¿QUÉ OCURRIÓ CON CITICORP? (http://www.citybank.

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Durante la época de los setentas, Citicorp surgió como el número uno en
banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnología de información
como los cajeros automáticos. El Citi era frecuentemente mencionado como
un ejemplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de información
de manera estratégica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente
el Citi no cometería errores.
Veinte años después, Citicorp se encontró con fuertes pérdidas, atado por
malos préstamos y retiros masivos. Su clasificación había caído al tercio
medio en el mercado global de servicios bancarios. Tuvo que cortar por lo
sano con las innovaciones y consolidar algunos de sus sistemas y redes.
 ¿Qué ocurrió?

El banco se embarcó en un ambicioso programa para descentralizar sus

sistemas de información esperando acelerar el desarrollo de nuevos
productos y servicio al dar a sus unidades de negocios la responsabilidad
de desarrollar sus propios sistemas.

El Citi quedó lisiado por los inoperantes préstamos al tercer mundo y en

bienes raíces realizados durante los ochentas. Estos malos préstamos
continuaron creciendo. En el otoño de 1992, el 7 por ciento de los
préstamos del Citicorp fueron reportados como incobrables o tan
complicados que su pago total era improbable, lo que dio a Citicorp el
octavo peor lugar entre las cincuenta empresas bancarias de los Estados
Unidos. La tasa de fraudes entre los préstamos hipotecarios era cuatro
veces la del promedio nacional.

Los auditores bancarios federales criticaron las prácticas defectuosas de

préstamos hipotecarios que no podían identificar adecuadamente los
préstamos riesgosos y que sobrecargaban a muchos clientes que confiaban
a Citibank el control de los pagos mensuales de sus hipotecas. Se dijo que
Citibank había calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los
clientes acumulado en las cuentas de depósitos para impuestos prediales y
seguros. Un total 1,100 millones de dólares de créditos hipotecarios tenían
hasta 360 días de vencimiento pero no habían sido identificados como en
cartera vencida.

Citi lanzó una campaña de reducción de costos de 1,500 millones de

dólares y trató de mejorar su posición financiera al descargar activos.
Vendió el 50 por ciento de su empresa Ambac, su aseguradora municipal
de obligaciones por 330 millones, y liquidó 1,200 millones en acciones
preferentes convertibles a la vista. También redujo costos reduciendo o
cortando proyectos favoritos, como el de Quotron Systems Inc., y el Citicorp
POS Services Inc. Estos proyectos fueron diseñados para ubicar a Citicorp
en el "negocio de información".

En su cenit, se decía en broma que Citicorp era una empresa de software

disfrazada de banco. Contaba con más de 150 centros de cómputo, más de
100 diferentes redes de telecomunicaciones y 4,000 desarrolladores de
programas. Muchos de éstos fueron recortados o fusionados para disminuir
costos. En 1991, el presidente John Reed anunció reducciones en costos
por 1,500 millones para los siguientes dos años, lo que incluía un corte de
puestos de trabajo de 95,000 a 86,000.

En los setentas el Citi adquirió Transacción Technology Inc., para el

desarrollo del software y el hardware de sus sistemas pioneros de Cajeros
Automáticos (CA). Éstos fueron un éxito al instante. El empuje del Citi de la
banca a los consumidores se sumó a los ingresos del Citi, ya que más
clientes realizaban más operaciones con el banco. Mientras que los
competidores instalaron los CA principalmente para reducir costos, el Citi
los empleó para atraer más clientes. En promedio, el 75 por ciento de los
clientes del Citi prefiere los CA que personas en caja en comparación al 43
por ciento de otros bancos.
Cuando surgieron los nuevos sistemas de CA como el Cirrus de Mastercard
Inc., que surgió para competir con Citi, el Citicorp se rehusó a
interconectarse con ellos. Los clientes salieron en desbandada porque el
Cirrus y otras redes semejantes les permitían hacer sus actividades
bancarias en cualquier CA en vez de tener que buscar un cajero automático
Citicorp. Posteriormente, el Citi se enlazó al Cirrus porque deseaba una
disponibilidad total de acceso para los clientes a los CA para el caso de
efectivo. Pero el daño ya estaba hecho. Los CA de Citi, que al principio
estaban a la vanguardia, no pudieron seguir el paso de los sistemas de los
rivales.

El temprano éxito del los CA de Citi convenció a la alta dirección del poder
de las unidades de negocios para crear sus propias innovaciones
tecnológicas. La dirección comenzó a promover la descentralización,
creyendo que esto estimularía el espíritu emprendedor y un uso más
estratégico de la tecnología. Así se inició el proyecto Paradise, que hizo que
se derramaran a los gerentes de los bancos millones de dólares para
desarrollar los sistemas que deseaban. Nadie pensó en la compatibilidad.

Pero el banco tenía tanto éxito que no reconoció la redundancia en los

sistemas creada por el proyecto Paradise hasta mediados de los ochentas.
Entonces se dio cuenta de que muchos de sus sistemas no necesariamente
ayudaban al cliente sino que se trataba de actividades burocráticas
internas.

Muchos consideraron que el peor error estratégico de Reed fue en 1984,

con la compra de Quotron en 680 millones de dólares. Quotron era el
sistema de cotización de acciones líder del mercado con unas 100,000
terminales de cotización de acciones en las empresas de corretaje. Los
competidores de los sistemas de cotización de acciones iniciaron su
florecimiento. La Automatic Data Processing adquirió a Bunker Ramo, un
competidor de Quotron, y extendió su servicio de cómputo a corredores. La
Reuters Holdings Plc. inició la venta de información sobre cotizaciones en
sus terminales. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de
servicios financieros que no se sentían a gusto comprando productos de
Citi, al que veían como un competidor. Quotron cayó a la posición número 2
en información sobre cotización de acciones, con sólo 60,000 terminales,
mientras que la ADP creció hasta 70,000 terminales.

Poco tiempo después de adquirir a Quotron, el Citi creó Reward America,

un negocio de puntos de venta que trató de crear nuevos productos y
servicios para la industria de ventas al detalle y la de viajes mediante la
captura de la información en la caja registradora. En teoría este proyecto no
era una mala idea. pero resultó impráctica. Capturar información cada vez
que se opera la caja registradora no era práctico porque los datos se tenían
a nivel de tiendas individuales; por ejemplo. Empresas como Coca-Cola en
general no están interesadas en una sola tienda sino en todo el mercado de
Boston. Reward America cerró operaciones en 1990 y su administración
paso a los negocios de tarjetas del Citi. Algunos cientos de empleados de
POS aún capturan datos de compradores en tiendas para fines de
mercadotecnia directa.

Esperando disminuir costos y reafirmar el control administrativo. Citi a la

fecha consolida sus centros de cómputo y sus redes. Espera ahorrar 100
millones de dólares al año al consolidar sus redes 100 plus en una única
red de información, Global lnformation Netvvork. El Citi no desea tampoco
eliminar la flexibilidad local. Espera que cuando alguna de sus unidades
locales de negocios saque algún nuevo producto. Su arquitectura
simplificada le ayudará a "transferir el éxito" más rápidamente que antes.
Pero no es fácil eliminar las redundancias, ya que comparando con la
reducción en los precios ésta implica cambios culturales muy importantes.

Preguntas del caso de estudio

1. Emplear los modelos de las fuerzas de la competencia y de la cadena

de valor para analizar la situación de Citicorp.
2. ¿Cuáles fueron las fuerzas de la competencia con las que Citicorp tuvo
que enfrentarse?

3. ¿Qué clase de sistemas estratégicos de información usó el Citicorp?

4. ¿Qué tanta ventaja estratégica le proporcionaron a Citicorp sus

sistemas de información?

5. ¿Qué tan sustentable era la ventaja estratégica del Citicorp? ¿Por qué?

6. ¿Qué factores de administración. organización y tecnología

contribuyeron a los problemas de Citicorp?

7. Si usted fuera un administrador del Citicorp,

¿Qué soluciones podría recomendar?

¿Se recomendarían nuevas aplicaciones de sistemas de información?