BALANCED SCORECARD –

CREACIÓN DE UN MAPA
ESTRATÉGICO
ACTIVIDADES EVALUATIVAS
BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO CLAVE EN
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

“Gestionar una empresa a través de la

observación de sus resultados financieros
(Estado de Resultados) es como manejar un
automóvil por el espejo retrovisor”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO CLAVE EN
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

INGRESOS COSTOS

Q1 Q2 Q1 Q2

Producto A USD1000 USD1100 Costo de venta loc. 1 USD100 USD80

Loc. 1 USD200 USD250 Costo de venta loc. 2 USD200 USD220

Loc. 2 USD300 USD300 Costo de venta loc. 3 USD300 USD330

Loc. 3 USD500 USD550 Costo de materiales USD600 USD600

Producto B USD2000 USD1900 Costo mano de obra USD600 USD800

Loc. 1 USD300 USD200 Costo publicidad USD100 USD100

Loc. 2 USD700 USD800 Costo personal tercerizado USD400 USD600

Loc. 3 USD1000 USD900 Costo Admon. Apoyo USD200 USD300

TOTAL VTAS USD3000 USD3000 TOTAL COSTOS USD2500 USD3030

Utilidad Q1: USD500

Utilidad Q2: USD-30
LA CONTABILIDAD COMO SISTEMA DE GESTIÓN

COSTOS
Q1 Q2
Costo personal tercerizado USD400 USD600
Gerencia USD100 USD100
Administrativos USD200 USD200
Operativos USD90 USD150
Horas extra USD10 USD150

Plan de acción:
1. Reducir personal operativo
2. Recortar horas extras
QUE NO NOS MUESTRA EL ANÁLISIS CONTABLE?

No nos muestra que…..

1. Las horas extras y el personal tercerizado se han incrementado por los reprocesos en la
actualización de las líneas de crédito de todos los clientes.

2. El aumento de los reprocesos se debe a un incremento en los errores el la creación

inicial de la línea de crédito.

3. El aumento de los errores iniciales se debió a una elevada rotación del personal en las
localidades 1 y 2.

4. El aumento de la rotación del personal en las localidades 1 y 2 se debe a que los

supervisores fueron recién ascendidos a esa posición y no están formados para liderar
equipos de trabajo.
BALANCED SCORECARD

Es un sistema de control de la gestión estratégica.

Contiene las mediciones de las capacidades de la empresa que tienen mayor impacto de sus
resultados en el mercado o financieros:

Permite realizar un análisis de la relación causa-efecto entre los indicadores de resultado clave y
actuar sobre ellos para modificar o producir nuevos efectos deseados.

Responde a las preguntas:

• Mi estrategia es “capaz” de?
• Qué capacidades (procesos/personas) debo desarrollar?
• Cómo puedo poner en marcha mi estrategia?
• Cómo puedo alinear toda la organización hacia los objetivos?
BALANCED SCORECARD

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades
estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más
profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el
tema central.

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una
organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para
evaluar su desempeño.
MAPA ESTRATÉGICO - PERSPECTIVAS

Perspectiva financiera

La perspectiva financiera ha sido históricamente la más usada para medir el desempeño de las
compañías. Esta perspectiva consiste en conocer los ingresos reales de la organización y su
capacidad presupuestal. Los indicadores de la perspectiva financiera permiten hacer un análisis real
del comportamiento económico de la organización.

Perspectiva del cliente

Uno de los aspectos más importantes a la hora de medir el éxito de una organización es conocer el
nivel de satisfacción que están teniendo los clientes con el servicio o producto que la organización
ofrece. La perspectiva del cliente evalúa varios factores que influyen en la experiencia del cliente.
PERSPECTIVAS DEL BSC

Perspectiva de los procesos

El buen desempeño de los procesos internos de una organización es crucial para su éxito. El análisis
de esta perspectiva permite optimizar el funcionamiento en internos para garantizar agilidad y
eficacia. Del mismo modo este análisis permitirá comprender qué procesos si están en función del
cumplimiento de los objetivos.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva permite analizar la manera de crear una estructura sólida que garantice resultados a
largo plazo. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite analizar la infraestructura de la
organización y así crear valor futuro. Aquí se analizan tres áreas fundamentales de la organización: El
clima organizacional, las personas y los sistemas (IT)
COMO CONSTRUIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. ELIJA LOS OBJETIVOS SEGÚN SU ESTRATEGIA Y NO SU INDUSTRIA.

Tenga en cuenta la misión y la visión de la organización a la hora de crear los objetivos estratégicos. Es muy
importante tener claridad sobre lo que define a la organización, esto significa, que no necesariamente usted
debe perseguir los mismos objetivos que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma
industria. Los objetivos de su organización deben basarse en su propia estrategia y no en la de otros.

2. TENGA EN CUENTA LA DISTRIBUCIÓN EN LAS 4 PERSPECTIVAS DEL CMI.

Al crear los objetivos estratégicos se debe tener en consideración las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando
Integral (CMI). Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 8 objetivos estratégicos, estos deberán
distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas.
COMO CONSTRUIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3. REDACTE CORRECTAMENTE SUS OBJETIVOS.

Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:

Verbo Sustantivo Adjetivo

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción, por
ejemplo, algunos objetivos estratégicos para una organización sin ánimo de lucro
redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:

Verbo Sustantivo Adjetivo

Desarrollar Actividades Anuales
Promover Ventas On Line
Incrementar Promociones En puntos de venta
COMO CONSTRUIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

4. CREE “DECLARACIONES ESTRATÉGICAS DE LOS OBJETIVOS” QUE ACLAREN LA

INTENCIÓN.

“Declaraciones estratégicas de objetivos” hace referencia a declaraciones que expliquen con

claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará. Este tipo de declaraciones se hacen
necesarias especialmente a la hora de compartir los objetivos creados, con el resto de los
miembros de la organización.

Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar ventas OnLine”, podría
ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los clientes interactuar con
nosotros. Haremos esto asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.
 COMO CONSTRUIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

5. TENGA EN CUENTA LOS SIGUIENTES TIPS PARA DESARROLLAR SUS OBJETIVOS

1. Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos

2. Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
3. Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un objetivo sea
“Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de soporte a
una plataforma de asistencia remota”.
4. Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo.
• Correcto: Mejorar el recaudo de cartera
• Incorrecto: Recaudar cartera
5. Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
• Correcto: Mejorar la comunicación con las partes interesadas
• Incorrecto: Implementar una encuesta de satisfacción
BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO CLAVE EN LA
GESTIÓN ESTRATÉGICA

“Los directivos debieran determinar las

relaciones causa-efecto, al interior de su
organización, que son las que generan los
resultados operacionales y financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
CONSTRUCCIÓN UN MAPA ESTRATÉGICO

Incrementar
la
FINANCIERO rentabilidad Utilidades
netas
positivas
todos los Q

Cumplir metas
de ventas con
Clientes clientes
CLIENTES/MERCADO rentables nuevos
Conseguir al
en todas las
menos 10
compras clientes
nuevos en
cada BU

Rediseño de Optimizar Mejorar el Incrementar

PROCESOS las políticas de modelo de proceso de
la
ventas y atención capacitación a
comerciales posventa los nuevos prospección
vendedores de clientes

Divulgación
Capacitación
APRENDIZAJE Y de las
en procesos
Implementación
de nuevos
políticas de módulos en el
DESARROLLO comisiones
internos ERP
CONSTRUCCIÓN UN MAPA ESTRATÉGICO

Incrementar la
rentabilidad en
7% al finalizar el
FINANCIERO FY19
Utilidades
netas de
COP100MM

COP35MM en
ventas a
clientes
CLIENTES/MERCADO Rentabilidad nuevos en
FY19
por cliente Conseguir al
superior al 20% menos 10
clientes
nuevos en
cada BU

Rediseño de Cronograma de Prospectar

PROCESOS las políticas de
Atención de
reclamaciones
capacitación
50 nuevos
ventas y (interna y en
comerciales
en 48 horas campo) 3 clientes por
semanas Q

Divulgación de 100% Implementación

APRENDIZAJE Y las políticas de personal de PDA´s para
vendedores en el
comisiones en capacitado
DESARROLLO Q1 en un año
primer semestre
de FY19
CONSTRUCCIÓN UN MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA OBJETIVO META FY19 ACTUAL

Financiero • Incrementar la rentabilidad en 7% al finalizar el FY19 • 7% • 3
• Utilidades netas de COP100MM
• COP10MM • COP6.5MM

Clientes/Mercado • Rentabilidad por cliente superior al 20% • 20% • 15%

• COP35MM en ventas a clientes nuevos en FY19 • COP35MM • COP25MM
• Conseguir al menos 10 clientes nuevos en cada BU • 10 • 6

Procesos • Rediseño de las políticas de ventas y comerciales • Nuevas Polit • No existen

• Atención de reclamaciones en 48 horas • 48 horas • 72 horas
• Cronograma de capacitación (interna y en campo) 3 • 3 sem. Para • 1 sem. Para
semanas inducción. inducción.
• Prospectar 50 nuevos clientes por Q • 50 clientes • 30 clientes

Aprendizaje y • Divulgación de las políticas de comisiones en Q1 • Q1 de FY19 • NA

Desarrollo • 100% personal capacitado en un año • 100% personal • NA
• Implementación de PDA´s para vendedores en el • I Semestre • NA
primer semestre de FY19 FY19
OBJETIVOS SMART

Los criterios SMART hacen referencia a las 5 características básicas que cada objetivo
debe de tener para considerarlo como inteligente:

•Specific (específico): ¿qué quieres conseguir en tu área focal?

•Measurable (medible): ¿qué KPI o indicadores se pueden utilizar para medir su
eficiencia?
•Attainable (alcanzable): ¿es razonable con respecto de la situación interna y externa
de la empresa?
•Relevant (relevante): ¿por qué le interesa a tu empresa o a tus clientes?
•Timely (a tiempo): ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es uno de los principales procesos de gestión en una organización. Permite

establecer la estrategia y sus objetivos de corto y mediano plazo para el logro
de una posición competitiva desafiante y factible, de acuerdo con un análisis
externo y a las capacidades internas de la empresa.
Responde a las preguntas:
▪ ¿Cómo puedo competir favorablemente en el futuro, en los mercados que
interesan a la empresa?
▪ ¿Cuál es el camino, u objetivos estratégicos?
▪ ¿Qué se debe hacer para superar las áreas de mejora (crear capacidades)
y lograr los objetivos estratégicos?
BALANCED SCORECARD

Es un sistema de control de la gestión estratégica.

Contiene las mediciones de las capacidades de la empresa que tienen mayor impacto en sus
resultados en el mercado o financieros:
Permite realizar análisis de la relación causa – efecto entre los indicadores de resultados clave y
actuar sobre ellos para modificar o producir nuevos efectos deseados.

Responde a las preguntas

• ¿Mi estrategia es “capaz”?
• ¿Qué capacidades (procesos / personas) debo desarrollar?
• ¿Cómo puedo desplegar, “poner en marcha” mi estrategia?
• ¿Cómo puedo alinear toda la organización hacia los objetivos?
CONSIDERACIONES FINALES

•No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero cualquier aproximación sirve

mucho
•Mantenerlo simple. Muy simple.
•Participación o muerte del tablero
•Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de resultados (no algo más)
•Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores del BSC
•Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la verificación de las relaciones causa
y efecto
GRACIAS