potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores Políticos.Aquí. asícomo sus posibles cambios 40 .Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Políticos En este punto. El PEST mide el mercado. Económicos. Completar un análisis PEST es convenientep a r a l a d i s c u s i ó n e n u n t a l l e r .El PEST funciona como un marco para analizar una situación. y e n c o n s e c u e n c i a s u a t r a c t i v o . el DOFA mide unau n i d a d d e n e g o c i o . los clientes.E l p r o c e s o d e análisis estratégicosuele comenzar por el estudio del o s f a c t o r e s m á s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o . p r o p u e s t a o i d e a . dirección de la empresa. l a p o s i c i ó n . El análisis PEST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unm e r c a d o .A l e s t u d i a r c ó m o p u e d e n c a m b i a r l o s f a c t o r e s c o n t e m p l a d o s e n e l m o d e l o . tales como leyes y políticas fiscales. p o t e n c i a l y d i r e c c i ó n d e u n negocio. u n a r e u n i ó n d e t o r m e n t a d e i d e a s e i n c l u s o como ejercicio para juegos de construcción de equipos. Sociales y Tecnológicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l e n t o r n o d e u n a c o m p a ñ í a o u n i d a d d e negocio.

el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1.Este LA PLANIFICACION OPERATIVA III.1 Inicio de la planificación operativa El Plan Estratégico Primera Versión brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta. culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG's) para el período. Se resume el proceso en la figura 2 figura 2 Fase 2 PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO . Por sus características.

R.2 .R. de apoyo.3 Apuestas estratégicas Estructura alineada al Plan Reasignación presupuestaria Operaciones comunes. o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos .Operaciones Tentativas Informe Diagnóstico de Base (insumo)  Normativa  Estructura organizativa  Presupuesto  Recursos Humanos  Sistemas de administración  Procesos Clave  Productos Análisis situacional Plan Estratégico Primera Versión Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R.1 .

que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. aumentar la calidad de la producción. mejorar los sistemas de control. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. Este paso. Por lo tanto. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. resultados esperados. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. disminuir los plazos de entrega. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. lo cual no obliga a que estén expresados en números. son formulados por la Alta Dirección. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. que se considera en períodos anuales. disminuir las tasas de mortalidad. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. Los Resultados. mejorar el nivel de las prestaciones. Asimismo. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. . los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. aunque no parezca sustancial. y como surge de la figura 2. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. De esta manera. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. mejorar los servicios de atención. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. tanto político como normativo y/o presupuestario. mayor eficacia. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. como también en cuanto a mejoras en los procesos. es importante en razón de considerar. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. u otros. al igual que las Apuestas Estratégicas. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos.

Analizando los mismos se concluye que. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular. r. además de las que surgen del Plan Estratégico.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. OPERACIONES TENTATIVAS Op. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2  Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. y tal como se esquematizó en la figura 2. r.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica. De esta manera. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1  Mejorar la calidad de los servicios r.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes.2 Crear comités de evaluación . y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales). y por fuera del proceso de producción del organismo.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas.1 Capacitación del personal Op.

básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L Requi ere A L T A D Asigna . por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. III. Asimismo. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. aunque en forma preliminar. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. es en este nivel en el cual se establecen.misma.

PARTE IV. PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O de IV.1 Definición Acciones y Productos .

pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. A partir de esto. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos  Diseño de un sistema de infor  Evaluación de desempeño  Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. y para evitar complicaciones en el proceso. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. en esta etapa. y tal como se describió. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp  Dictar cursos de capacitación  Diseñar metodologías de capa temática específica  Brindar asistencia técnica . las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. Nuevamente. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. debe quedar claro que. Por lo tanto. ó asignarlas a una gerencia en particular.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. Debe quedar claro que. En todos los casos. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones:  Las que surgen del Plan Estratégico  Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones.

mejorar los servicios de atención. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. resultados esperados. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. tanto político como normativo y/o presupuestario. son formulados por la Alta Dirección. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. al igual que las Apuestas Estratégicas. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. aunque no parezca sustancial. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. disminuir las tasas de mortalidad. Los Resultados. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. mejorar el nivel de las prestaciones. De esta manera. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. Este paso. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. es importante en razón de considerar. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. lo cual no obliga a que estén expresados en números. disminuir los plazos de entrega. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. mejorar los sistemas de control. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. y como surge de la figura 2. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. u otros. mayor eficacia. Por lo tanto. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. que se considera en períodos anuales. que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. aumentar la calidad de la producción. como también en cuanto a mejoras en los procesos. Asimismo. .

Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. y por fuera del proceso de producción del organismo. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 r. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular.2 Crear comités de evaluación .2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. De esta manera. Analizando los mismos se concluye que. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”. además de las que surgen del Plan Estratégico.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales).2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. r.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes.1 Capacitación del personal Op.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. OPERACIONES TENTATIVAS Op. y tal como se esquematizó en la figura 2. Mejorar la calidad de los servicios r. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas.

En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. Asimismo. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos C I A L Asigna Requiere A L T A D I R E C C I O N N I V E L G E R E N . El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. aunque en forma preliminar. por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados. es en este nivel en el cual se establecen.misma. III.

PASOS PARA LA FORMULACION DEL PLAN OPER IV.1 ATIVO Definición y Prod de Accionesuctos .PARTE IV.

lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. Debe quedar claro que. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. ó asignarlas a una gerencia en particular. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos Diseño de un sistema de infor Evaluación de desempeño Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. Por lo tanto. y para evitar complicaciones en el proceso. En todos los casos. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. Nuevamente. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. y tal como se describió. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratégico Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp Dictar cursos de capacitación Diseñar metodologías de capa temática específica Brindar asistencia técnica Lecturas: 938 Subido: . debe quedar claro que. en esta etapa. A partir de esto. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente.

con la correspondiente asignación de recursos.También existen dos sistemas de planes. Enellos por lo general se establecen metas mensuales a lo largo del año. oscila entretres y siete años.04/02/2011 Categoría: Sin categorizar. Los planes dec o r t o p l a z o s o n l o s q u e c o n t i e n e n m a y o r d e t a l l e e n r e l a c i ó n c o n l o s objetivos. • Planes individuales: se identifican de acuerdo con su horizonte deplanificación. metas y recursos en los cuales se establece la estrategia. 10 .mediano y largo plazo. oscila entre diez y veinte años. Clasificación: 0 5 false false 0 Derechos de autor: Funciones no comerciales estándares contra los cuales medir los progresos en los planes. • Planes comunes u horizonte de planificación común: son los cortos. p a r a e l c u a l s e establece el plan. Elhorizonte de largo plazo. el cual es el período de tiempo. e n a ñ o s . El mediano plazo.plazo que coincide con el período fiscal. El horizonte de corto plazo suele ser de un año. los planes individuales y losplanes comunes. según las características de la empresa y su entorno. Son ellos los que sirvende guía para la toma de decisiones gerenciales cotidiana.

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