Plan operativo anual (POA

)
El plan operativo anual es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...). Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: "Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.010.", un plan operativo debe desglosar esa cifra para cada año: "Conseguir una facturación de 600.000 € en el año 2.008", "Conseguir una facturación de 800.000 € en el año 2.009", "Conseguir una facturación de 1.000.000 € en el año 2.010". Además, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora: "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008", "La oficina de Valencia debe alcanzar una cifra de ventas de 150.000 € en el año 2.008", etc... Incluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una predicción del volumen esperado de ventas para cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores). Por tanto, es común en un plan operativo anual disponer, para cada mes (desde enero a diciembre), de un valor POA para cada objetivo. A medida que va avanzando el año es posible fijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. Por ejemplo, para el caso "La oficina de Madrid debe alcanzar una cifra de ventas de 200.000 € en el año 2.008" Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre POA Acumulado 15.000 € 30.000 € 50.000 € 70.000 € 85.000 € 100.000 € 120.000 € 150.000 € 170.000 € 180.000 € 190.000 € Real Acumulado 16.292 € 26.488 € 41.351 € 60.134 € 74.011 € 88.506 € (-) del objetivo:

Desviación 1.292 € -3.512 € -8.649 € -9.866 € -10.989 € -11.494 € (-)

ofrece canal para la participación. E n t e r c e r l u g a r . Ofrece un canal de comunicación para las decisiones gerencialesy e s t a b l e c e m e d i o s p a r a m e d i r e l d e s e m p e ñ o . no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. promoviendoactitud proactiva. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. naturalmente. En cuarto lugar y por último. 1 . •P o l í t i c a s : t a m b i é n f o r m a n p a r t e d e l o s p l a n e s e n e l s e n t i d o d e q u e consisten en enunciados o criterios generales que orientan el pensamientoen la toma de decisiones. en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarseciertas actividades. ayuda a enfocar lasactividades de la empresa en el logro de sus principales objetivos. la dirección y el control.1 .Diciembre 200. En segundolugar permite mejorar el desempeño gerencial.000 € Esto es preciso hacerlo. . S o n g u í a s d e a c c i ó n n o d e pensamiento. realización u omisión de una acción. T i p o s d e p l a n e s •P r o p ó s i t o s y m i s i o n e s : s e i d e n t i f i c a l a f u n c i ó n o t a r e a b á s i c a d e l a organización o de una parte de esta. sino también el fin que se persiguen mediante la organización. mediante un correcto seguimiento del plan operativo anual. •Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece unm é t o d o p a r a e l manejo de actividades futuras. alinea a los empleados con losobjetivos de la empresa y los compromete con ellos. Lo más importante de este modelo es que. Consiste en secuenciasc r o n o l ó g i c a s d e l a s a c c i o n e s r e q u e r i d a s . sino también el motivo de su origen. para cada objetivo anual de cada entidad. se puede hallar no sólo las desviaciones en el plan. En las políticas se define un área dentro del cualhabrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consciente con elobjetivo y contribuya con el objetivo. La adopción y puesta en práctica de la planificación de las empresasreporta una serie de beneficios. la integración personal. Así lo señala Steiner (1969):E n p r i m e r l u g a r o f r e c e l a o p o r t u n i d a d d e f o r m u l a r y t r a t a r d e responder preguntas importantes para el futuro de la empresa uorganización y fomentar el pensamiento a largo plazo. Representan no solo el punto terminal de la planeación. •Reglas: se exponen acciones u omisiones específicas. •Estratégica: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazod e u n a e m p r e s a y l a a d o p c i ó n d e l o s c u r s o s d e a c c i ó n y l a a s i g n a c i ó n d e recursos necesarios para su cumplimiento. Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de cualquier índole. El ejercicio de lap l a n i f i c a c i ó n e s u n m e d i o p a r a l a c a p a c i t a c i ó n d e l o s g e r e n t e s . La herramienta de Business Intelligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las empresas modernas: el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

2. es el verdadero punto de d i o p a r a l a combinación de los diversos planes y fijan importante El Plan Operativo Anual y su interrelación con la planificación deldesarrollo e c o n ó m i c o y s o c i a l c o n s t i t u ye u n a d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s fundamentales del sector público. a través del cual se procura la definición concreta y lamaterialización de los objetivos de dicho sector. Esto debe h a c e r s e t a n t o a l a r g o p l a z o c o m o a c o r t o p l a z o . e s p e c i a l m e n t e l o s q u e n o s o n p e r c e p t i b l e s a p r i m e r a vista. •Identificación de alternativas: consiste en buscar y examinar cursos de a c c i ó n a l t e r n a t i v o s . •Establecimiento de objetivos y metas: se debe establecer objetivos para toda la organización y posteriormente por cada unidad de trabajo. lo que al reflejar esos objetivos.•La diferencia entre las reglas y las políticas es que el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones y son ejecutadas a discreción. cada uno de los cuales cumple unafunción específica. en cambio las reglas no permiten discreción alguna en su aplicación. •P r o g r a m a s : s o n u n c o n j u n t o d e m e t a s . Pasos para la planificación •A t e n c i ó n d e o p o r t u n i d a d e s : e s u n a n á l i s i s d e p o s i b l e s o p o r t u n i d a d e s futuras y advertirlas clara y totalmente. determinar que problemas desean resolver y por q u é y q u e s e e s p e r a g a n a r . políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la empresa. identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y es necesario para el control.La . •Comparación de alternativas con base en las metas propuestas: tras labúsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y ión de una alternativa: se adopta el plan. habitualmente se apoyan en presupuestos. complementaria por los demás. pero con un examen y análisis preliminar se logra reducir las alternativas. alPlan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo ymediano plazo. reglas. definen el objetivo de cada uno de los departamentos. asignaciones de tareas. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos. E n l o s o b j e t i v o s s e especifican los resultados esperados. Los objetivos forman una jerarquía. el sistema de planificación estáconstituido por diversos instrumentos. pasos a seguir. es como un programa en cifras. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. dentro de ellos. Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo. El problema más común no es encontrar alternativas. p o l í t i c a s .Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuestodel Sector Público. •Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. E s u n d i a g n ó s t i c o d e l a s i t u a c i ó n e x t e r n a e interna de la organización. •Consideración de premisas de planificación: la planificación es establecer. y que. p r o c e d i m i e n t o s . Los objetivos de la empresa orientan los planes principales. recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo un curso de acción dado.1.

Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan encan otros planes. que se extraen del Plan Estratégico yo c e s o q u e i n v o l u c r a a t o d o s l o s p r o y e c t o s . con lo que permiten a los gerentess d e e l l a g u i a d a p o r sus políticas. c o n e l o b j e t o d e c u m p l i r c o n l a l e g i s l a c i ó n vigente. requieren compromisos específicos. Las Políticas y la Comunicación 36 . P o r o t r o l a d o .De manera que. f a c i l i t a e l s e g u i m i e n t o y c o n t r o l d e l o s icas de la Empresaes que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. para adaptarse alos cambios y sobrevivir. tanto nacional como internacional: •Económico •Sociales •Tecnológicas •Político-legales •La competencia •Otras amenazas y oportunidadesEl entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelveobliga a revisar y actualizar constantemente las políticas. al definir las políticas. Las políticas son enunciados otrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos •Otras debilidades y fortalezas de la empresaE l a n á l i s i s e x t e r n o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c t o r e s d e l e n t o r n o . ya q u e e l p r e s u p u e s t o n o s ó l o e s c o n c e b i d o c o m o u n a m e r a e x p r e s i ó n f i n a n c i e r a d e l p l a n d e ivos estratégicos y políticas. s e a n e n ejecución oicación Geográfica.concepción moderna del presupuesto está sustentado en elc a r á c t e r d e i n t e gr i d a d d e l a t é c n i c a f i n a n c i e r a . Estos sistemas. es conveniente considerar losrequisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuyaincorporación está prevista en un futuro próximo. Las Políticas y los Sistemas de Gestión La s e s t a d í s t i c a s q u e e m i t e l a n o r m a O r g a n i z a c i ó n In t e r n a c i o n a l d e Normalización (ISO) anualmente muestran un constante incremento en eln ú m e r o d e e m p r e s a s q u e c e r t i f i c a n S i s t e m a s d e G e s t i ó n d e l a C a l i d a d yA m b i e n t a l e s . así como otros que las empresas incorporan de acuerdo asus necesidades.. es necesario delimitar el ámbito y zona d e cas y/o porcentajes del grado de avance que se espera alcanzar enmal valor global de sus recursos monetarios que seasignación o desembolsos de diversas fuenteso n o g r a m a d e e j e c u c i ó n . las empresas en todas partes del mundo desarrollan e implementanS i s t e m a s d e S e g u r i d a d e H i gi e n e y S i s t e m a s A d m i n i s t r a t i v o C o n t a b l e s .

equipos e incluso otras organizaciones. •Las herramientas pueden beneficiarse de la colaboración con otraspersonas. C o m p r e n d i d a s s i g n i f i c a q u e c a d a empleado es capaz de describir. j u n t o a l conocimiento de la interacción de la organización con ese ambiente. actitudes. El personal sigue atentamente las actitudes de lad i r e c c i ó n y s ó l o i n c o r p o r a l a s p o l í t i c a s a s u m a n e r a d e p e n s a r y a c t u a r cuando verifica que la dirección ya lo ha hecho. De lo contrario.1. es importante quelos participantes. •El uso de estas herramientas pueden consumir tiempo. de que manera sutrabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa. acciones y decisiones. Mientras más claramente se defina el uso de laherramienta es más probable que el análisis estratégico sea exitoso.De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por t o d o s l o s i n t e g r a n t e s d e l a e m p r e s a . puede no haber elsuficiente compromiso para completar el análisis. tenemos los siguientes métodos analíticos: •Análisis PEST •Cinco fuerzas de Porter •Enfoque del Boston Consulting Group (BCG)E s t a s h e r r a m i e n t a s s o n c l a v e p a r a a s e g u r a r l a c o n s i s t e n c i a y e l apropiado nivel de rigurosidad que debe aplicarse en el análisis estratégico.5. con sus propias palabras.L o s a t r i b u t o s q u e s i e m p r e s e a s o c i a n a l a d e f i n i c i ó n d e l a n á l i s i s estratégico son los siguientes: •Identificación y evaluación de data relevante para la formulación de laestrategia •Definición del ambiente externo e interno a ser analizado •Variedad de métodos analíticos a ser usados en el análisisEntre otros.5. para formular una estrategia”. Sólo sealcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera dep e n s a r y l o r e f l e j a e n s u s a c t i t u d e s . directores y los departamentos de laorganización estén conscientes de ello. gerentes.Hay importantes consideraciones que deben tenerse en cuenta cuando seusan estas herramientas de análisis: •La herramienta debe ayudar a responder la pregunta que la organizaciónse ha planteado •Se debe definir el beneficio esperado por el uso de la herramienta y éstedebe ser práctico.Análisis PEST . La dirección es la garante del a s p o l í t i c a s y l o d e m u e s t r a d í a t r a s d í a y s i e m p r e e n c a d a u n a d e s u s palabras. paramejorar la eficiencia organizacional y la efectividad mediante la capacidad dela organización para explotar sus recursos inteligentemente. no hay posibilidades de éxito si ellano predica con el ejemplo.Herramientas de Análisis EstratégicoDe acuerdo al BNET Business Dictionary “El análisis estratégico es elproceso de conducir una investigación en el ambiente de negocios dentro delcual una organización opera y en la organización en sí misma.Otras definiciones nos indican que el análisis estratégico es ele n t e n d i m i e n t o d e l a m b i e n t e e n e l c u a l u n a o r g a n i z a c i ó n o p e r a . L a D i r e c c i ó n d e b e s e r p l e n a m e n t e consciente de su papel en este proceso.

los clientes. Fuente: ProvenModels El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta. Completar un análisis PEST es convenientep a r a l a d i s c u s i ó n e n u n t a l l e r .Los cuatro factores de este modelo son los siguientes: Políticos En este punto. p r o p u e s t a o i d e a . también se incluye un análisis legal acerca de las regulacionesque deben cumplir las compañías. y e n c o n s e c u e n c i a . canales y consumidores.propuesta de marketing o idea. potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. Económicos.Lo s f a c t o r e s a n a l i z a d o s e n P E S T s o n e s e n c i a l m e n t e e x t e r n o s .E l p r o c e s o d e análisis estratégicosuele comenzar por el estudio del o s f a c t o r e s m á s g e n e r a l e s q u e a f e c t a n a l e n t o r n o . asícomo sus posibles cambios 40 . l a s e m p r e s a s p u e d e n d i s e ñ a r s u e s t r a t e gi a p a r a a d a p t a r s e a l a s grandes tendencias que afectan a toda la industria. Es una herramienta de medición de negocios. y e n c o n s e c u e n c i a s u a t r a c t i v o .Aquí. El análisis PEST es unaherramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de unm e r c a d o . dirección de la empresa. es deutilidad para revisar la estrategia. tales como leyes y políticas fiscales. Sociales y Tecnológicos) has i d o c o n c e b i d o p a r a a n a l i z a r e l e n t o r n o d e u n a c o m p a ñ í a o u n i d a d d e negocio. l a p o s i c i ó n . p o t e n c i a l y d i r e c c i ó n d e u n negocio. u n a r e u n i ó n d e t o r m e n t a d e i d e a s e i n c l u s o como ejercicio para juegos de construcción de equipos. posición.El PEST funciona como un marco para analizar una situación. se analizan los factores político-legales que afectan ala industria donde opera la compañía. ela n á l i s i s P E S T m i d e e l potencial y la situación de un mercado. indicandoespecíficamente crecimiento o d e c l i v e . E s t a h e r r a m i e n t a d e a n á l i s i s p u e d e apreciarse en el siguiente gráfico. El PEST mide el mercado. el DOFA mide unau n i d a d d e n e g o c i o . E l m o d e l o P E S T (abreviatura de factores Políticos.A l e s t u d i a r c ó m o p u e d e n c a m b i a r l o s f a c t o r e s c o n t e m p l a d o s e n e l m o d e l o . e s recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA. el cual estábasado en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos(oportunidades y amenazas).

el Plan Operativo exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en la Fase 1. Se resume el proceso en la figura 2 figura 2 Fase 2 PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO . Por sus características.1 Inicio de la planificación operativa El Plan Estratégico Primera Versión brinda los principales ejes a partir de los cuales se diseñará el Plan Operativo de la organización. A su vez suma una serie de elementos que combinados le permitirán al Gerente programar sus actividades en relación con los resultados que se esperan y los recursos con los que cuenta.Este LA PLANIFICACION OPERATIVA III. culminando en la firma de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG's) para el período.

1 .R.Operaciones Tentativas Informe Diagnóstico de Base (insumo)  Normativa  Estructura organizativa  Presupuesto  Recursos Humanos  Sistemas de administración  Procesos Clave  Productos Análisis situacional Plan Estratégico Primera Versión Fase 1 Vector de resultados x Apuesta R. de apoyo. o de rutina Resultados y productos que no surgen del Vector Acciones Recursos .R.3 Apuestas estratégicas Estructura alineada al Plan Reasignación presupuestaria Operaciones comunes.2 .

resultados esperados. Este paso. De esta manera. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. mejorar el nivel de las prestaciones. es importante en razón de considerar. Asimismo. u otros. aunque no parezca sustancial. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. disminuir los plazos de entrega. como también en cuanto a mejoras en los procesos. que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. Los Resultados. mejorar los sistemas de control. mayor eficacia. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. que se considera en períodos anuales. al igual que las Apuestas Estratégicas. tanto político como normativo y/o presupuestario. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. y como surge de la figura 2. mejorar los servicios de atención. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. lo cual no obliga a que estén expresados en números. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. disminuir las tasas de mortalidad. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno. . Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. Por lo tanto. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. son formulados por la Alta Dirección. aumentar la calidad de la producción.

2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r. OPERACIONES TENTATIVAS Op. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2  Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. r.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas. r. además de las que surgen del Plan Estratégico. De esta manera. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1  Mejorar la calidad de los servicios r.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas. y por fuera del proceso de producción del organismo. en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”.1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. Analizando los mismos se concluye que.2 Crear comités de evaluación . y tal como se esquematizó en la figura 2. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales).1 Capacitación del personal Op. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse.

por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. es en este nivel en el cual se establecen. Asimismo. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos I R E C C I O N N I V E L G E R E N C I A L Requi ere A L T A D Asigna . III. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. aunque en forma preliminar. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”.misma.

PASOS PARA LA FORMULA CION DEL PLAN OPERATIV O de IV.1 Definición Acciones y Productos .PARTE IV.

Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos  Diseño de un sistema de infor  Evaluación de desempeño  Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. Debe quedar claro que. debe quedar claro que. Nuevamente. mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. En todos los casos. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. y tal como se describió. A partir de esto. y para evitar complicaciones en el proceso. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones:  Las que surgen del Plan Estratégico  Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp  Dictar cursos de capacitación  Diseñar metodologías de capa temática específica  Brindar asistencia técnica . ó asignarlas a una gerencia en particular. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. Por lo tanto. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones.Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. en esta etapa.

mejorar los servicios de atención. El primer concepto que surge al momento de iniciar la formulación del PO es la definición de los Resultados Esperados. Esto no limita su incidencia dentro del Plan Operativo. evitando formulaciones que presenten dificultades en su concreción. al igual que las Apuestas Estratégicas. que se considera en períodos anuales. mayor eficacia. operaciones y acciones que tiendan al logro de dicho objetivo. sino que en estos casos deben incluirse dentro del plan anual productos. . que a los efectos del presente trabajo no son otra cosa que las dimensiones incluidas en el vector de resultados. aumentar la calidad de la producción. disminuir las tasas de mortalidad. resultados esperados. Los Resultados. Este es un aspecto fundamental ya que le permite a la organización establecer sus compromisos de resultados en un contexto de mayor viabilidad. Los resultados pueden ser medibles en un período mayor a un año. es importante en razón de considerar. los Vectores de Resultados serán tratados como Resultados Esperados para la formulación del Plan Operativo. Subgerencias) que en esos casos serán tratados como Productos. aunque no parezca sustancial. básicamente en lo que respecta a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno.Como resultado del Plan Estratégico Primera Versión se encuentran formuladas las Apuestas Estratégicas y sus correspondientes Vectores de Resultados y por lo tanto esto da lugar a la definición de los nuevos conceptos que se tornan imprescindibles para el diseño del Plan Operativo. Por lo tanto. Resulta conveniente que estos resultados sean medibles y verificables. puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple más de un producto de diferentes áreas de la organización. pero deben mostrar mínimamente un parámetro de dimensionamiento. De esta manera. disminuir los plazos de entrega. y a modo de ejemplo pueden considerarse resultados relacionados con: mayor eficiencia. que en pasos posteriores pueden surgir resultados con un mayor nivel de especificidad y aplicables a áreas de niveles más operativos (ej. u otros. son formulados por la Alta Dirección. mejorar los sistemas de control. como también en cuanto a mejoras en los procesos. El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Dirección conoce el margen de gobernabilidad que posee. En la definición de los resultados pueden considerarse distintas dimensiones que podrán estar relacionadas tanto con la responsabilidad primaria de la organización en cuanto al impacto sobre los usuarios externos. conociendo previamente la imposibilidad de su realización. mejorar el nivel de las prestaciones. los cuales deberán tener parámetros que permitan dimensionarlos. tanto político como normativo y/o presupuestario. y como surge de la figura 2. lo cual no obliga a que estén expresados en números. Asimismo. Este paso.

en la mayoría de los casos los Resultados Esperados no resultan fácilmente asignables en forma directa a una Gerencia en particular. y por fuera del proceso de producción del organismo. r. y por lo tanto terminan bajo la órbita de funcionarios de alto nivel (en el ejemplo: promover la firma de acuerdos bilaterales).1 Disminuir los plazos de tramitación de expedientes. Mejorar la calidad de los servicios r. y tal como se esquematizó en la figura 2.2 Disminuir el porcentaje de quejas de usuarios. tal el caso de “disminuir los plazos de tramitación de expedientes”.2 Crear comités de evaluación .1 Capacitación del personal Op. De esta manera.2 Mayor eficacia en la aplicación de los recursos transferidos.A continuación se expone un ejemplo sobre algunos casos que pueden plantearse: Los ejemplos están formulados en términos generales pero de todas maneras reflejan claramente el tipo de Apuestas.1 Mejorar los canales de información sobre impacto de los programas. las Operaciones que forman parte del proceso de producción de la organización y que forman parte de la actividad permanente de la APUESTA ESTRATEGICA 1 r. Lo mismo sucede con las Operaciones Tentativas. además de las que surgen del Plan Estratégico. Resultados y Operaciones que la Alta Dirección define al momento del diseño del Plan Estratégico Primera Versión. al momento de iniciar la formulación del Plan Operativo necesariamente deben identificarse. Analizando los mismos se concluye que. RESULTADOS ESPERADOS APUESTA ESTRATEGICA 2 Fortalecer la relación con las provincias OPERACIONES TENTATIVAS Op. OPERACIONES TENTATIVAS Op. que en muchos casos no tienen un correlato con las acciones permanentes que la organización lleva adelante.2 Reingeniería del proceso de registro RESULTADOS ESPERADOS r.1 Promover la firma de acuerdos bilaterales Op. cuyo proceso puede estar incluyendo a más de un área técnica.

misma. aunque en forma preliminar. Asimismo. los Productos para cada Gerencia o nivel inferior. básicamente en relación con los recursos con que se cuenta para alcanzarlos. es en este nivel en el cual se establecen.2 Nivel de Decisión sobre Objetivos y Resultados En el presente trabajo se hace referencia a la Alta Dirección al momento de la definición de los Resultados Esperados. III. En estas operaciones estarán tanto las consideradas “sustantivas” como las de “apoyo” ó “administrativas”. El concepto de preliminar tiene su razón en que los resultados que se proponen para cada una de las Gerencias o Subgerencias deben ser analizados por cada responsable. Como una forma de describir los niveles de decisión se puede considerar el esquema siguiente: Ministro Secretarios Subsecretarios Presidente de Organismo Subgerentes Directores Coordinadores Gerentes de Programas Resultados Esperados Define Productos Productos C I A L Asigna Requiere A L T A D I R E C C I O N N I V E L G E R E N . por lo cual en este punto se produce necesariamente un proceso de negociación y redefinición de dichos resultados.

PASOS PARA LA FORMULACION DEL PLAN OPER IV.PARTE IV.1 ATIVO Definición y Prod de Accionesuctos .

Las Operaciones Tentativas y los Resultados Esperados han sido definidos anteriormente. debemos considerar que en principio encontraremos dos tipos de Operaciones: Las que surgen del Plan Estratégico Las que lleva adelante diariamente la organización en el cumplimiento de sus funciones. Por lo tanto. las cuales representan claramente aquellas actividades que se llevan adelante en cada una de las áreas de la organización. En todos los casos. podría considerarse una operación tal como “Asistir técnicamente a los equipos provinciales” Pueden no existir acciones esp Dictar cursos de capacitación Diseñar metodologías de capa temática específica Brindar asistencia técnica Lecturas: 938 Subido: . mantenemos a lo largo de todo el proceso el concepto de Operaciones tal como fue definido. También es conocido que ambos son definidos en el ámbito de la Alta Dirección y que. debe quedar claro que. y tal como se describió. y para evitar complicaciones en el proceso. pero en esta etapa el mismo comienza a desagregarse en Acciones. ambos conceptos surgen del Plan Estratégico Primera Versión. el término Operación se considera al solo efecto de mantener por un lado las definidas en el Plan Estratégico. A partir de esto. y por otro lado hacer las veces de agrupamiento de un conjunto de acciones. Nuevamente. Estas a su vez se pueden subdividir en Sustantivas y De Apoyo. Identificadas las operaciones propias de la organización deben detallarse las acciones que componen cada una de estas operaciones. a fin de no interferir en el proceso de formulación provocando confusión respecto de la terminología. Ejemplos: OPERACIONES ACCIONES Reingeniería de procesos Diseño de un sistema de infor Evaluación de desempeño Rediseño de indicadores Crear comités de evaluación Puede no existir una operación específica. Si de todas maneras se decidiera agrupar las acciones. en la formulación del Plan Operativo se toman en cuenta las demás operaciones que no se encuentran en el Plan Estratégico y que forman parte de las actividades habituales y que son responsabilidad de la Gerencia. en muchos casos nos podemos encontrar con descripciones de Operaciones o dimensiones de Resultados que no son lo suficientemente específicas como para encuadrarlas en la operatoria de la organización. ó asignarlas a una gerencia en particular. lo que interesa es cómo se presenta la información para que resulte accesible su análisis por parte de las Gerencias y de la Alta Dirección. Debe quedar claro que. en esta etapa.

mediano y largo plazo. los planes individuales y losplanes comunes. según las características de la empresa y su entorno.También existen dos sistemas de planes. el cual es el período de tiempo.con la correspondiente asignación de recursos. El horizonte de corto plazo suele ser de un año.04/02/2011 Categoría: Sin categorizar. 10 . metas y recursos en los cuales se establece la estrategia. • Planes comunes u horizonte de planificación común: son los cortos. p a r a e l c u a l s e establece el plan. Los planes dec o r t o p l a z o s o n l o s q u e c o n t i e n e n m a y o r d e t a l l e e n r e l a c i ó n c o n l o s objetivos. Son ellos los que sirvende guía para la toma de decisiones gerenciales cotidiana. El mediano plazo. oscila entre diez y veinte años. Elhorizonte de largo plazo. e n a ñ o s . • Planes individuales: se identifican de acuerdo con su horizonte deplanificación. Clasificación: 0 5 false false 0 Derechos de autor: Funciones no comerciales estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.plazo que coincide con el período fiscal. Enellos por lo general se establecen metas mensuales a lo largo del año. oscila entretres y siete años.

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