Capítulo 7: Segmentación y Posicionamiento Principios

Capítulo 7
segmentación y posicionamiento
PRINCIPIOS
Los competidores enfocados dominan sus segmentos objetivo, defendiéndose de los

competidores de amplia cobertura que tienen que comprometerse para servir al segmento y
superando a los rivales con el mismo enfoque. . . Las estrategias focalizadas también cobran
significado a partir de las diferencias entre los segmentos cubiertos y el resto del mercado.
Día (1994)
Jaeger se dirige a los compradores más jóvenes
Jaeger, la cadena de moda de propiedad privada, lanzará su

primera gama de moda joven, en un esfuerzo por atraer a
compradores más jóvenes.
Boutique by Jaeger tiene como objetivo competir con
tiendas de la calle como Whistles, reiss y all saints, pero
también con gamas de difusión de diseñadores de lujo
como marc by marc Jacobs y see by Chloé.
Estará dirigido a compradores de entre 20 y 25 años y tendrá un
precio entre un 25 y un 30 por ciento más bajo que las otras gamas
de Jaeger.
la medida subraya el atractivo para los minoristas de los
compradores más jóvenes, que han demostrado estar más
dispuestos a gastar durante la recesión.
Belinda earl, directora ejecutiva del grupo, dijo que la
nueva línea puede atraer a un 'cliente que compra con
nosotros tal vez solo durante la venta'. Es una forma de
atraer a ese cliente durante todo el año. . . también
traerá clientes que pueden comerciar con la línea
principal ”. Fuente: de 'Jaeger se dirige a compradores más jóvenes', Tiempos financieros,
15/04/2010 (Felsted, A.).
Jaeger, que nació en 1884 cuando el médico alemán
gustav Jaeger ensalzó los beneficios de usar fibras
naturales, se ha transformado bajo la dirección de ms Preguntas de discusión
earl y Harold tillman, el empresario que lo adquirió hace
1 ¿Cómo se segmenta el mercado de la moda?
seis años.
2 ¿Por qué y cómo intenta Jaeger apelar a
la gama Boutique se basa en la joven línea Jaeger que
compradores más jóvenes?
Jean muir diseñó en las décadas de 1950 y 1960.
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Introducción 159
Introducción
Nuestro enfoque de análisis de marketing hasta ahora se ha basado en gran medida en la identificación y
explotación de diferencias clave, por ejemplo, en las capacidades de marketing y las fortalezas competitivas.
Nuestra atención se centra ahora en dos áreas de diferenciación particularmente importantes: las diferencias
entre las ofertas de mercados alternativos en lo que respecta a los clientes, es decir, las
posicionamiento competitivo de proveedores, productos, servicios y marcas; y las diferencias entre los
clientes, en términos de sus características, comportamiento y necesidades, que son importantes para los
tomadores de decisiones de marketing en el desarrollo de estrategias de marketing sólidas, es decir segmentación
de mercado.
La distinción entre posicionamiento competitivo y segmentación del mercado se ilustra en la
Figura 7.1, que sugiere que los problemas clave son los siguientes:
● Posicionamiento competitivo: preocupados por cómo los clientes perciben las ofertas alternativas
en el mercado, en comparación entre sí, por ejemplo, ¿cómo se comparan los autos de salón de
precio medio de Audi, BMW y Mercedes en valor, calidad y "significado" o imagen?
● Segmentación de mercado: descrito como cómo nosotros, como especialistas en marketing, podemos
dividir el mercado en grupos de clientes similares, donde existen diferencias importantes entre esos grupos,
por ejemplo, ¿cuáles son las características de los compradores de automóviles de salón de precio medio que se relacionan
con sus preferencias de productos y comportamiento de compra?

● Las necesidades del cliente: Si bien el posicionamiento y la segmentación son conceptos diferentes,
en última instancia están vinculados por las necesidades del cliente, en el sentido de que la forma
más sólida de segmentación se centra en los beneficios para el cliente que más importan a los
diferentes tipos de clientes, mientras que las posiciones competitivas más sólidas son aquellas en las
que los clientes reconocen que un proveedor o producto es el que eligen porque satisface mejor sus
necesidades.
En este sentido, el posicionamiento y la segmentación son partes distintas del proceso de estrategia y
nos brindan algunas herramientas extremadamente poderosas; pero, en última instancia, están
vinculados por la cuestión central de centrarse en satisfacer las necesidades del cliente de forma
superior a la competencia.
Figura 7.1 Posicionamiento competitivo y segmentación del mercado
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160 Capítulo 7 PRINCIPIOS DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
Figura 7.2
etapas en
segmentación y
posicionamiento
Desde el punto de vista operativo, el posicionamiento y la segmentación pueden vincularse de la forma que se
muestra en la Figura 7.2. Esto sugiere que la secuencia en la planificación puede ser la siguiente:
● segmentación de mercado - identificar las bases más productivas para dividir un mercado,
identificar a los clientes en diferentes segmentos y desarrollar descripciones de segmentos;
● elección de mercados objetivo: evaluar el atractivo de diferentes segmentos de mercado, partes de
segmentos (nichos) o grupos de segmentos, y elegir cuáles deben ser objetivos de nuestro
marketing;
● posicionamiento competitivo: identificar el posicionamiento de los competidores (en el mercado y en segmentos o
nichos de destino), para desarrollar nuestra propia estrategia de posicionamiento;
● iteración: Comprender el posicionamiento de los competidores y las posibles estrategias de posicionamiento que
tenemos a nuestra disposición debería influir en nuestra forma de pensar sobre el atractivo de los diferentes
segmentos del mercado y la elección de los objetivos del mercado, y puede cambiar la forma en que segmentamos
nuestro mercado, lo que lleva a opciones de objetivos y enfoques de posicionamiento revisados.
Si bien son conceptos de estrategia distintos, existen importantes similitudes entre el posicionamiento y la
segmentación: ambos comienzan como cuestiones de percepción: cómo los clientes comparan y comprenden las ofertas
de mercados alternativos y cómo los especialistas en marketing entienden los beneficios para el cliente que los
diferentes compradores buscan en los productos y servicios. Pero ambos también son susceptibles de un análisis
riguroso basado en la investigación.
Abordamos estos problemas de la siguiente manera. El papel de este capítulo es distinguir entre
posicionamiento y segmentación, y aclarar los conceptos y principios subyacentes. Desde esta base
pasamos a una evaluación en el Capítulo 8 de los aspectos técnicos del desarrollo de modelos de
posicionamiento y segmentación. Las implicaciones para el desarrollo de estrategias de marketing se
encuentran en el Capítulo 10 (sobre la creación de una ventaja competitiva sostenible en los mercados
objetivo) y el Capítulo 18 (sobre la integración del posicionamiento y la segmentación para construir
estrategias de marketing sólidas para el futuro).
7.1 Principios del posicionamiento competitivo
El posicionamiento competitivo como tema en el desarrollo de la estrategia de marketing se ha definido en los

siguientes términos:
El posicionamiento es el acto de diseñar la oferta y la imagen de la empresa para que ocupen una
posición competitiva significativa y distinta en la mente de los clientes objetivo.
(Kotler, 1997)
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PRINCIPIOS DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO 161
El principio esencial del posicionamiento competitivo es que se preocupa por cómo los clientes en
diferentes partes del mercado perciben a las empresas, productos / servicios o marcas competidores. Es
importante tener en cuenta que el posicionamiento puede aplicarse a cualquiera de estos niveles:
● compañías: por ejemplo, en el comercio minorista de comestibles en el Reino Unido, los principales
competidores incluyen Tesco, Sainsbury's y Asda, y el posicionamiento se basa en estas identidades;
● productos y servicios: el posicionamiento también se aplica al nivel del producto, como se
muestra en el ejemplo de la aspiradora Dyson en comparación con productos de precio similar
de Hoover y Bosch;
● marcas: El posicionamiento competitivo quizás se discute con mayor frecuencia en términos de
identidades de marca: Coca-Cola versus Pepsi, etc.
De hecho, algunos casos muestran la importancia de estos niveles en la medida en que se relacionan entre
sí: Virgin, por ejemplo, es una empresa que representa ciertos valores en la mente de los clientes, lo que se
traduce en productos de servicios financieros simplificados de la empresa y proporciona la identidad de marca.
para diversos productos y servicios.
El posicionamiento competitivo puede verse de alguna manera como el resultado de los intentos de
las empresas de crear una diferenciación competitiva efectiva para sus productos y servicios. Sin
embargo, Kotler (1997) sugiere que no todas las diferencias competitivas crearán una posición
competitiva fuerte; Los intentos de crear diferenciación deben cumplir los siguientes criterios:
● importancia - una diferencia debería crear un beneficio muy valorado para un número significativo
de clientes;
● distintivo y preventivo - la diferencia no puede ser fácilmente imitada o realizada mejor por
otros;
● superior - la diferencia debe proporcionar una forma superior para que los clientes obtengan el
beneficio en cuestión;
● comunicable - la diferencia debe poder comunicarse a los clientes y ser
comprendida por ellos;
● asequible - los clientes objetivo pueden permitirse pagar la diferencia;
● rentable - la diferencia impondrá un precio adecuado para que sea rentable para la
empresa.
Una forma de describir el resultado de la búsqueda de diferencias que son importantes para los clientes
objetivo, y cómo las realizamos de una manera distintiva, es el concepto de propuesta de valor: la promesa
hecha a los clientes que resume la posición que deseamos tomar en comparación con competidores. Por
ejemplo, a mediados de la década de 1990, la compañía automovilística coreana Daewoo ganó el 1 por ciento
del mercado automovilístico del Reino Unido desde un comienzo en el tiempo más rápido jamás logrado por
cualquier fabricante de automóviles. No había nada distintivo en los autos que vendía: eran diseños antiguos de
General Motors producidos bajo licencia. Lo que fue distintivo fue una propuesta de valor explícita y clara para
su segmento de mercado objetivo. Los cuatro pilares de la propuesta de valor distintiva de esta empresa fueron:
1 directo: tratar a los clientes de manera diferente al tratar directamente en lugar de a través de
distribuidores tradicionales, y mantenerse en contacto durante la compra y el uso del producto;
2 sin complicaciones: comunicaciones claras con los clientes y sin presión de ventas ni regateo de precios;
3 tranquilidad de espíritu: todos los clientes pagan el mismo precio, y la oferta incluye muchas funciones que
tradicionalmente se venden como extras;
4 cortesía: demostrar respeto por las necesidades y preferencias del cliente durante todo el
proceso.
Daewoo estableció rápidamente un fuerte posicionamiento competitivo en un segmento específico del

mercado del automóvil sobre la base de esta propuesta.
Se puede construir una posición competitiva en cualquier dimensión del producto o servicio que produzca
beneficios para el cliente en el mercado, pero un énfasis importante en el posicionamiento es que lo que
importa es la percepción del cliente.
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De hecho, Ries y Trout (1982) destacaron el término 'posicionamiento' para describir el

proceso creativo mediante el cual:
el posicionamiento comienza con un producto. una mercancía, un servicio, una empresa o incluso una
persona. . . Pero el posicionamiento no es lo que le haces a un producto. el posicionamiento es lo que le
haces a la mente del cliente potencial. es decir, coloca el producto en la mente del cliente potencial.
El enfoque de Ries y Trout para la 'batalla por tu mente' está altamente orientado hacia las comunicaciones
de marketing y la imagen de marca, mientras que, como hemos visto, el posicionamiento competitivo es algo
más amplio al reconocer el impacto de todos los aspectos de la oferta de mercado que los clientes perciben
como importantes. en la creación de valor distintivo. Una forma de resumir el pensamiento subyacente es
centrarse en los beneficios del cliente y el posicionamiento en la mente del cliente:
no compras carbón, compras calor; no compras entradas para el circo, compras emociones; no
compras un periódico, compras noticias; no compra gafas, compra visión; no vendes
productos, creas puestos.
La importancia de un posicionamiento competitivo claro y fuerte se subraya en la advertencia de Kotler

(1997) sobre los principales errores de posicionamiento (Figura 7.3) que pueden socavar la estrategia de
marketing de una empresa:
● subposicionamiento: cuando los clientes solo tienen ideas vagas sobre una empresa o sus
productos, y no perciben nada especial en ella, el producto se convierte en un "también corrido";
● sobreposicionamiento: cuando los clientes tienen un conocimiento demasiado limitado de la empresa, el
producto o la marca: Mont Blanc vende bolígrafos que cuestan varios miles de libras, pero es importante
para esa empresa que el consumidor sepa que un bolígrafo Mont Blanc también se puede comprar por
alrededor de £ 200 ;
● posicionamiento confuso: Los cambios frecuentes y los mensajes contradictorios pueden simplemente confundir a
los clientes sobre el posicionamiento de una empresa: la indecisión del minorista Sainsbury's sobre si debe tener o
no una tarjeta de fidelidad para competir con el lanzamiento de su tarjeta de Tesco, y sobre su nivel de precios en
comparación con otros, contribuyó a su pérdida. de liderazgo de mercado en la década de 1990;
● posicionamiento dudoso: Las afirmaciones hechas para la empresa, el producto o la marca pueden
simplemente no ser aceptadas, sean ciertas o no: el objetivo de British Home Stores de posicionar ese
negocio minorista como 'la tienda de primera elección para vestir a la mujer moderna y la familia' fracasó en
el mercado. que sigue dominado por Mark & Spencer, a pesar de los problemas recientes de este último.
En esencia, el posicionamiento tiene que ver con comprender cómo los clientes comparan ofertas
alternativas en el mercado y desarrollar estrategias que describan al cliente cómo la oferta de la
empresa difiere de manera importante de la de los competidores existentes o potenciales. Junto con la
segmentación del mercado, el posicionamiento competitivo es fundamental para el desarrollo de
estrategias de marketing eficaces ( ver Capítulo 10).
Estas características del posicionamiento competitivo se pueden comparar con los principios de la
segmentación del mercado.
Figura 7.3
riesgos de posicionamiento
y errores
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LAS PROMESAS INMOBILIARIAS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 163
7.2 Principios de la segmentación del mercado
Dos características principales de los mercados modernos son la medida en que son capaces de
segmentarse (debido a las crecientes diferencias entre los clientes y sus demandas de ser tratados
como individuos) y la existencia de tecnologías de comunicación, distribución y producción muy
superiores, que permiten la búsqueda de estrategias de segmentación. En algunos casos, esto
conduce a una "microsegmentación" o "marketing uno a uno", en el que cada cliente es tratado
como un segmento diferente.
Donde hay diferencias en las necesidades o deseos de los clientes, o en sus actitudes y
predisposiciones hacia las ofertas en el mercado, entre grupos o individuos en el mercado, entonces hay
oportunidades para segmentar el mercado, es decir, para subdividir el mercado más grande en grupos
más pequeños ( segmentos) que proporcionan objetivos de mercado.
La historia del pensamiento sobre la segmentación del mercado se remonta al menos a Smith (1956), quien
distinguió entre estrategias de diferenciación de producto (aplicando técnicas promocionales para influir en la
demanda a favor del producto) y segmentación del mercado (ajustando las ofertas del mercado en varios
formas de satisfacer más de cerca los requisitos de diferentes clientes). Baker (1992) reconoce esto como la
primera declaración coherente de una visión de marketing distintiva de la estructura del mercado, que
representa un compromiso entre la visión del economista de los mercados como entidades únicas y el enfoque
del científico del comportamiento en las diferencias de los compradores individuales. Visto desde este punto de
vista, la segmentación es una extensión lógica del concepto de marketing y la orientación del mercado (véase el
Capítulo 1).
7.3 Las premisas subyacentes de la segmentación del mercado
Consideremos primero los requisitos subyacentes para la segmentación del mercado y analicemos los
problemas de segmentación.
7.3.1 Requisitos subyacentes para la segmentación del mercado
Tres propuestas básicas sustentan la segmentación del mercado como componente de la estrategia de marketing:
1 Para que la segmentación sea útil, los clientes deben difieren unos de otros en algún aspecto importante,
que se puede utilizar para dividir el mercado total. Si no fueran diferentes de alguna manera significativa, si
fueran totalmente homogéneos, entonces no habría necesidad ni base sobre la cual segmentar el mercado.
Sin embargo, en realidad, todos los clientes difieren en algún aspecto. La clave para determinar si una
diferencia particular es útil para fines de segmentación radica en la medida en que las diferencias están
relacionadas con diferentes patrones de comportamiento (por ejemplo, diferentes niveles de demanda del
producto o servicio, o diferentes requisitos de uso / beneficio) o la susceptibilidad a diferentes tipos de
marketing. Mezclar combinaciones (por ejemplo, diferentes ofertas de productos / servicios, medios,
mensajes, precios o canales de distribución), es decir, si las diferencias son importantes para la forma en que
desarrollamos una estrategia de marketing.
2 El uso operativo de la segmentación generalmente requiere que los objetivos de segmento puedan ser identificado
por características medibles para permitir estimar su valor potencial como target de mercado e identificar
el segmento. Para utilizar un esquema de segmentación para tomar mejores decisiones de marketing es
crucial la capacidad del estratega de marketing para evaluar el atractivo del segmento y las fortalezas
actuales o potenciales que tiene la empresa para atender un segmento en particular. Dependiendo del nivel
de análisis de segmentación, esto puede requerir un análisis interno de la empresa o una evaluación externa
del mercado. La evaluación del mercado externo de los segmentos y la selección de los objetivos del
mercado se analizan en el Capítulo 9.
3 La aplicación efectiva de la estrategia de segmentación también requiere que los segmentos seleccionados sean
aislado del resto del mercado, lo que les permite ser dirigidos con un
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oferta de mercado. Cuando los segmentos no son distintos, no constituyen un objetivo claro para los
esfuerzos de marketing de la empresa.
Para que cualquier esquema de segmentación sea útil, debe poseer las tres características anteriores.
7.3.2 Problemas importantes en la segmentación del mercado
A modo de resumen, nuestra comprensión general de los problemas que deben abordarse al estudiar y
aplicar la segmentación del mercado se enmarca en las siguientes cuatro áreas sugeridas por Piercy y
Morgan (1993):
1 la metodología de segmentación del mercado;

2 los criterios para probar segmentos como objetivos de mercado sólidos;
3 la propia decisión de segmentación estratégica;

4 la implementación de la estrategia de segmentación en la empresa.
la metodología de segmentación del mercado

Las herramientas metodológicas disponibles para su uso en el desarrollo de esquemas de segmentación se
refieren a dos cuestiones. En primer lugar, está la cuestión de la elección de las variables o características del
cliente con las que segmentar el mercado: las "bases" de la segmentación del mercado. En segundo lugar, está
la cuestión relacionada de los procedimientos o técnicas a aplicar para identificar y evaluar los segmentos del
mercado. Las bases para la segmentación se consideran en la siguiente sección de este capítulo, y las técnicas
de análisis de segmentación de mercado se discuten en el Capítulo 8.
probar la robustez de los segmentos

Si los segmentos pueden identificarse utilizando las bases y técnicas elegidas, entonces existe la
cuestión de cómo deben evaluarse como objetivos prospectivos. En un papel clásico Frank et al.
(1972) sugirió que para proporcionar un mercado objetivo razonable, un segmento debe ser medible, accesible,
sustancial y único en su respuesta a los estímulos de marketing. Estos criterios siguen siendo la base de la
mayoría de los enfoques (por ejemplo, ver Kotler y Keller, 2012). De hecho, evaluar los segmentos del mercado
puede ser más complejo de lo que sugiere.
Decisión de segmentación estratégica
Si el mercado es susceptible de análisis y modelado segmentarios, y se pueden identificar

segmentos atractivos, entonces la decisión que se enfrenta es si usar esto como base para
desarrollar estrategias y programas de marketing, y si apuntar a todo el mercado o concentrarse
en parte de él. . Estos temas de estrategia se analizan en el Capítulo 9.
Implementación de estrategias de segmentación

Finalmente, está la cuestión de las capacidades de la organización para poner en práctica un
enfoque de segmentación y, de hecho, hasta qué punto las características corporativas deberían
guiar el enfoque de segmentación en primer lugar. Estas preguntas se consideran al final de este
capítulo.
7.4 Bases para segmentar mercados
Algunos de los principales problemas de la segmentación del mercado se centran en las bases sobre las
que debe realizarse la segmentación y el número de segmentos identificables como objetivos en un
mercado en particular. La selección de la base para la segmentación es crucial para obtener una imagen
clara de la naturaleza del mercado: el uso de diferentes bases puede generar resultados muy diferentes.
De hecho, el proceso de segmentación y la selección creativa de diferentes segmentaciones
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SEGMENTACIÓN DE MERCADOS CONSUMIDORES 165
Las bases a menudo pueden ayudar a obtener nuevos conocimientos sobre las viejas estructuras del mercado que, a su vez,
pueden ofrecer nuevas oportunidades; esto no es simplemente una pieza mecánica de análisis estadístico.
Además de elegir las bases relevantes para la segmentación, para hacer que los segmentos sean más
accesibles a la estrategia de marketing, los segmentos generalmente se describen con más detalle en las
características comunes. Los segmentos formados, por ejemplo, sobre la base de la preferencia de marca
pueden describirse adicionalmente en términos de características demográficas y de actitud del cliente para
permitir que se seleccionen los medios relevantes con fines promocionales y una imagen más completa de los
segmentos elegidos a construir.
En la siguiente sección examinamos las principales bases utilizadas en los mercados de consumo, y en la
siguiente sección nos dirigimos a los mercados industriales y de empresa a empresa.
7.5 Segmentar los mercados de consumo
Las variables utilizadas en la segmentación de los mercados de consumo se pueden agrupar a grandes rasgos en tres
clases principales:
1 características del cliente de fondo;

2 actitudes de los clientes;
3 comportamiento del cliente.
Los dos primeros conjuntos de características se refieren a la predisposición del individuo a la acción,
mientras que el conjunto final se refiere al comportamiento real en el mercado.
7.5.1 Antecedentes de las características de los clientes para la segmentación de mercados
A menudo denominada información clasificatoria, las características de fondo no cambian de una

situación de compra a otra. Son específicos del cliente, pero no están relacionados específicamente con
su comportamiento en el mercado de interés particular. Las características de fondo se pueden clasificar
en dos dimensiones principales (ver Figura 7.4).
La primera dimensión es el origen de las medidas. Las medidas pueden haber sido tomadas de otras
disciplinas y, por lo tanto, no son específicas de marketing, pero se cree que están relacionadas con la actividad
de marketing. Los factores no específicos de marketing incluyen datos demográficos y socioeconómicos.
Figura 7.4
Fondo
cliente
caracteristicas
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características desarrolladas en los campos de la sociología y la demografía. Alternativamente, las

medidas pueden haber sido desarrolladas específicamente por investigadores de marketing y
académicos para resolver problemas de marketing. Por lo general, se han desarrollado a partir de la
insatisfacción con las clasificaciones tradicionales (sociológicas). La insatisfacción con la clase social,
como predictor del comportamiento de marketing, por ejemplo, ha llevado al desarrollo de la
segmentación del estilo de vida y la segmentación geodemográfica como la ACORN (A Classification Of
Residential Neighborhoods) y esquemas de clasificación relacionados.
La segunda dimensión de estas características es la forma en que se miden. Factores como la edad o
el sexo pueden medirse objetivamente, mientras que la personalidad y el estilo de vida (denominados
colectivamente "psicográficos") se infieren a menudo a partir de respuestas subjetivas a una serie de
preguntas diversas.
Las variables más comúnmente utilizadas son las siguientes.
Características demográficas
Medidas como la edad y el género tanto de compradores como de consumidores han sido uno de los
métodos más populares para segmentar mercados:
● Género: Un enfoque básico para la segmentación del mercado de consumibles domésticos y para la compra de
alimentos es identificar a las 'amas de casa' como un segmento de mercado específico. Para fines de marketing, las
'amas de casa' pueden incluir tanto a mujeres como a hombres que tienen la responsabilidad principal de la compra
de comestibles y las tareas del hogar. Esta segmentación del mercado potencial total de, digamos, todos los adultos
dará como resultado un objetivo identificado más pequeño (alrededor de la mitad del tamaño). Muchos esquemas de
segmentación utilizan el género como un primer paso en el proceso de segmentación, pero luego refinan aún más
sus objetivos dentro de la categoría de género elegida, por ejemplo, por clase social o edad. En algunos mercados, la
variable más relevante es la preferencia de género, por ejemplo, el mercado gay para ciertos productos y servicios.
● Edad: La edad se ha utilizado como variable de segmentación básica en muchos mercados. El mercado de
las vacaciones es un ejemplo clásico, con empresas de vacaciones que adaptan sus productos a grupos de
edad específicos, como "menores de 30 años" o "personas mayores". En estos esquemas de segmentación
se razona que existen diferencias significativas en el comportamiento y los requisitos de producto / servicio
entre los segmentos demográficos identificados.
Cadbury Schweppes, por ejemplo, ha desarrollado nuevos productos dirigidos a los jóvenes bebedores de los
pubs. Uno de esos productos, Viking, es un bocadillo energético a base de chocolate que se comercializa en Australia
como "la barra con cuernos".
Las principales razones de la popularidad de la edad y el género como variables de segmentación han
sido la facilidad de medición de estas características (pueden medirse objetivamente) y su utilidad para la
selección de medios. Los estudios de investigación de medios sindicados ampliamente disponibles
presentan datos sobre los hábitos de visualización y lectura desglosados por estas características. Hacer
coincidir los medios seleccionados con los segmentos descritos en estos términos es, por lo tanto, bastante
sencillo.
La edad también puede combinarse con otras características como la clase social. Por ejemplo,
Taylor Nelson AGB analizó el mercado de bebidas alcohólicas en grupos de edad / clase social y lo
vinculó con el consumo de bebidas (Grant, 1996):
(a) Bajista / joven - favoreciendo las bebidas alcohólicas y lager enlatadas premium.
(B) De lujo / joven - las preferencias eran las lagers premium embotelladas y la sidra.
(C) Bajista / mayor - favoreciendo la cerveza negra y las bebidas espirituosas como el ron, el brandy y el whisky.
(D) De lujo / mayor - preferencias características por la lager y la ginebra super premium.
● Ubicación geográfica: La segmentación geográfica puede ser una variable útil, particularmente para operaciones de
marketing pequeñas o medianas que no pueden esperar atacar un mercado ampliamente disperso. Muchas
empresas, por ejemplo, eligen comercializar sus productos solo en su país de origen, excluyendo implícitamente a
los mercados mundiales de sus objetivos. Dentro de los países, también puede ser posible seleccionar mercados
regionales donde las ofertas de la empresa y los requisitos del mercado coincidan más estrechamente.
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Haggis, por ejemplo, vende mejor en Escocia, mientras que las ventas de anguilas en gelatina son
más exitosas en el East End de Londres.
● Subcultura: cada individuo es miembro de una variedad de subculturas. Estas subculturas son
grupos dentro de la sociedad en general que tienen peculiaridades de actitud o comportamiento.
Para que una subcultura sea importante para fines de segmentación, es probable que la pertenencia
a la subcultura tenga que ser relativamente duradera y no transitoria, y que la pertenencia a la
subcultura sea de importancia central para afectar las actitudes y / o el comportamiento final del
individuo.
Las principales subculturas utilizadas con fines de segmentación se basan típicamente en
similitudes raciales, étnicas, religiosas o geográficas. Además, las subculturas existentes dentro de
grupos de edad específicos pueden tratarse como segmentos de mercado distintos. Por ejemplo,
enfocarse en las 'microcomunidades' se ha vuelto importante en el marketing relacional: un banco
canadiense se ha concentrado con gran efecto en la comunidad filipina unida pero próspera en
Canadá (Svendsen, 1997).
El mayor inconveniente de todas las características demográficas discutido arriba como base para
segmentar los mercados es que no se puede garantizar que produzcan segmentos que sean internamente
homogéneos pero externamente heterogéneos en formas que sean directamente relevantes para el
comercializador. Dentro de las mismas clases demográficas, puede haber individuos que exhiban patrones de
comportamiento muy diferentes y estén motivados por deseos y necesidades muy diferentes. De manera
similar, puede haber similitudes significativas y explotables en el comportamiento y las motivaciones entre
individuos en diferentes segmentos demográficos. Como consecuencia, se ha encontrado un nivel
generalmente bajo de correspondencia entre la demografía y el comportamiento en la literatura académica de
investigación de mercados. A pesar de estos inconvenientes, su relativa facilidad de medición los hace populares
entre los profesionales del marketing.
Características socioeconómicas
Factores como los ingresos, la ocupación, la edad de educación terminal y la clase social han sido populares
entre los investigadores por razones similares a las demográficas: son fáciles de medir y pueden relacionarse
directamente con la investigación de medios con fines de selección de medios. Más importante aún, la creencia
subyacente en la segmentación de los mercados por clase social es que se espera que las diferentes clases
tengan diferentes niveles de riqueza y adopten diferentes estilos de vida. Estos estilos de vida son, a su vez,
relevantes para la actividad relacionada con el marketing, como la propensión a comprar ciertos bienes y
servicios. Las medidas socioeconómicas se ven mejor en el uso de grupos de clases sociales.
Los investigadores de marketing utilizan varios esquemas de estratificación de clases sociales. El esquema
utilizado en el Reino Unido por la Market Research Society se presenta en la Tabla 7.1.
Para muchos propósitos de marketing, las dos clases superiores e inferiores se combinan para dar
una clasificación estándar de cuatro grupos por clase social: AB, C1, C2, DE. En los Estados Unidos se han
utilizado varios esquemas alternativos de clases sociales con fines de segmentación (ver Frank et al., 1972).
Sin embargo, el más adoptado es el propuesto por Warner (ver tabla 7.2). La clase social se ha utilizado
como un sustituto para identificar el estilo de vida que probablemente llevarán los individuos. La
proposición subyacente es que los consumidores que se encuentran más arriba en la escala social
tienden a gastar una mayor proporción de su ingreso disponible en satisfacciones futuras (como
seguros e inversiones), mientras que los que están más abajo en la escala gastan proporcionalmente
más en satisfacciones inmediatas. Como tal, la clase socioeconómica puede ser particularmente útil para
identificar segmentos en mercados como compra de vivienda, inversiones, cerveza y periódicos.
La industria de servicios financieros hace un uso extensivo de grupos socioeconómicos para la
comercialización, como el desarrollo de productos de pensiones y seguros de vida dirigidos a grupos sociales
particulares. Una empresa está lanzando una anualidad ocupacional para pagar una pensión más alta a quienes
tienen trabajos estresantes o insalubres. Las primas y las condiciones de los seguros médicos privados están
determinadas en parte por grupos de clases sociales (Gardner, 1997).
Sin embargo, al igual que con las características demográficas discutidas anteriormente, es muy posible que
los miembros de la misma clase social tengan patrones de compra y motivos de compra bastante diferentes.
Considere, por un momento, a sus compañeros, las personas con las que trabaja o conoce socialmente.
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tabla 7.1 esquema de clasificación socioeconómica del Reino Unido
Grupos de ocupación
aproximadamente el 3% de la población total. estas son personas profesionales,

gerentes de muy alto nivel en negocios o comercio o funcionarios públicos de alto
nivel. jubilados, anteriormente grado a, y sus viudas.
B aproximadamente el 20% de la población total. ejecutivos de mandos intermedios en

grandes organizaciones, con la titulación adecuada. funcionarios principales en el
no- gobierno local y la administración pública. la alta dirección o los propietarios de
manual pequeñas empresas, establecimientos educativos y de servicios. jubilados,
anteriormente grado B, y sus viudas.
C1 aproximadamente el 28% de la población total. Gerencia junior, propietarios de

pequeños establecimientos y todos los demás en puestos no manuales. Los trabajos
de este grupo tienen responsabilidades y requisitos educativos muy variados.
jubilados, anteriormente grado C1, y sus viudas.
C2 aproximadamente el 21% de la población total. todos los trabajadores manuales calificados, y

manuales los trabajadores manuales que tienen la responsabilidad de otras personas. personas
manual jubiladas, anteriormente grado C2, con pensiones de su trabajo. Viudas, si reciben pensiones del
trabajo de su difunto esposo.
D aproximadamente el 18% de la población total. todos los trabajadores manuales semicalificados y

no calificados, desde aprendices y personas en formación hasta trabajadores calificados. personas
jubiladas, anteriormente grado d, con pensiones de su trabajo. Viudas, si reciben una pensión del
trabajo de su difunto esposo.
mi aproximadamente el 10% de la población total. todos aquellos que dependen

totalmente del estado a largo plazo, por enfermedad, desempleo, vejez u otras
razones. los desempleados por un período superior a seis meses (en caso contrario,
clasificar en ocupación anterior). Trabajadores ocasionales y sin ingresos regulares.
En este grupo sólo se codificarán los hogares sin una fuente de ingresos principal.
Fuente: la Sociedad de Investigación de Mercados.
Lo más probable es que se clasifiquen en la misma clase social que tú. También es probable que se
sientan atraídos por diferentes tipos de productos motivados por diferentes factores y tomen decisiones
de marca bastante diferentes.
Se ha expresado preocupación tanto entre los profesionales del marketing como entre los
académicos de que la clase social sea cada vez menos útil como variable de segmentación. La falta de
satisfacción con la clase social en particular y otras características no específicas de marketing, como las
variables de segmentación, ha llevado al desarrollo de medidas específicas de marketing como la etapa
del ciclo de vida del cliente, geodemografías como el sistema de clasificación ACORN y el desarrollo del
estilo de vida. investigar.
Ciclo de vida del consumidor
La etapa del ciclo de vida familiar, esencialmente una variable demográfica compuesta que incorpora factores como la edad, el
estado civil y el tamaño de la familia, ha sido particularmente útil para identificar los tipos de personas con más probabilidades de
ser atraídas por un campo de productos (especialmente bienes de consumo duraderos) y cuándo se sentirán atraídos. Los
productores de productos para bebés, por ejemplo, crean listas de correo (e) de hogares con bebés recién nacidos sobre la base de
obsequios que se dan a las madres en los hospitales de maternidad. Estas listas están fechadas y se utilizan para dirigir mensajes
publicitarios.
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tabla 7.2 el índice de Warner de características de estado
Nombre de la clase Descripción Características de consumo
superior-superior clase social de élite con posición costosas, irrelevantes, pero las decisiones
social heredada de compra no pretenden impresionar;
conservador
inferior superior Nuevos ricos; Consumo conspicuo altamente exitoso para

empresas y profesionales; demostrar riqueza, coches de lujo,
posición adquirida a través de la riqueza, latifundios, etc.
media alta negocio exitoso y compras dirigidas a proyectar

profesional imagen exitosa
medio bajo Trabajadores de cuello blanco, pequeños Preocupado por la aprobación social;
gente de negocios decisiones de compra conservadoras; orientado
al hogar y la familia
superior inferior Trabajadores manuales, técnicos, satisfacción de roles familiares

trabajadores calificados
inferior-inferior mano de obra no calificada, pobremente atracción por lo barato, lo 'llamativo',

educado, pobremente artículos de baja calidad; fuerte exposición a la televisión
para más productos para bebés, niños pequeños y niños a la familia en el momento apropiado a medida que el niño
crece.
La etapa del ciclo de vida familiar fue desarrollada por primera vez como una herramienta de segmentación del
mercado por Wells y Gubar (1966) y desde entonces ha sido actualizada y modificada por Murphy y Staples (1979) para
tener en cuenta los patrones familiares cambiantes. Las etapas básicas del ciclo de vida se presentan en la Tabla 7.3.
En algunos casos, la segmentación por ciclo de vida puede ayudar directamente con el diseño del producto, como es el caso de
los viajes combinados. Además de utilizar la edad como variable de segmentación, las empresas de vacaciones se enfocan muy
específicamente en diferentes etapas del ciclo de vida, desde el énfasis del Club Med en los jóvenes solteros, pasando por las
vacaciones familiares en Center Parcs, hasta las vacaciones de los operadores de autocares para personas mayores.
Parques centrales
Fuente: Imagen cortesía de Center Parcs.
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tabla 7.3 etapas del ciclo de vida familiar
Etapa Circunstancias financieras y

características de compra
Soltero pocas cargas financieras, orientadas a la recreación; vacaciones,

entretenimientos fuera de casa
joven, soltero, que no vive en casa de sus
padres
Recién casados Mejor económicamente, dos ingresos; comprar una casa, algunos
bienes de consumo duraderos
parejas jóvenes, sin hijos
Nido completo I Pico de compra de vivienda; crecientes presiones

financieras, puede tener solo una fuente de ingresos;
niño menor de 6 años
compra de 'necesidades' del hogar
Nido completo II mejora de la posición financiera; algunos cónyuges que trabajan
hijo menor mayor de 6 años
Nido completo III mejor situación financiera; actualizar productos y

muebles para el hogar
parejas casadas mayores con
hijos dependientes
Nido vacío I Pico de propiedad de vivienda; interés renovado por los viajes y las
actividades de ocio; comprar lujos
parejas casadas mayores, sin hijos en
casa
Nido vacío II reducción drástica de los ingresos; servicios médicos comprados
parejas mayores, sin hijos en

casa, jubilados
Superviviente solitario Ingresos buenos, pero es probable que venda casa
todavía en la fuerza laboral
Superviviente solitario necesidades especiales de atención médica, afecto y

seguridad
retirado
En el Reino Unido, la empresa de investigación de marketing Research Services Ltd ha desarrollado

un esquema de segmentación basado en una combinación de ciclo de vida, ocupación e ingresos del
consumidor. El esquema, denominado SAGACIDAD, define cuatro etapas principales del ciclo de vida
(dependiente, pre-familiar, familiar y tardío), dos niveles de ingresos (mejor y peor) y dos agrupaciones
ocupacionales (cuello blanco y cuello azul - ABC1 y C2DE). Sobre la base de estas tres variables, se
identifican 12 grupos distintos de SAGACIDAD con diferentes aspiraciones y patrones de
comportamiento (ver Crouch y Housden, 1996).
Algunos analistas han señalado que la generación Baby Boomer ha tenido un impacto significativo en
el marketing para los mayores de 50 años (Paul Fifield en Negocio de marketing, Enero de 2002). Hace
treinta años, los 'boomers' cambiaron la forma en que los especialistas en marketing trataban el
mercado juvenil, ya que exigían productos y servicios más individualizados y personalizados. Habiendo
criado familias y pagado hipotecas, se están acercando a la etapa del ciclo de vida de "nido vacío", pero
es probable que tengan expectativas muy diferentes a las de las generaciones anteriores de más de 50
consumidores. Generalmente más en forma, bien educados y más ricos, presentan oportunidades de
marketing muy importantes para el futuro.
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aCOrN y sistemas de clasificación relacionados

Como un desafío directo al sistema de clasificación socioeconómica, el sistema ACORN
geodemográfico fue desarrollado por el Grupo de Análisis de Mercado CACI ( http: //www.caci.
co.uk/acorn-classification.aspx). El sistema se basa en datos del censo de población y clasifica los
vecindarios residenciales en 36 tipos dentro de 12 grupos principales (ver Tabla 7.4). Las
agrupaciones se derivaron de una agrupación de respuestas a los datos del censo que exige la ley
cada diez años. Las agrupaciones reflejan barrios con características similares.
Los primeros usos de ACORN fueron por parte de las autoridades locales para aislar áreas de privación del centro de
la ciudad (la idea surgió de un sociólogo que trabajaba para las autoridades locales), pero pronto se vio que tenía
relevancia de marketing directo, particularmente porque la base de datos permitía asignar códigos postales a cada uno
de ellos. Tipo BELLOTA. De ahí su uso particularmente en marketing por correo directo.
Otras fuentes de datos 'geodemográficos' son proporcionadas por empresas como Eurodirect,
que desarrolló CAMEO ( http://www.cartogen.co.uk/customersegmentation.htm) y Experian
con su sistema de clasificación MOSAIC ( http://strategies.experian.co.uk/).
Caracteristicas de personalidad
Las características de personalidad son más difíciles de medir que la demografía o la socioeconomía. Por
lo general, se infieren de grandes conjuntos de preguntas que a menudo involucran técnicas detalladas
de análisis computacional (multivariante).
Los investigadores de la segmentación han utilizado varios inventarios de personalidad. Los más
notables son el Programa de preferencias personales de Edwards ( http://en.wikipedia.org/wiki/
Edwards_Personal_Preference_Schedule), el Inventario de 16 factores de personalidad de Cattell (ver,
por ejemplo, Oxx, 1972) y el Inventario de personalidad de Jackson (ver Kinnear et al., 1974). Todos
fueron desarrollados por psicólogos por razones que distan mucho de los estudios de segmentación del
mercado y, como es comprensible, solo han logrado diversos niveles de éxito cuando se aplican a los
problemas de segmentación.
Quizás el valor principal de las medidas de personalidad radica en crear la atmósfera de fondo
para los anuncios y, en algunos casos, el diseño y la marca del paquete. Sin embargo, la
investigación hasta la fecha, realizada principalmente en los Estados Unidos, ha identificado pocas
tabla 7.4 aCorn - una clasificación de barrios residenciales
Grupo BELLOTA Descripción
a áreas agrícolas
B Vivienda familiar moderna, mayores ingresos
C Vivienda antigua de estatus intermedio Vivienda
D adosada antigua de mala calidad Fincas municipales
mi más acomodadas
F fincas municipales menos acomodadas
gramo fincas municipales más pobres
H áreas multirraciales
I Áreas no familiares de alto estatus
J vivienda suburbana acomodada
K Áreas de jubilación más acomodadas
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relaciones entre personalidad y comportamiento. En la mayoría de los casos, es más probable que las medidas
de personalidad sean útiles para describir segmentos una vez que se han definido sobre alguna otra base. Al
igual que con las características discutidas sobre, El comportamiento y las razones del comportamiento en
segmentos de personalidad homogénea pueden ser diversos.
Características de estilo de vida
En un intento por hacer que las medidas de personalidad desarrolladas en el campo de la psicología sean más
relevantes para las decisiones de marketing, las agencias de publicidad de los Estados Unidos y el Reino Unido
iniciaron la investigación sobre el estilo de vida a principios de la década de 1970. Esta investigación intenta
aislar los segmentos del mercado en función del estilo de vida adoptado por sus miembros. En una etapa, estos
enfoques se vieron como alternativas a las categorías de clases sociales discutidas anteriormente.
La segmentación del estilo de vida se ocupa de tres elementos principales: actividades (como
actividades de ocio, deportes, pasatiempos, entretenimiento, actividades en el hogar, actividades
laborales, trabajo profesional, comportamiento de compra, tareas domésticas y reparaciones, viajes y
actividades diversas, viajes diarios, vacaciones, educación, etc.). trabajo caritativo); interacción con otros
(como autopercepción, personalidad e ideal de uno mismo, percepciones de roles, como madre, esposa,
esposo, padre, hijo, hija, etc. e interacción social, comunicación con otros, liderazgo de opinión); y
opiniones (sobre temas tales como política, cuestiones sociales y morales, cuestiones económicas y
empresariales - industriales y cuestiones tecnológicas y medioambientales).
Un estudio típico desarrollaría una serie de afirmaciones (en algunos casos se han utilizado más de 200) y se
les pedirá a los encuestados que estén de acuerdo o en desacuerdo con ellas en una escala de acuerdo /
desacuerdo de 5 o 7 puntos. Utilizando el análisis factorial y el análisis de conglomerados, los grupos de
encuestados se identifican con actividades, intereses y opiniones similares. Los ejemplos incluyen lo siguiente:
● En los primeros estudios de estilo de vida, Segnit y Broadbent (1973) encontraron seis segmentos de estilo
de vida masculinos y siete femeninos sobre la base de las respuestas a 230 afirmaciones. Estos han sido
utilizados para segmentar los mercados por los editores de periódicos (como el Tiempos financieros y Tiempos
de radio) y fabricantes (Beechams utilizó la técnica con éxito para segmentar el mercado del champú a
mediados de la década de 1970).
● La publicidad de Martini se ha dirigido a las personas en función del estilo de vida que les gustaría
tener. Apela a los segmentos de "estilo de vida con aspiraciones".
● Ford Motor Company identificó cuatro segmentos básicos de estilo de vida para sus autos: tradicionalistas (que
optan por la madera, el cuero y el cromo); liberales (interesados en las características ambientales y de seguridad);
sobrevivientes de por vida (que buscan un riesgo financiero mínimo optando por las opciones más baratas); y
aventureros (a quienes realmente les gustan los autos y quieren modelos que se adapten a sus propias imágenes) ( El
economista, 30 de septiembre de 1995).
● La estrategia de marketing del grupo de grandes almacenes House of Fraser se basó en atraer
a tres tipos de compradores de ropa femenina a las tiendas: la 'Seguidora de la moda', la
'Smart Career Mover' y la 'Clásica de calidad - La mujer de la elegancia'. La empresa decidió
deliberadamente no apuntar a la 'joven mamá' ni a otros compradores. A mediados de la
década de 1990, existía cierta preocupación de que los productos y la comercialización de
House of Fraser no atraían a los segmentos objetivo (se descubrió que tendían a comprar en
House of Fraser solo para las áreas de concesión como Oasis, Alexon y Morgan) (Rankine ,
1996).
● B&Q, la tienda de bricolaje del Reino Unido, se dirigió a los consumidores preocupados por el estilo
con su cartera de muebles de oficina y dormitorio con la marca 'it'. La gama, creada por la diseñadora
de interiores Tara Bernerd, era modular, permitiendo a los clientes elegir según su gusto y las
dimensiones de su hogar ( Márketing, 24 de enero de 2002).
Las ventajas más importantes de la investigación sobre el estilo de vida son, nuevamente, la orientación del contenido creativo
de la publicidad. Sin embargo, debido a las principales tareas involucradas en la recopilación de datos, es poco probable que la
investigación sobre el estilo de vida suplante a la demografía como una variable de segmentación importante.
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Resumen de las características del cliente de fondo

Las características de fondo del cliente discutidas anteriormente examinan al individuo de forma
aislada del mercado específico de interés. Si bien en algunos mercados pueden discriminar entre
usuarios probables y no usuarios de la clase de producto, rara vez pueden explicar el
comportamiento de elección de marca. Los miembros de los mismos segmentos basados en
características de fondo pueden comportarse de manera diferente en el mercado por una
variedad de razones. De manera similar, los miembros de diferentes segmentos pueden estar
buscando esencialmente las mismas cosas de las marcas competidoras y podrían agruparse de
manera útil. Aunque tradicionalmente resultan útiles para la selección de medios y el diseño de la
atmósfera publicitaria, estas características suelen ser de naturaleza demasiado general para
tener un valor específico para los especialistas en marketing. Son de naturaleza esencialmente
descriptiva. Describen quién es el consumidor
7.5.2 Características actitudinales del cliente para segmentar mercados
Las características de actitud intentan establecer un vínculo causal entre las características del cliente y el
comportamiento de marketing. Las actitudes hacia la clase de producto bajo investigación y las actitudes hacia
las marcas en el mercado se han utilizado como bases fructíferas para la segmentación del mercado.
Segmentación de beneficios
Los enfoques clásicos (por ejemplo, Haley, 1968, 1984) examinan los beneficios que buscan los clientes al
consumir el producto. La segmentación en función de los beneficios buscados se ha aplicado a una amplia
variedad de mercados como la banca, los productos de consumo de rápido movimiento y los bienes de consumo
duraderos. El mercado de inversión en sociedades de construcción, por ejemplo, puede segmentarse
inicialmente en función de los beneficios que buscan los clientes. Los beneficios típicos que se buscan incluyen
altas tasas de interés (para el inversionista serio), acceso conveniente (para el inversionista ocasional) y
seguridad (para el inversionista en "tiempos difíciles").
Nokia reconoció que muchos clientes ven los teléfonos como accesorios de moda. El Nokia
5510, por ejemplo, estaba dirigido a jóvenes preocupados por la moda que usaban sus teléfonos
para enviar mensajes de texto y escuchar música. Si bien el mercado a fines de la década de 1990
estaba dominado por quienes compraban teléfonos por primera vez, las compras de reemplazo
en Europa Occidental representaron el 60 por ciento de las ventas en 2001 y se pronosticó que
aumentarían hasta cerca del 99 por ciento en 2006. El teléfono Samsung A400 tenía un tapa
abatible en una versión roja 'femenina', llamada 'Ladyphone', con características especiales como
calculadora de biorritmo, una función de gordura que calcula la relación altura-peso y una función
de recuento de calorías que estima las calorías quemadas para actividades diarias como compras,
limpieza y cocina. Nokia incluso ha lanzado una subsidiaria llamada 'Vertu', Economista, 26 de
enero de 2002). Vertu ha aumentado su gama de productos y en 2015 estaba comenzando a hacer
incursiones en Asia.
La segmentación de beneficios lleva la base de la segmentación a las razones subyacentes por las que los
clientes se sienten atraídos por diversas ofertas de productos. Como tal, es quizás el medio más cercano hasta
ahora para identificar segmentos sobre bases directamente relevantes para las decisiones de marketing. Los
avances en técnicas como el análisis conjunto las hacen particularmente adecuadas para identificar segmentos
de beneficios (Hooley, 1982).
Percepciones y preferencias
Un segundo enfoque para el estudio de las actitudes es a través del estudio de las percepciones y preferencias.
Gran parte del trabajo en el área de escalado multidimensional (verde et al., 1989) se ocupa principalmente de
identificar segmentos de encuestados que ven los productos en oferta de una manera similar (segmentación del
espacio perceptual) y requieren del mercado características o beneficios similares (segmentación de
preferencias). Este enfoque de la segmentación del mercado se analiza con más detalle en el Capítulo 8, donde
nos ocupamos de la investigación de la segmentación.
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Resumen de las bases de actitud para la segmentación

La segmentación basada en actitudes, tanto hacia la clase de producto como hacia las distintas marcas
que se ofrecen, puede crear una base más útil para el desarrollo de la estrategia de marketing que las
meras características de fondo. Se acerca a las razones subyacentes del comportamiento y las utiliza
como base para segmentar el mercado. El principal inconveniente de estas técnicas es que a menudo
requieren una investigación primaria costosa y técnicas sofisticadas de análisis de datos.
7.5.3 Características de comportamiento del cliente para segmentar mercados
El método más directo de segmentar los mercados se basa en el comportamiento de los consumidores
en esos mercados. La segmentación del comportamiento cubre las compras, el consumo, la
comunicación y la respuesta a los elementos del marketing mix.
Comportamiento de compra
El estudio del comportamiento de compra se ha centrado en cuestiones como el momento de la compra

(temprano o tarde en el ciclo de vida general del producto) y los patrones de compra (la identificación de clientes
leales a la marca).
● Innovadores: Debido a su importancia cuando se lanzan nuevos productos, los innovadores (aquellos que
compran un producto cuando aún es nuevo) han recibido mucha atención por parte de los especialistas en
marketing. Claramente, durante el lanzamiento de nuevos productos, el aislamiento de los innovadores
como segmento objetivo inicial podría mejorar significativamente las posibilidades de aceptación del
producto o servicio en el mercado. Sin embargo, el comportamiento innovador no es necesariamente
generalizable a muchos campos de productos diferentes. Los intentos de buscar innovadores generalizados
han tenido menos éxito que buscar innovadores por separado en un campo específico. Las generalizaciones
parecen más relevantes cuando los campos de estudio son de interés similar.
● Lealtad a la marca: La lealtad a la marca, definida de manera diversa, también se ha utilizado como base para la
segmentación. Mientras que los innovadores se preocupan por la compra inicial, los patrones de lealtad se
preocupan por la compra repetida. Como tales, son más aplicables a bienes de compra repetida que a bienes de
consumo duraderos, aunque se han utilizado en los mercados de bienes duraderos (ver el ejemplo a continuación).
Al igual que con el comportamiento innovador, la investigación no ha podido identificar a los consumidores que
exhiben un comportamiento leal en una amplia variedad de productos. La lealtad, al igual que la innovación, es
específica de un campo de producto en particular.
Volkswagen, el fabricante de automóviles alemán, ha utilizado la lealtad como un método
importante para segmentar los mercados de sus clientes. Dividió a sus clientes en las siguientes
categorías: compradores por primera vez; compradores de reemplazo: (a) reemplazos leales al
modelo, (b) reemplazos leales a la compañía y (c) reemplazos de cambio. Estos segmentos se
utilizaron para analizar el rendimiento y las tendencias del mercado y con fines de pronóstico.
En el contexto del marketing electrónico, empresas como Site Intelligence han ideado métodos para
segmentar a los visitantes y compradores del sitio web utilizando combinaciones de comportamiento (visitas) y
características demográficas.
Comportamiento de consumo
Los compradores de productos y servicios no son necesariamente los consumidores o usuarios de esos
productos o servicios. El examen de los patrones de uso y los volúmenes consumidos (como en el enfoque de
usuarios intensivos) puede señalar dónde enfocar la actividad de marketing. Sin embargo, existen peligros al
centrarse únicamente en los usuarios habituales. Por ejemplo, ya están utilizando el producto en cantidad y, por
lo tanto, es posible que no ofrezcan mucho margen para la expansión del mercado. Del mismo modo, serán
clientes actuales de la empresa o clientes de la competencia.
Cook y Mindak (1984) han demostrado que el concepto de usuario intensivo es más útil en algunos mercados que en otros. En
el mercado del jabón, señalan que los grandes consumidores de jabón representan el 75 por ciento de las compras. Sin embargo,
los consumidores habituales representan casi la mitad de la población.
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y constituyen un grupo muy diverso. Por el contrario, el whisky bourbon es consumido solo por alrededor del 20 por
ciento de los adultos, y los grandes consumidores representan el 95 por ciento del consumo, lo que hace que este sea un
mercado objetivo mucho más ajustado.
En el último caso, se pueden establecer patrones de lealtad a la marca y la competencia podría ser feroz. Se
recomienda a las empresas que investiguen más a fondo a los usuarios ligeros o no del producto para averiguar
por qué no consumen más del producto. En la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto, el segmento
de usuarios intensivos puede ser atractivo, pero cuando el mercado alcanza la madurez, puede tener más
sentido tratar de extender el mercado absorbiendo la demanda potencial adicional en mercados que no están
adecuadamente atendidos por los mercados existentes. productos.
El uso de productos y marcas tiene una gran ventaja sobre muchas otras variables de segmentación
específicas de la situación, ya que puede obtenerse, en el caso de muchos productos de consumo, de
fuentes secundarias. Los 'consumidores habituales' de cerveza, por ejemplo, pueden identificarse a
través del Índice de grupos objetivo (véase el Capítulo 4) y perfilarse sus hábitos demográficos y
mediáticos. Por esta razón principal, el consumo es una de las bases más populares para segmentar los
mercados de consumo en el Reino Unido.
Comportamiento comunicativo
Otra variable de comportamiento utilizada en los estudios de segmentación de consumidores ha sido el

grado de comunicación con otros sobre el producto de interés.
Los líderes de opinión pueden ser particularmente influyentes en las primeras etapas del ciclo de vida
del producto. Las discográficas, por ejemplo, reconocen la influencia que tienen los disc jockeys en el
público que compra discos e intentan influir en ellos con música gratis y otros incentivos para reproducir
sus CD. En muchos campos, sin embargo, identificar a los líderes de opinión no es tan fácil. Al igual que
con los innovadores, los líderes de opinión tienden a liderar la opinión solo en sus propias áreas de
interés. Otro problema de satisfacer a los líderes de opinión es que ellos mismos tienden a tener
opiniones bastante fuertes y, a menudo, pueden ser un grupo muy heterogéneo (los disc jockeys son un
buen ejemplo).
Además del comportamiento de dar información (como lo muestran los líderes de opinión), los mercados podrían
segmentarse sobre la base del comportamiento de búsqueda de información. Los buscadores de información pueden
constituir un segmento especialmente atractivo para las empresas que basan su estrategia en material promocional con
un elevado contenido informativo.
respuesta a elementos del marketing mix

El uso de elasticidades de respuesta a los cambios en las variables de la mezcla de marketing como base para la
segmentación es particularmente atractivo, ya que puede conducir a hallazgos más procesables, indicando
dónde se pueden asignar mejor los fondos de marketing. Identificar, por ejemplo, el consumidor propenso a las
ofertas o el segmento que responde a la publicidad tiene un atractivo inmediato. Sin embargo, existen
problemas metodológicos en la investigación para identificar factores como la capacidad de respuesta a los
cambios de precio.
características de búsqueda de relaciones

Una característica relacionada de la segmentación que está atrayendo cierta atención a la luz del
movimiento hacia el marketing relacional (ver Capítulo 4) son los requisitos de relación de los
clientes (Piercy, 1997). Un modelo inicial sugiere que las características de búsqueda de relaciones
de los clientes difieren en el tipo de relación que los clientes desean con los proveedores (por
ejemplo, a largo plazo versus a corto plazo y transaccional) y la intimidad que los clientes desean
en la relación (por ejemplo, cercana o distante). . Esto sugiere el potencial de segmentar los
mercados en grupos como los siguientes, y vincularlo a otras variables:
● buscadores de relaciones, que desee una relación estrecha a largo plazo con el proveedor o minorista;
● explotadores de relaciones, que solo desean una relación a corto plazo con el proveedor, pero están
contentos con una relación cercana, que aprovecharán para aprovechar las ventajas que se les ofrecen;
● compradores leales - aquellos que quieren una relación a largo plazo, pero a distancia;
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● clientes de transacciones en plena competencia, que no quieren relaciones cercanas con los
proveedores y buscarán la mejor oferta porque no ven ningún valor en una relación a largo
plazo.
Un ejemplo de un estudio integrado de las características del consumidor a escala global es el trabajo
realizado por la agencia estadounidense Roper Starch (Shermach, 1995). Las empresas internacionales tienen
mucho interés en saber si los segmentos de consumidores traspasan las fronteras nacionales y pueden ser más
útiles que los enfoques geográficos tradicionales para planificar el marketing. El estudio identificó los siguientes
segmentos de 40.000 encuestados en 40 países:
● negociadores: bien educado, con una edad de alrededor de 30 años, con una riqueza y un empleo
promedio (29 por ciento de la muestra);
● buscadores de precios: una alta proporción de jubilados y el nivel educativo más bajo con un nivel
medio de riqueza y más mujeres que hombres (23 por ciento de la muestra);
● leales a la marca: en su mayoría hombres, de treinta y tantos años, con educación y empleo
promedio, y el grupo menos acomodado (23 por ciento de la muestra);
● innovadores de lujo: los compradores más educados y ricos, en su mayoría hombres en empleos
profesionales y ejecutivos; buscan marcas nuevas y prestigiosas (21 por ciento de la muestra).
Las proporciones de consumidores en estos grupos variaron de manera interesante a lo largo de las áreas
geográficas: los negociadores predominan en los Estados Unidos, Asia, América Latina y el Medio Oriente; los
buscadores de precios existen principalmente en mercados desarrollados competitivos como Europa y Japón.
Aunque solo produce estereotipos, el estudio sugiere que el comportamiento del consumidor y las
características de compra pueden ser predictores más fuertes del comportamiento de compra que las
definiciones tradicionales de mercado-país utilizadas en la exportación y el marketing internacional.
Resumen de las bases del comportamiento para la segmentación
Se han probado muchas variables como bases para la segmentación de los consumidores, que van desde el
comportamiento hasta las actitudes y las características del entorno. Las características más utilizadas son el uso
de productos y marcas y la demografía / socioeconomía, principalmente debido a la facilidad de obtener este
tipo de datos de fuentes secundarias. Sin embargo, en última instancia, para que un esquema de segmentación
sea útil para la gestión de marketing, debe buscar no solo describir las diferencias en los consumidores, sino
también explicarlas. En este sentido, la segmentación de actitudes puede ofrecer mejores perspectivas.
7,6 Segmentación de mercados comerciales
Al igual que con los mercados de consumo, se ha sugerido una amplia variedad de factores para segmentar los
mercados comerciales, pero de hecho las variables de segmentación comercial se pueden considerar bajo los mismos
encabezados que las de los mercados de consumo:
● características de la empresa de fondo;

● características actitudinales;
● características de comportamiento.
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la segmentación del mercado está sustancialmente menos
desarrollada en el marketing empresarial que en el marketing de consumo, lo que puede afectar tanto la
aceptabilidad de diferentes enfoques para las empresas como la disponibilidad de información y apoyo
para utilizar un enfoque particular. También debe tenerse en cuenta que en el marketing de empresa a
empresa es mucho más común encontrar una relación uno a uno entre el proveedor y el cliente. En esta
situación, el enfoque de segmentación se puede aplicar mejor dentro de la organización del cliente. La
siguiente estructura de segmentación sigue el modelo desarrollado en Shapiro y Bonoma (1990).
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SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE EMPRESAS 177
7.6.1 Antecedentes de las características de la empresa
Las características demográficas de las empresas pueden ser un punto de partida útil para la
segmentación empresarial; de hecho, caracterizan los enfoques más utilizados por las empresas de
marketing empresarial. Los factores que se pueden considerar aquí incluyen datos demográficos como
el tipo de industria, tamaño y ubicación del cliente, pero también variables operativas como la tecnología
y capacidades del cliente, diferentes políticas de compra y factores situacionales, incluida la aplicación
del producto.
Tipo de industria
Factores como la Clasificación Estándar de la Industria (SIC) proporcionan una primera etapa de análisis,
tanto para identificar las industrias objetivo como para subdividirlas en grupos de empresas con
diferentes necesidades o diferentes enfoques de compra. Esta puede ser la base del marketing vertical
para los sectores industriales. Los minoristas y los hospitales, por ejemplo, compran computadoras, pero
tienen diferentes aplicaciones y diferentes estrategias de compra.
Tamaño de la empresa
El tamaño también puede ser muy significativo si, por ejemplo, las pequeñas empresas
tienen necesidades o preferencias de compra que son claramente diferentes de las de las
empresas más grandes. Las medidas típicas serían variables como el número de empleados
y el volumen de ventas. El tamaño puede ser muy significativo porque impacta en cuestiones
como los requisitos de volumen, el tamaño medio de los pedidos, los costos de cobertura de
ventas y distribución y el poder de negociación del cliente, que pueden alterar el atractivo de
los diferentes segmentos como objetivos. El tamaño de la empresa se puede analizar junto
con otros datos demográficos. Las empresas, por ejemplo, que venden ingredientes para la
fabricación de pinturas en el Reino Unido podrían inicialmente segmentar el mercado por
SIC para identificar a los fabricantes de pinturas.
Ubicación del cliente

La ubicación geográfica de los clientes puede ser una forma poderosa de segmentar el mercado de un producto
comercial por varias razones. A nivel nacional, la ubicación tendrá un impacto en los costos de ventas y
distribución y la intensidad competitiva puede variar si hay fuertes competidores locales en algunas regiones. La
creciente preocupación por la huella de carbono del abastecimiento está llevando a algunas empresas a
concentrar su suministro, cuando sea posible, de manera más local. Por ejemplo, los supermercados líderes
como Waitrose han desarrollado políticas para obtener la mayor cantidad posible de productos alimenticios
frescos a nivel local.
La demanda de productos también puede variar: la demanda de productos químicos para ablandar el agua en el
funcionamiento de los equipos de refrigeración en las fábricas variará de acuerdo con las condiciones locales de dureza
del agua. A nivel internacional, las preferencias de productos también pueden ser diferentes según la ubicación: los
productos de diagnóstico médico se venden al Servicio Nacional de Salud en el Reino Unido, pero a agencias de pruebas
privadas y consultorios médicos en los Estados Unidos, y a laboratorios de hospitales en el mundo en desarrollo, todos
los cuales mostrar requisitos de precios y productos muy diferentes.
Tecnología de la empresa
La etapa de desarrollo tecnológico del cliente tendrá un impacto directo en su tecnología de fabricación y
producto y, por lo tanto, en su demanda de diferentes tipos de productos. Las fábricas tradicionales que operan
tecnologías mixtas y métodos de ensamblaje requieren diferentes insumos de productos y subconjuntos (por
ejemplo, equipos de prueba, herramientas, componentes) en comparación con la unidad de producción
automatizada. Las empresas de alta tecnología pueden requerir métodos de distribución muy diferentes: Tesco
exige que los proveedores tengan la capacidad de cooperar en el control electrónico de existencias y el
cross-docking para evitar la acumulación de existencias minoristas. Cada vez más, las empresas de alta
tecnología requieren que sus proveedores estén integrados a sus sistemas informáticos para todas las etapas
del proceso de compra.
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Capacidades del cliente

Los clientes comerciales pueden diferir significativamente en sus fortalezas y debilidades internas y, por
lo tanto, en su demanda de diferentes tipos de productos y servicios. Por ejemplo, en la industria
química, es probable que los clientes difieran en sus competencias técnicas; algunos dependerán de sus
proveedores para la asistencia en la formulación y el apoyo técnico mucho más que otros. Durante
muchos años en el negocio de la informática, Digital Equipment se especializó en la venta de
minicomputadoras a clientes que podían desarrollar su propio software y sistemas, y no necesitaban la
oferta de servicio completo de IBM y otros: se dirigía a un segmento sobre la base de las características
técnicas de los clientes. fuerza en la informática.
Organización de compras
La forma en que los clientes organizan las compras también puede identificar diferencias importantes entre los
clientes. Por ejemplo, las compras centralizadas pueden requerir que los proveedores tengan la capacidad de
operar la gestión de cuentas nacionales o internacionales, mientras que las compras descentralizadas pueden
requerir operaciones de ventas de campo más extensas. Dependiendo de las propias fortalezas y debilidades de
un proveedor, el tipo de organización de compras puede ser una forma significativa de segmentar el mercado.
IBM, por ejemplo, siempre ha mantenido una posición sólida en empresas con un departamento de TI
centralizado, mientras que otros proveedores se han centrado en empresas donde la TI está menos
centralizada.
Estructuras de poder
El impacto de qué unidades organizativas tienen la mayor influencia también puede ser eficaz para segmentar un
mercado para identificar objetivos que coincidan con las fortalezas de un proveedor. Los equipos digitales
tradicionalmente se dirigían a clientes dirigidos por la ingeniería, donde sus fortalezas en aplicaciones de ingeniería le
daban una ventaja competitiva.
Políticas de compra
La forma en que los diferentes clientes abordan las compras también puede ser una fuente de información de
orientación. Los clientes pueden dividirse, por ejemplo, en aquellos que quieren un acuerdo de arrendamiento
frente a aquellos que quieren comprar; aquellos con políticas de acción afirmativa versus aquellos dominados
por cuestiones de precios; aquellos que quieren fuentes de suministro únicas versus aquellos que quieren
suministros importantes de dos fuentes; sector público y organizaciones similares donde la licitación es
obligatoria frente a las que prefieren negociar el precio; aquellos que buscan activamente reducciones en su
base de proveedores en comparación con otros. De hecho, el modelo propuesto sobre de los requisitos de
relación con el cliente como base para la segmentación puede ser incluso más útil en el mercado empresarial,
donde la demanda de asociación entre proveedores y clientes caracteriza los enfoques de compras de muchas
grandes empresas.
Aplicación de producto
La aplicación del producto puede tener una gran influencia en el proceso y los criterios de compra y, por lo
tanto, en la elección del proveedor. Los requisitos para un motor pequeño utilizado en servicio intermitente para
una aplicación menor en una refinería de petróleo serán diferentes de los requisitos para un motor pequeño en
uso continuo para un proceso crítico.
7.6.2 Características actitudinales
También es posible segmentar los mercados comerciales en función de los beneficios que buscan los compradores.
Como vimos, la segmentación de beneficios en el mercado de consumo es el proceso de segmentar el mercado en
términos de las razones subyacentes por las que los clientes compran, centrándose particularmente en las diferencias en
las razones por las que los clientes compran. Su fortaleza es que se trata de una segmentación basada en las
necesidades del cliente. En el mercado empresarial, la misma lógica se aplica a los criterios de compra de diferentes
clientes y aplicaciones de productos (ver arriba).
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SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE EMPRESAS 179
Esto puede reflejarse, por ejemplo, en la urgencia del cumplimiento del pedido: la urgencia de la necesidad de un
cliente de mantener una planta en funcionamiento o de resolver un problema para sus propios clientes puede cambiar
tanto el proceso de compra como los criterios utilizados. Los reemplazos urgentes se pueden comprar en función de la
disponibilidad, no del precio. Una planta química que necesite reemplazar accesorios de tubería rotos pagará un precio
superior por la ingeniería de aplicaciones de un proveedor, la capacidad de fabricación flexible, la velocidad de entrega y
las habilidades de instalación, mientras que una planta que compra accesorios de tubería para mantenerlos en reserva
se comportaría de manera muy diferente.
Un banco corporativo luchó por encontrar una forma de segmentar el mercado del Reino Unido para los servicios
financieros corporativos; llegaron a la conclusión de que el enfoque más perspicaz era examinar las propias estrategias
de sus clientes como un predictor de la necesidad de productos de servicios financieros y las prioridades de compra.
Sin embargo, una complicación adicional en los mercados comerciales es la unidad de toma de decisiones
(DMU) (consulte el Capítulo 4). En el caso de muchas compras comerciales, las decisiones las toma o influye un
grupo de personas en lugar de un solo comprador. Los diferentes miembros de la DMU a menudo tendrán
diferentes percepciones de cuáles son los beneficios, tanto para su organización como para ellos mismos.
En la compra de polipastos, por ejemplo, el beneficio importante para un usuario puede ser la ligereza y la facilidad
de uso, mientras que el gerente de compras puede estar buscando un producto más económico para hacer que su
presupuesto de compras sea más amplio. Los arquitectos que especifican instalaciones para una nueva planta pueden
percibir un mayor beneficio en los polipastos de diseño estético y el personal de mantenimiento puede buscar un
mantenimiento fácil como un beneficio principal.
Sin embargo, la segmentación de beneficios está en el centro de la sabiduría convencional sobre las ventas
en los mercados comerciales. Aquí el énfasis está en vender beneficios más que en características del producto
o servicio. Al comunicarse con los diferentes miembros de la DMU, se pueden enfatizar diferentes beneficios
para cada uno.
7.6.3 Características de comportamiento
Los problemas de comportamiento relevantes para segmentar los mercados comerciales pueden incluir las características
personales de los compradores y el estado y el volumen del producto / marca.
Características personales de los compradores
Aunque están limitados por las políticas y necesidades de la empresa, las personas compran los productos
comerciales de la misma manera que los productos de consumo. Los mercados de bienes comerciales pueden
segmentarse por cuestiones como las siguientes:
● similitud comprador-vendedor: la compatibilidad en tecnología, cultura corporativa o incluso en el tamaño

de la empresa puede ser una forma útil de distinguir entre clientes;
● motivación del comprador: los oficiales de compras pueden diferir en el grado en que comparan y
buscan numerosos proveedores alternativos y productos y servicios importantes de doble fuente, en
lugar de depender de contactos informales para obtener información y permanecer leales a los
contactos personales existentes;
● percepciones de riesgo del comprador: el estilo personal del individuo, la intolerancia a la ambigüedad, la
confianza en sí mismo y el estatus dentro de la empresa también pueden proporcionar una influencia significativa.
Por ejemplo, durante muchos años en la industria informática, IBM se centró en los compradores de TI de las
principales empresas, proporcionando información de formación y apoyo para el desarrollo profesional, para construir la
"tienda cerrada de IBM" donde otros proveedores estaban en gran parte excluidos.
Estado y volumen del producto / marca

Los usuarios de un producto, marca o proveedor en particular pueden tener cosas importantes en común que
pueden convertirlos en un objetivo. Por ejemplo, los clientes pueden diferir en la tasa y el alcance de la adopción
de nuevos equipos de seguridad en las plantas. Las empresas leales a un competidor específico pueden ser el
objetivo, por ejemplo, para atacar las debilidades de ese competidor en el servicio o producto. Los clientes
actuales pueden ser un segmento diferente de los clientes potenciales o los clientes perdidos.
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Los usuarios de productos de alto volumen pueden diferir de los usuarios medianos y bajos en la forma en
que compran. Incluso más que en los mercados de consumo, la regla del 80/20 (el 80 por ciento de las ventas
normalmente corresponde a solo el 20 por ciento de los clientes) puede dominar un mercado empresarial. La
identificación de los principales compradores de productos y servicios a través del volumen adquirido puede
resultar particularmente útil. También puede ser de interés el uso final al que se destina el producto o servicio.
Cuando, por ejemplo, se puede identificar al consumidor final, trabajar hacia atrás puede sugerir una estrategia
de segmentación sensata.
El mercado de pinturas, por ejemplo, se puede segmentar en varios niveles. En el primer nivel se puede
dividir en 'pinturas decorativas', utilizadas principalmente en edificios, y 'pinturas industriales', utilizadas en
productos manufacturados. Las pinturas industriales generales en volumen representaron el 33 por ciento del
mercado del Reino Unido, la industria del automóvil el 5 por ciento, la decoración profesional el 42 por ciento y
la decoración de bricolaje el 22 por ciento. La demanda de pinturas para vehículos se relaciona con las ventas de
automóviles (demanda derivada) y se relaciona estrechamente con la demanda en este mercado. En el sector de
las pinturas industriales en general existen varios segmentos especializados como los recubrimientos marinos.
Aquí, el uso final del producto dicta el tipo de pintura y sus propiedades y es el método básico para la
segmentación.
7.6.4 Resumen de bases para segmentar los mercados comerciales
Las bases de segmentación disponibles para el marketing empresarial siguen el comportamiento de compra
empresarial, así como las del marketing de consumo siguen el comportamiento de compra del consumidor. Sin
embargo, debido a la presencia de clientes individuales particularmente grandes en muchos mercados comerciales, a
menudo se emplea la segmentación basada en el uso. Para las empresas más pequeñas, la segmentación geográfica
puede resultar atractiva, ya que limita sus mercados a aquellos que son más fáciles de atender. Sin embargo, en última
instancia, en los mercados comerciales y de consumo, la razón fundamental para la segmentación es que existen grupos
de compradores con diferentes necesidades o deseos (beneficios buscados) y es la segmentación sobre la base de las
necesidades y deseos la que ofrece el enfoque más cercano a la implementación del concepto de marketing. .
7.7 Identificación y descripción de segmentos de mercado.
De lo anterior quedará claro que la primera tarea a la que se enfrenta el gestor es decidir sobre qué bases
segmentar el mercado. Si el uso del producto o las características de fondo se seleccionan en muchos mercados,
la segmentación se puede lograr a partir de fuentes secundarias (por ejemplo, de TGI o AGB / TCA en los
mercados de consumo del Reino Unido, o de SIC o Kompass en los mercados comerciales). Sin embargo, cuando
la segmentación se basa en actitudes, a menudo no habrá suficientes datos disponibles de fuentes secundarias.
En estos casos será necesaria una investigación primaria.
Un estudio de segmentación de investigación primaria típico podría incluir una investigación
cualitativa inicial para identificar los principales beneficios para los usuarios y compradores del producto
o servicio en consideración. A esto le seguiría una investigación cuantitativa para estimar el tamaño de
los segmentos potenciales y describirlos más en términos de otras características de fondo. Este enfoque
metodológico se describe en el trabajo fundamental de Haley (1968).
7.7.1 Segmentación de primer y segundo orden

Existe una idea errónea frecuente entre los gerentes de marketing sobre lo que constituye un segmento
de mercado.
En el marketing de consumo, en particular, muchos gerentes describirán la segmentación de su mercado y
sus objetivos de mercado seleccionados en términos de las características de los antecedentes de los clientes.
Así, por ejemplo, un comercializador de vinos de calidad podría describir la segmentación de
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LAS VENTAJAS DE LOS MERCADOS SEGMENTADOS 181
el mercado en términos de clase social, siendo el objetivo principal las clases sociales ABC1. De nuestro análisis
anterior, sin embargo, se puede ver que esta forma de segmentar el mercado es adecuada solo si todos los
miembros del grupo ABC1 compran vino de calidad por las mismas razones y de la misma manera. Cuando el
uso / los beneficios de la compra de vino difieren sustancialmente dentro de una determinada clase social,
existe la oportunidad de segmentar el mercado de una manera más fundamental.
En realidad, la forma más fundamental de segmentar los mercados es el enfoque orientado al
mercado de agrupar a los clientes que buscan los mismos beneficios en el uso del producto o servicio.
Todas las demás bases para segmentar los mercados son realmente una aproximación de esto. El
comercializador de vinos asume que todos los ABC1 tienen necesidades de beneficios similares de los
vinos que compran. Por lo tanto, la segmentación de uso / beneficio puede denominarse segmentación
de primer orden. Cualquier intento de segmentar un mercado debe comenzar buscando diferentes
segmentos de uso / beneficio.
Sin embargo, dentro de los segmentos de uso / beneficio identificados, podría haber una gran cantidad de
clientes con antecedentes, hábitos de medios, niveles de consumo muy diferentes, etc. Particularmente donde
hay muchas ofertas que intentan servir el mismo segmento de uso / beneficio, la concentración en
subsegmentos dentro del segmento puede tener sentido. Los subsegmentos, por ejemplo, que comparten
hábitos mediáticos comunes, pueden formar objetivos más específicos para las ofertas de la empresa. La
segmentación adicional dentro de los segmentos de uso / beneficio puede denominarse segmentación de
segundo orden. La segmentación de segundo orden se utiliza para mejorar la capacidad de la empresa para
adaptar la mezcla de marketing dentro de un segmento de primer orden.
En el ejemplo del vino, el director de marketing puede haber identificado una segmentación de primer orden
en términos de los usos a los que se destinaba el vino (por ejemplo, como acompañamiento de comidas, como
bebida casera, como bebida social, como ingrediente culinario). El nivel de calidad del vino podría sugerir su uso
en el primer segmento como acompañamiento de comidas. La investigación adicional revelaría entonces dentro
de este segmento requisitos de beneficios adicionales (por ejemplo, bandas de precios que los clientes
individuales están dispuestos a considerar, carácter del vino preferido, etc.).
Habiendo refinado aún más el objetivo mediante la adecuación de las ofertas de la compañía a los requisitos
específicos del grupo de clientes, el comercializador aún puede encontrar una amplia variedad de clientes potenciales
para sus vinos. Dentro de los segmentos de primer orden identificados, podrían identificarse subsegmentos basados en
características demográficas (por ejemplo, clase social AB, de 35 a 55 años, comprador masculino), lo que permite un
refinamiento más claro de la estrategia de marketing.
7.8 Los beneficios de segmentar mercados
Hay una serie de beneficios importantes que se pueden derivar de la segmentación de un mercado, que
se pueden resumir en los siguientes términos:
● La segmentación es un enfoque de marketing particularmente útil para las empresas más pequeñas. Permite que los
mercados objetivo se correspondan con las competencias de la empresa (consulte el Capítulo 6) y aumenta la
probabilidad de que la empresa más pequeña pueda crear un nicho defendible en el mercado. Ayuda a identificar
● brechas en el mercado, es decir, segmentos desatendidos o desatendidos. Estos pueden servir como objetivos para
el desarrollo de nuevos productos o la extensión de la gama de productos o servicios existente.
● En mercados maduros o en declive, puede ser posible identificar segmentos específicos que todavía están en
crecimiento. Concentrarse en los segmentos de crecimiento cuando el mercado en general está en declive es una
estrategia importante en las últimas etapas del ciclo de vida del producto.
● La segmentación permite al comercializador hacer coincidir el producto o servicio más estrechamente con
las necesidades del mercado objetivo. De esta manera, se puede construir una posición competitiva más
sólida (ver Jackson, 2007, sobre la importancia que tiene para las empresas determinar su posición
estratégica en el mercado). Esto es particularmente importante en la era de Internet, donde las empresas
compiten en una comunidad grande y heterogénea (ver Barnes et al., 2007).
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● También se deben enfatizar los peligros de no segmentar el mercado cuando los competidores lo hacen. Las
ventajas competitivas mencionadas anteriormente se pueden perder ante los competidores si la empresa no
las aprovecha. Una empresa que practica una estrategia de marketing masivo en un mercado claramente
segmentado contra competidores que operan una estrategia enfocada puede encontrarse cayendo entre
muchos taburetes.
7,9 Implementar la segmentación del mercado
También debe tenerse en cuenta que existe evidencia de que las empresas a menudo luchan con
la implementación de estrategias basadas en la segmentación y no logran los beneficios
potenciales descritos anteriormente (ver, por ejemplo, Piercy y Morgan, 1993; Dibb y Simkin,
1994). es la diferencia entre la segmentación como modelo normativo y como realidad
empresarial (Danneels, 1996).
7.9.1 El alcance y el propósito de la segmentación del mercado
Cada vez se reconoce más que los enfoques convencionales pueden prestar una atención insuficiente a
la identificación del alcance de la segmentación del mercado (Plank, 1985). De hecho, un artículo
fundamental de Wind (1978) propuso que al seleccionar los enfoques de segmentación es necesario
distinguir entre la segmentación que tiene el objetivo de obtener una comprensión general del mercado
y el uso para los estudios de posicionamiento, y la segmentación relacionada con las decisiones de los
programas de marketing en nuevos países. lanzamientos de productos, precios, publicidad y
distribución. Todas estas son aplicaciones válidas y útiles en el análisis de segmentación, pero son
fundamentalmente diferentes.
7.9.2 Niveles de segmentación estratégico, gerencial y

operativo
Un enfoque para aclarar el alcance de la segmentación del mercado es distinguir entre
diferentes niveles de segmentación, como se muestra en la Figura 7.5 (Piercy y Morgan,
1993).
Figura 7.5
niveles de
segmentación
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IMPLEMENTACIÓN DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO 183
Este enfoque es similar a la distinción de segmentación de primer y segundo orden que se hizo
anteriormente, pero va más allá al relacionar los niveles de segmentación con los problemas organizacionales y
los problemas de los clientes. La naturaleza de los diferentes niveles de segmentación se puede describir de la
siguiente manera:
● Segmentación estratégica está relacionado con las preocupaciones de la administración para la intención estratégica y la
misión corporativa, basada en los usos del producto / servicio y los beneficios para el cliente.
● Segmentación gerencial se ocupa principalmente de planificar y asignar recursos como
presupuestos y personal a los objetivos del mercado.
● Segmentación operativa se centra en la cuestión de dirigir las comunicaciones de marketing y los esfuerzos
de venta a los canales de distribución que alcanzan e influyen en los objetivos del mercado (y sus
subdivisiones).
Estas diferencias son importantes para comprender qué puede contribuir la segmentación a la
creación de una estrategia de marketing y un posicionamiento competitivo, pero también para
comprender las fuentes de los problemas de implementación con las estrategias basadas en la
segmentación. Por ejemplo, cuando el gerente responsable de comercializar los escapes de automóviles
de reemplazo para los propietarios de automóviles agrupa a sus clientes en términos de sus miedos,
ignorancia y dependencia del transporte, en lugar de sus requisitos para las diferentes especificaciones e
ingeniería del producto, se preocupa por crear una nueva comprensión de la mercado (segmentación
estratégica), no un modelo para la aplicación detallada de recursos de marketing (segmentación
operativa).
Cuando el banquero corporativo mira el mercado de banca corporativa en términos de las
necesidades estratégicas de servicios financieros de los clientes, con base en sus propias estrategias
corporativas (Carey, 1989), el objetivo es crear un marco para la estrategia, no un mecanismo para la
publicidad y la fuerza de ventas. asignación.
Por otro lado, cuando los anunciantes y gerentes de ventas describen a los compradores en términos
de grupos socioeconómicos, ubicación geográfica o sector industrial, se preocupan por la focalización
efectiva de los recursos de publicidad, promoción de ventas, ventas y distribución, en lugar de describir
el beneficio del cliente. segmentos de mercado basados. Los estudios de segmentación del mercado que
describen a los grupos de consumidores en términos de su comportamiento mediático - por ejemplo,
como 'rechazadores de los medios de comunicación', 'devoradores de medios amables', '30 -algunos',
etc. (Laing, 1991) - se preocupan por la efectividad operativa, no posicionamiento estratégico.
La confusión de estos roles tan diferentes para la segmentación puede ser la razón por la que la segmentación a
veces se considera un fracaso en las organizaciones:
Los esfuerzos fallidos de segmentación tienden a caer en una de dos categorías: el tipo dominado por los
especialistas en marketing, con pocos datos para respaldar sus recomendaciones, o el tipo puramente estadístico
que identifica muchas diferencias de los consumidores que no guardan relación con los objetivos de la empresa.
(Joven, 1996)
La implicación es que aclarar la función y el propósito de un enfoque de segmentación puede ser

importante para evitar expectativas poco realistas. Sin embargo, está claro que las estrategias basadas
en la segmentación a veces fallan en la etapa de implementación.
7.9.3 Fuentes de problemas de implementación
El reconocimiento de los problemas de implementación con las estrategias basadas en la segmentación se remonta a los
años: Wind (1978) señaló que se sabía poco sobre la traducción de la investigación de segmentos en estrategias de
marketing; Joven et al. ( 1978) acusó a los especialistas en marketing de estar preocupados por la técnica de segmentación
más que por la accionabilidad; Hooley (1980) atribuyó las fallas de segmentación al uso de técnicas analíticas por sí
mismas y a la mala comunicación entre gerentes e investigadores de marketing. Shapiro y Bonoma
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(1990) escribió: 'Mucho se ha escrito sobre la estrategia de segmentación, poco sobre su

implementación, gestión y control', y esto todavía parecería una conclusión válida.
Piercy y Morgan (1993) intentaron catalogar las fuentes de fallas en la implementación con estrategias
basadas en la segmentación, y estas cuestiones proporcionan un dispositivo de cribado adicional para evaluar la
idoneidad de un modelo de segmentación generado a través de la investigación de mercado. Los problemas a
evaluar incluyen los siguientes:
● Estructura de la organización. Las empresas tienden a organizarse en departamentos y subunidades

funcionales de un tipo u otro, dependiendo de su asignación de tareas y cómo tratan con el mundo exterior.
Un enfoque de beneficios para el cliente para establecer objetivos de mercado puede traspasar estas
divisiones internas; es posible que no "encajen" con la jurisdicción de los departamentos u organizaciones
regionales de ventas y marketing. Los objetivos de segmento que caen entre departamentos y regiones
pueden descuidarse y carecer de "propiedad", y las estrategias construidas en torno a ellos fracasarán.
Necesitamos mapear cuidadosamente cómo los objetivos de los segmentos coincidirán con la estructura de
la organización interna.
● Política interna. Young (1996) sostiene que la segmentación estratégica es esencialmente una actividad
interfuncional, que requiere experiencia y participación de muchos especialistas funcionales. Si las funciones
no pueden colaborar o trabajar juntas porque las personas están compitiendo por el poder y reteniendo sus
conocimientos y experiencia, es probable que la estrategia de segmentación fracase. Si nuestra estrategia
basada en la segmentación se basa en la colaboración y la cooperación internas, debemos estar seguros de
que esto se puede lograr o la estrategia fracasará.
● Cultura corporativa. En algunas circunstancias, la segmentación de los beneficios del cliente es inaceptable
para las personas dentro de una organización, porque no es así como entienden el mundo. Las
organizaciones dominadas por grupos profesionales fuertes con frecuencia tienen problemas con los
segmentos de beneficios para los clientes; por ejemplo, las empresas de servicios financieros tradicionales y
las firmas de servicios profesionales como el derecho y la contabilidad.
● Información y reporte. Es posible que los nuevos esquemas de segmentación no encajen con los sistemas
de información y los sistemas de presentación de informes existentes. Esto puede significar que es difícil
evaluar el valor de los objetivos del segmento o asignar responsabilidades y monitorear el desempeño al
hacer negocios con ellos.
● Procesos de toma de decisiones. Si los esquemas de segmentación identifican nuevos objetivos de
mercado que no se reconocen en los planes (actualmente no forman parte del mercado servido, se
distribuyen entre los objetivos de segmento existentes para los cuales se ha asignado la responsabilidad, o
se incluyen dentro de un segmento existente), entonces pueden ignorarse en el proceso de planificación y
cuando se implementan los planes. De manera similar, los objetivos de segmento que no son reconocidos
por los procesos de asignación de recursos existentes pueden enfrentar dificultades para obtener un
presupuesto de marketing. Debemos examinar detenidamente cómo se puede integrar un nuevo enfoque
de segmentación con la planificación y la presupuestación y en los sistemas de evaluación.
● Capacidades corporativas. Es demasiado fácil para los investigadores y analistas de marketing desarrollar
objetivos de mercado atractivos, pero una empresa puede tener pocas bases para lograr una ventaja
competitiva simplemente porque carece de las capacidades para tratar con este tipo de cliente (ver Capítulo
6).
● Sistemas operativos. La estrategia de segmentación puede fallar porque subestima los problemas que se
enfrentan a nivel operativo al traducir la estrategia de segmentación en una realidad efectiva: ¿pueden los
vendedores tratar con este cliente objetivo? ¿Tenemos acceso a los canales de distribución que necesitamos?
¿Tenemos la experiencia para desarrollar y operar publicidad y promoción basada en segmentos? ¿Tenemos
estudios de mercado organizados en torno a los objetivos del segmento para que podamos identificarlos,
medir oportunidades y evaluar el progreso? ¿Tenemos las instalaciones técnicas para fijar precios de manera
diferente a los diferentes tipos de clientes si esto es necesario? Debemos mirar con mucho cuidado las
capacidades operativas que tenemos en ventas, publicidad, promoción y distribución, y cuestionar su
capacidad para adaptarse a una nueva estrategia basada en la segmentación.
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Resumen 185
Figura 7.6
segmento de mercado
atractivo y
organizativo
fuerza de recursos
Muchos de estos problemas están encubiertos y ocultos dentro de la organización, pero ignorarlos es
poner en riesgo la estrategia. Una propuesta es que, además de la evaluación convencional de los
objetivos de mercado, se debería probar la compatibilidad interna de cada objetivo potencial, como se
sugiere en la Figura 7.6.
Este análisis puede sugerir que algunos objetivos de mercado no son atractivos porque no `` encajan
'' con las estructuras y procesos de la empresa, o incluso que la empresa no es capaz de implementar
una estrategia basada en la segmentación en el momento actual, o puede identificar el áreas que deben
cambiarse si se quiere alcanzar el objetivo del segmento de manera efectiva.
Resumen
En mercados cada vez más fragmentados, los especialistas en marketing de los mercados comerciales y de consumo recurren cada
vez más a métodos de segmentación para identificar los principales objetivos del mercado. Al abordar la segmentación del
mercado, las empresas deben enfrentarse a la metodología de segmentación, a veces bastante sofisticada, probar los objetivos de
mercado identificados y tomar la decisión de segmentación estratégica de cómo utilizar un modelo de segmentación para
desarrollar su estrategia de mercado.
esto sugiere que una de las principales decisiones que se enfrentan es "¿en qué bases segmentar?"
Hemos visto que existen muchas bases potenciales para la segmentación en los mercados comerciales y
de consumo, y para el marketing de productos y servicios (y sin fines de lucro).
Podría decirse que el enfoque de segmentación más cercano a la extensión del concepto de
marketing es la segmentación de uso / beneficio sugerida originalmente hace casi 50 años por Haley
(1968). Si bien requiere una investigación primaria considerable, comprender los beneficios que obtienen
los clientes al comprar y / o consumir productos y servicios es fundamental para diseñar una estrategia
de marketing integrada.
Existen importantes beneficios potenciales que se pueden obtener al basar la estrategia de marketing en
una segmentación rigurosa del mercado. Sin embargo, los problemas organizacionales que impactan en la
implementación de estrategias basadas en la segmentación también deben evaluarse para probar la
compatibilidad interna de los objetivos del segmento y los costos del cambio organizacional que pueden estar
involucrados en las estrategias de marketing basadas en la segmentación.
el siguiente capítulo, sobre la investigación de la segmentación, se concentra en la metodología para
desarrollar bases para la segmentación.
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Caso de estudio Nestlé refina su arsenal en la guerra del café de lujo
Fuente: Getty Images: acelga de Duncan / Bloomberg.
Nestlé ha estado pensando en cómo responder a los rivales Sus cápsulas, también compatibles con máquinas Nespresso, serán
genéricos que amenazan con desafiar a su espectacularmente comercializadas por el minorista francés Casino.
exitosa marca de café de lujo, nespresso. las apuestas para la ¿Por qué la competencia tiene como objetivo su primer
multinacional suiza de alimentos son particularmente altas. asalto contra nespresso en francia? simplemente porque el
Solo la semana pasada, Nestlé reportó ingresos superiores a los El país, junto con Alemania, es uno de los mayores mercados
esperados en el primer trimestre, en gran medida gracias al continuo para la marca de café de lujo de Nestlé. Las últimas cifras de
auge de la demanda de sus cápsulas de café Nespresso. desde que ventas muestran que Europa sigue representando el 90 por
fue lanzado en ciento de las ventas de Nespresso, mientras que América y Asia
1985, nespresso ha crecido a una tasa anual de alrededor del 30 representan cada una el 5 por ciento.
por ciento. Entonces, ¿qué va a hacer Nestlé? la respuesta es
Se ha convertido en una de las llamadas 'marcas multimillonarias' nada, o como Richard Giradot, actual director ejecutivo
de la compañía, con ventas el año pasado de 2.800 millones de de nespresso, dijo al periódico francés Le Figaro
francos suizos (2.600 millones de dólares). También se ha convertido el martes: 'nuestra respuesta es no responder'. En lugar de
en un caso de estudio convincente en el desarrollo de una marca de participar en una guerra de precios y comenzar a vender
lujo global en un nicho de un negocio de mercado masivo y, al sus cápsulas en puntos de venta masivos por primera vez,
hacerlo, ha creado lo que se ha llamado el louis vuitton del café. Nestlé ha decidido impulsar aún más su marketing de lujo.
enfoque para nespresso.
dadas las circunstancias, solo sería cuestión de tiempo antes esto se basa en lo que le gusta llamar su 'trilogía
de que otros decidieran explotar este negocio. Este mes, los concept ': café de la más alta calidad descrito como vinos
puntos de venta minoristas franceses comenzaron a vender finos como' grand cru ', elegantes cafeteras y un servicio al
cápsulas de café expreso compatibles con las máquinas cliente altamente personalizado. Las máquinas de café
Nespresso fabricadas por Sara Lee de EE. UU. bajo su etiqueta están disponibles en los puntos de venta, pero las cápsulas
l'or maison du Café. son aproximadamente un 10 por ciento más (hay alrededor de 19 variedades) solo se pueden comprar
baratas que las cápsulas de café y vienen en cuatro variedades: en línea, por teléfono o en el 190 aproximadamente.
delizioso, descafeinato, splendente y forza. boutiques de nespresso repartidas por todo el mundo.
El próximo mes, otro producto rival llegará al Los clientes también se inscriben automáticamente como
mercado. éste ha sido desarrollado por una empresa miembros del club nespresso y del programa de fidelización.
llamada Ethical Coffee Company creada por Jeanpaul Nestlé planea abrir 40 boutiques más este año y acaba
gaillard, un ex director ejecutivo de nespresso. de comenzar a probar un servicio de entrega a domicilio.
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caso de estudio 187
servicio en parís que eventualmente se introducirá

en otros países. Preguntas de discusión
Los abogados de la multinacional suiza también están 1 ¿Por qué el nicho de mercado está ocupado por
trabajando horas extras para ver si las cápsulas rivales infringen nespresso atractivo para rivales genéricos?
una de las 1.700 patentes que ha presentado para proteger su
2 ¿Por qué la respuesta de Nestlé a este ataque?
marca nespresso. Al hacerlo, está siguiendo el ejemplo de los
'no responder'?
grupos litigiosos de artículos de lujo que tradicionalmente han
3 ¿Qué bases podrían utilizar los especialistas en marketing para segmentar
luchado con uñas y dientes para proteger sus marcas.
el mercado del café?
Fuente: de 'Nestlé refina su arsenal en la guerra del café de lujo',
Tiempos financieros, 28 de abril de 2010 (Betts, P.).
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Capítulo 7: Segmentación y Posicionamiento Principios

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Capítulo 7

Los competidores enfocados dominan sus segmentos objetivo, defendiéndose de los

Jaeger se dirige a los compradores más jóvenes

Jaeger, la cadena de moda de propiedad privada, lanzará su

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con sus preferencias de productos y comportamiento de compra?

Figura 7.1 Posicionamiento competitivo y segmentación del mercado

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7.1 Principios del posicionamiento competitivo

El posicionamiento competitivo como tema en el desarrollo de la estrategia de marketing se ha definido en los

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Daewoo estableció rápidamente un fuerte posicionamiento competitivo en un segmento específico del

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De hecho, Ries y Trout (1982) destacaron el término 'posicionamiento' para describir el

La importancia de un posicionamiento competitivo claro y fuerte se subraya en la advertencia de Kotler

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7.2 Principios de la segmentación del mercado

7.3 Las premisas subyacentes de la segmentación del mercado

7.3.1 Requisitos subyacentes para la segmentación del mercado

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7.3.2 Problemas importantes en la segmentación del mercado

1 la metodología de segmentación del mercado;

3 la propia decisión de segmentación estratégica;

la metodología de segmentación del mercado

probar la robustez de los segmentos

Decisión de segmentación estratégica

Si el mercado es susceptible de análisis y modelado segmentarios, y se pueden identificar

Implementación de estrategias de segmentación

7.4 Bases para segmentar mercados

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7.5 Segmentar los mercados de consumo

1 características del cliente de fondo;

3 comportamiento del cliente.

7.5.1 Antecedentes de las características de los clientes para la segmentación de mercados

A menudo denominada información clasificatoria, las características de fondo no cambian de una

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características desarrolladas en los campos de la sociología y la demografía. Alternativamente, las

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tabla 7.1 esquema de clasificación socioeconómica del Reino Unido

aproximadamente el 3% de la población total. estas son personas profesionales,

B aproximadamente el 20% de la población total. ejecutivos de mandos intermedios en

C1 aproximadamente el 28% de la población total. Gerencia junior, propietarios de

C2 aproximadamente el 21% de la población total. todos los trabajadores manuales calificados, y

D aproximadamente el 18% de la población total. todos los trabajadores manuales semicalificados y

mi aproximadamente el 10% de la población total. todos aquellos que dependen

Fuente: la Sociedad de Investigación de Mercados.

Ciclo de vida del consumidor

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tabla 7.2 el índice de Warner de características de estado

Nombre de la clase Descripción Características de consumo

inferior superior Nuevos ricos; Consumo conspicuo altamente exitoso para

media alta negocio exitoso y compras dirigidas a proyectar

superior inferior Trabajadores manuales, técnicos, satisfacción de roles familiares

inferior-inferior mano de obra no calificada, pobremente atracción por lo barato, lo 'llamativo',

Fuente: Imagen cortesía de Center Parcs.

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tabla 7.3 etapas del ciclo de vida familiar

Etapa Circunstancias financieras y

Soltero pocas cargas financieras, orientadas a la recreación; vacaciones,

Nido completo I Pico de compra de vivienda; crecientes presiones

Nido completo II mejora de la posición financiera; algunos cónyuges que trabajan