UNIDAD 1: La organización como sistema

¿Qué es un sistema? Schoderbek dice que un sistema es “un conjunto de objetos relacionados entre
sí y con su ambiente, de tal modo que forman una suma total o totalidad”.

Conjunto: colección de elementos dentro de un marco discursivo, que pertenecen a él.

• Objetos: desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones o actividades que se
desarrollan para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional, en cambio, son la entrada,
el proceso, la salida y el control de retroalimentación.

• Interrelación e interdependencia: se considera que los elementos no relacionados no forman parte

del sistema. Si bien encontramos diferentes tipos de relaciones, analizaremos las siguientes como las
más relevantes.

– Relaciones simbióticas: alto grado de interdependencia entre los elementos del sistema, que no
pueden funcionar aisladamente. Desde un punto de vista biológico, por ejemplo, los líquenes son el
resultado de una simbiosis entre los musgos y los hongos. En el ámbito organizacional, la relación
entre los departamentos de comercialización y producción puede ser considerada como simbiótica.
– Relaciones sinérgicas: asociaciones de varios órganos para la producción de un trabajo. La acción
conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los
resultados considerados en forma independiente. El trabajo en equipo, la acción cooperativa de dos
o más individuos, produce un efecto sinérgico en la organización. El concepto de sinergia de
demanda es utilizado en el ámbito de la comercialización para explicar la percepción de un producto
por el consumidor con mayor valor por ser asociado favorablemente con otro. En este caso, la
sinergia es el resultado positivo de la asociación entre imágenes de productos.

– Relaciones superfluas: están destinadas a aportar un elemento de regulación al funcionamiento

del sistema. Son las relaciones denominadas “de control” y suponen la existencia de normas que
permiten verificar el cumplimiento del objetivo.

• Ambiente: este concepto se encuentra vinculado al de límite. Para Katz y Kahn (1981), este está
constituido por las líneas que determinan la actividad del sistema y permiten decidir qué entra y qué
sale de él. En general, podemos considerar “límite” a la zona donde el intercambio de energía es más
bajo que en el resto del sistema; y “ambiente” a todas aquellas variables externas al sistema, sobre
las que este no tiene control. Schoderbek (1981) establece dos condiciones para caracterizar el
ambiente: – que esté constituido por variables no controlables por la organización; y – que los
factores que lo constituyen sean relevantes para la organización. La definición de un sistema implica
la definición de un ambiente, es decir, del conjunto de variables que no forman parte del sistema

• Totalidad: el sistema es un conjunto reconstituido; es un todo no dividido. Se estudia el todo con

todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción. Para inferir hipótesis o proponer
soluciones se pone énfasis en la interrelación e interdependencia de los elementos más que en las
propiedades constantes de cada uno. El concepto de totalidad suele ser presentado como holismo o
Gestalt. Así, por ejemplo, lo que explica el funcionamiento de una facultad (que las dependencias
estén limpias antes de ser ocupadas, que el material esté disponible cuando los alumnos lo
requieren para estudiar una asignatura, que el profesor y los alumnos coincidan en el mismo lugar
físico para realizar las clases, etc.) no es el análisis de los diferentes departamentos, sino su
combinación, el modo en que se relacionan. Explicados los términos relevantes que intervienen en el
concepto de sistema, explicaremos algunas de las características que complementan la definición.
• Teleología: todo sistema persigue un objetivo final. La interacción adecuada de sus componentes
permite alcanzar alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. Se puede verificar la
existencia de objetivos formulados y reales. Si bien en los sistemas mecánicos la determinación del
objetivo resulta LA VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN 25 sencilla, en los sistemas humanos
puede no serlo. Así, por ejemplo, suelen considerarse los objetivos organizacionales como evidentes
y muchas veces están explicitados en informes anuales. Pero los objetivos reales no siempre
coinciden con su formulación, ya que en ella se pueden omitir o deformar algunos aspectos para
demostrar, por ejemplo, la utilidad social de la organización.

• Recursos: son los medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permitan lograr
el objetivo. Si bien podemos afirmar que en general los recursos de los sistemas sociales son
personas, dinero, equipos y materiales, un grado mayor de análisis revelará diferencias entre los
tipos de recursos que requieren distintas organizaciones específicas, –por ejemplo, una de servicios
de salud y una educativa.

• Jerarquía: la existencia de jerarquías supone la de subsistemas y permite separar y ordenar partes

en los sistemas complejos. Cualquier nivel de jerarquía de un sistema puede ser considerado como
un sistema en sí mismo. Las personas que realizan la inscripción de alumnos en una facultad, lo
hacen cumpliendo las reglas establecidas por una autoridad superior que las ha elaborado y que
efectuará algún tipo de control sobre su aplicación.

• Atributos: son las características que identificamos en los elementos del sistema y en sus
interrelaciones. Existen atributos definidores y concomitantes. Los primeros son las cualidades que
dan a conocer un objeto, sin las cuales no sería lo que es. Los atributos concomitantes, en cambio,
son aquellos cuya presencia o ausencia no influye en su entidad.

La organización como sistema: Numerosos autores resaltan la importancia de la relación entre la

empresa y el ambiente, esta relación con el contexto permite identificar distintas perspectivas del
enfoque sistémico.

Perspectiva del sistema cerrado: Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incorporan
recursos del ambiente. Los sistemas abiertos, en cambio, permiten el ingreso de energía adicional.
Autores como Fayol, Weber, Gulick y Urwick han enfocado los problemas de las organizaciones con
una perspectiva de sistema cerrado. Katz y Kahn (1981) sostienen que este enfoque resulta
inadecuado debido a que: – desconoce las influencias ambientales; – no incluye en el análisis los
valores y necesidades de la gente; – no estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones; y –
no considera las estructuras formales.

Perspectiva del sistema abierto: Son aquellas organizaciones en las cuales se da un intercambio de
energía entre ella y su ambiente. Analizaremos las características que, según Katz y Kahn, se derivan
de entender a las organizaciones como sistemas abiertos.

• Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan, a través de límites permeables, entradas
o insumos de su ambiente que pueden ser materiales, energía o información, y que constituyen el
motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione. Schoderbek identifica
entradas en serie, entradas aleatorias o al azar (salidas de otro sistema que tienen determinada
probabilidad de entrar al sistema focal) , y entradas de retroalimentación (salidas del sistema focal
que se reintegran en el) . Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior relacionado
con el sistema focal. En el sistema presupuestario, por ejemplo, la estimación de las ventas genera la
entrada de información necesaria para la confección del presupuesto de producción.
• Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas.

• Salidas: son el resultad o de la transformación de los insumos en productos finales. Schoderbek

menciona tres tipos de salidas: – las que son consumidas directamente por otro sistema, como los
productos de una empresa industrial que se venden a los clientes; – las consumidas por el mismo
sistema en el siguiente ciclo de producción, como los subproductos de un departamento que pasan
al siguiente eslabón; – las que no se consumen en el mismo sistema ni en otro, y que constituyen
residuos volcados al ambiente. Existe una preocupación creciente por tratar de reducir salidas de
este tipo que pueden afectar de manera negativa el contexto en el cual se desempeñan las
organizaciones (material radiactivo, aguas contaminadas, etc.). Los sistemas abiertos vuelcan sus
productos, servicios, innovación, etc., al entorno.

• Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de

entrada –ingreso de materias primas-, transformación –fabricación del producto– y salida –venta–.
Ingresan materias primas, se fabrica el producto y se vende, y este ciclo se repite en el tiempo.

• Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de un conjunto

de códigos para representar las señales provenientes del ambiente. Cuando se realiza una
evaluación (dispositivo de control) a los alumnos y los resultados indican que una proporción
significativa no ha alcanzado el nivel de conocimiento requerido, es posible analizar las causas del
desvío y desarrollar acciones específicas para su corrección. Entender a las estructuras sociales como
sistemas abiertos supone la posibilidad de corrección de las conductas que provocaron desvíos de
los objetivos a partir de la información obtenida sobre las salidas.

• Entropía negativa: el término “entropía” proviene de la termodinámica y hace referencia a la

tendencia de todas las formas de organización hacia la desorganización y la muerte. Los sistemas
abiertos, sin embargo, al importar de su ambiente más energía de la que consumen, tienen la
posibilidad de mantener el orden (negentropía o entropía negativa). Cuando hablamos de
incorporación de energía nos referimos también a la retroalimentación que permite realizar ajustes
y correcciones. Asimismo, es importante mencionar que, si bien los sistemas abiertos tienen la
posibilidad de contrarrestar el proceso entrópico, no siempre lo hacen, de lo contrario no existirían
empresas que quiebran. Por ejemplo, una demora en las cobranzas puede ser compensada por el
acceso a un crédito bancario que solucione el problema financiero que se presenta al momento de
efectuar el pago de remuneraciones al personal.

• Diferenciación: dentro de las pautas globales de un sistema, existen diferentes subsistemas con
funciones especializadas que se interrelacionan. La búsqueda de eficiencia en las organizaciones ha
significado la aparición de funciones especializadas

• Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes condiciones iniciales y por
caminos distintos. Estos conceptos se basan en la noción de campos de fuerzas que actúan
simultáneamente, concepto que desplaza la simplista relación causa-efecto. Para las organizaciones
complejas indica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad
de transformarlas de diversas maneras. Se puede mantener la prestación de un servicio durante el
período de vacaciones, si se establece de antemano cuántas personas pueden tomarlas
simultáneamente, si se adelantan trabajos en el período previo, o se consigue cobertura temporaria
de otras organizaciones.

• Regulación y homeostasis: la información acerca de las salidas facilita el ajuste del

comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. El control permite detectar desvíos en
la ejecución de los planes y corregirlos para mantener las condiciones internas dentro de ciertos
parámetros frente al impacto del contexto, e implica la existencia de mecanismos que permiten la
modificación de la propia estructura para mantener el equilibrio (morfogénesis). Miller (1995), al
respecto, establece que cuando se suspende la retroalimentación negativa de un sistema
desaparecen el estado estable y sus fronteras, y el sistema concluye. Entendemos por homeostasis
el equilibrio dinámico obtenido a través de la autorregulación.

En resumen, el modelo de sistemas propone una visión distinta de la organización. Según este
enfoque, las organizaciones son sistemas caracterizados por las siguientes condiciones.

• Complejidad, especialmente en el camino para llegar a la meta; es la principal dificultad de un

problema; el grado de complejidad de un sistema está dado por la cantidad de interacciones entre
las variables de un nivel que deben ser controladas por un nivel superior.

• Artificialidad, porque las interacciones entre los componentes del sistema son diseñadas
deliberadamente por personas; los sistemas biológicos tienen límites físicos que no poseen los
sistemas sociales. Allport (1962) define a los sistemas sociales como coordinación de
acontecimientos más que de partes físicas; por consiguiente, no tienen una estructura separada de
su funcionamiento. Dichos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero
conectados dentro del mismo patrón. Schlemenson (1990), por su parte, considera a la organización
como una estructura de hechos interdependientes más que como un objeto estático, cerrado y
autosuficiente.

• Apertura o intercambio de energía con el ambiente, a través de la secuencia entradas-procesos-

salidas y retroalimentación; el modelo supone que la organización se encuentra en continua
interacción con su medio ambiente. Ackoff (1994) explica que, dado que los sistemas organizativos
son de naturaleza artificial, buscan el logro de metas en su contexto externo, con el cual están
indefectiblemente ligados y mantienen una relación de permeabilidad. Sin embargo, la apertura no
es total, porque si así fuera, la organización dejaría de existir por la indiferenciación a la que llevaría
la desaparición progresiva de los límites.

• Intencionalidad: la organización tiende al logro de varios objetivos que sirven de orientación al

comportamiento. Cyert y March (1965) sostienen que las organizaciones no tienen objetivos, sino
personas que los fijan. Cada uno de los individuos dentro de una organización puede perseguir un fin
diferente: los accionistas desean percibir dividendos significativos, la gerencia desea estar bien
retribuida, los consumidores pretenden productos de calidad, etc. La formulación del objetivo no
suele especificar los medios para alcanzarlos. Los objetivos operativos constituyen las metas que
realmente persigue la organización.

Perspectiva situacional o contingente: Por último, encontramos una perspectiva de análisis

superadora del enfoque sistémico que supone que el sistema no sólo interactúa con el ambiente,
sino que lo influye y es influido por él. Este enfoque, conocido como “teoría de la contingencia”
establece que no existe el diseño óptimo, sino que este será aquel que mejor se ajuste a cada
contingencia en particular. Mintzberg (1984) explica que en el diseño de una organización debe
tenerse en cuenta el ajuste de sus parámetros a los factores situacionales, y que cuando esto se
hace, la organización selecciona la forma estructural que más se corresponde con su situación. La
teoría de la contingencia destaca que las características de las organizaciones son variables
dependientes del ambiente y de la tecnología. Mintzberg es quien mejor precisa la influencia de los
factores contingentes sobre el diseño de la organización. Al respecto, distingue: la edad y el tamaño
(condiciones propias de la organización), el ambiente, el sistema técnico utilizado y el poder

Componentes del diseño organizativo:

Objetivos del diseño: diseña todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones
existentes en otras más dentro de sus preferencias. En tal sentido, el diseño de organizaciones
procurará la adaptación del medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación y las
funciones internas necesarios para la transformación de los insumos en salidas del sistema El
objetivo es lograr un desempeño superior a través de cambios y adaptaciones adecuados a cada
situación específica y a las modificaciones del contexto. Según Mohrman y Cummings los procesos
de diseño deben:

– atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional, recordando que una modificación en
uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otros;

– ser dinámicos y reiterativos

– facilitar el aprendizaje organizacional que, a su vez, permite comprender mejor cómo deben ser los
diseños;

– tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto

– permitir ajustes, e incluso la modificación radical, en los diseños existentes. El diseño permite a las
organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función de las exigencias del contexto y de
las estrategias. En consecuencia, implica la forma en que se administrarán las transiciones de las
organizaciones para pasar de los estados actuales a los futuros.

Elementos del diseño: • Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Debemos conocer en
qué mercado y con qué producto la empresa logrará los objetivos para establecer el diseño que
permita maniobrar hacia el futuro.

En el desarrollo de la estrategia se deben considerar: los productos y servicios que se ofrecerán, los
clientes y mercados, las ventajas competitivas, las prioridades de productos y mercados.

• Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos, que comprende su

agrupamiento y el análisis de sus relaciones. La estructura real es la suma de la estructura formal y la
informal. Con “informal” nos referimos a las relaciones no oficiales que complementan y, a veces,
reemplazan a las prescriptas. Brown (1960) define cuatro tipos de estructuras organizacionales.

– Estructura formal: es la que aparece en el organigrama y manual de funciones.

– Estructura presunta: es la que los miembros de la organización perciben como real.

– Estructura existente: es la que efectivamente se encuentra luego del análisis sistémico.

– Estructura requerida: es la que los individuos necesitan. La coexistencia de estas cuatro formas de
estructura genera disfunciones que propician la ineficiencia y la aparición de conflictos. La solución
es el diseño de la estructura requerida a partir del análisis de la existente.

• Procesos: El diseño de los procesos tiene que ver con la visión de la organización en un plano
horizontal. La estructura constituye el marco donde se van a desarrollar los procesos; el desafío
consiste en encontrar la estructura que soporte los procesos clave de la organización.

• Gente: Colocar a las personas en el lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de
asegurar la optimización de los recursos humanos. Quienes trabajan en una organización pretenden
diferentes recompensas acordes con lo que consideran que aportan. El diseño del sistema debe
procurar un equilibrio entre el aporte, la retribución y la capacidad de cada individuo.
• Tecnología: la tecnología, entendida como el sistema técnico (herramientas) que permitirá
transformar la materia prima en producto terminado, tiene un papel fundamental en la definición de
la forma que adopta una organización, y actúa como una de las limitaciones del sistema social

Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones: Drucker distingue cuatro características
que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias.

• Sentido de futuro: cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete a la organización, más
estratégica será. Las decisiones tácticas tienen un horizonte temporal más limitado.

• Influencia: el grado de influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, áreas o la
totalidad de la empresa determina su carácter estratégico. Cuantas más funciones o áreas afecten,
más arriba en la pirámide estará la decisión. Las decisiones tácticas, por lo general, se circunscriben a
un área o departamento.

• Factores cualitativos: las decisiones que requieren consideraciones de valor como principios
básicos de conducta, creencias sociales y políticas son de orden superior respecto de aquellas en las
que predominan factores cuantitativos característicos de las decisiones tácticas.

• Recurrencia: esta característica pretende identificar a las decisiones recurrentes como operativas,
ya que pueden formar parte de un procedimiento o regla. Las decisiones infrecuentes, en cambio,
deben meditarse detenidamente. Mintzberg explica que las decisiones estratégicas son de
excepción, aunque sean significativas en cuanto a su impacto sobre la organización, mientras que las
decisiones tácticas se refieren a situaciones recurrentes

Veamos ahora cada uno de los niveles.

• Nivel político: asegura que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los límites de
aceptación del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento. Su
actividad se concreta en la definición de políticas y el desarrollo de planes estratégicos.

• Nivel administrativo: adopta decisiones tácticas sobre distribución y asignación de recursos,

control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Le compete también comunicar e
informar a los niveles político y técnico.

• Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y la

prestación de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamiento se encuentra protegido por la
actividad de los otros niveles.

La visión de Mintzberg:
• Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los
intereses de las personas que la controlan.

• Línea media: corresponde a aquellas actividades que actúan como nexo entre la cabeza estratégica
y el núcleo operativo. En general, tiene los mismos roles que el directivo de la cumbre estratégica,
pero en el ámbito de su propia unidad organizativa

• Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades
relacionadas con la transformación de los ingresos en salidas, aseguran su incorporación, los
transforman en productos terminados, los distribuyen y proporcionan apoyo directo a las funciones
de ingreso, transformación y salida

• Staff de apoyo: incluye aquellas actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, es decir, que
se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del ingreso en salida. Se trata de
actividades de servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo:
personal, mantenimiento o seguridad.

• Tecnoestructura: abarca a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno y

dan pautas para afianzar la normalización. Es decir, que pueden planificar, diseñar estructuras y
sistemas o capacitar a las personas.

las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: sistema de procesos de
autoridad formal, flujos de información controlados, comunicación informal, constelaciones de
trabajo y decisiones ad hoc.

• Autoridad formal: se puede afirmar que está representada en el organigrama, y que si bien este es
incompleto ya que no contempla importantes relaciones de poder y de comunicación en el interior
de la organización, sigue siendo un elemento útil porque “proporciona una fiel representación de la
división del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la
organización, cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal”.

• Flujos regulados: esta visión de la organización describe el uso de la normalización. Encontramos

tres flujos: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de
información.
• Comunicación informal: se hace referencia a la actividad realizada por redes de comunicación
informal, es decir, las relaciones espontáneas y flexibles entre los miembros de la organización que
no caen dentro de lo planeado y acordado.

• Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen trabajar en grupos pequeños
–casi independientes– basados en relaciones horizontales (no verticales).

• Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento acerca del funcionamiento de las

organizaciones, la comprensión de los procesos de decisión, es decir, cómo se vinculan las decisiones
operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes
etapas del proceso decisorio.

La visión del proceso: Rummler y Brache, a partir de la visión sistémica, definen a la organización de
la siguiente manera: “Es un sistema que transforma (1) determinados insumos en productos y
servicios (2) que se entregan al entorno (4). Provee valor para los accionistas (5). Existe
retroalimentación sobre los procesos internos (6) y del mercado (7). La competencia también provee
sus productos al mercado. El negocio se encuentra en un determinado escenario social, económico y
político (9). Mirando hacia adentro de la organización, observamos funciones, o subsistemas (10),
que existen para convertir los insumos en productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento
actúa como mecanismo de control (11) que interpreta y reacciona a partir de la retroalimentación”.
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos.

El nivel funcional: Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En general, es representado
con el organigrama y puede asimilarse al esqueleto. Este diagrama generalmente se utiliza como
respuesta a la pregunta “¿Qué tareas se realizan en la organización y quién las realiza?”. Ayuda a
entender en qué parte de la organización está localizada la gente.

El nivel de los procesos: Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes
internos y externos. No se les debe adjudicar un fin en sí mismos, sino que, al igual que la estructura,
deben estar al servicio de los fines organizacionales. El nivel de los detalles ahora requeridos es el
necesario para contestar a la pregunta “¿Cómo se hace el trabajo aquí?”.

El nivel del puesto: Los procesos son llevados a cabo por individuos. Si aumentamos la aproximación
al esquema anterior, podemos observar las células del organismo, lo que le da vida. Esto nos lleva a
estudiar los mecanismos de reclutamiento de personal, las responsabilidades de los cargos,
recompensas y entrenamientos.

UNIDAD 2: Estructura y procesos

La concepción sistémica de la empresa distingue diferentes subsistemas que agrupan funciones

homogéneas. De acuerdo con este criterio se pueden distinguir, entre otros:
1.- Subsistemas decisorios.
2.- Subsistemas de dirección, que gobiernan los subsistemas funcionales a nivel de estrategias y
directivas generales.
3.- Subsistemas relativos a las funciones básicas que crean valor para los clientes externos y
permiten cumplir con los objetivos de la organización.
4.- Subsistemas de recursos humanos que proporcionan personal al sistema total.
5.- Subsistemas de Información y Control, que relacionan los demás subsistemas empresariales entre
sí y con el entorno, posibilitando la dirección y una gestión efectiva. La división del sistema
organización en subsistemas, no responde a una única realidad.
Las fronteras de los sistemas: Se entiende por fronteras o límites de un sistema social, el área crítica
que determina, en definitiva, lo que pertenece al sistema y que forma parte de él y lo que pertenece
al contexto en general. En los sistemas sociales, al estar constituidos por relaciones e interacciones
entre personas, los límites son más difusos. Un individuo pertenece o no a un determinado sistema
social según el objetivo que guía su interacción (ejemplo: persona trabajando en su casa pertenece
al sistema empresa, aunque no esté ahí). La moderna teoría de sistemas relaciona estrechamente el
concepto de organización con el de información y de comunicación, porque el sistema social es visto
como un conjunto de personas unidas casi totalmente mediante la intercomunicación de
informaciones.
Niveles de decisión: La estructura jerárquica, surge del propio proceso decisorio ante la necesidad
de reducir la complejidad de las distintas situaciones y problemas. Por tal razón se factoriza el
objetivo global en una jerarquía de metas derivadas hasta llegar a procedimientos con conjuntos
precisos de instrucciones para los encargados de la tarea material de ejecución de los cursos de
acción que marcan las decisiones. De esta manera, la administración, reduce la complejidad de los
problemas en subproblemas manejables, compatibles con la capacidad y racionalidad limitada de los
funcionarios. Existen tres niveles de decisión:
A) El nivel político, institucional o estratégico
Las decisiones políticas, establecen los objetivos, metas, estrategias y políticas generales,
comprometiendo los recursos disponibles. Los objetivos de la organización, surgen de un proceso de
negociación y regateo, de la coalición política (formada por los grupos de interés), respecto al
conjunto de contribuciones que están dispuestos a aportar y las compensaciones que pretenden
obtener. Así, el gerente general de una empresa grande o el propietario en una pequeña, pueden
fijar objetivos y metas, pero teniendo en cuenta para ello los incentivos y contribuciones de los
demás componentes de la coalición (empleados, acreedores, estado, clientes, etc.). Los objetivos y
estrategias, se presentan así, como un conjunto multidimensional de fines de los distintos
participantes, que están encuadrados en restricciones que definen lo que se puede y no se puede
hacer. Las decisiones políticas dejan entonces, amplia discrecionalidad para seleccionar las metas,
recursos y procedimientos a adoptar. Del conjunto de fines, la negociación política va construyendo
estrategias (mezcla de negocios, posicionamiento de negocios, etc.), políticas (criterios para guiar y
evaluar las decisiones de dirección) y metas operacionales como resultados deseados.
B) El nivel directivo
Las decisiones de dirección o planeamiento, se encargan de traducir los deseos y declaraciones
emergentes de las decisiones políticas, en criterios procesales que sirvan de guía para las acciones
operativas. El planeamiento, adapta la gestión a los estados futuros del contexto y establece metas
factibles, consistentes con los objetivos generales establecidos por el nivel político. En la práctica, las
decisiones políticas se mezclan con las administrativas de dirección. Las decisiones de dirección, son
declaraciones, que establecen qué hay que alcanzar, pero no siempre cómo se alcanza. Ejemplo:
monto de ventas. Es el campo de las decisiones no programadas, que corresponden a situaciones
inéditas, no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y referidas a variables externas.
Las decisiones directivas deberían ser cooperativas y coordinadas pues se supone que previamente
se habrían debatido las diversas ideas en el nivel político, con el uso del poder de los participantes.
C) El nivel operativo
El nivel técnico o de supervisión, es el encargado de tomar las decisiones que transforman los planes
declarativos en procesales. Los cursos de acción, establecen las formas de actuar ante determinadas
situaciones que aparecen como repetitivas, estables, predecibles, estructuradas y referidas a
variables internas. Este es el campo de los programas y procedimientos, que establecen las formas
de actuar, es decir las decisiones programadas.
Niveles de control: Cada nivel de decisión construye su propio subsistema de control: El “sistema de
control estratégico” está referido al nivel de conflicto entre los participantes de la coalición y los
cambios producidos en el contexto general y específico que puedan haber modificado en número y
poder de los participantes y los niveles de aspiraciones. El “sistema de control de gestión”,
corresponde a las decisiones de planeamiento y se basa en variables tanto internas como externas,
indicando la necesidad de formular nuevos planes y modificar programas y procedimientos. El
conjunto de programas y procedimientos o trámites junto con sus respectivos controles y acciones
correctivas programadas, configuran el denominado “sistema de control operativo”
El sistema formal: Toda organización, posee una estructura formal de relaciones y funciones. El
sistema formal, para ser eficaz y eficiente, deberá adaptarse a las características particulares de cada
organización y permitir que se puedan efectuar las elecciones requeridas por los niveles decisionales
con el mínimo de conflictos funcionales. Dicho de otra forma, las escalas jerárquicas formales deben
estar de acuerdo con la jerarquía natural, a la que tiende cada sistema social. El proceso de
diferenciación o de especialización, debe estar acompañado por el proceso de integración para
mantener unidos a los distintos subsistemas creados por la diferenciación. Cabe recordar, que, en las
organizaciones, también coexisten “sistemas informales” que reflejan todas relaciones más o menos
permanentes, o relativamente estables en el tiempo, que no están “legalizadas oficialmente”, ya
sean prohibidas explícitamente por el sistema formal o relaciones no consideradas por éste. No
responden a un plan racional, pero están presentes y deben ser reconocidas.
El sistema de decisiones estratégicas: La segmentación de las estrategias de la empresa en tres
niveles de preocupaciones distintas y diferenciadas, es independiente de la estructura orgánica
adoptada por la empresa. En las empresas grandes existe una tendencia al achatamiento de las
estructuras piramidales empinadas y a evitar jerarquías rígidas. En las pequeñas y medianas se busca
simplificar los modelos organizacionales. No es cuestión de tamaño sino de contenidos.
*La estrategia corporativa aborda a toda la organización y el conjunto de negocios.
*La estrategia de negocios se ocupa de los temas de posicionamiento del negocio sin importar en
dónde recae esta responsabilidad.
*Las estrategias funcionales contienen otras decisiones subordinadas a las anteriores
En las pequeñas organizaciones, es altamente probable que los tres tipos de decisiones estratégicas
estén a cargo del propietario, fundador y único directivo formal. Las decisiones estratégicas
corporativas y de negocios, no pertenecen a ninguna de las áreas funcionales especializadas, sino
que corresponden a la Dirección General y son abarcativas de todas las decisiones divisionales o
sectoriales especializadas. En el caso de empresas que operen en un solo sector de negocios, es decir
no diversificadas, como en el caso de numerosas empresas pequeñas, se confunden las decisiones
corporativas y de negocios. Ambos tipos de decisiones son tomadas por la Dirección General
abarcando los siguientes temas:
*Relaciones entre la empresa y sus grupos de interés primarios: clientes, empleados, accionistas,
proveedores y la comunidad en la que opera la empresa.
*Objetivos generales en términos de crecimiento y rentabilidad.
*Difusión de políticas generales como estilos de gestión participativos, políticas generales de
comercialización, financieras y tecnológicas y políticas de organización
*Declaraciones acerca de valores y formas de conducta relacionados con la ética de negocios.
*Posicionamiento del negocio y definición de las prioridades estratégicas que sustentarán las
ventajas competitivas.
*Definición de programas generales de acción relativos a ámbitos producto/mercado, alcances
geográficos y competencias centrales.
*Definiciones relacionadas con la asignación de recursos.
Los programas específicos de acción corresponden a las estrategias funcionales.
Decisiones estratégicas funcionales: constituyen el medio para desarrollar las competencias
centrales de la organización, en que descansará la “ventaja competitiva”, respecto a otros oferentes
en el mercado elegido. Ello exige invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las
capacidades necesarias para que la ventaja sea sostenible. Si bien existen muchos componentes en
común en el desarrollo de una estrategia funcional, también se requiere conocimientos y
competencias específicas que son aplicables a cada función especializada. La especialización es
precisamente el sustento de una estrategia funcional. Las estrategias funcionales están
subordinadas a las pautas proporcionadas por las estrategias corporativa y de cada negocio. Las
categorías más tratadas por la literatura especializada son: decisiones estratégicas de marketing, de
Recursos humanos, de abastecimiento, de operaciones, de tecnología y de finanzas. En este trabajo
no se efectuará una descripción detallada de la gran cantidad de actividades asociadas a las distintas
funciones afectadas por las estrategias funcionales. Sólo se efectuará una descripción de las
decisiones estratégicas claves que se toman en cada área. El propósito es ofrecer una introducción
en la problemática de la administración de las empresas y destacar la subordinación de los
procedimientos administrativos a esta categoría de decisiones. Una estrategia funcional no puede
generarse en forma independiente de los negocios que busca respaldar
Implementación de las estrategias. Estructuras y procesos: Una vez que se han establecido las
estrategias empresariales, que definen la elección de las ventajas competitivas, productos,
mercados, tecnologías y otras prioridades que condicionan el posicionamiento, debe procederse a su
implantación. Se requiere para ello, un conjunto de procesos a concretar, debidamente
encaminados por habilidades directivas que puedan poner en práctica las estrategias y lograr que la
organización se mueva en la dirección elegida Mientras que la creación de la estrategia es una
actividad principalmente empresarial y política, su implantación es principalmente una actividad
administrativa interna. Entre las actividades básicas podemos mencionar:
a) El desarrollo de una estructura interna de la organización, que sea capaz de ejecutar con éxito la
estrategia
b) La instalación de sistemas operativos y administrativos (políticas, procedimientos, sistemas de
información y control)
En una organización, la estructura puede ser modificada para ajustarla a cualquier proceso que se
estima como el más conveniente. Dentro de ciertos límites, lo determinante es el proceso. Los
procesos organizacionales, a su vez, son actividades continuas a través de las cuales, el sistema
organización, produce los cambios de uno a otro estado. Estos procesos se refieren tanto a las
relaciones con el contexto, como a las interacciones entre los sectores internos diferenciados. Los
procesos organizacionales ocurren dentro de un marco estructural. Al mismo tiempo, los procesos
transforman la estructura.
Adaptación de la estructura de la organización a la estrategia: Todas las decisiones inherentes a la
distribución de funciones y asignación de responsabilidades corresponden al análisis estructural. Los
temas a considerar se refieren a: departamentos, secciones, divisiones, niveles gerenciales, grado de
formalización, centralización y descentralización de autoridad, equipos, amplitud del control, tipos
de autoridad, redes, comunicaciones y otras variables estructurales estudiadas por la disciplina.
Desarrollo de Procesos, políticas y procedimientos administrativos que apoyen las estrategias: Los
procesos organizacionales abarcan todos los aspectos dinámicos de la organización. Por un lado,
constituyen una expresión más detallada y específica de la función de planeamiento. Incluyen una
variada combinación de decisiones, incluyendo a los planes únicos o permanentes, de procedimiento
o declarativos, de nivel táctico o estratégico. En el nivel de la Dirección General, en la cumbre de la
pirámide organizacional, los procesos decisorios han sido ampliamente tratados por la teoría de la
administración. Los roles de la dirección incluyen procesos interpersonales: de liderazgo,
informáticos: y decisorios. Es principalmente el centro de las decisiones políticas consideradas más
arriba. En el nivel de la Alta Dirección, en el caso de una estructura funcional, los roles se repiten y
las decisiones se refieren a objetivos, estrategias y políticas funcionales. A medida que se desciende
a niveles de Dirección intermedia hasta llegar al nivel de Supervisión, los procesos decisorios y de
influencia van ganando en detalle y especificidad. La función de las políticas, es establecer criterios
consistentes de decisión con las definiciones estratégicas, para poder diseñar procedimientos
operativos normalizados que canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la dirección deseada.
También ayudan a moldear el carácter del ambiente laboral y a interpretar las estrategias
empresarias como acciones, creencias y actitudes en las actividades diarias. Las rutinas y trámites
que se encuentran en el nivel operativo pueden subdividirse en:
1) Procesos operativos: Describen las acciones que el personal debe ejecutar para llevar a cabo y
alcanzar las metas establecidas por la dirección.
2) Procesos administrativos: Describen el trámite a seguir para el procesamiento de la información
(En el caso de la empresa comercial podría ser el trámite establecido para la confección de la nota de
pedido y la entrega del producto o servicio en el plazo establecido)
Ambos procesos están interrelacionados y ambos contienen información.
Sistemas y procedimientos administrativos: Los sistemas administrativos, son en esencia sistemas
de información, concebidos para capturar datos, procesarlos y producir nueva información que
sustente el buen desempeño y desarrollo de los procesos operativos y decisorios, que corresponden
a las distintas funciones que deben llevarse a cabo en una organización. Los procedimientos incluyen
reglas o normas para que una persona, tenga una guía para sus funciones y criterios para tomar
decisiones. Los procedimientos, establecen interacciones entre las diferentes funciones, y se refieren
tanto a las relaciones entre la organización y su medio como a las relaciones entre los distintos
subsistemas internos. Los procedimientos administrativos, establecen rutinas de actividades, que
permiten una acción coordinada entre diferentes unidades organizativas y sus respectivas funciones
internas
Subsistemas funcionales básicos: Comercialización. Operaciones. Abastecimiento. Recursos
Humanos. Finanzas. Control
1) Subsistema de comercialización: La gestión de comercialización en la empresa supone una doble
dimensión: El marketing estratégico y el marketing operativo. El primero se ocupa de un análisis
sistemático y permanente de las necesidades del mercado y desarrollo de conceptos de productos
rentables, destinados a unos grupos de compradores específicos y que presentan cualidades
distintivas que les diferencien de los compradores inmediatos, asegurando así al productor una
ventaja competitiva duradera y defendible. Algunas de sus funciones y decisiones son: seguir la
evolución del mercado de referencia, identificar nuevos y diferentes ámbitos producto/mercado,
analizar la competitividad y la capacidad de la empresa, entre otras. El segundo se ocupa de la
organización de estrategias de venta y de comunicación, cuyo objetivo es hacer conocer y valorar a
los compradores potenciales las cualidades distintivas reivindicadas por los productos ofrecidos,
reduciendo los costos de prospección de los compradores. Sus funciones y decisiones son:
establecimiento de políticas de productos y marcas, establecer estrategias de distribución, definir
políticas y objetivos de la estrategia de precios, establecer los presupuestos de comercialización. Se
centra en el corto y mediano plazo y sus funciones y decisiones son más visibles.
Sistemas administrativos básicos Los sistemas susceptibles de ser normalizados para llevar a nivel de
acción el marketing operativo, se refieren a las transacciones básicas.
2) Subsistema de operaciones: La Dirección de Operaciones, incluye todas las funciones que se
relacionan con la producción de bienes y servicios, en cuanto a la transformación de los recursos en
productos. Las funciones que abarca y que pueden concretarse en ventajas competitivas son
variadas. Según la naturaleza de las decisiones pueden ser categorizadas como:
 Decisiones estratégicas: diseño y selección del producto, proceso y métodos de producción,
selección de equipos, tecnología, organización interna del sistema de dirección
 Decisiones tácticas: planeamiento y control de la producción, inventario y mano de obra,
programación de la producción
 Decisiones logísticas: mantenimiento, abastecimiento, expedición de productos, manejo de
materiales, servicios auxiliares, SYPA de producción, administración de personal
Los procedimientos administrativos, resultan de utilidad, cuando el objetivo que se espera es la
realización de un trabajo o trámite repetitivo en el menor tiempo posible y sin errores. Las
decisiones de capacidad y dimensiones, determinan el volumen de producción, para el que se deben
desarrollar las instalaciones, sin caer en excesos o defectos que lleven a una mala utilización de las
inversiones. Las decisiones de localización y disposición de planta e instalaciones, se refieren al
emplazamiento en el que van a desarrollarse las operaciones de la empresa y la distribución del
equipamiento.
Los procedimientos usuales, abarcan desde el planeamiento hasta la obtención del producto
terminado y su entrega a Almacenes.
3) Subsistema de abastecimiento o compras: La función de este subsistema, es asegurar la provisión
continua de los insumos requeridos por el proceso productivo de bienes físicos o servicios, con la
calidad exigida por las especificaciones adoptadas por la estrategia empresarial y de la forma más
económica posible. También puede asumir la responsabilidad de la adquisición de bienes como
máquinas, muebles, útiles, instrumental, automotores y otros bienes incluidos habitualmente en el
denominado “activo fijo”. Entre las decisiones importantes están.
a) la decisión acerca de los proveedores que integrarán la cadena de valor de la organización
b) la negociación de las relaciones comerciales.
c) logística de abastecimiento que comprende: transporte desde el almacén del proveedor hasta la
empresa y almacenamiento de insumos
Los procedimientos usuales abarcan desde la detección de las necesidades de adquisición hasta la
recepción y almacenaje de los bienes adquiridos. Los más comunes se refieren a: Requerimientos de
compras sectores internos, Pedidos de cotización a potenciales proveedores, Emisión de órdenes o
solicitudes de compra, Registros de proveedores, Seguimiento de los trámites de aprovisionamiento.
Los procedimientos pueden ser más complejos en los casos de compras por licitaciones o concursos
de precios e importaciones por compras en el exterior.
4) Subsistema de RRHH: Las funciones de administración de recursos humanos son las actividades
(dentro de los procesos de decisión y de influencia) que se emprenden para proporcionar y
mantener una fuerza laboral adecuada a la organización.
Las funciones más destacadas son: a) Planeamiento de los recursos humanos (reclutamiento y
selección de personas)
b) Entrenamiento y capacitación
c) Evaluación de desempeño:
d) Compensaciones (sueldos, salarios, incentivos)
e) Relaciones sindicales
f) Servicios al personal
5) Subsistema de finanzas: La administración financiera, constituye un aspecto esencial en todas las
organizaciones, tengan o no propósitos de lucro. La coordinación entre las decisiones operativas y la
dirección financiera debe estar muy ajustada. La dirección financiera tiene como objetivo principal la
obtención de los recursos necesarios apropiados en cuanto a cuantía, costos y plazos, para financiar
en todo momento las inversiones necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa. El
moderno enfoque de las finanzas, toma en cuenta no sólo los ingresos originados en las ventas y los
egresos inducidos por los costos, (que son variables de flujo), sino también las variables de stock
(cuánto se ha invertido), así como las fuentes de financiamiento que se han utilizado.
Las decisiones financieras clave son: a) Decisiones de inversión b) Decisiones de financiamiento
(ejemplo: mezcla de capitales propios y de terceros) c) Decisiones de dividendos
Los procedimientos usuales están referidos a las finanzas operativas y comprenden actividades que
son esenciales para el desenvolvimiento de la organización como: Otorgamiento de créditos a los
clientes, Cobranzas, Manejo y custodia de fondos y valores, Pagos, Programación (presupuestos) y
control presupuestario. Los sistemas administrativos financieros, más comunes, repetitivos y de
rutina se refieren a los flujos de fondos (ingresos y egresos) que se desarrollan como consecuencia
de las actividades básicas de la organización
6) Subsistema de control: Cada subsistema de control, es diseñado de acuerdo con los objetivos y
necesidades de cada función o plan controlado. Un subsistema de control útil para un directivo, será
diferente en extensión y naturaleza del utilizado por otro; y los instrumentos o herramientas básicas
de control también pueden ser distintos. El ámbito o lugar de los controles operativos, está en las
propias operaciones y actividades individuales o grupales que se realizan en las distintas
subunidades de la organización. Los datos son frecuentemente en términos no monetarios (horas,
número de unidades, dimensiones, etc.) y las respuestas a las desviaciones están incorporadas
dentro de los procedimientos cuando son de rutina. Esto es precisamente la esencia de la
programación. De esta manera, el control no se presenta como un área definida o determinada, sino
como una red de información que abarca toda la organización y que fluye en forma constante y se
introduce en la rutina diaria de los integrantes. Pero conjuntamente puede existir en la organización
una unidad departamental cuya función esencial, es básicamente la de recoger, clasificar, ordenar,
computar y presentar información para los centros de decisión. Esta unidad, procesa y produce
información para efectuar controles globales sobre todo el funcionamiento de la organización.
Las funciones del sector son: a) Contabilidad, b) Control de costos, c) Control presupuestario, d)
Auditorías, e) Control de sistemas y procedimientos
Los procedimientos habituales están referidos a los sistemas que procesan información tanto con
propósitos específicos de control como para la elaboración de informes para la dirección. Entre ellos,
los más comunes y de rutina, se refieren a: Procesos contables (manuales y con tecnología
informática), procedimientos para la elaboración de presupuestos y para el control presupuestario,
procesos de costos, procedimientos de auditoría interna, de control de sistemas y procedimientos y
procesos de elaboración de información para el control de gestión
UNIDAD 3: Control Interno
Es un sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las
decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando específicamente tres
aspectos:
 la eficiencia de las operaciones
 la confiabilidad de la información y
 la protección del patrimonio”
¿Qué requisitos debe cumplir la información?
Confiabilidad, exactitud, veracidad de los datos, claridad, relevancia, pertinencia
Concepto de control: El alcance del control interno está dado por todo el ámbito de la organización,
y los problemas que se generan al controlar las actividades que tienen origen en los distintos
sectores de la misma, según las tareas que éstos desarrollan: abastecimiento, operaciones,
comercialización, administración y finanzas, recursos humanos. Es función y responsabilidad de la
dirección superior de la organización el diseño e implementación de un adecuado y eficiente sistema
de control interno. El auditor (profesional externo e independiente de la organización) no tiene la
responsabilidad directa sobre el sistema de control interno, pero es el “evaluador” del mismo, y
sobre la base de la evaluación que realice podrá determinar: “la naturaleza, el alcance y la
oportunidad de los procedimientos de auditoría a aplicar” durante la revisión respecto de la
razonabilidad de la información presentada en los estados contables de una organización.

El método de control se sustenta en la comparación de una actuación real, con una acción
pronosticada, tal como un objetivo. En todos los sectores de la organización, se debe prever la
posibilidad de practicar un control o análisis de lo que está sucediendo, y en caso de encontrar
diferencias, poder obtener la explicación lógica de porque estos hechos ocurrieron, y finalmente,
tratar de adoptar las medidas correctivas correspondientes.
El desarrollo y crecimiento de las organizaciones las tornó cada vez más complejas, de modo que,
para gestionar de un modo eficaz y eficiente, la dirección superior y las gerencias intermedias
dependen de la confianza o el grado de certidumbre de la información que reciben de sus sistemas
de control interno.
Concepto de control interno: El Instituto Americano de Contadores Públicos Diplomados (IACPD)
define al Control Interno como aquel que comprende el plan de organización y todos los métodos
coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguarda de sus activos, el
control de la exactitud y confiabilidad de su información contable, para promover la eficiencia
operativa y para alentar la adhesión a las políticas establecidas por la dirección superior.
Objetivos y medidas a adoptar para su funcionamiento (normas generales de control interno)
a) Protección de los Activos o razonable protección del Patrimonio. La empresa para alcanzar sus
objetivos y metas necesita un patrimonio, y está obligada a adoptar una serie de medidas que
tiendan a su conservación con el fin de no tener que interrumpir su gestión o que se genere un
debilitamiento de dicho patrimonio y cause perjuicio a su desenvolvimiento.Medidas destinadas a
proteger el patrimonio:
1) Servicio de vigilancia (previene robos y hurtos, controla la entrada y salida de personal,
transporte, visitas, controla la carga y descarga de mercaderías
2) Sistema de protección contra incendios (determinar la ubicación geográfica de áreas con mayor
riesgo dentro de la empresa y la cantidad necesaria de mangueras, matafuegos, baldes de arena,
sprinklers, etc.)
3) Mantenimiento preventivo: Tiende la lograr la protección de los bienes afectados a la producción
o generación de ingresos, que por el transcurso del tiempo o por el uso sufren un agotamiento o
tienen una vida limitada.
4) Separación de funciones y responsabilidades: Ningún individuo de la organización debe realizar al
mismo tiempo las funciones de manejo, registro y custodia de bienes, ni siquiera dos de ellas. Cada
una de ellas deben ser realizadas por una persona distinta, para que exista oposición de intereses y,
por lo tanto, un control mutuo.
5) Política de seguros
6) Emisión de comprobantes o formularios
7)Registro de firmas y régimen de autorizaciones.: Así como existe una escala jerárquica o funcional,
debe existir un registro de firmas de todas las personas que conforman o autorizan operaciones
relevantes en el funcionamiento de la organización.
8) Depósito total de los ingresos monetarios: Todos los fondos monetarios que ingresan a la
empresa deben ser depositados en su totalidad y en la misma forma en que han sido percibidos.
9) Emisión de un cheque por cada egreso. Los cheques deben emitirse en forma nominativa, no a la
orden y cruzado para que sea depositado y no cobrado en la caja del banco. Los gastos hechos por
fondo fijo son los únicos que deben hacerse en efectivo.
10) Cheque con más de una firma. Para establecer un mayor control de los egresos monetarios
11) Compromisos u obligaciones de la empresa con terceros. Cuando la empresa se obligue hacia
terceros, ya sea por medio de contratos, documentos comerciales, etc., este acto debe estar
conformado con la firma de más de uno de los funcionarios responsables del ente, los cuales
contarán con los poderes legales que les permitan realizar esa operación.
12) Archivos. su conservación y cuidado es muy importante respecto de los hechos que puedan
comprometer a la organización y los elementos de prueba que se encuentren almacenados en ellos.
13) Restricciones de acceso: Áreas físicas: es importante la existencia de áreas físicas o zonas
operativas de acceso restringido y el efectivo cumplimiento de normas que prohíban la presencia de
personas ajenas a estas zonas de alto riesgo. Información confidencial: se debe limitar el acceso a
bases de datos, archivo se clientes o proveedores, fórmulas, propiedad intelectual, juicios o legajos
de personal, remuneraciones, etc.
14) Controles de supervisión: Consiste en la presencia, en un determinado punto del procedimiento,
de un responsable cuya función es confirmar y verificar que se hayan cumplido todos los controles
presentes en el sistema hasta el momento. Esta supervisión puede ser practicada por personas o por
sistemas.
15) Claves de acceso a la información
b) Obtención de información adecuada o información confiable y eficiente. Es necesario contar con
un sistema de información que tenga las características ser confiable y eficiente.
Medidas:
1) Manual de cuentas
2) La sumatoria de la información analítica debe ser igual a la sintética. En la parte contable diríamos
que la sumatoria de las cuentas analíticas es igual a la cuenta colectiva. En la parte operativa
podríamos decir que le total de horas trabajadas en un sector de la empresa es igual a la sumatoria
de todas las fichas de reloj de los operarios del sector.
3) Instrucciones que determinen conceptos de uniformidad. El objetivo es lograr datos comparables
entre dos o más períodos o situaciones. Por lo tanto, la información debe ser homogénea y
consistente en cuanto a su preparación y presentación.
4) Fuente de la información diversa o información cruzada. Muchas veces una información puede ser
chequeada consultando a otro sector de la empresa.
5) Comparación de datos actuales con datos históricos
6) Comparación de la información propia con la de terceros.
7) Información fluida, constante o regular.
8) Comparación de la información real con la pronosticada. En estos casos se deben hacer estudios
sobre las variaciones significativas y extraer conclusiones sobre las mismas y las medidas a adoptar
9) Comprobantes y formularios. La información debe ser completa, para esto es necesario
asegurarse que no falte ningún dato, la prenumeración juega un rol muy importante.
c) Promoción de la eficiencia operativa o simplemente eficiencia operativa. La eficiencia no es
privativa de un solo sector del ente, sino que abarca el total de funciones que se desarrollan dentro
de la empresa. Para evaluar la efectividad se puede medir el grado de cumplimiento de los fines que
tiene la organización, es decir si está alcanza, está por alcanzar o no los fines que pretende obtener.
La eficiencia de un ente puede ser medida por el conjunto de los recursos humanos, materiales,
naturales, etc., que utiliza para generar un bien de cambio o un servicio.
Medidas:
1) Estructura humana: debe realizarse una delicada selección de los individuos, deben ser
capacitados para las tareas a realizar, la empresa debe retribuir al individuo con una justa
remuneración
2) División del trabajo: Se basa en la partición de una tarea determinada en sus componentes más
sencillos. Cuanto más especializada es la labor, el individuo se vuelve más hábil y se logra una mayor
eficiencia. Pero la extrema división de tareas provoca la enajenación del individuo se pierde la
eficiencia. Por lo tanto, es importante que el personal rote de puestos dentro de períodos de tiempo
razonables
3) Manual de funciones o procedimientos
4) Medios materiales y tecnológicos: La organización debe ser lo suficientemente permeable para
absorber los cambios o modificaciones del contexto y no perder la eficiencia operativa. La
innovación tecnológica es una herramienta fundamental para la eficiencia operativa.
d) Estimular la adhesión a las políticas de la dirección o el cumplimiento de las políticas prescriptas
en la organización. Las organizaciones tienen maneras o formas propias de ser tan particulares que
las diferencian de las demás empresas que habitan en el contexto. Estas maneras de ser se
cristalizan en los objetivos y metas de la organización. Todas las políticas deberán quedar reflejadas
por escrito, ya sea en manuales, instrucciones, memos, comunicaciones internas, etc., y ser
difundidas para que los individuos las conozcan, entiendan y las puedan acatar y cumplir. La revisión
de las políticas es tarea permanente dentro de la empresa y estos cambios pueden provenir como
sugerencia de los niveles inferiores a la dirección superior, por el staff o por esta. Todo cambio de
política debe provenir de la autoridad que originalmente la creó.
Medidas:
1) Manual de organización: Reúne los lineamientos generales del ente, expresando los objetivos
principales a seguir, definiendo los fines a alcanzar, detallando medios y estableciendo las políticas a
cumplir.
2) Organigrama
3) Manual de procedimientos: Comprende una descripción detallada de las tareas que deben
desarrollar los individuos en los distintos sectores de la empresa.
4) Manual de procedimientos: Describe claramente las etapas o pasos que deben cumplirse para
ejecutar una función, cuáles son los soportes documentales y qué autorización se requiere.
5) Manual de autorizaciones: Fija los límites de actuación de las personas, expresado en valores
monetarios. Detalla que les está permitido aprobar y comprometer a la organización. Indica hasta
que monto puede una persona autorizar un gasto o compras o firmar un cheque o documentación
comercial.
INFORME C.O.S.O
El sistema de control interno es una responsabilidad de la administración de los entes, como lo es la
emisión de los estados contables. Es necesario que la dirección establezca y mantenga un sistema
competente de control puesto que le ayuda a cumplir sus metas. Es independiente de la auditoría
externa de estados contables, aunque resulta muy importante para el auditor evaluar su
funcionamiento pues influye decisivamente en la naturaleza, alcance y oportunidad de sus pruebas
de auditoría.
Es el resultado de la investigación de un grupo de trabajo integrad por la Comisión Treadway con el
objetivo de definir un nuevo marco conceptual de control interno capaz de integrar las diferentes
definiciones y conceptos que se utilizan sobre este tema. En septiembre de 1992 la Comisión Tread-
way del Parlamento de EEUU publicó el Informe Coso (Commite of Sponsoring Organizations). Este
informe define el control interno y trata de sus componentes.
Define el control interno como “Un proceso llevado a cabo por el directorio, la gerencia y otro
personal de una entidad, diseñada para proveer una razonable seguridad de lograr efectividad y
eficiencia en las operaciones, confiabilidad en la información contable y cumplimiento con las
leyes y reglamentos.
• Los objetivos relativos a las operaciones se refieren a la efectividad y eficiencia de las operaciones
de la entidad incluyendo los objetivos de desempeño y de utilidad y la salvaguarda de los recursos
contra pérdida. Ellos varían con base en la selección de la gerencia de la estructura organizacional y
el desempeño.
• Los objetivos relativos a confiabilidad de la información contable se refieren a la preparación de
estados contables confiables, incluyendo la prevención contra información contable fraudulenta.
Ellos son exigidos primordialmente por requerimientos externos. Este es el más importante para la
auditoría
• Los objetivos de cumplimiento se refieren al cumplimiento de leyes y reglamentos relevantes. Ellos
dependen de factores externos como las regulaciones ambientales”
¿Cuáles son los elementos básicos de un sistema de control interno?
1. Estructura organizativa: Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
distintas tareas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Establece niveles de
autoridad, define contenido de cargos, fija funciones, responsabilidad y alcances del control
2. Procedimiento estándar: son procedimientos estrictos que describen y explican cómo
organizar una tarea para lograr un fin específico, de la mejor manera posible.
 3. Capacidad del personal
Objetivos de control de los ciclos de negocios
Los objetivos generales de control interno pueden desagregarse en objetivos particulares relativos a
los ciclos de negocios. En cada uno de ellos, a su vez, se asignan objetivos de control a c/u de las
actividades de negocio.
Componentes de control interno
1-Ambiente de control: incluye las condiciones bajo las cuales están diseñados, se implementaron y
funcionan el proceso contable del cliente y los controles internos. Está influenciado por la cultura
que prevalece en la organización. Ella afecta al modo como las personas responden a los ≠ tipos de
control. Marca las pautas de comportamiento dentro de una organización y constituye la base de los
demás componentes de control interno. La comprensión por parte del auditor le ayuda a seleccionar
cuáles controles pueden ser + eficientes p/probarlos.
Factores del ambiente de control:
-Integridad, valores éticos y estilo de operación de la gerencia: implica incorporar normas de
conducta para ser respetados por la organización. Concretados a través de un código de ética
interna. Las características de la dirección, su integridad moral, sus principios y su estilo de
operación influyen en el ambiente de control.
-Compromiso de la dirección con la competencia y la razonabilidad de la información contable:
implica que la dirección debe colocar en c/posición a personas que tengan la suficiente inteligencia,
formación y experiencia que requiere el puesto.
-Actitud de la dirección respeto del diseño y mantenimiento de los controles internos contables
confiables: el auditor debe considerar: las debilidades del control interno y el desarrollo de políticas
aceptables de negocios y p/la contratación, capacitación, evaluación, promoción y remuneración del
personal. Un bajo nivel de preocupación de la gerencia estimula al personal a adoptar una falta de
compromiso p/resolver las deficiencias de control existentes.
-Habilidad de la gerencia p/controlar el negocio: analiza la estructura organizacional del ente, los
métodos p/asignar autoridad y responsabilidad, la supervisión y el monitoreo de las operaciones, los
métodos de control de alta gerencia y el impacto de las culturas.
-Actividades del directorio y del comité de auditoría: influyen en la actitud de la gerencia respecto
del control. Se deben ocupar de tener una visión Gral. del funcionamiento de la contabilidad y de los
sistemas de control interno.
2-Evaluación de riesgo que la entidad no logre sus objetivos (por la dirección superior): proceso
continuo ejecutado por la gerencia y un componente de la efectividad de controles. Identifica
cambiantes condiciones en la economía, la industria, las regulaciones y el medio en que se
desenvuelve la entidad, pudiendo impactar en los EECC.
3-El sistema de información y comunicación: la información adecuada y oportuna es el elemento
central del proceso gerencial de control. El sistema de información contable se ocupa de identificar,
reunir, clasificar, analizar, registrar e informar sobre las operaciones y hechos económicos relevantes
de la entidad y proporciona elementos para el control de sus activos. La información debe ser
comunicada al personal en tiempo y forma.
4-Actividades de monitoreo y supervisión: sirve p/determinar si los procedimientos de control se
realizan en forma efectiva y uniforme; puede cubrir un n° de errores potenciales. El éxito de una
actividad de monitoreo está en función de su diseño e implementación, la competencia de quien es
la realizan y la extensión de su comprensión de la entidad y su ambiente operativo. La gerencia
deberá monitorear los procedimientos de control p/asegurarse su efectividad.
5-Actividades de control: la gerencia establece políticas y procedimientos de control p/cumplir con
los objetivos del negocio; ellos se refieren a la efectividad y eficiencia de las operaciones, la
confiabilidad de la información y el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias. Las
actividades de control pueden estar dirigidas directamente a un error potencial o indirectamente si
están dirigidos a verificar la efectividad de otros controles que se dirigen directamente a un error.
Finalmente, las actividades de control pueden ser realizadas por individuos, denominándose en este
caso actividades de control manual, o por computadoras, siendo así actividades de control
programadas.
Es importante analizar el presupuesto necesario para que los controles operen efectiva y
eficientemente que es el principio de separación de funciones incompatibles.
Separación de funciones incompatibles: La mayoría de los sistemas de control interno confían en
asignar ciertas responsabilidades a diferentes individuos, o sea, separar funciones incompatibles. Tal
segregación de responsabilidades está destinada a evitar que una persona tenga tanto acceso a los
activos como responsabilidades por mantener los registros de tales activos. Las funciones que
idealmente deberían estar en manos de diferentes personas son:
• autorización;
• ejecución;
• custodia de los activos, en su caso;
• registro contable.
Existen dos casos en que esta separación deseable no resulta posible: a) en las pequeñas empresas y
b) en aquéllas donde los sistemas de información contable están altamente computarizados
(computación dominante)
Seguidamente se examinarán las principales actividades de control que deberían estar presentes en
una organización y que son motivo de la evaluación por el auditor, a saber:
1. Revisiones: Existen tres tipos de revisiones que de ordinario pueden encontrarse tanto en
sistemas manuales como en los computarizados, pese a que en toda revisión siempre
existen elementos manuales. Los tres tipos de revisión son: analítica, de transacciones y de
desempeño.
a) Revisiones analíticas El propósito de este tipo de revisiones, que a menudo realiza la gerencia,
consiste en evaluar información sintética que surge de una serie de transacciones comparándola con
resultados esperados, es decir, si el negocio evoluciona de acuerdo con lo planeado. Básicamente el
proceso de control presupuestario es el mejor ejemplo de este tipo de revisiones
b) Revisiones de transacciones El propósito de dichas revisiones es verificar la validez y exactitud de
las salidas, comparándolas en detalle con los resultados esperados. Normalmente incluyen la
revisión de cambios en el archivo maestro y el balanceo de totales de lotes, tablas y corridas.
c) Revisiones de desempeño Su propósito es asegurar que las demás actividades de control se
realicen en forma uniforme y efectiva e incluyen revisiones de documentación e indagaciones a la
gerencia.
2. Controles del gerente-propietario
 3. Conciliaciones y comparaciones de activos contra los registros Las conciliaciones y
comparaciones de los activos contra los registros relativos incluyen verificaciones
independientes de las salidas de información del sistema
4. El monitoreo de la gerencia se realiza generalmente por medio de la revisión de las
conciliaciones o participando en comparaciones de activos. Los auditores internos con
frecuencia se responsabilizan de tales actividades.
5. Protección física de activos y registros Para un buen control interno es necesario proteger
los activos y registros contra robos, hurtos, deterioros y mal uso. Ejemplos: mantener bienes
de cambio custodiados en un almacén o haciendo copias de seguridad de los archivos
6. Uso de formularios adecuados Los diferentes formularios internos emitidos por la
organización que se utilizan para documentar las transacciones debieran ser preimpresos y
prenumerados. De esta manera puede verificarse la integridad del archivo como así también
su orden cronológico, aspectos importantes para evaluar errores potenciales de integridad y
corte, respectivamente.
7. Planes y manuales de cuenta
8. Controles sobre el acceso no autorizado a los activos
9. Controles sobre accesos autorizados
Controles generales en un sistema de PED (procesamiento electrónico de datos): Los controles
generales de un sistema de PED respaldan otros controles antes definidos en un sistema de tales
características. Estos controles generales contribuyen a la confiabilidad de los sistemas contables,
debido a que la efectividad de los procedimientos de control, manuales o programados, así como de
muchas actividades de monitoreo, depende normalmente de los controles generales por
computadora. Tales controles deben incluir todos los elementos usuales de control interno efectivo.
Una descripción sintética de las áreas de controles generales y los elementos típicos en cada área
son:
1. Estrategia y planeación de los recursos de información:
2. Relaciones con proveedores externos
3. Seguridad de la información
4. Operaciones de los sistemas de información
5. Planeación de la continuidad del procesamiento electrónico de datos
6. Implementación y mantenimiento de los sistemas de aplicación
7. Implementación y soporte de la base de datos
8. Soporte de la red
9. Soporte al software de los sistemas
10. Soporte al hardware de los sistemas
Modalidades de las actividades de control:
Actividades de control manual: Estos procedimientos, en algunos casos, se relacionan con los
registros que se preparan manualmente, y en otros casos se realizan para asegurar que las
transacciones que se introducen en un sistema por computadoras estén completas y se procesen
correctamente. A este último caso, se lo conoce como “control del usuario”.
Procedimientos de control programados: Los procedimientos de control programados son los
realizados directamente por una computadora sin intervención de las personas (ejemplo un
programa de pc aprueba una transacción con tarjeta de crédito)
Limitaciones de la estructura de control interno: El control interno no puede proporcionar una
garantía absoluta de que se cumplan sus tres objetivos: lograr la efectividad y eficiencia en las
operaciones, la confiabilidad en la información contable y el cumplimiento con las leyes y
reglamentaciones aplicables. El control interno sólo permitirá alcanzar una razonable seguridad de
que esos objetivos se lograrán en la medida en que se cumplan los controles establecidos debido a
las limitaciones inherentes que tiene. Algunas de sus limitaciones son: la circunstancia de que
muchos controles están dirigidos sólo a transacciones rutinarias, el potencial error humano debido a
descuido, distracción, falta de comprensión de las instrucciones, la posibilidad de burlar los controles
internos a través de la colusión de un miembro de la administración o un empleado, la posibilidad de
que los miembros de la dirección eludan o no ejerzan los controles establecidos, la posibilidad de
que los procedimientos se vuelvan inadecuados por cambios en las condiciones y que se deteriore su
cumplimiento con el paso del tiempo.
UNIDAD 4: DISEÑO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Sistemas administrativos: Son sistemas de información, concebidos para capturar datos, procesarlos
y producir nueva información que sustente el buen desempeño y desarrollo de los procesos
operativos y decisorios, que corresponden a las distintas funciones que deben llevarse a cabo en la
organización
Para cumplir sus fines, una empresa necesita un mercado, productos o servicios y capital; pero para
que sus funciones comerciales, productivas y financieras puedan llevarse a cabo precisa, además,
sistemas administrativos que permitan:
1. realizar las tareas dentro de los términos previstos, a un mínimo costo y con un margen
aceptable de confiabilidad;
2. disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones efectivas inherentes a
las tareas;
3. asegurar, mediante el control del resultado de las operaciones, el cumplimiento de los objetivos
fijados.
Diseño de sistemas: El proceso deberá iniciarse con un análisis de afuera hacia adentro, para
determinar de qué manera la empresa satisface los requisitos de los clientes y del entorno. Una
segunda etapa de la metodología –de análisis– incluirá el examen del flujo de tareas, de los
elementos del sistema técnico y de los procedimientos que rigen el trabajo en la organización formal
y, a partir de allí, se podrá comparar su consistencia con los requisitos a satisfacer determinados en
la etapa anterior. Por último, se concretará el diseño: posiblemente lo más crítico de esta etapa sea
establecer cuál es el nuevo flujo de tareas. Nadler y otros proponen cinco principios fundamentales
para el diseño de sistemas de alto rendimiento:
1. Deben especificarse las normas absolutamente esenciales
2. Las variaciones del proceso ideal tienen que ser controladas en el punto de origen
3. Cada miembro debería estar capacitado en más de una actividad para que el sistema laboral
sea flexible y adaptable.
4. Los roles que son interdependientes tienen que desempeñarse dentro del mismo
departamento.
5. Los sistemas de información deben ser diseñados básicamente dentro del mismo
departamento.
Las etapas siguientes se refieren a la puesta en marcha del nuevo diseño, que requiere planificar la
transición y atender todas las cuestiones atinentes a un proceso de cambio y a alguna forma de
evaluación sobre el funcionamiento del nuevo sistema.
Elementos constitutivos de sistemas administrativos:
*Flujo del trabajo: es la base del sistema: lo que hay que hacer, es decir, las acciones físicas
necesarias para ejecutar los programas de actividades y así asegurar la concreción de los objetivos y
las estrategias de la empresa.
*Flujo de información: para que la ejecución de una operación se concrete, se requiere información
y, a su vez, cada operación genera datos que capturados y sistematizados producirán información. La
información constituye el elemento administrativo por excelencia; sin ella resultan imposibles la
toma de decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, y el control del flujo de trabajo
y del desempeño conjunto de la organización.
*Personas: para que los flujos de información y de trabajo sean posibles, se requiere de ella, ya que
intervienen en tareas comerciales, productivas, financieras. Además de ser quienes ejecutan cada
tarea específica
*Tecnología: toda organización deberá contar con ella para procesar las tareas y la información
Requisitos del diseño: un sistema administrativo debe atender en forma simultánea a la ejecución de
actividades en función de objetivos y a asegurar el flujo de información para la toma de decisiones y
el control de dichas actividades. Para alcanzar plenamente ese propósito, el diseño del sistema debe
satisfacer una serie de requisitos:
*Efectividad: efectividad o eficacia es hacer las cosas que se deben hacer. Lo que una empresa tiene
que hacer es fabricar un producto o prestar un servicio que la sociedad esté demandando. Para
lograr que se “hagan las cosas” los sistemas administrativos deben posibilitar la interrelación de los
distintos sectores y de las diferentes operatorias de la empresa de manera que las tareas se realicen
en tiempo y forma. También relacionamos a la efectividad con el logro de objetivos, pero, para que
los objetivos sirvan como referentes del desempeño deben operativizarse, es decir, traducirse en
metas cuantificadas. La concreción de la meta depende de los recursos necesarios y, asimismo, de la
forma en que se realicen las actividades necesarias para alcanzar las metas; esto último debe ser
considerado al diseñar los sistemas administrativos.
*Eficiencia: la eficiencia es “hacer bien las cosas”, es decir que no es suficiente con hacer lo que
corresponde en ciertos términos; además, hay que realizarlo correctamente, es decir, utilizar de la
mejor manera posible los recursos. Una de las consecuencias de la eficiencia es la productividad, es
decir, la cantidad producida por unidad de tiempo (a mayor eficiencia, mayor productividad).
*Calidad: El concepto de calidad no es fácil de definir; genéricamente podríamos asociarlo a la
apreciación de que una cosa es mejor que otra, pero en administración esta apreciación se realiza
respecto de las especificaciones técnicas del producto o servicio, que, a su vez, se relacionan con
aspectos como consistencia, duración y confiabilidad, entre otros. El mejoramiento de la calidad o
mejora continua supone un proceso destinado a elevar constantemente las especificaciones
mediante la fijación de estándares cada vez más altos y extendidos a todas las áreas y a todas las
actividades de la empresa, reconociendo que el vínculo que existe entre calidad y satisfacción del
cliente excede el cumplimiento de las especificaciones del producto o la prestación del servicio. Para
aumentarla es necesario que el diseño de sistemas administrativos considere: procedimientos y
formularios estandarizados y a prueba de errores, flujo continuo y calidad de información, personal
capacitado.
*Creación de valor: se ha acuñado el término creación de valor para indicar que lo importante es
detectar primero las necesidades y deseos del cliente como base del diseño de productos y servicios.
En consecuencia, crearemos valor aumentando el beneficio que percibe el cliente (nuevos
accesorios, financiación, compra por internet) o disminuyendo el precio. Establecido lo que es
valioso para el cliente e incorporado al diseño y a las especificaciones del producto o servicio, luego
vendrán la promoción de esas cualidades, el control que asegure la calidad y, por último, la certeza
de que se está haciendo lo correcto.
*Transparencia: Muchas empresas tratan de impulsar programas de ética a partir del
establecimiento de códigos de entrenamiento, destacando aspiraciones que, aunque no son
legalmente exigibles, son moralmente deseables (ej.: relaciones honestas con proveedores y
clientes). Los sistemas de información deben actuar como soporte y refuerzo de los valores
establecidos y servir para su control efectivo por parte de todos los participantes, es decir, dar
transparencia a la operatoria de la empresa. El concepto de transparencia está basado en el libre
acceso a la información sobre cuestiones sensibles como, por ejemplo: el proceso de compra.
El impacto del cambio tecnológico: los elementos de un sistema administrativo son las tareas, la
información, las personas y la tecnología, pero esta diferenciación sólo tiene sentido a los fines del
análisis; en la práctica del diseño, todos los elementos se encuentran íntimamente relacionados.
Gran parte de las transformaciones no serían posibles sin el aporte transformador de la informática;
sin su grado de desarrollo actual no existirían redes de datos, máquinas interactivas, comercio
electrónico, oficinas y aulas virtuales, ni mercados financieros globalizados. La tecnología informática
actual, a través de las redes y de la comunicación, está reinventando la organización en términos de
relaciones horizontales, cargos ampliados, descentralización y, principalmente, conectividad entre
áreas funcionales y entre la organización y sus clientes y proveedores. La tecnología disponible nos
permite construir sistemas cada vez mayores y produce cambios en la organización como, por
ejemplo, en la descentralización del conocimiento y, por lo tanto, del poder, o en la dimensión
temporal de los procesos y de las decisiones, lo que requiere, a su vez, nuevas estructuras
organizativas. La informatización de los sistemas administrativos, en general, está asociada a:
operaciones más rápidas y ejecutadas en forma simultánea; eliminación de formularios y soportes
físicos; mayor capacidad de archivo de información y mayor facilidad de acceso; transmisión de
datos entre distintos procesos y entre organizaciones.
Diagramas y manuales:
Cuando la empresa crece en tamaño y complejidad, desaparece el ajuste mutuo y la informalidad
puede convertirse en ambigüedad y falta de control. En este momento se requiere un proceso de
formalización. Si bien el grado de formalización varía de una organización a otra, en general las
herramientas más utilizadas para formalizar un sistema administrativo son los diagramas y
manuales.
Los diagramas constituyen la forma más elemental de representación de un procedimiento, ya que,
a partir de símbolos, líneas y anotaciones mínimas, nos permiten construir un cuadro sintético y de
fácil lectura donde se aprecia el funcionamiento de un determinado sistema. Diagramas + usuales:
*El diagrama de flujo de datos constituye la herramienta básica de la metodología de diseño
estructurado y usa sólo cuatro símbolos: un círculo, que representa los procesos una flecha, que
representa el flujo de datos entre procesos; un rectángulo horizontal, que representa la fuente o
destino de datos y un rectángulo horizontal abierto en su lado derecho, que representa el
almacenamiento de datos
*El diagrama de bloque, mediante el cual podemos tener una visión sintética de un sistema
administrativo y de su funcionamiento. En este gráfico global, se presentan en cuatro rectángulos las
entradas de información, los procesos que se realizan, los archivos que se utilizan y las salidas finales
de información que corresponden a un determinado sistema.
*El diagrama de interdependencia sectorial o mapa de proceso, es útil para tener también una
visión global del sistema o subsistema, sin entrar en detalles. Se compone de un cuadro con
columnas en las que se indican los sectores intervinientes; dentro de cada columna se describen las
operaciones que se realizan en ese sector
*El cursograma, también denominado circuito o flujograma, es un diagrama más analítico que los
anteriores. Permite representar en detalle la secuencia de actividades, los soportes de información y
los archivos utilizados; la norma IRAM 34.501 estandariza los símbolos a emplear. Son utilizados por
analistas y auditores
Los manuales, por su parte, son cuerpos integrados de normas donde se establecen las instrucciones
necesarias para la realización de las tareas; en el caso de la formalización de los sistemas
administrativos se utiliza el manual de procedimientos o de normas y procedimientos, como
también se lo denomina. Para cada sistema se incluyen un resumen de la normativa vigente y una
descripción de los pasos que se seguirán con indicación de los formularios, archivos y registros
utilizados, en cualquiera de sus formatos, si es consultado y actualizado periódicamente,
proporciona el hilo conductor de la gestión de la empresa.
Su principal utilidad deriva justamente de su función unificadora, que evita la dispersión y la
dificultad de ubicar instrucciones y disposiciones, la incomprensión de las necesidades globales y la
improvisación en el momento de realizar las operaciones o de tomar decisiones de rutina.
La formalización a través de manuales tiene muchas ventajas, pero también posee limitaciones:
confeccionarlos y mantenerlos actualizados requiere tiempo y tiene un costo; además, si están
incorrectamente redactados o carecen de las especificaciones necesarias, pueden dificultar la
ejecución de las tareas, y, por otra parte, si son sumamente prescriptivos pueden limitar la iniciativa
individual.
UNIDAD 5: Contenido de los sistemas administrativos
SISTEMAS COMPONENTES:
Los sistemas administrativos tienen por objeto lograr que se concrete la estrategia de la organización
de la manera más efectiva posible. Constituyen un conjunto de procesos que permiten la
transformación de los objetivos de la organización en acciones.
Los sistemas para los cuales se establecen procedimiento normalizados son básicamente los
llamados “sistemas operativos”, constituidos por aquellos que se relacionan con las transacciones
básicas de una organización.
Subsistemas funcionales básicos:
El planeamiento de la organización, se concreta con el diseño formal de las funciones que deberán
cumplirse para alcanzar los objetivos.
Establecen: funciones, sectores, cargos, reglas y procedimientos, a los que deberán ajustarse los
miembros.
SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO (compras) :
Porter se refiere al abastecimiento como la función de comprar los insumos que se utilizan en la
cadena de valor de la empresa.
Cadena de valores: es el enlace de los sistemas que agregan valor a un cierto elemento de la
naturaleza. Este valor de apreciación se contrapone con el precio.
Descripción del proceso:
El sistema de abastecimiento abarca desde el momento que se detecta la necesidad de compra
hasta que el pedido ingresa y se registra contablemente.
El proceso de abastecimiento se inicia con el control de inventario, cuando se detecta la falta de
insumos y se in- forma al departamento de compras. El en manual de procedimiento figura el stock
mínimo o punto de pedido, que determina el momento de emitir la solicitud de compras.
La selección del proveedor es la siguiente actividad, consiste en enviar los pedidos de cotización a los
proveedores, y, cuando se reciben las cotizaciones, analizarlas y elegir la que ofrece las mejores
 condiciones. Luego se envía una orden de compra al proveedor y una copia de la misma va al sector
Recepción y otro al sistema financiero.
El siguiente paso es la recepción del pedido, que consta de controlar la orden de compra con el
remito, emitir el parte de recepción y enviar una copia a Compras y otra a Almacenes; en
Contabilidad de Almacenes se actualizan la ficha de stock y en Contaduría se realiza la registración
contable correspondiente. El remito se envía al sistema financiero para que junto con la orden de
compra se controle la factura del proveedor.
Pautas para el diseño:
En el diseño del subsistema de abastecimiento se deben tener presente las necesidades de control
interno en cuanto a la separación de funciones entre quienes realizan el manejo físico de los
bienes, los que efectúan la gestión de compras y aquellos que se ocupan de la registración de los
mismos, para evitar irregularidades. Se necesita especificar quién es el responsable de llevar a cabo
cada actividad, para deslindar responsabilidades ante posibles conflictos.

Impacto de la tecnología informática:

Actualmente, internet permite al comprador conectarse en forma directa con el proveedor y
posibilita que este último detecte la necesidad de compra en la organización y suministre los bienes
o servicio en tiempo y fecha, de esta manera se eliminan los tiempos de espera y los costos de
mantener stocks inmovilizados. Las compras en línea, o compras a través del correo electrónico, se
está desarrollando debido a que son más baratas, más fácil para realizar y más rápida.
SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN (producción u operaciones): La prestación de un servicio puede
relacionarse con la participación de dos personas, de una persona y un producto (servicio) o bien de
dos personas y un producto (combinación de los dos primeros). Un sistema de prestación de
servicios transforma insumos en productos intangibles. Los servicios generalmente se concretan a
través de un paquete constituido por servicios, explícitos, implícitos e instalaciones de apoyo.
Incluye todas las funciones que se relacionan con la producción de bienes y servicios.
Descripción del proceso: El subsistema de producción abarca desde el planeamiento hasta la
obtención del producto terminado y su entrega a almacenes y su contabilización.
El proceso de producción comienza con la planificación y programación de la producción. El plan de
producción debe contemplar:
 El máximo que pueda obtenerse en ese período, sin utilizar más que la cantidad disponible
de recurso.
 La lista de productos que se han de fabricar para obtener la máxima contribución.
 La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese período.
A partir de la información mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de la Producción
emite la orden de producción por triplicado.
Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas, solicitan los
materiales necesarios a través del Pedido de Materiales.
Durante el proceso productivo se hace un control cualitativo de la producción (seguimiento), es
decir, el control del avance de las actividades productivas y se emite el parte diario de producción
donde constan las características y cantidades de los productos terminados.
El control de calidad comprende el control cualitativo de la producción y se deja constancia de la
calidad de los productos en el parte de producción.
Finalizado el proceso de control de calidad, la mercadería se remite a almacenes junto el parte de
producción, don- de se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva. Por último, contaduría
valoriza la producción y la registra contablemente.
Pautas para el diseño:
En el diseño del sistema de producción hay que tener presentes las necesidades de control interno
en cuanto a la separación de funciones entre quienes realizan la programación de las operaciones,
la parte técnica que lo ejecuta, los que controlan la calidad, quienes controlan la producción,
quienes controlan los inventarios y quienes efectúan la registración contable.

Impacto de la tecnología informática:

Las organizaciones se ven obligadas por el entorno a adaptarse y a introducir nueva tecnología para
modificar sus métodos de producción. La tecnología de fabricación avanzada reduce la cantidad de
mano de obra disponible relacionada con la producción. La tarea de diseño se facilita mediante el
uso de la computadora y un software de graficación que ayuda al diseñador en la concepción,
manejo y archivo de formas geométricas, modificándolas en forma sucesiva hasta quedar satisfecho.
SUBSISTEMA DE VENTAS (comercialización):
En el subsistema de ventas podemos diferenciar, por un lado, la venta que abarca desde que el
cliente solicita el producto o servicio hasta que el mismo está a disposición de aquél, y por otro lado,
la distribución, que es la actividad que tiene a su cargo hacer llegar los productos terminados del
productor al consumidor.
Son las pequeñas fallas o aciertos lo que no determinan que un cliente decida cambiar de proveedor
o continuar con nosotros, por lo tanto, el diseño de un sistema de ventas estará integrado por un
plan general de retención de clientes que optimice el uso de los recursos aplicados y asegure la
coherencia con la estrategia fundamental de la organización.
Las empresas pueden contar con una Administración de ventas que se ocupe de concretar los
presupuestos de ven- tas en las operaciones de ventas, dar apoyo a la gestión de ventas en lo
relativo a los pedidos, archivos, consultas de clientes, distribución y seguimiento interno de los
pedidos de clientes.
El sector distribución se ocupa del almacenamiento y los productos terminados, la planificación de
las cargas y despacho de los pedidos.
Descripción del proceso:
El sistema de ventas abarca desde el momento en que el cliente efectúa su pedido, mediante una
orden de compra o nota de pedido y finaliza cuando se realiza la registración contable de la factura
correspondiente a la venta o prestación del servicio.
La primera actividad del proceso es la recepción del pedido y la verificación de existencias; el
vendedor recibe el pedido del cliente, verifica si hay existencias, emite la nota de pedido y la envía al
sector Administración de Ventas.
El segundo paso a seguir es la verificación de la nota de pedido, que consiste en colocar el valor de
los productos en la nota de pedido. Si el cliente presenta una solicitud de crédito, el departamento
de Administración de Ventas envía dicha solicitud con la nota de pedido valorizada al sector Créditos
y Cobranzas, donde se realiza el otorgamiento del crédito; se verifica si el cliente reúne los requisitos
necesarios para que se le otorgue dicho crédito.
La preparación y despacho del pedido consiste en confeccionar el remito, dar de baja a las
mercaderías de la ficha de stock, preparar el pedido y despacharlo; las mercaderías se entregan al
cliente, quien firma el remito.
La siguiente actividad es la facturación. En contaduría se confecciona la factura, se realiza la
registración contable de la venta y se envía el original de la factura al cliente y una copia se destina al
sistema financiero para el cobro en los plazos indicados.

Pautas para el diseño:

En el diseño del sistema de ventas se debe tener presentes las necesidades de control interno en
cuanto a la separa- ción de funciones entre aquellos que realizan la nota de pedido y verifican las
existencias, quienes otorgan el crédi- to, los que despachan las mercaderías y quien factura y
registra la venta.
Cada uno de los pasos es responsabilidad de sectores diferentes y deben estar claramente
establecidas.
La cantidad de tareas de ventas individualizadas determina la complejidad del diseño del proceso de
venta. Se necesitan definir dichas tareas y luego diseñar el proceso acorde con las demandas del
cliente y las exigencias de la competencia en el lugar donde se desarrollan. Se necesitan vendedores
cuidadosamente seleccionados y bien capacitados para tareas variadas y complejas
Impacto de la tecnología informática:
El proceso de ventas se puede agilizar notablemente con la introducción de las nuevas tecnologías;
por ejemplo, cuando se incorpora el nuevo cliente se ingresan todos sus datos a una red integrada
que permite que en cualquier sector participante en el proceso se pueda disponer de los mismos en
forma inmediata. De la misma manera, cuan- do se introduce la nota de pedido y se controla la
disponibilidad de crédito por parte del cliente.
Hoy la tecnología permite a los fabricantes ofrecer sus productos o servicios por internet y
relacionarse de manera directa con los consumidores.
También el propósito de rebajar costos y atender mejor a los clientes los proveedores recurren a la
logística; esto significa que la incorporación de nueva tecnología permite
Pasar de una situación de logística y de venta completamente descentralizada a una mucho más
concentrada.

SUBSISTEMA DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL: (RRHH)

Este subsistema comprende todas las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de
los distintos sectores de la organización en materia de recursos humanos. Por lo tanto, deberá
ocuparse en primer lugar de identificar las necesidades de este recurso en virtud de dichos
requerimientos, teniendo presente los objetivos y políticas fijadas al respecto por la dirección.
Las actividades restantes que están comprendidas en el sistema tienen que ver con la incorporación
del recurso humano (reclutamiento, selección y adiestramiento), su administración (administración
de legajos, administración de remuneraciones y liquidación de haberes) y su mantenimiento dentro
de la organización (evaluación de desempeño y capacitación y desarrollo).
El subsistema de RRHH se ocupa de la administración de un recurso necesario para el desarrollo de
cualquiera de los otros subsistemas.
Las personas llevan a cabo los avances, logros y errores de las organizaciones. La administración de
recursos humanos tiene dos objetivos:
*Organizacionales y funcionales: abarca las necesidades de la organización en términos de eficacia y
productividad.
*Sociales e individuales: contribución positiva a las demandas y necesidades de tipo social y al logro
de metas personales.
Descripción del proceso:
El proceso se inicia con el reclutamiento del personal necesario, con el objeto de satisfacer el o los
requerimientos de personal en la organización y tiene por finalidad incorporar a las mismas
personas idóneas para el desarrollo de las distintas funciones solicitadas.
Para que el departamento de Personal ponga en función las actividades de reclutamiento y de
selección, debe existir una necesidad puntual de cobertura de una vacante o de un nuevo puesto
en la organización.
A esta actividad de reclutamiento le sigue la selección, cuya finalidad es establecer cuál de los
candidatos potencia- les satisface mejor el perfil requerido para ocupar el puesto vacante.
Sorteadas dichas instancias, Personal ofrece al responsable del departamento solicitante una
nómina de los postulantes que reúnen las condiciones necesarias para cubrir el puesto y es éste
quien toma la decisión final y resuelve la incorporación. Ante la elección definitiva del candidato se
pone en marcha la incorporación del mismo al puesto de trabajo comenzando por la actividad de
adiestramiento o inducción del puesto a cubrir.
La actividad referida a la administración de legajos se desarrolla continuamente en la organización y
tiene que ver con la administración de todos los aspectos que hacen al cumplimento de aquellas
formalidades que se relacionan con la incorporación del individuo a la organización.
La actividad de administración de remuneraciones busca establecer la retribución que le
corresponde a cada puesto de trabajo.
Pautas para el diseño:
Nuestra atención se concentrará en las actividades de administración de legajo y de liquidación de
haberes.
Es en el desarrollo de estas tareas donde se deben tener presentes las necesidades de control
interno en cuanto a la separación de funciones entre quienes realizan la administración de legajos, el
control de la asistencia del personal, la liquidación de los haberes y de las obligaciones previsionales,
la autorización del pago, el pago y la registración. Cada una de las funciones es responsabilidad de
departamentos diferentes.
Tanto en lo que se refiere a la administración de legajos como a la liquidación de haberes, estas
actividades se encuentran formalizadas en el manual de procedimientos de la organización.
Con relación a los soportes que intervienen en este sistema, es necesario que se le asigne la
responsabilidad de su tenencia a una persona determinada previamente para evitar usos indebidos
de los mismos.
Impacto de la tecnología informática:
En la actividad de reclutamiento, la búsqueda de personal externo puede efectuarse a través de
bancos de datos propios y/o externos. Un medio que está tomando auge para esta aplicación es
Internet. Desde el punto de vista de la búsqueda interna también se recurre a la base de datos que
contenga la información del personal activo de la organización.
En la actividad de selección, por ejemplo, al momento de efectuar evaluaciones psicológicas y
técnicas del individuo puede utilizarse software desarrollado específicamente para estas
aplicaciones.
Lo que se destaca también es la posibilidad de administrar todo el sistema de control de asistencia, a
través del sistema de tarjetas magnéticas, que permite captar y almacenar los datos sobre la
asistencia del personal y utilizar- los luego en la liquidación de haberes.
El sistema financiero tiene por objetivo administrar el capital invertido por los accionistas y los flujos
de fondos (ingresos y egresos) que se producen por el desarrollo de las actividades de la
organización. Este flujo tiene su ori- gen en la cobranza de los montos generados por la venta de
bienes y /o servicios, y en el flujo de egresos, por el pago de las obligaciones contraídas por la
empresa.
La administración financiera debe concentrarse en mantener un equilibrio entre ambos flujos,
logrando un óptimo grado de liquidez (capacidad para hacer frente a las obligaciones
comprometidas) y de solvencia (capacidad de los activos de la organización para afrontar a las
obligaciones contraídas).
Las diferencias que se producen entre los flujos de ingresos y los de egresos dan origen a la adopción
de medidas que tienen que ver con la inversión, si el flujo de ingresos supera al flujo de egresos, o
con el financiamiento, si el flujo de ingresos resulta ser inferior al flujo de egresos.
La administración financiera constituye un aspecto esencial en todas las organizaciones, tengan o no
fines de lucro. Cualquier organización necesita disponer de recursos.
Descripción del proceso:
Concentraremos nuestro análisis en los procesos a través de los cuales se generan los ingresos
(proceso de cobranza) y los egresos (proceso de pagos).
El proceso de cobranza comprende todas las actividades necesarias para obtener la cancelación de
los créditos otorgados por la venta de bienes y/o servicios.
El proceso de cobranza tiene lugar cada vez que Créditos y Cobranzas detecta facturas y/o
documentos en situación de cobro y hasta que los valores percibidos ingresan a la empresa, por los
cuales se le entrega al cliente el comprobante respectivo. Luego se efectúa la contabilización
correspondiente. El proceso se inicia con la actividad de organización de la cobranza. Sobre la base
de esta información clasifica las facturas y documentos en situación de cobro por cobrador y emite
el/los listados de cobranzas pertinentes
El cobro tiene lugar cuando el cobrador visita a los clientes para gestionar el cobro de las facturas
y/o documentos. En el caso de que el cliente no abone se dejará asentada tal circunstancia en el
listado de cobranza. Si el cliente abona, el cobrador procederá a emitir el recibo.
La actividad de rendición de cobranza se concreta cuando el cobrador entrega los valores y recibos
en tesorería, y la planilla de cobranza al departamento de cobranzas, previa conformidad de
tesorería por la recepción de los valores.
En tesorería se confecciona posteriormente una planilla de ingresos o de caja donde se asentarán los
ingresos habidos y se procederá a depositar los mismos en la cuenta bancaria. Los duplicados de los
recibos se archivarán en tesorería y una copia de la planilla de ingresos se remite a contaduría.
El proceso concluye cuando contaduría lleva a cabo la registración de la cobranza y se actualiza la
cuenta corriente del cliente.
El proceso de pagos abarca desde el momento en que se contrae la obligación pendiente de
cancelación, hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se
recibe la constancia de pago y se efectúa la contabilización correspondiente.
El sector Cuentas por Pagar recibe la factura del proveedor y procede a su verificación mediante la
comparación de la misma con el remito, el informe de recepción y la orden de compra.
Llegada la fecha de vencimiento de la obligación se pone en marcha la actividad de autorización y
liquidación del pago. El sector cuentas por pagar emite la orden de pago correspondiente mediante
la cual se comunica a tesorería que prepare el pago.
A partir de la orden de pago y el legajo de pago, tesorería remite los valores al proveedor y, contra
ella, el proveedor emite y entrega el recibo de pago pertinente.
El proceso concluye cuando contaduría procede a la registración del pago, es decir, cuando registra
los egresos y actualiza la cuenta corriente de cada proveedor con los pagos efectuados.

Pautas para el diseño:

En el diseño de los procesos de cobranza y de pagos se deben tener presentes las necesidades de
control interno en cuanto a la separación de funciones entre quien tiene la responsabilidad por el
manejo de fondos y quien realiza la registración contable.

Como principio de control interno puedo señalarse que hay que prestar especial atención a la
asignación de un único responsable de la custodia y del manejo de los fondos (tesorería), a la
rotación del personal que maneja los fon- dos y al otorgamiento de las vacaciones anuales, sin
excepción, para que pueda efectuarse una rotación en la gestión desarrollada por el tesorero.

Dicho control se completa con la realización de los arqueos sorpresivos y conciliaciones bancarias
que permiten verificar las registraciones con las operaciones efectivamente hechas.

Impacto de la tecnología:

En el proceso de cobranzas puede utilizarse un sistema informático que permita, concluida la

facturación, actualizar automáticamente el estado de cuenta de cada cliente.

En el proceso de pagos, las cuentas a pagar a cada y uno de los proveedores se actualizan en el
sistema informático. Tesorería, a su vez, puede estar conectada on line con la entidad bancaria y
conocer de manera permanente el esta- do de la cuenta bancaria.

En el caso del pago de remuneraciones de acuerdo con las exigencias legales vigentes, mediante
sistemas de comunicación online con la entidad bancaria se informa la nómina del personal con la
remuneración correspondiente a cada uno y el banco se ocupa de depositar en cada cuenta los
distintos importes.

UNIDAD 6: Procedimientos administrativos

Herramientas: En el estudio de sistemas administrativos, denominamos herramientas a los
cuestionarios, diagramas y manuales. Las herramientas son útiles para:
 Programar el proyecto y controlar su ejecución.
 Recolectar información acerca del sistema vigente así como los requerimientos del usuario.
 Detectar errores y fallas en el sistema en uso
 Formular la propuesta de un nuevo sistema.
 Servir el apoyo a la implementación y a la capacitación del usuario.
Cuestionario: El cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o
subsistema que se investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea específica de
empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista
personal (de típica aplicación en los niveles gerenciales y jefatura). Las ventajas del empleo de
cuestionarios son:
 No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presencia mínima.
 Permite recopilar gran cantidad de información en un tiempo relativamente breve.
Pero cuando se decide su utilización, también deben considerarse sus limitaciones:
 Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, que signifiquen pérdida de
tiempo de trabajo.
 Es difícil obtener en forma exacta la información deseada
 Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiempos del proyecto.
Este cuidado tendrá en cuenta: que las preguntas sean claras y concretas; que la extensión no sea
excesiva; que el diseño sea apropiado y que se incluya un breve instructivo de cómo debe ser
completado.
Estructuralmente un formulario de encuesta debería contener, como mínimo:
 Un encabezamiento donde se completarán los datos referenciales del encuestado y del
puesto.
 Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que deberán ser
completados y que estarán referidos por ejemplo a: información recibida, trámite o proceso,
información emitida, volúmenes y carga de trabajo, archivos y registros.
 Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciaciones y
comentarios, así como ex- poner sus propuestas acerca del sistema objeto de análisis.
Técnicas de diagramación: El uso de técnicas de diagramación se encuentra suficientemente
difundido en el área de administración ya que permite, mediante gráficos y símbolos, la
programación de actividades (diagrama de Gantt y CPM) y la modelización de sistemas
administrativos (diagramas de bloque, de interdependencia funcional, curso- gramas, etc.)
Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o un sistema, pero un
diagrama aportará claramente ventajas:
 Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.
 Facilita la representación de relaciones complejas.
 Sistematiza –mediante el uso de símbolos- la información que se exhibirá.
 Permite una fácil comparación entre 2 o más sistemas (actual y propuesto; distintas
alternativas de diseño; etc.)
Cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como:
 La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones
posibles.
 El riesgo de que, al simplificar, la información sea incompleta.
El diagrama de representación permite representar actividades y requerimientos de tiempo, e
incluyen el tradicional grafico de Gantt y las técnicas de redes.
El diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas
necesarias para la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente,
permitir el control de los plazos de ejecución.
Este gráfico de sencilla construcción, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo eje horizontal
representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En el interior del grafico se
trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, líneas horizontales que indican la duración de la
tarea, medida en el eje del tiempo.
El diagrama de redes es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar
momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos)
que relacionan los nodos e indican las actividades.
Los diagramas de representación más utilizados son:
 Diagrama de bloque
 Diagrama de interdependencia sectorial
 Cursograma
Un diagrama de bloque nos permite tener una visión sintética de un sistema administrativo y de su
funcionamiento, describiendo sus partes básicas: los soportes de información de entrada/salida, los
archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras 3 partes.
Si quisiéramos aumentar el grado de detalle del diagrama de bloque, podríamos descomponer un
subsistema en tantos diagramas como actividades encontramos en el bloque de los procesos. Otra
forma de representación sería mediante el diagrama detallado.
El diagrama de interdependencia sectorial, es de utilidad cuando se requiere una visión global de
sistema, sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. Si bien desde este
punto de vista es similar al diagrama de bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos
sectores que intervienen en el proceso.
Los elementos necesarios para su construcción son:
 Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre de un sector
de los que intervienen.
 Rectángulos representativos de las operaciones que se desarrollan en cada sector. Cuando
las operaciones son heterogéneas podemos diferenciarlas usando más de un rectángulo
dentro de cada columna.
 Líneas de interconexión entre los rectángulos, que representan el traslado de información e
indican la secuencia en que se realizan las operaciones.
El cursograma, también denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, es sin duda
una técnica analítica que permite describir sistemas administrativos en forma clara y lógica,
facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información. Es habitualmente usado
por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar los sistemas vigentes, como para el
diseño detallado de los sistemas que se proponen. Su uso también se ha extendido a otras
profesiones, así los auditores los utilizan para relevar y evaluar el sistema de control interno de sus
clientes.
Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas. En nuestro trabajo,
adherimos a la normalización realizada por el IRAM. El IRAM, Instituto Argentino de Racionalización
de Materiales, es una entidad civil en la cual el Estado le ha reconocido la facultad de dictar normas.
Los elementos necesarios para la elaboración de un cursograma son:
 Un cuadro de columnas similar al utilizado en el diagrama de interdependencia sectorial,
según las especificaciones de la norma 34503
 Un conjunto de símbolos para la representación gráfica, establecidos en la norma 34501.
 Lineamientos que deben seguirse en el diseño, enunciados en la norma 34502.
Un manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los
miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser
realizadas, ya sea conjunta o separadamente. El manual de procedimiento que trataremos aquí,
constituye la expresión analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las
distintas operaciones.
En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos o
instrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronológicamente, van
formando un cuerpo de disposiciones; éste si bien cumple en parte con el propósito enunciado más
arriba, no conforma un elemento orgánico y completo que permita sustituir al manual.
En realidad, ambos métodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras las circulares y
los instructivos pueden ser útiles para comunicar disposiciones transitorias, los manuales compilan
información de carácter más estable, referida a los procedimientos administrativos básicos.
Las principales ventajas de los manuales son:
 Proporciona información permanente sobre las prácticas administrativas.
 Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.
 Facilita la normalización y fijación de estándares.
 Asegura continuidad y coherencia a las prácticas a través del tiempo.
 Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitación y de resolución de conflictos.
A estas razones que justifican la elaboración podemos agregar que, actualmente, los manuales
constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con las normas
internacionales de calidad (ISO-serie 9000). Sin embargo, es conveniente que reconozcamos ciertas
limitaciones a su uso, por ejemplo: Su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo
significativos, una redacción defectuosa o poco cuidad, o una extensión inadecuada, pueden
dificultar su uso, en caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentemente la
iniciativa individual, si no se lo actualiza periódicamente, se corre el riesgo de desactualización y
obsolescencia.
La norma IRAM 34551 establece con carácter enunciativo cuál debe ser el contenido de un
manual de procedimientos. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos ítems
que hacen a la introducción del manual como: Objetivos y alcance, instrucciones acerca de
codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.
El cuerpo central de manual estará sin duda constituido por las normas propiamente dichas,
presentadas a través de: cursogramas, descripción de los procedimientos, formularios (modelos e
instructivos sobre los soportes a utilizar en el procedimiento). Por último, podríamos incluir
información adicional al manual como: glosario, índice temático, fechas de emisión y de vigencia.
En cuanto a la presentación del manual, la norma 34551, a la que ya hicimos referencia, también
estable- ce especificaciones acerca del formato (sugiere los formatos IRAM A4 y A5) y del armado del
manual. Sobre este último aspecto debe tenerse en cuenta que la diagramación permita su
encuadernación y que la tipografía y el espaciado del texto faciliten la lectura. El manual tiene que
ser una herramienta dinámica, susceptible de actualización permanente.
En cuanto a su redacción, se proponen ciertos consejos, porque si bien es sólo un medio para
trasmitir in- formación, de ella depende la claridad y precisión del mensaje.
Consejos de forma: las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidad
posible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje, el lenguaje utilizado debe ser claro y no
dejar lugar a dudas. Deben evitarse las ambigüedades, el estilo debe ser formal, pero no aburrido.
Debe evitarse el abuso de terminología técnica o poco usual.
  Consejos operativos: las instrucciones indican, en todos los casos, una acción o decisión. Los
términos más usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc, las acciones hacen
referencia a objetos, formularios o archivos. Esto deben identificarse con propiedad,
indicando el número de copias.
Subsistema de ventas: Este subsistema comprende la rutina administrativa, desde que se capta el
pedido de un cliente, se prepara el mismo, se entrega, se factura y se contabiliza. Puede incluir la
autorización de la venta, cuando se trate de una venta a crédito. Las etapas pueden resumirse de la
siguiente manera: Recepción del pedido del cliente >> Análisis del pedido (condiciones comerciales y
crediticias –si fuese venta a crédito-) >> Preparación y despacho del pedido >> Entrega del pedido >>
Facturación y contabilización.
En cuanto a las modalidades que pueden tenerse dentro de este subsistema, existen variadas
posibilidades, en cuanto a:
*Formas de captar el pedido (por ej., vía e-mail, por el mismo cliente a través de la web de la
empresa, por vendedores, entre otros).
*Entrega del pedido: el cliente puede retirar el pedido en las instalaciones de la empresa, o bien
puede ser enviado por transportes propios y/o de terceros.
*Condiciones de pago -cobro al cliente-: la venta puede cobrarse en el momento –en forma total o
parcial, con diferentes medios de pago, como ser efectivo, débito, crédito, otros- o cobrarse con
posterioridad -a crédito, también llamado en cuenta corriente-.
*Venta en nombre propio o por cuenta y orden de terceros: una empresa puede vender en su
nombre, o en nombre de otra empresa y cobrar comisiones por sus gestiones de comercialización.
*Emisión de comprobantes respaldatorios obligatorios –según normativa vigente-: si la mercadería
debe ser trasladada fuera de las instalaciones de la empresa para ser entregada al cliente, debe
emitirse un comprobante llamado Remito. Si no fuere el caso porque por ej., el cliente retira la
mercadería en dichas instalaciones, no es obligatoria su emisión. No obstante, si la venta es a
crédito, la empresa podría optar por su emisión. En todos los casos, la empresa al realizar una venta,
deberá emitir una factura.
Comprobantes:
Nota de pedido (NP): este comprobante no es obligatorio –por ley-, no obstante, suele utilizarse por
las empresas para registrar los pedidos de los clientes. En algunos casos, tiene otro nombre, como
ser, presupuesto, nota de venta, entre otros. Tiene los datos del emisor y el receptor, el detalle de
las mercaderías solicitadas, los precios y la fecha de vigencia y condiciones de la venta. En algunos
casos, el diseño de este comprobante es de suma relevancia, ya que los controles de entrada de
datos deben ser exhaustivos para evitar entre otros, la fabricación de productos que no son los
requeridos. Otro control que debería realizar el sistema informático, es no permitir el ingreso de una
NP que no tenga todos estos campos completos.
Remito (R): tiene, primeramente, una función legal: perfecciona la venta. Para ello, debe contener
todos los datos necesarios, los cuales son mínimamente: 1. Datos del emisor y el receptor: Razón
social, CUIT, Nro. de inscripción en Ingresos Brutos –si correspondiere-, condición ante el IVA –ej.,
responsable inscripto-, dirección. 2. Detalle de las mercaderías: cantidad y tipo, y sus importes
brutos –es decir, sin impuestos- Firma y aclaración del receptor –conformidad- Dicho receptor, debe
ser personal autorizado por el comprador a recibir mercaderías. Esta conformidad, es el elemento
probatorio para el vendedor de que hizo efectiva entrega de las mercaderías, para luego así,
proceder al cobro en el caso de que la venta es a crédito. Además, otra función legal del R, es
acompañar el traslado de las mercaderías. En tal sentido, el mismo debe ser emitido incluso si se
trata de mercaderías sin valor comercial, como ser una muestra gratis, e incluso si las mercaderías se
trasladan entre instalaciones geográficas diferentes de la misma empresa –en este último caso, se
trata de remitos denominados Internos-
Factura (F): Contiene los mismos datos que el (R) a los que se agregan los impuestos
correspondientes y las condiciones de venta. Su finalidad es notificar al comprador de la deuda
contraída por su compra. Si la venta fuese al contado, dicha condición deberá estar explicitada en la
misma. La factura es el comprobante respaldatorio para la contabilización de la venta.
Hoja de ruta (HR): la hoja de ruta es un comprobante interno, que se utiliza con dos finalidades: una
de control interno, atendiendo a la norma: “seguridad en el manejo de los activos” y otra,
atendiendo a la eficiencia operativa, ya que sirve para organizar el reparto de las mercaderías. Este
comprobante se emite cuando la organización despacha los productos –al menos en un tramo del
recorrido final hasta que la mercadería llegue al cliente-, con transportes propios. Datos: Fecha;
nombre del chofer, detalle de los nombres de clientes con su dirección, Nro. de remito, y un campo
de observaciones, y un campo al pie para la firma y aclaración del chofer.
Control interno:
1. Separación de funciones incompatibles (el control del pedido respecto de quién lo preparó)
2. Autorización de la venta: tienen que fijarse políticas referentes a condiciones de venta,
otorgamiento de créditos, determinación de precios. Esta actividad tiene que estar a cargo
de un funcionario responsable de créditos, que conocerá el saldo de la cuenta del cliente, las
notas de pedido ya aprobadas y el importe de la nota de pedido.
3. Documentación respaldatoria y contabilización de las operaciones: los movimientos de
bienes fuera de instalaciones de la organización deben estar respaldados por la
documentación mencionada anteriormente (remito). Además, los movimientos de los bienes
dentro de la misma organización también deben estar amparados por un comprobante en el
que conste quien envía las mercaderías y la conformidad de quien las recibe
4. Registro de movimientos de existencias: los ingresos y egresos de bienes, deben ser
registrados en forma permanente, lo cual se conoce como “mantenimiento de registros de
stocks permanentes”. En este caso, al tratarse de operaciones de ventas, debe registrarse la
salida de los bienes en sus respectivos registros –llamados fichas de stock- Se trata de
registros –no contables-, que permiten así conocer las unidades en existencia, en este caso,
de las mercaderías que se comercializan. (Existencia inicial + Entradas – Salidas = Existencia
final). De acuerdo a esta norma, estos registros de stock deben hacerse en el mismo
momento en que se produce la salida de los bienes y se vinculan al comprobante que origina
dicho movimiento.
5. Toma de inventarios/Control de stock: Ajustes de inventario: las organizaciones deben, al
menos una vez año cuando realizan el cierre de ejercicio, realizar un conteo de sus
existencias (en este caso, de las mercaderías que comercializa) y comparar dichas cantidades
–existencia física real- con los registros –fichas de stock-. Dicha tarea es conocida como toma
de inventario, control de stock, y otros similares, y debe ser dirigida y supervisada por
funcionarios ajenos al Depósito –ya que éstos son los que tienen acceso a los bienes, y es el
responsable de dicho sector, quien debe responder por las diferencias que puedan existir-,
de lo contrario no se cumpliría con la norma separación de funciones –incompatibles- que
postula que quien realiza una operación no debe ser el mismo que la controle.
6. Control de la facturación: es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturación
efectué un control cruzado, correlacionando remitos y facturas y realice comprobaciones
selectivas sobre cálculos y precios. Contaduría sería el sector más apropiado.
7. En cuanto a la protección del patrimonio de la organización, la norma general “seguridad en
el manejo de los activos”, postula que los bienes deben contar con seguros adecuados. Esto
aplica tanto para los bienes en existencia como para el traslado de los mismos.
Información gerencial: Información gerencial: El subsistema comercial, deberá proporcionar –al igual
que todos los subsistemas administrativos-, información útil para la gestión y el control de las
operaciones de su incumbencia. Algunos ejemplos de reportes/informes se detallan a continuación.
Cantidad de NP de despachas –por ej., por día- Versus NP ingresadas –por día-, cantidad de artículos
–por tipo- vendidos en x periodo de tiempo –a su vez, esto puede discriminarse por vendedor, por
zona geográfica, entre otros-
Subsistema de producción: El subsistema de producción se encarga del desarrollo e implementación
de métodos y planes para la fabricación de productos y del conjunto de trabajos necesarios para
concretar la elaboración de un bien nuevo a partir de los insumos. El alcance de este subsistema
comprende desde la programación de la producción hasta la finalización de la elaboración del
producto, su almacenamiento y la registración de los costos.
Etapas: Programación de la producción >> Solicitud de Materias primas >> Fabricación >>
Seguimiento >> Control de calidad >> Entrega de los productos terminados >> Determinación de los
costos y registración.
Modalidades: A mayor variedad de productos el volumen que vamos a fabricar es menor, en el
extremo de mayor variedad tenemos la fabricación por órdenes para cumplir con un pedido puntual
de un cliente con especificaciones particulares, y más aún en el caso de proyectos. La producción
por proyectos se diferencia de la anterior en que éstos son de mayor magnitud y requieren más
planificación y tiempo de ejecución, por ejemplo: la construcción de un puente o un avión. En estos
casos se comienza a fabricar recién cuando se recibe el pedido, no existiendo productos en stock
para la venta, sólo los que momentáneamente se hayan terminado de fabricar para una orden
concreta y estén pendientes de entrega.
También tenemos la fabricación de tipo taller, en la cual existen pedidos puntuales de los clientes,
pero éstos sólo realizan modificaciones sobre cierta base ya establecida y solicitan varias unidades
(folletos o calendarios personalizados)
En el otro extremo encontramos la producción continua o masiva, en la cual se obtienen productos
de características similares – estandarizados - en grandes volúmenes, como sucede con la
fabricación de harina, aceite, etc. La distribución de la planta (instalaciones, maquinarias y equipos)
es por producto. En este caso se fabrica para tener un cierto stock de productos disponibles para la
venta en el momento en que el cliente lo demande.
En un punto intermedio encontramos la producción por lotes, que también es una producción
continua pero no se fabrica siempre el mismo producto, se fabrica cierta cantidad de unidades de un
determinado artículo y luego se interrumpe el flujo de producción y se comienza con otro artículo
(ropa, muebles o calzado). Igual que en el caso anterior se fabrica para stock, es decir, la fabricación
se anticipa al pedido de los clientes para tener productos disponibles para entregar cuando se
produzca una venta. Los clientes no pueden pedir modificaciones a los productos fabricados, sólo
pueden elegir entre los artículos con los que cuenta la empresa.
Por último, la línea de ensamble tiene características especiales dado que la empresa ya cuenta con
las distintas partes del producto (por haberlas fabricado o comprado con anterioridad) y luego las
ensambla en su planta (autos)
Comprobantes: *Orden de producción (OP): informa a la Fábrica el trabajo que se debe realizar y los
recursos a utiliza
*Pedido de materiales (PM): Mediante este documento se solicitan las materias primas y materiales
al depósito.
* También es posible incorporar un documento de Devolución de materiales para las materias
primas sobrantes de una orden de producción a fin de dejar asentados los movimientos reales del
depósito para una orden en particular
*Parte de producción (PP): En este documento se deja constancia de los productos realmente
fabricados y se utilizará también como respaldo del envío de los productos terminados al depósito,
sector que deberá firmar su recepción
*Informe de control de calidad (ICC): Este documento puede emitirse o puede reemplazarse por la
firma del responsable de Calidad en el Parte de Producción mencionado anteriormente.
Control interno:
1. Separación de funciones
2. Existencia de inventario permanente: Esta norma se refiere a mantener actualizado
permanentemente el stock, es decir registrar en las fichas de stock cada entrada y cada
salida de un bien, tanto de los productos terminados como de las materias primas.
3. Recuentos físicos periódicos: Se refiere al recuento visual de los productos que se
encuentran en el depósito (elaborados, semielaborados y materias primas).
4. Ajustes de inventario: Del control anterior pueden surgir diferencias, tanto sobrantes como
faltantes. Se deberá analizar la causa de esa diferencia, su magnitud y tomar las medidas
correctivas que se crean necesarias.
5. Custodia de existencias: A fin de consolidar la asignación de responsabilidades es necesario
centralizar el manejo de los bienes en una única persona o sector. Es importante que exista
un encargado de Depósito que se responsabilice por las entradas y salidas de los productos,
así como de su registración en el sistema (las fichas de stock).
6. Documentación de todo movimiento de existencias Para evitar robos o pérdidas es
importante conocer qué personas intervienen en los traslados de bienes y que cada persona
que recibe esos bienes deje constancia de ello en un documento para responsabilizarse de
los mismos mientras estén en su poder, de esta forma se deslindan responsabilidades y se
genera conciencia del control fomentando que cada uno actúe correctamente (parte de
producción, devolución de materiales)
7. Régimen de autorizaciones: Será importante establecer cuáles son los niveles requeridos
para autorizar determinadas tareas, por ejemplo, qué personas están autorizadas para
solicitar materias primas al depósito.
8. Fijación de punto de pedido y lote óptimo (u otro método de gestión de inventario). Punto
de pedido: establece el momento en el que vamos a pedir nuevos productos en base a un
nivel mínimo de stock. Brevemente, el punto de pedido se forma por la suma del stock
mínimo más un stock de seguridad. El stock mínimo se fija teniendo en cuenta la cantidad de
unidades que se va a consumir durante el tiempo de reposición. Lote óptimo: establece la
cantidad que será conveniente fabricar o comprar teniendo en cuenta dos tipos de costos
que tienen comportamientos opuestos: el costo de almacenamiento que crece si se
compran o se fabrican muchas unidades y los costos de gestión o costo de ordenar una
nueva compra o un nuevo lote de producción que será mayor si se fabrican o compran pocas
unidades porque se deberán repetir los pedidos mayor cantidad de veces.
9. Contratación de seguros eficientes y otras medidas de protección de activos: Para garantizar
la protección de los activos de la empresa deberán contratarse seguros para los productos
terminados y materias primas, tanto los que se encuentren en tránsito como en el Depósito
o en la planta durante el proceso de fabricación
10. Registración de las operaciones
11. Emisión de comprobantes
Información general: producción de unidades de cada producto, % de productos rechazados, costos
reales vs costos estándares, consumos reales vs consumos presupuestados
Subsistema de compras: El alcance de este subsistema comprende desde el momento en que se
detecta la necesidad de aprovisionamiento hasta que el pedido se recepciona, se almacenan los
bienes adquiridos y se realiza la contabilización provisoria de la compra.
Etapas: Detección de la necesidad de compra >> Selección del proveedor >> Recepción del pedido >>
Registración contable provisoria de la compra>>. En este Subsistema, requiere especial atención la
administración de inventarios de las materias primas. Los inventarios de materias primas revisten
importancia ya que de ellos depende el poder satisfacer las necesidades de sus operaciones de
producción. Representan una significativa inversión y requieren de un extremo control. Si los
inventarios son muy altos, la organización pierde dinero por el capital inmovilizado y hay mayor
riesgo de robos y daños; y si, por el contrario, son muy bajos, corre el riesgo de quedarse sin
existencias, lo que implica detener la producción en espera de los suministros que se necesitan y
ocasiona tiempo de inmovilización de las máquinas y de la mano de obra.
El subsistema tiene que permitir un equilibrio óptimo para reducir los costos al mínimo; a tal efecto,
se desarrollan los modelos matemáticos computarizados de inventarios que contribuyen a decidir
cuándo ordenar compras y en qué cantidad, punto de pedido y lote óptimo respectivamente. Otro
de los métodos conocidos es el de producción justo a tiempo, desarrollado por los japoneses, que
tiene por objetivo un procesamiento continuo y sin interrupciones de la producción; implica la
minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del
producto.
Modalidades: *Compras Menores: En relación al valor del producto que se adquiere y que su
necesidad sea circunstancial. Es recomendable, que estas gestiones no se centralicen en un
departamento.
*Compras de Bienes de uso: Bienes que no se reponen de forma permanente e implican una alta
inversión con valores significativos.
*Compras Normales: Bienes de consumo repetitivo y necesario para el normal desenvolvimiento de
la actividad de la organización. Generalmente estas gestiones se centralizan en un departamento
específico.
*Importaciones: Compras a proveedores extranjeros que requieren una serie de trámites y
autorizaciones particulares, como así también, documentación específica para llevar a cabo esta
operatoria.
Comprobantes: *Pedido de cotización (PC): Al momento de solicitar las cotizaciones a los posibles
proveedores, el sector de Compras emitirá el Pedido de Cotización, el cual debe indicar las
mercaderías solicitadas y las características técnicas de la misma, así como las condiciones de
compra
*Solicitud de compra (SC): Por cada pedido de materias primas, materiales, insumos o mercaderías.
Los sectores de Depósitos o Almacenes (u otro sector requirente) emitirán la Solicitud de Compra.
Este documento indica la cantidad y la calidad del artículo a comprar, así como la fecha de
utilización.
*Orden de compra (OC): Es el comprobante que confecciona el comprador para encargar o pedir las
mercaderías por escrito bajo ciertas condiciones de pago o entrega. Para el que emite la Orden de
Compra implica un compromiso de comprar en las condiciones establecidas.
*Informe o parte de recepción (IR): Este documento es emitido por Recepción en el momento de la
entrega formal de la mercadería por el proveedor. Brinda información acerca de la cantidad de
mercadería recibida, aprobación de calidad e información del proveedor que la entregó.
Control interno: 1. Separación de funciones: Compras deberá estar separada funcionalmente del
área que custodia los bienes y del área que los registra (Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y
Contabilidad).
2)Iniciación del trámite de la compra: Debe iniciarse con un pedido formal por escrito de funcionario
responsable del sector requirente, quien emitirá una Solicitud de Compra (manual o por sistema
informático) describiendo el material con las especificaciones necesarias respecto de lo que necesita
adquirir.
3)Punto de pedido y lote de compra: Permitir controlar el nivel de inventarios en forma automática,
trabajando con stocks máximos, stocks mínimos, márgenes de seguridad y puntos de pedidos. Esto
implica fijar para cada artículo los puntos de pedido una vez alcanzado el stock mínimo, permitiendo
que el margen de seguridad provea el artículo mientras se desarrolla la reposición. Es importante
instaurar un sistema de inventarios permanentes a efectos de que se tenga información actualizada
de las existencias físicas exigiendo responsabilidades en el manejo y la custodia de las mercaderías
4) Pedido de cotizaciones: Es conveniente solicitar cotización a más de un proveedor, normalmente
la solicitud se realiza como mínimo a tres, a fin de asegurar no sólo los precios más económicos, sino
una adecuada provisión en tiempo y forma, así como la calidad de los productos que se pretenden
adquirir.
5) Autorización de la compra: La decisión de contratar debe ser tomada en función de todas las
ofertas recibidas y debe ser tomada por un funcionario responsable del área.
6) - Control de las mercaderías recibidas (Recepción de las mercaderías): La recepción de las
materias primas o materiales estará a cargo de un sector funcionalmente independiente de Compras
y de Depósitos o Almacenes, debe verificar que se cumplan los requisitos en cuanto a la cantidad y
calidad establecidos en la Orden de Compra.
7) Política de seguros - Seguros de las mercaderías en tránsito: Se recomienda contratar seguros
para cubrirnos de posibles pérdidas o siniestros por traslado de la mercadería. Es necesario
contratarlos en aquellos casos en que las mercaderías viajen por cuenta y riesgo de la empresa
adquirente.
8) Emisión de formularios: La documentación respaldatoria mencionada debe cumplir con el
requisito de prenumeración, ya sea a través de imprenta si se utilizan formularios en papel, o
asignada automáticamente en el momento de la generación de los comprobantes a través de un
sistema informático, cuidando en este caso que el usuario no pueda alterar la numeración
correlativa que otorga el sistema.
9) Régimen de autorizaciones: Es importante determinar cuáles son los niveles requeridos para
autorizar determinadas tareas, por ejemplo, qué personas están autorizadas para solicitar la compra
de materias primas o materiales.
10) Registración de las operaciones: La registración contable debe realizarse en el momento del
ingreso de la mercadería, reflejando el aumento del inventario de las materias primas adquiridas.
Información gerencial: tiempo promedio de la gestión de compra, montos de compra real vs
presupuestado, inmovilización de artículos en stock
Subsistema de erogaciones o pagos: El alcance de este subsistema comprende desde que surge la
obligación de pagar una obligación contraída por el abastecimiento o compra de bienes o servicios,
sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc. (derivado del subsistema
pertinente), hasta la cancelación de la deuda por el medio que sea, y el registro contable
correspondiente.
Etapas: Revisión de obligaciones pendientes de pago >> Autorización de liquidación del pago >>
Preparación del pago >> Registración contable del pago >> Confirmación de cancelación de la
obligación
Modalidades: 1) Pago mediante entidad financiera: por depósito en cuenta (por cajero automático o
humano), transferencia bancaria, pago mediante cheques propios o de terceros (mediante endoso),
pagos mediante tarjeta de débito y crédito.
2) Pagos en sede del acreedor: se abona en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se
obtiene el recibo cancelatorio de la obligación.
3) Pago a un cobrador o vendedor o viajante: en este caso, un representante del acreedor viene a la
organización para percibir el importe adeudado
4)Pago en efectivo o mediante fondo fijo: se usa en compras menores
5) Pago de Sueldos y Jornales: constituye una modalidad particular del pago que requiere normas de
control y procedimientos específicos. El pago se realiza mediante una transferencia bancaria
realizada a una caja de ahorro denominada genéricamente “cuenta sueldo” abierta desde la
organización a nombre del trabajador, que no tiene costo operativo para el mismo y le permite
percibir su sueldo mediante una tarjeta de débito
6) Pago mediante cheque electrónico: Esta modalidad de pago, permite a la organización emitir un
cheque con las mismas modalidades que el valor en papel (cheque común o de pago diferido), pero
se opera directamente en el homebanking. Una vez emitido el valor, se envía al acreedor sin
mención de entidad bancaria, sino solo mediante el número de CUIT o CUIL y automáticamente, el
sistema envía el valor quedando disponible en la/ las cuentas bancarias que nuestro acreedor tenga
en el sistema
7) Pagos mediante códigos QR: Los expertos en este tipo de pagos destacan la practicidad y
seguridad en los mismos, ya que pagar utilizando códigos QR implica que no haya uso de efectivo ni
tarjetas de débito o crédito, sino que simplemente se realice una transferencia desde puntos como
billeteras o bolsillos virtuales
8) Otras modalidades: mercado pago, otras modalidades virtuales de pago
9) Pago de Importaciones: dada la particular condición de la ubicación especial de comprador y
vendedor, se habilitan modalidades de pago como apertura de cartas de crédito, se requieres
habilitaciones y permisos especiales del gobierno para realizar tanto la adquisición del bien del
exterior como el pago del mismo
10) Pago de Obligaciones tributarias y fiscales: Es una modalidad especial de pago que se genera
desde la aplicación de AFIP (Administración federal de ingresos públicos) y que permite pagar las
obligaciones nacionales, provinciales y municipales mediante la emisión de un VEP (Volante
electrónico de pago).
Comprobantes: *Lista de facturas a vencer (LFV): También puede ser llamado Listado de deudas o
Listado de Facturas a pagar, etc. Es el listado que se emite por sistema para detectar las obligaciones
en condiciones de ser abonadas. Este listado, generalmente lo emite el sector encargado de Pagar y
Cobrar (puede ser Cuentas a Pagar, Pagos y Cobranzas, etc.). Este documento, permite armar el
cronograma de pagos según las fechas de vencimientos de las obligaciones para con los acreedores
de la organización.
*Orden de Pago (OP): Es el comprobante que emite el sector encargado de ordenar el pago (Cuentas
a Pagar, Pagos y cobranzas, etc.) y, junto con el legajo de documentación respaldatoria de la compra
(Informe de recepción, Orden de Compra, Factura y Remito del proveedor), permite que el tesorero
pueda preparar el pago con los avales suficientes para hacerlo.
*Comprobante de Transferencia Electrónica (CTE): Es el comprobante que emite como informe del
banco elegido para operar, donde consta la transferencia de fondos desde nuestra cuenta corriente,
hacia la cuenta corriente de nuestro proveedor
*Recibo (REC): Mediante este documento cuya emisión es obligatoria por parte del proveedor, se
demuestra la cancelación de la deuda.
*Recibo de sueldo (REC.SDO): En este documento se deja constancia del pago de sueldos y jornales
que perciben los trabajadores que forman parte de la nómina de la organización
Control interno: 1) Separación de funciones: El manejo de fondos y la registración deben estar en
manos de distintas personas. Particularmente en los pagos, la liquidación del pago y la autorización
del mismo debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorería.
2) Concentración de la responsabilidad: Una sola persona será la responsable de la custodia y
manejo de fondos (valores en cartera, chequeras y talonarios de recibos en blanco, acceso a las
cuentas corrientes para transferencias) Esa persona suele ser el Tesorero.
3) Separación total de fondos: Se refiere a la recomendación de separar los fondos provenientes de
la cobranza de aquellos destinados a los pagos. Se sugiere depositar siempre los valores recibidos y
efectuar pagos con cheques propios de la empresa.
4) Rotación del personal: Se refiere a la conveniencia de rotar periódicamente al personal que
maneja fondos, de manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema.
5) Contabilización de las operaciones: Debe medirse la consistencia de la información relacionada
con los movimientos de fondos, comparándolos con la información provista por otros sectores.
6) Arqueos sorpresivos
7) Conciliación bancaria
8) Uso del cheque: Es aconsejable que todos los pagos se efectúen mediante emisión de cheques
propios, salvo los gastos menores, que pueden abonarse mediante el fondo fijo o caja chica. Los
cheques deberían ser firmados, por lo menos, por dos responsables de la organización. Esto permite
el control reciproco de los involucrados, y al mismo tiempo evita que una sola persona disponga en
forma indiscriminada de los fondos.
9) Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos
10) Existencia de fondo fijo o caja chica: Se utiliza para realizar pagos menores en efectivo. Estará a
cargo de una persona responsable quien se ocupará de su reposición periódicamente mediante la
emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos efectuados.
11) Pago de sueldos y jornales: Debe existir separación entre las tareas de quien controla la
asistencia del personal, quien prepara la liquidación de haberes, quien efectúa el pago, quien
entrega y hace firmar los recibos correspondientes.
12)Registración de las operaciones
13) Emisión de comprobantes
Información gerencial: resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer, detalle de los
principales acreedores y sus movimientos mensuales, proyección de pagos de la próxima semana,
movimientos bancarios
Subsistema de cobros: desde que se detecta un crédito por cobrar, se procede al cobro del mismo
del mismo emitiéndose el comprobante correspondiente y se contabiliza.
Las principales modalidades son las siguientes:
>Cobro mediante entidad financiera: por depósito en cuenta, transferencia, cheques –propios, es
decir emitidos por el cliente o por terceros-, tarjeta de débito y crédito.
>Cobro percibido directamente en la organización: el cliente entrega su pago en la organización –los
medios de pago pueden ser diversos: efectivo, cheques (valores), otros-.
>Cobro mediante cobradores (incluso vendedores y/o repartidores)
Sectores intervinientes: Contaduría; Caja -Tesorería-; Cuentas Corrientes –también llamado Créditos
y otros nombres similares Cobradores u otros -si fuese el caso
Secuencia: Gestión (organización de la cobranza) > Recepción del cobro > Emisión del Recibo >
Registración –cuenta corriente del cliente y registros contables- > Controles/Conciliaciones:
conciliación bancaria, cuando el cobro se hace mediante la intervención de una entidad externa, y de
activos vs comprobantes y registros, cuando se perciben primeramente los valores y/o efectivo en la
organización.
Comprobantes: > Recibo: este comprobante está legislado, y es por ende obligatoria su emisión y
entrega de la copia original a quien realiza un pago. En este caso, el original es para el cliente. Debe
emitirse en todos los casos sin excepción. Cuando el cobro se hace por medio de cobradores,
viajantes, repartidores u otros, que luego entregan el cobro a la empresa (ya sea incluso que luego
depositen en la cuenta bancaria de la empresa los mismos), en el mismo momento que perciben el
cobro deben extender el recibo. En todos los casos, los recibos –provisorios y definitivos-,
contendrán la leyenda “documento no válido como factura”, y estarán identificados con la letra X,
según resolución de AFIP.
> Listado de cobranzas: contiene -además de numeración y fecha- un detalle de los clientes que
tienen un saldo impago y los conceptos que adeudan (facturas, notas de débito y notas de crédito
que deban aplicarse). En algunos casos, no se confecciona un listado sino que se emite “resúmenes
de cuenta” de los clientes.
> Planilla de ingresos (también llamada planilla/reporte de caja y similares): es emitida por
Tesorería/Caja, al final del día. Una copia de ésta, será conformada por Contaduría y luego archivada
por Tesorería/Caja siendo el comprobante respaldatorio del control efectuado por Contaduría
conservando una copia este último. Se trata de créditos a aplicar a las cuentas corrientes de los
clientes, en virtud de que han cancelado sus obligaciones dentro de ciertos plazos -según lo
determinado por Cuentas Corrientes-. Estos créditos se formalizan con un comprobante legislado,
llamado Nota de Crédito, que debe contener iguales datos de emisor y receptor que los recibos y el
detalle de las facturas sobre las que se aplican. El original es para el cliente.
> Notas de crédito por pronto pago: En cuanto a la generación de las mismas, por razones de control
interno en pos de preservar el patrimonio de la organización, las mismas deben generarse en forma
automática por el sistema cuando se generan los recibos
Normas de control interno: > Separación de funciones incompatibles: quien percibe el cobro no
puede ser el mismo que realice la registración contable. Hay varias situaciones a considerar: cuando
el cobro se recibe a través de cobradores u otros, la rendición de la cobranza debe ser realizada en
Tesorería/Caja -en virtud de la naturaleza de sus funciones, ya que es el sector que custodia los
fondos.
> Asignación (concentración) de la responsabilidad: el responsable de la custodia de los fondos, y por
ende de las existencias de los mismos, es el tesorero. Esta norma se relaciona con la norma general:
seguridad en el manejo de los activos, y promueve la realización de tareas con la mayor diligencia
posible, en pos de proteger el patrimonio. En Tesorería/Caja, se resguardan, además, los talonarios
de recibos provisorios, los cuales se entregan a quienes cobran mediante conformidad de su
recepción
>Conciliaciones bancarias: Al ser Tesorería quien tiene acceso a los fondos como ya se mencionó, el
control de los movimientos mencionados debe ser realizados por otro sector –Contaduría-
>Arqueos de caja: al ser Tesorería/Caja, quien administra –recibe cobros y realiza pagos-, otro sector
-Contaduría- será quien consulte el saldo –registro- de la Caja (efectivo, valores, otros*), y constate
su correspondencia con las existencias físicas de los fondos (*) y determine las diferencias que
pudiesen existir y registre las mismas
> Movimientos de bienes: relacionada con la norma general “seguridad en el manejo de los activos”,
postula que el traslado de los valores, efectivo y otros, debe estar amparado por un comprobante.
> Depósito de los fondos: por razones de seguridad –esto se desprende de la norma general
“seguridad en el manejo de los activos”-, los fondos (cheques, efectivos, pagarés y otros) deben
resguardarse en lugares seguros (caja de seguridad)
> Cumplimiento de normas impositivas: cuando la organización de acuerdo a las disposiciones de la
AFIP, deba sufrir retenciones impositivas por parte de sus clientes (es decir, cuando éstos realizan un
pago), deben exigirse los comprobantes de tales retenciones, las cuales serán computadas como
pagos a cuenta de los impuestos de que se trate.
Información gerencial: porcentaje de clientes en mora, porcentaje de c/c de clientes judicializadas,
total de c/c cobradas y a cobrar