RESUMEN: FINAL ADMINISTRACIÓN 2

UNIDAD 1:
1. SISTEMAS. CONCEPTOS CLAVES. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS.

PERSPECTIVA. PRINCIPIOS DE SISTEMAS: DE INTERRELACIÓN, JERARQUIZACIÓN,

ORGANIZACIÓN, SIGNIFICATIVIDAD, FORMALIZACIÓN.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA:

Es un conjunto de objetos relacionado entre sí y con su ambiente de tal modo que forma una
suma total.

Los principales elementos de esta definición son:

a. Conjunto: colección bien definida de los elementos dentro de un marco discursivo.

Se puede establecer si un objeto pertenece al conjunto o no.

b. Objetos: desde un punto de vista estático, los objetos son las funciones que se desarrollan
para alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional son las entradas, proceso, salida,
control, y retroalimentación.

c. Interrelación e interdependencia: los elementos no relacionados no forman parte del

sistema, analizaremos las siguientes como las más relativas:

 Relaciones Simbióticas: explica el grado de interdependencia entre los elementos del

sistema. El término simbiosis se utiliza para explicar la relación donde las partes no pueden
funcionar aisladamente. Ejemplo: la relación entre el departamento de comercialización y
producción.

 Relación sinergia: es la asociación de varios órganos para la producción de un trabajo la

acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de
los resultados considerados en forma independiente. Ejemplo: El trabajo en equipo, la acción
cooperativa de dos o más individuos, produce un efecto sinérgico en las organizaciones.

 Relación Superflua: están destinadas a aportar un elemento de regulación en el

funcionamiento del sistema son las relaciones denominadas de control. Ejemplo: un gerente
actúa de manera exitosa donde otros fracasaron simplemente asignando distintos roles y
modificando sus interrelaciones.

d. Ambiente: se encuentra vinculado al límite, se define como todas aquellas variables fuera
del sistema sobre la cual éste no tiene control.

e. Totalidad: el sistema es un conjunto reconstruido, es un todo no dividido se estudia al todo

con todas sus partes interrelacionadas e interdependiente en acción.

PERSPECTIVAS:
Perspectiva del sistema cerrado:
Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incorporan recursos del ambiente. Autores
como Fayol, Weber, Gulick y Urwick han enfocado los problemas de las organizaciones con una
perspectiva de sistema cerrado. Katz y Kahn (1981) sostienen que este enfoque resulta
inadecuado debido a que:

– desconoce las influencias ambientales;

– no incluye en el análisis los valores y necesidades de la gente;

– no estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones; y

– no considera las estructuras formales.

Sistema Cerrado ejemplo: Algunos departamentos dentro de una organización se

pueden configurar como sistemas cerrados. Por ejemplo, un departamento de
investigación y desarrollo (I + D) dentro de una organización de informática puede
ser configurado como un sistema cerrado, sin interacción fuera de la división

Perspectiva del sistema abierto:

Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente no pueden ser analizadas con el
mismo enfoque que se aplica a las leyes de la física; el continuo intercambio de energía a
través de las fronteras permeables hace que deban ser entendidas como sistemas abiertos. El
ambiente no sólo es la fuente de entrada de las organizaciones, sino también el destinatario
final de sus productos.
Características:
1• Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan, a través de límites permeables,
entradas o insumos de su ambiente que pueden ser materiales, energía o información, y que
constituyen el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione.
2• Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las
entradas. Así, por ejemplo, los sistemas sociales realizan diferentes procesos, como la
transformación de materiales en productos terminados, la capacitación de su personal, la
detección de necesidades del consumidor, etc.

3• Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales. Los

sistemas abiertos vuelcan sus productos, servicios, innovación, etc., al entorno.

4• Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos

repetitivos de entrada –ingreso de materias primas-, transformación –fabricación del
producto– y salida –venta–. Ingresan materias primas, se fabrica el producto y se vende, y este
ciclo se repite en el tiempo.

5• Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de un

conjunto de códigos para representar las señales provenientes del ambiente.

Supone la posibilidad de corrección de las conductas que provocaron desvíos a los objetivos a
partir de la información obtenida sobre las salidas.

6• Entropía negativa: el término “entropía” proviene de la termodinámica y hace referencia a

la tendencia de todas las formas de organización hacia la desorganización y la muerte. Los
sistemas abiertos, sin embargo, al importar de su ambiente más energía de la que consumen,
tienen la posibilidad de mantener el orden (negentropía o entropía negativa).
7• Diferenciación: dentro de las pautas globales de un sistema, existen diferentes subsistemas
con funciones especializadas que se interrelacionan.

8• Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr desde diferentes condiciones iniciales
y por caminos distintos.

9• Regulación y homeostasis: la información acerca de las salidas facilita el ajuste del

comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. El control permite detectar
desvíos en la ejecución de los planes y corregirlos para mantener las condiciones internas
dentro de ciertos parámetros frente al impacto del contexto, e implica la existencia de
mecanismos que permiten la modificación de la propia estructura para mantener el equilibrio
(morfogénesis). Entendemos por homeostasis el equilibrio dinámico obtenido a través de la
autorregulación.

Según este enfoque (sistema abierto), las organizaciones son sistemas caracterizados por las
siguientes condiciones.

1• Complejidad, especialmente en el camino para llegar a la meta; es la principal dificultad de

un problema; el grado de complejidad de un sistema está dado por la cantidad de
interacciones entre las variables de un nivel que deben ser controladas por un nivel superior.

2• Artificialidad, porque las interacciones entre los componentes del sistema son diseñadas
deliberadamente por personas; los sistemas biológicos tienen límites físicos que no poseen los
sistemas sociales.

3• Apertura o intercambio de energía con el ambiente, a través de la secuencia entradas-

procesos-salidas y retroalimentación; el modelo supone que la organización se encuentra en
continua interacción con su medio ambiente.

4• Intencionalidad: la organización tiende al logro de varios objetivos que sirven de orientación

al comportamiento. Cada uno de los individuos dentro de una organización puede perseguir un
fin diferente.

Sistema Abierto ejemplo: empresa que exporta sus productos internacionalmente es decir que
envía sus productos al ambiente y a la vez importa materia prima del ambiente para fabricar
sus productos.

Perspectiva Situacional y Contingente:

Por último, encontramos una perspectiva de análisis superadora del enfoque sistémico que
supone que el sistema no sólo interactúa con el ambiente sino que lo influye y es influido por
él. La teoría de la contingencia destaca que las características de las organizaciones son
variables dependientes del ambiente y de la tecnología.

Un ejemplo de sistema contingente es la empresa “APPLE”, ya que su filosofía consiste en la

innovación constante, siempre está a la vanguardia de su competencia y por lo tanto siempre
un paso adelante ante todas.

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS:

 1- INTERRELACIÓN: Cuando los sistemas son sociales, en ellos se involucran seres
humanos. Estos siguen una rutina que se transforma en costumbre siguiendo ciertas
formas de trabajo. Cuando se cambian esas formas de trabajo los componentes deben
adecuarse, y lo hacen con el paso del tiempo. Entonces, un cambio en las reglas de
interacción provoca efectos previsibles o imprevisibles (mutaciones deseadas o no
deseadas).
2- JERARQUIZACIÓN: los sistemas se insertan unos en otros. Así es como los
componentes de un sistema superior, son a la vez componentes inferiores de otro
sistema.

Para adecuar el sistema a pautas deseadas, se desarrolló la técnica de fragmentación con

fijación de límites. Existen dos tipos de límites:

1) Externos: incluyen al sistema que se quiere aislar.

2) Internos: aíslan un sistema dentro de otro. Conocido como “caja negra”

Los límites se pueden combinar, dando como resultado un sistema acotado del contexto, que
dentro de él tienen subsistemas que no se analizan. Su inserción en el sistema se da por el
principio de caja negra.

Los sistemas deben fragmentarse para analizarse, debido a:

 Orden técnico: si el sistema no se fragmenta, su estudio sería tan grande que hasta eso
cambian las condiciones de operatividad y el mismo se desactualiza.

 Política: para lograr una aplicación legal.

 Motivacional: los cambios en los sistemas deben hacerse con el apoyo que opera en los
mismos.

El conocimiento de que hay que fijar límites y la habilidad para establecerlos son dos
elementos que nunca deben faltar en la cultura organizacional del analista.

3- ORGANIZACIÓN: De haber un cambio en el sistema, este debe ser proyectado

siguiendo una línea de tiempo racional. No se puede efectuar cambios instantáneos,
ya que las personas necesitan un lapso para adaptarse.

Poner en marcha un funcionamiento o cambiarlo requiere las siguientes etapas:

1. Conocer a priori los rasgos del sistema: conocer “lo que debe ser”

2. Revelar las condiciones en que funcionará o funciona el sistema: particularidades y

características de este.

3. Planificar los cambios y el nuevo sistema resultante: hay que formular un modelo que
identifique los cambios y los resultados esperados.

4. Los cambios deben ser consensuados por los componentes del sistema: el modelo debe ser
puesto en discusión con fines críticos y disponerse a correcciones.

5. Normalizar el sistema con la redacción de instrucciones comprensibles: una guía manual.

6. Capacitar al personal que opera en el sistema: explicaciones personales, cursos.

7. Comunicar la fecha de cambios

8. Efectuar un seguimiento: un control para corregir si es necesario.

4- SIGNIFICATIVIDAD: todo cambio tiene costos implícitos y explícitos. Todo cambio implica
alterar el actual equilibrio en pos de uno mejor.

IMPLICITOS: Se manifiestan en el periodo posterior al que se ponen en vigencia los cambios,

donde el personal no ha adquirido la suficiente experiencia

EXPLICITOS: son erogados en la etapa de estudio e implementación del sistema. Son los menos
importantes y los más controlables.

5- FORMALIZACIÒN: Existen manuales con normas estrictas y estructuradas que definen

las funciones a desarrollar por los integrantes del sistema. En las organizaciones
pequeñas, estas se traducen a diagramas y esquemas más sencillos.

2. DISEÑO DE UN SISTEMA:

COMPONENTES DE DISEÑO ORGANIZATIVO:

Una empresa puede modificarse y adaptarse a los cambios del contexto para mejorar los
resultados generando más ganancias.

DISEÑO ORGANIZATIVO: Es la capacidad de acción, alteración, o cambio fundamental en un

sistema. El diseño de una organización está materializado en el manual de ésta.

Es factibles de cambios.

Componentes:

 Objetivo: Las acciones están destinadas a transformar situaciones existentes en otras

de mayor preferencia. “Adaptar el medio interno al externo” (Simon)
 Autodiseño: Es un proceso para cambiar los componentes de un diseño organizacional
(la estructura, y procesos específicos), y lograr así un desempeño superior. Podemos
hacerlo en función de diseños que tuvieron éxitos en otras organizaciones, así la
organización genera su propio y nuevo diseño ajustándolo al anterior, y mejorándolo.
 Características: El proceso de diseño debe tener las siguientes características:

a) Naturaleza sistemática: Se aplican los principios (interrelación, jerarquización, organización,

significatividad, y formalización), una modificación en uno de los elementos puede afectar el
comportamiento de los otros.

b) Dinámico y reiterativo: Cuando hay un error, se corrige, se hace un ajuste, y se implementa

el cambio. Si se produce nuevamente un error, se procede a lo mismo.

c) Facilitar el aprendizaje organizacional: para las personas que componen el sistema.

d) Considerar metas, necesidades e intereses en conflicto: Dentro del sistema existen personas
con poder, y donde hay poder hay conflicto.
e) Permitir ajustes en diseños existentes: Los cambios se pueden dar en las estructuras, y en los
procesos gerenciales.

“El diseño permite a las organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función de
las exigencias del contexto y de las estrategias. En consecuencia, implica la forma en que se
administrarán las transiciones de las organizaciones para pasar de los estados actuales a los
futuros.”

 Elementos del diseño:

• Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Debemos conocer en qué mercado y con
qué producto la empresa logrará los objetivos para establecer el diseño que permita
maniobrar hacia el futuro.

Es la guía de desarrollo organizacional. Se deben tener en cuenta tanto el desarrollo como la

implementación. En el desarrollo de la estrategia se deben considerar:

– los productos y servicios que se ofrecerán (¿qué?);

– los clientes y mercados (¿a quién?);
– las ventajas competitivas (¿por qué el cliente va a comprar nuestro producto?)
• Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos, que comprende su
agrupamiento y el análisis de sus relaciones.
– Estructura formal: es la que aparece en el organigrama y manual de funciones.
– Estructura presunta: es la que los miembros de la organización perciben como real.
– Estructura existente: es la que efectivamente se encuentra luego del análisis sistémico.
– Estructura requerida: es la que los individuos necesitan.
• Procesos: “un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de
valor para el cliente”. El diseño de los procesos tiene que ver con la visión de la organización
en un plano horizontal. La estructura constituye el marco donde se van a desarrollar los
procesos; el desafío consiste en encontrar la estructura que soporte los procesos clave de la
organización.
• Gente: Peter Drucker (2000) señala que la distribución de cargos es quizás el elemento más
importante de la administración de personas. Colocar a las personas en el lugar en que sus
cualidades sean productivas es la manera de asegurar la optimización de los recursos
humanos.
• Tecnología: la tecnología, entendida como el sistema técnico (herramientas) que permitirá
transformar la materia prima en producto terminado, tiene un papel fundamental en la
definición de la forma que adopta una organización, y actúa como una de las limitaciones del
sistema social.
3. ARTICULACIÓN DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS. VISIÓN:
JERARQUICA, VISION DE MINTZBERG, DEL PROCESO. DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA Y
LOS PROCESOS, NIVELES
Cuando decimos ARTICULAR, nos referimos a cómo vamos a organizarnos, y ver en qué tipo de
estructura ubicamos a cada empleado.
Visión Jerárquica
Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha representado a la organización como una
pirámide. Esta forma de representación divide a las organizaciones en niveles, según las
características de las decisiones que se toman en cada uno de ellos.

Político

Administrativo

Técnico

Se distinguen cuatro características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:

• Sentido de futuro: cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete a la organización,
más estratégica será.
• Influencia: el grado de influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, áreas o la
totalidad de la empresa determina su carácter estratégico. Cuantas más funciones o áreas
afecte, más arriba en la pirámide estará la decisión.
• Factores cualitativos: las decisiones que requieren consideraciones de valor como principios
básicos de conducta, creencias sociales y políticas son de orden superior respecto de aquellas
en las que predominan factores cuantitativos característicos de las decisiones tácticas.
• Recurrencia: esta característica pretende identificar a las decisiones recurrentes como
operativas, ya que pueden formar parte de un procedimiento o regla.
NIVELES: Político, Administrativo y Técnico
• Nivel político: asegura que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los límites
de aceptación del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento.
Su actividad se concreta en la definición de políticas y el desarrollo de planes estratégicos.
• Nivel administrativo: adopta decisiones sobre la distribución y asignación de recursos,
control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Le compete también comunicar e
informar a los niveles político y técnico.
• Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y
la prestación de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamiento se encuentra protegido
por la actividad de los otros niveles.
VISIÓN DE MINTZBERG:
Mintzberg (1990) presenta un diagrama con los componentes básicos de la organización.
Señala que las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para
definir las interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son lineales.
• Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo
los intereses de las personas que la controlan. Mintzberg determina tres grupos de roles del
directivo: interpersonales, informativos y decisorios.
• Línea media: corresponde a aquellas actividades que actúan como nexo entre la cabeza
estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene los mismos roles que el directivo de la
cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad organizativa.
• Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades
relacionadas con la transformación de los ingresos en salidas, aseguran su incorporación, los
transforman en productos terminados, los distribuyen y proporcionan apoyo directo a las
funciones de ingreso, transformación y salida .
• Staff de apoyo: incluye aquellas actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, es decir,
que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del ingreso en salida. Se
trata de actividades de servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por
ejemplo: personal, mantenimiento o seguridad.
• Tecnoestructura: abarca a los analistas que estudian la adaptación de la organización al
entorno y dan pautas para afianzar la normalización. Es decir, que pueden planificar, diseñar
estructuras y sistemas o capacitar a las personas.
Mintzberg explica que dada la variedad y complejidad de los vínculos entre las partes básicas
componentes es imposible describir una única manera en que se produce el funcionamiento.
Así es que las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos:
- Autoridad formal: Representada en el organigrama. No se contemplan las relaciones de
poder, ni de comunicación. Este tipo de autoridad informa que debe hacerse o realizarse
- Flujos regulados: el desarrollo normalizado. Describe el uso de la normalización
- Comunicación informal: relación flexible, y espontáneas dentro de los miembros de la
organización.
- Constelaciones de trabajo: grupos de trabajo. Las personas se relacionan de manera formal e
informal.
- Procesos de decisión: contemplan el funcionamiento vinculando las decisiones operativas,
administrativas y estratégicas dentro de la organización.
VISIÓN DEL PROCESO
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos. Dada la naturaleza
cambiante del mundo en la actualidad, las organizaciones necesitan adaptarse con gran
velocidad, y la gerencia debe asegurar una visión de la organización como la mencionada
(sistémica) y una actitud proactiva que permita sobrevivir a las organizaciones.
Una organización siempre se encuentra en un escenario social, económico y político. Ésta,
como las demás organizaciones del mercado entregan sus productos al entorno: existe
retroalimentación con el ambiente.
Dentro de cada organización existen subsistemas que van a producir los productos finales. Los
insumos van a ser transformados en productos o servicios que se entregan al entorno.
“La estructura de una organización no puede ser separada de sus procesos.”
Dinámica de la estructura: Si bien un modelo que pretenda ser lo suficientemente isomórfico
como para permitir la comprensión del fenómeno organizacional debe contemplar el análisis
de todas las variables y sus interrelaciones, con fines didácticos podemos identificar tres
niveles de análisis.
- Nivel funcional: Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Ayuda a entender en que
parte de la organización está localizada la gente. Representado con el organigrama. Pregunta:
¿qué tareas se realizan en la organización y quien las realiza?
- Nivel de los procesos: Son los procesos que atraviesan las funciones para comprender el flujo
de trabajo, los procesos deben satisfacer las necesidades de la gente. Pregunta ¿cómo se hace
el trabajo aquí?
- Nivel del puesto: los procesos son llevados a cabo por individuos.

4. MODELO DE SISTEMAS: ESTRUCTURA, PROCESO DE UN SISTEMA.

El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural, por un lado,
y de los procesos, por el otro.
La estructura: La estructura organizativa corresponde al estudio de los factores que influyen en
la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, lo que afecta la forma en que
funciona la organización. Para completar el análisis de la estructura, nos queda una visión
estática de la organización, es decir, cómo están ubicados los individuos, las líneas de
autoridad, subordinación y coordinación que los vinculan; comprendemos cómo se han
distribuido las tareas y cómo se han asignado los recursos. Sin embargo, nada se sabe sobre la
manera en que funciona la organización.
La estructura de un sistema es el aspecto de cambio más lento. Es el rasgo significativo de un
sistema.
Los Procesos: En el caso de los procesos corresponde estudiar las formas en que se ejecutan las
tareas en la organización, pero no desde la visión del puesto, sino de la secuencia de
actividades que enlaza distintas funciones y departamentos.
El proceso propio de cada sistema estará dado en principio por la necesidad de mantenerse
como sistema, y en segundo lugar por las actividades que desarrolla como productor de
resultados catalogados como información.
Subsistemas:
INTERCAMBIAN MATERIA ENERGIA E INFORMACIÓN
1. ORGANIZADOR: da origen a la organización, y permite su constante ajuste y
reordenamiento.
Estructura: es el equipo que le da forma al ente. Define cargos, funciones, elabora un
organigrama y controla al personal.
Proceso: consiste en el conjunto de prácticas necesarias para construir una organización y
actualizarla permanentemente. Incluye las acciones que se tienen que desarrollar para cumplir
con el objeto del sistema: redacción de manuales de organización, normas, procedimientos,
etc.
- Crear un departamento de producción y consumo
- Mkt imagen modificó el procedimiento de contratación de empleados.
- Incorporó en su estructura
2. LÍMITE: tiene por objeto reunir a los miembros de la organización, protegerlos del contexto,
filtrar información, y administrar a los elementos que entran y salen.
Estructura: Los componentes tienen cierto grado de independencia.
La oficina del personal, la policía de fábrica, recepcionistas, porteros
Procesos: En qué modo se va a filtrar la materia y energía, por un lado, y por otro información.
- Ejemplo de materiales y energía: con un control de calidad determinamos productos con
fallas que no pueden salir a la venta.
- Ejemplo de información: Determina qué tipo de información debe ser tenida en cuenta, y
cual no.
Detectar – rechazar
INTERCAMBIAN MATERIA-ENERGÍA
3. ENTRADA: Introduce elementos y energía del contexto, a través del límite.
Estructura: Incluye a las instalaciones y los receptores de energía, como el recepcionista,
portero, etc.
Proceso: Se contrata un nuevo empleado o gerente. Este debe pasar las pruebas que el “límite”
pone, luego se presenta con los demás integrantes y se indica lugar de trabajo estableciendo a
quien deberá rendir información, y quien se la brindará.
- Ingresan cinco técnicos especializados
- Adquirió fertilizantes destinados a su actividad principal.
Recepciona – ingresó – compró – contrató
4. DISTRIBUIDOR: lleva materiales y energía a través de la organización, es decir, transporta
individuos y elementos entre las distintas dependencias. Toma mayor importancia en las áreas
de producción.
Estructura: Incluye las relaciones entre responsables de carga de máquinas, supervisores,
encargados de transporte, etc.
Proceso: El transporte se realiza gracias a humanos, o maquinarias. Es adecuado realizarlo en
el momento correcto, e incurrir los costos más bajos.
- La empresa implementó un nuevo sistema de cintas transportadoras.
Llevar – transportar – distribuir.
5. CONVERTIDOR: Previo al sistema. Prepara los insumos para su posterior producción. Se
puede referir a actividades industriales, y no agrega elementos significativos.
Estructura: incluye las relaciones entre los operarios y las máquinas que se emplean.
Proceso: depende de la tecnología que se utiliza.
Clasificar – lavar – limpiar - picar
6. PRODUCTOR: Incorpora insumos, y materias primas, con el fin de elaborar un producto
terminado.
Estructura: incluye la relación entre los operarios que trabajan en el proceso productivo,
maquinarias que se necesiten en ese mismo proceso, y los insumos y materias primas.
Proceso: Depende de la tecnología utilizada.
Mezclar – elaborar – producir
7. DEPÓSITO: Mantiene en la organización diversos tipos de elementos: materiales y energía.
Estructura: relación entre depósitos, almacenes, etc.
Proceso: La forma en que se deposita, la capacidad de almacenamiento, el tiempo que
permanecen almacenados, y la localización de depósitos.
8. SALIDA: Pone fuera de la organización materiales o energía. Pueden ser productos
terminados o desperdicios.
Estructura: relaciones entre departamento de empaque, camiones de entrega, empleados de
limpieza etc.
Proceso: Salen empleados, o las mercaderías. Con respecto a los desperdicios tendrán que
tenerse en cuenta las regulaciones sobre medio ambiente.
- Se despiden trabajadores
- Renuncian empleados
- Se venden los tomates
9. MOTOR: Se modifican las localizaciones físicas de lo que se implementa en los demás
subsistemas, ya sea por mudanza total o parcial o por reubicación de elementos e
instalaciones.
Estructura: Relación entre los responsables de los traslados, y los elementos que se emplean
para ello.
Proceso: Se debe considerar los costos de traslado, y la forma en que se va a hacer.
Traslados -mudanzas – reubicar
10. SOPORTE: Conjunto de materiales y energía que mantienen físicamente a la organización.
Le sirven de apoyo y protección.
Estructura: relaciones entre terrenos, edificios, vehículos, y los responsables de su
mantenimiento.
Proceso: el diseño de planta y oficinas deben proveer la mínima distancia que deben recorrer
los productos y empleados. Además de aprovechar el medio ambiente y las necesidades de
trabajo diario.
Edificios – terrenos – oficinas
INTERCAMBIAN INFORMACIÓN
11. COMUNICADOR: Transmite información y mensajes dentro de la organización, y desde ella
para con el ambiente.
Estructura: relaciones entre emisores, receptores, codificadores, decodificadores, canales,
redes, y mensajes.
Proceso: incluye la transmisión del mensaje.
- La empresa informa de oferta laboral
- La empresa comunica por correo la necesidad de posibles nuevos proveedores
12. ASOCIADOR: relaciona conceptos y mensajes, constituye uno de los dos pasos del proceso
de aprendizaje. El circuito del aprendizaje se puede resumir en error-comunicación: al detectar
un error se debe comunicar al responsable de corregirlo.
Estructura: sus componentes están dispersos dentro de la organización, se puede decir que
son todos sus miembros
Proceso: investiga los distintos ítems de información a efectos de encontrar asociaciones útiles.

- La empresa ajustó su programa de atención al cliente

- Según los datos estadísticos, la empresa va a mejorar la estrategia de ventas

13. MEMORIA: almacena la información

Estructura: relaciones entre los responsables que llevan un registro de los hechos de la
organización.

Proceso: almacenamiento, mantenimiento, y forma de ubicar la información cuando se la

requiere.

Se debe considerar la codificación, correcta clasificación, relación entre la información, tiempo

de archivar y desarchivar, capacidad de almacenamiento, costos, y financiación.

- De los informes elaborados surge la estimación de producción de soja

- El encargado revisó los viejos archivos del personal para identificar el desempeño.

14. DECISOR O ADMINISTRATIVO: Es el subsistema de dirección de la organización: a su cargo

están las tareas de planeamiento, coordinación y control. Recibe y transmite información de
los subsistemas.

Estructura: Relaciones entre influencia, autoridad y poder.

Proceso: define objetivos, metas, políticas, programas, normas, procedimientos. El ejercicio de
mando implementando lo que se planeó. Y la medición de los resultados para tomar
decisiones adecuadas.

Dispone – resuelve – ejecuta

5. GOBIERNO COORPORATIVO. CONCEPTO. PRINCIPALES

FUNCIONES. ESTRUCTURA

La gobernabilidad es “un estado de equilibrio dinámico entre el nivel de las demandas sociales
y la capacidad del sistema político (estado/gobierno) para responderlas de manera legítima y
eficaz” (Camou, 2001).

La gobernanza es el proceso de interacción entre los diversos actores, en base a las reglas de
juego propuestas. Sánchez (2012) indica que gobernanza requiere de la coordinación y la
cohesión sostenida entre diversos actores e instituciones políticas, intereses corporativos,
sociedad civil y organizaciones transnacionales.

Así, define a la gobernabilidad como la capacidad de crear y llevar a cabo un gobierno. Esta
última depende de la calidad de las reglas de juego, esto es, de la gobernanza (Prats, 2003).

El gobierno corporativo

De acuerdo a lo expresado por Etkin (2000), “gobierno” hace referencia a la función que realiza
acuerdos con los factores de poder, manifiesta las prioridades de la organización bajo el
formato de políticas, establece ajustes frente a situaciones cambiantes del ambiente y
coordina a los responsables de las áreas gerenciales. Por lo tanto, a fin de contextualizar la
gobernabilidad y la gobernanza dentro de la operatoria de diversas instituciones
(independientemente de su actividad, fines, tamaño, entre otras cuestiones), es necesario
considerar los puntos que se describen a continuación.

Principales funciones

Todo Gobierno Corporativo deberá:

• Establecer las reglas por las que se toman las decisiones.

• Delinear las políticas como guías para la acción.

• Asignar los derechos y obligaciones de las distintas personas involucradas con la

organización.

• Coordinar las relaciones entre el cuerpo directivo de una organización, su directorio o

consejo, sus accionistas y los demás stakeholders.

• Proporcionar una estructura para la definición de objetivos y determinar los medios que
pueden utilizarse para alcanzarlos y para supervisar su cumplimiento.

• Mantener la cohesión del sistema en un entorno cambiante e impredecible.

Estructura y composición

En las organizaciones, el gobierno es llevado a cabo a partir de una unidad colegiada bajo
formas democráticas. Como se observa en la Imagen 3, los miembros de todo Gobierno
Corporativo son: la Asamblea o Junta de Accionistas, el Directorio o Junta Directiva y la Planta
Ejecutiva (gerentes).

En resumen: El gobierno corporativo

Es un sistema, bajo el cual las organizaciones son dirigidas y controladas. Está compuesto por
un conjunto de principios y normas que regulan el diseño, la estructura, el funcionamiento de
los órganos de gobierno de la empresa, y las relaciones de poder de las personas que integran
la misma.
Implementar un apropiado GOBIERNO CORPORATIVO hace a la profesionalización y
transparencia de las organizaciones.
Tiene como fin favorecer la estabilidad financiera, y lograr un ambiente de confianza en el
mercado.
6. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. CONCEPTO. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
ÉTICA. RSE COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN. EL ROL DE LA GERENCIA, LA ESTRUCTURA
Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá de lo
que está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo
que puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto.
Concepto: Es la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas,
para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Es la
responsabilidad de la organización con el ambiente en donde se desenvuelve, y con la
sociedad de la que forma parte.
Responsabilidad Social y Ética
Podemos definir la RSE como la contribución directa, activa y voluntaria por parte de la
empresa al mejoramiento social, económico y ambiental. Las empresas generalmente lo hacen
para mejorar su situación competitiva y valorativa, aunque este no sea el objeto ideal.
Parece ser que las acciones sociales de una empresa no lastiman su desempeño económico.
Dadas las presiones políticas y sociales para ser participativo socialmente, es probable que los
gerentes deban tomar en cuenta las cuestiones y objetivos sociales cuando planeen,
organicen, dirijan y controlen.

El Rol de la Gerencia:
Los gerentes de todos los niveles y áreas, de empresas de todo tipo y tamaño, enfrentan
cuestiones y dilemas de ética. Cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan,
deben considerar las dimensiones éticas.
¿Qué queremos decir con ética? La definimos como los principios, valores y creencias que
definen las buenas y malas decisiones y comportamientos. Muchas de las decisiones que
toman los gerentes requieren considerar tanto el proceso como a quién afecta el resultado.
FACTORES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS ÉTICOS E INMORALES:

Etapa de desarrollo moral: Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo
moral, cada uno con dos etapas. En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se
vuelve menos dependiente de influencias externas y se interioriza más.
En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección de una persona entre lo correcto y lo
incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes externas, como
castigos físicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado
convencional, las decisiones de ética se basan en mantener estándares esperados y cumplir
con las expectativas de otros. En el nivel de principios, los individuos definen valores morales
aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general.

Características individuales: Dos características individuales: valores y personalidad,

desempeñan una función para determinar si una persona se comporta éticamente. Cada
persona llega a una organización con un conjunto de valores personales relativamente
afianzados, los cuales representan convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto.

Variables estructurales: El diseño estructural de una organización puede influir en que sus
empleados se comporten éticamente. Es más probable que las estructuras que minimizan la
ambigüedad y la incertidumbre mediante normas y reglas formales, y las que continuamente
les recuerdan a sus empleados lo que es ético, fomenten el comportamiento ético. Otras
variables estructurales que influyen en las decisiones sobre cuestiones éticas incluyen
objetivos, sistemas de evaluación de desempeño y procedimientos para la asignación de
reconocimientos.

Cultura de la organización: el contenido y la fortaleza de la cultura de una organización

influyen en el comportamiento ético. La cultura de una organización consiste en valores
compartidos entre la organización. Estos valores reflejan qué significa la organización y en lo
que cree, y se genera un entorno que influye en el comportamiento de los empleados para que
éste sea ético o inmoral. Cuando se trata de comportamiento ético, la cultura que más
probablemente fomentará altos estándares éticos es la de gran tolerancia al riesgo, al control y
al conflicto.
Intensidad del problema: hay seis características que determinan la intensidad del
problema o qué tan importante resulta un asunto de ética para una persona: magnitud
del daño, consenso de lo malo, probabilidad de dañar, la inmediatez de las
consecuencias, cercanía con las víctimas y la concentración de efectos. Entonces
cuando un asunto de ética es importante, es más probable que los empleados se
comporten éticamente.

7. CULTURA ORGANIZACIONAL: Concepto. Niveles de cultura

CULTURA: son los valores, normas, y bienes materiales sociológicos que comparten los
miembros de la organización. La cultura organizacional tiene como característica fundamental:
perdurar en el tiempo.
NIVELES:
PRODUCCIÓN: es el nivel más visible, y audible. Está dado por su entorno físico y social.
Se encuentra: el espacio físico, el lenguaje, la capacidad tecnológica, y la conducta expresada
por sus miembros.
Es el código de vestimenta, la identificación empresarial, etc.
VALORES: En una organización las llamamos “políticas”, es todo aquello que indica cómo
realizar las cosas.
Las políticas de una compañía deben estar expresadas con convicciones útiles para solucionar
problemas. En ella se expone la misión, se describe el producto, figuran explícitas las normas
de desempeño.
PRESUNCIONES BÁSICAS: Creencias, percepciones, pensamientos, sentimientos inconscientes
de la organización. Desde el punto de vista en términos del comportamiento de las personas,
comprende las razones de porque un grupo percibe, siente y piensa de la manera en que lo
hace

PROCESO DE FORMACIÓN DE LA CULTURA

La cultura surge como consecuencia de un proceso, es aprendida y evoluciona con nuevas
experiencias.

Clases de cultura organizacional:

1) CULTURA BUROCRÁTICA
Son organizaciones grandes que crecen y envejecen. Son de estructura simple, acompañadas
por reglas y regulaciones para organizar las tareas.
Su fuerte es la eficiencia, no la innovación. Importa más el proceso que el resultado que se
obtiene. Las actividades operativas son simples y repetitivas, ya que existe la división del
trabajo en unidades.
La comunicación es formalizada. La información se transmite por líneas de autoridad formal.
Es inflexible y lenta a la hora de tomar decisiones.
2) CULTURA CONSERVADORA
Son organizaciones pequeñas que no crecen porque no modifican sustancialmente su
estructura. No innova y no aprovecha las oportunidades del entorno.
Sus objetivos no son claros: la dirección toma decisiones en el día.
3) CULTURA INNOVADORA
Está orientada a las personas, sus miembros están motivados ya que participan en las
decisiones. Esto lleva a que sean creativos e innovadores, y buscan aprender continuamente.
Se valora el trabajo en equipo.
La comunicación es formal e informal. Podemos decir entonces que es flexible y abierta al
cambio.
Es eficaz en ambientes dinámicos y complejos, donde se necesite tomar decisiones rápidas.
4) CULTURA SOÑADORA
Debido a su alta creatividad e innovación no logran sus objetivos. Está en constante búsqueda
de oportunidades.

UNIDAD 2
1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: CONCEPTO. PERSPECTIVAS. CARACTERÍSTICAS.
PRINCIPIOS.FORMALIZACIÓN

CONCEPTO: La estructura organizativa es el conjunto de todas las formas en que se

divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de estas.
Mintzberg. Asimismo la estructura está representada por un organigrama en el cual
se identifican cargos, puestos, funciones y relaciones interáreas e intraáreas.
El cambio de la estructura: Si hay nuevos objetivos o estrategias, el cambio se
produce de forma descendente. Y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo
de las operaciones, la estructura cambia en sentido ascendente.

PERSPECTIVAS: Thompson reconoce dos estructuras: Sistema cerrado – Sistema

abierto
SISTEMA CERRADO: Se considera necesario la creación de principios para el
desarrollo de las tareas y logro de las metas. Pone énfasis en el carácter formal de las
estructuras. Resulta inadecuada para enfrentar los complejos aspectos de la
estructura ya que:
1- Desconoce influencias ambientales
2- Pasa por alto los valores y necesidades que la gente trae consigo a la organización
3- Presta poca atención a los subsistemas de la organización, a su diferente
dinámica y al intercambio que realizan entre si
4- Las estructuras informales no son consideradas.
Principios:
 División del trabajo: una operación es dividida en tareas fáciles de aprender.
De esta manera se logra la especialización, lo que lleva a la eficiencia.
 Unidad de mando: Para lograr coordinación, cada subordinado tiene un jefe.
 Alcance de control: el número de subordinados a cargo debe ser limitado
 Centralización de decisiones: para lograr coordinación, las decisiones se deben
centralizar bajo un solo mando.
  Estandarización de roles y prácticas: deben estar prescriptas las funciones y la
forma de desarrollarlas de los niveles superiores, con el fin de evitar errores y
discreciones.
SISTEMA ABIERTO: Explica los subsistemas de la estructura organizativa. Subsistemas
según Parson:
Institucional: Define objetivos y estrategias, y determina un reajuste de acuerdo al
ambiente.
Gerencial: A su cargo está el planeamiento y control de las operaciones que se
desarrollan, y que son necesarias para obtener los medios requeridos por el
subsistema técnico.
Técnico: es el núcleo operativo que tiene a su cargo la obtención de un producto
final.
Características de la estructura organizacional

Toda estructura organizacional es un orden formal, es decir, consta en los documentos de

la empresa y está reflejado en su organigrama. En este último se representan las
distintas personas que trabajan en ella y sus cargos específicos.

Suelen basarse en un principio de especialización y departamentalización, es decir,

de construcción de bloques de trabajo en los que se llevan a cabo labores
determinadas: relaciones públicas, recursos humanos, gerencia administrativa, etc. Mientras
más grande sea una empresa, más especializados serán sus departamentos.

Estas estructuras pueden ser de dos tipos:

 Centralizado: Concentra las decisiones en los altos cargos de la jerarquía.

 Descentralizado: Permite a cada departamento importantes márgenes de autonomía.

Por otro lado, generalmente responden a una idea previa de cómo organizar un equipo humano
para conseguir un objetivo común. En esa consideración deben tomarse en cuenta
la tecnología, los recursos humanos y el “espíritu” o la personalidad empresarial de la
organización.

FORMALIZACIÓN: Es el grado en que las actividades de la organización están

estandarizadas. El grado de formalización tiene una influencia importante sobre el
individuo, ya que, si es dirigido de manera inadecuada con demasiada o poca
especificación, el comportamiento del personal puede tener consecuencias negativas
para la organización.
El objeto de la formalización es crear una estructura adecuada para el
funcionamiento y logro de los objetivos de la organización.
La instalación de un sistema requiere de normas de funcionamiento que tendrán un
grado de formalización dependiendo del tamaño y las características de la
organización, lo que permite definir las funciones y el desarrollo de las tareas.
La formalización es la representación explícita de las normas para el ordenamiento de
las posiciones y funciones y de los medios que permitan el cumplimiento de las
mismas.

2. PARÁMETROS ESTRUCTURALES: DIVISIÓN DEL TRABAJO.

DEPARTAMENTALIZACIÓN. JERARQUIZACIÓN. COORDINACIÓN
 Es el proceso de organización de la administración, sirve para elaborar una estructura
organizativa. Son la división del trabajo, departamentalización, jerarquización, y
coordinación.
1-DIVISIÓN DEL TRABAJO: Al dividir la producción total en trabajos pequeños y
simples, cada trabajador puede especializarse, generando eficiencia en a la
producción. Se considera que individuo especializado cada vez va a realizar mejor su
trabajo, reduciendo costos y tiempo.
En el núcleo operativo los puestos son más especializados con realización de tareas
definidas y repetitivas. Los cargos superiores de la organización son los menos
especializados, debido a que realizan tareas de planeamiento.
Especialización horizontal: tareas diferentes que comprende un cargo. Tiende a
concentrar la atención con pocas tareas.
Especialización vertical: se relaciona con el grado de participación del planeamiento y
control del trabajo: separa la realización del trabajo de la administración.

2-DEPARTAMENTALIZACIÓN: Es la agrupación de actividades con características

similares en unidades homogéneas coordinadas entre sí. Debemos tener en cuenta
que tipos de actividades se van a incluir, y en qué cantidad. (Las áreas son las
unidades homogéneas)
Modelos de agrupamiento de actividades según March y Simon:
A) Departamentalización por propósito: Las actividades se agrupan en unidades
homogéneas según objetivos, prestaciones, o productos específicos. Esto facilita la
coordinación y adaptación ya que los recursos necesarios dependen de un
responsable, y no de otras áreas. Por ejemplo: áreas de productos, mercados, zona
geográfica donde se atenderá.
B) Departamentalización por proceso: las actividades se agrupan por funciones en
unidades homogéneas. Por ejemplo: área ventas, área administración, área
fabricación. Hay un mayor grado de especialización, y a la vez un mayor costo de
coordinación.
En situaciones estables es más adecuado utilizar la departamentalización por
procesos. Y en situaciones cambiantes, es mejor utilizar la departamentalización por
propósito que es más autónoma.

-Criterios para seleccionar el tipo de departamentalización que conviene aplicar en

cada caso: según Mintzberg

 Interdependencias de flujo de trabajo: la agrupación de tareas debe reflejar la naturaleza de

flujo de trabajo. Una unidad tiene un solo responsable, y los trabajadores miembros controlan
un proceso organizativo definido. Los problemas se solucionan fácilmente.

Da preferencia a la departamentalización por propósito buscando la interdependencia de

áreas diferenciadas de servicios o productos finales.

 Interdependencia de los procesos: es la agrupación funcional relacionada con la

especialización requerida.

 Interdependencia de escala: A veces, al formalizar grupos, se debe cumplir con ciertos

requisitos de tamaño mínimo para funcionar con eficacia.

Por procesos y escala: Dan prioridad a una departamentalización por proceso.

 Interdependencia social: Hay factores sociales referidos a las características de las personas o
tarea que pueden influir en las formaciones de unidades, con el fin de facilitar la integración
del grupo.

JERARQUÍZACIÓN: entregar autoridad formal a un subordinado para que tome decisiones.

En el organigrama las líneas de mando se representan como líneas no interrumpidas en

sentido vertical.

Principios:

 Responsabilidad y autoridad: quien delega autoridad acepta el crédito por las decisiones que
se tomen: malas o buenas.

 Principio escalar: debe existir una línea clara donde se comprenda: quien puede delegar, y
quien es responsable.

 Unidad de mando: cada persona depende de un supervisor a quien debe obedecer.

 Fragmentación por razones: políticas, técnicas o motivacionales

Barreras de una efectiva jerarquización:

 Renunciar a delegar: inseguridad de los gerentes para con los empleados. (Deciden hacerlo
ellos porque los empleados “no son capaces”)

 Renunciar a aceptar la delegación: los subordinados evitan las responsabilidades.

 Costo de decisión: el costo y el riesgo influyen en la no delegación de tareas fundamentales

para ello.

 Influencia ambiental:

 Dinámica de la empresa: las organizaciones son susceptibles al cambio. El gerente se ve

obligado a modificar la descentralización.

Factores que influyen en la jerarquización, (descentralización):

La estructura centralizada es aquella que centraliza las decisiones, si hablamos de una

estructura descentralizada es aquella que divide el poder entre varios individuos.

Estos van a tomar decisiones sobre actividades determinadas de cierto sector.

Para Mintzberg la descentralización constituye un motor de motivación para los individuos

creativos e innovadores.

Descentralización vertical: se delega autoridad a través de la cadena de mando formal.

Generalmente se delegan decisiones de fabricación o venta, nunca de finanzas.

Descentralización horizontal: se delega autoridad de decisión a analistas y asesores

especializados de la tecnoestructura, del staff de apoyo, o a todos los miembros de la
organización. El poder no se relaciona con el cargo o los conocimientos, sino con la
pertenencia a la organización.
COORDINACIÓN: consiste en integrar los objetivos de las actividades de una unidad de trabajo
en una unidad independiente, con el fin de alcanzar el objetivo de la organización. La
coordinación nos remite a la idea de movimientos, de una ordenación armónica de actividades,
tareas y acciones de la estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo
nivel jerárquico o entre distintos relacionados.

3. DISEÑO ESTRUCTURAL: ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS. ASPECTOS

PROBLEMÁTICOS DEL DISEÑO. DESCOMPOSICIÓN DEL DISEÑO. FACTORES

EXTERNOS. FACTORES INTERNOS. MODELOS: CRITERIOS DE DRUCKER Y

CONFIGURACIONES DE MINTZBERG. DISEÑO EFECTIVO.

Diseño Estructural: Elementos y características

El diseño organizacional

Para hacer un diseño organizacional se requiere contar con un inventario de

todas las tareas, funciones y objetivos de la empresa, así como del
desarrollo de las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo,
departamentos e individuos. Los ejecutores del diseño organizacional suelen
contar con un organigrama para comprender las funciones y relaciones
internas.

Sin embargo, es preciso advertir que el diseño organizacional no se reduce al

organigrama. El diseño organizacional es mucho más que eso. Es el proceso
por el cual los líderes de la empresa definen la forma que consideran más
eficaz para ejecutar, a través de un esquema de organización específico, la
estrategia de negocios que se han propuesto desarrollar.

Pero incluso cuando el diseño organizacional se plasma en la realidad,

concretándose una nueva estructura orgánica acorde con las necesidades y
objetivos de la empresa, se debe tener en consideración que dicha
estructura probablemente no será la solución permanente a las necesidades
de la organización.

Y es que el crecimiento, los cambios en la forma de hacer negocios o en el

entorno empresarial determinan que las estructuras organizativas útiles en
un momento queden obsoletas en el futuro. El resultado es un nuevo diseño o
la reestructuración organizacional. Y nuevamente aparecerán las
resistencias y la necesidad de comunicar internamente la conveniencia de
los cambios. Y así sucesivamente.

DRUCKER dice que las estructuras pueden ser puras o eficientes, pero no ambas.

Una estructura adecuada surge del análisis y reflexión.

Existen factores externos e internos que condicionan la conformación de la organización.

Aspectos Problemáticos del Diseño

Las organizaciones son construcciones sociales, intencionales y con

propósitos determinados. Para alcanzar metas y objetivos específicos, se
necesita diseñarlas tomando en cuenta las condiciones propias de cada
organización y del contexto que tienen que enfrentar.

Como factores contingentes, Mintzberg menciona: el ambiente, la tecnología,

el poder, la edad y el tamaño de la organización.

Ambiente:

Se considera al ambiente de un sistema como todo lo que es externo a él,

aquello que no puede controlar y que al mismo tiempo ejerce una influencia
considerable y significativa en su propio comportamiento. La organización se
desarrolla en un medio determinado con el cual mantiene una relación
dinámica y mutua permanente de mayor o menor grado, según sea su
naturaleza.

El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas. Las oportunidades

se encuentran en los mercados, recursos y otras condiciones externas que la
organización puede explotar para crecer y prosperar. Las amenazas son
factores que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la
organización, incluso su supervivencia.

El ambiente determina la incertidumbre y las restricciones de las

organizaciones; la complejidad y el cambio contribuyen a la incertidumbre, y
la hostilidad y diversidad constituyen restricciones.

Factores del ambiente que pueden afectar en forma directa o indirecta a las
organizaciones.

El marco físico

El marco social

El marco político

El marco económico

Tecnología:

El factor tecnológico comprende tanto los conocimientos y las habilidades,

como el sistema técnico y las capacidades que se utilizan en una
organización. La tecnología en una organización se incorpora mediante la
materia prima, las máquinas y el conocimiento que traen los recursos
humanos, así como a través del conocimiento que se va generando en su
interior con el desarrollo continuo de sus actividades.

La expansión de la electrónica y la informática acelera el desarrollo de

pequeñas y medianas empresas muy especializadas que coexistirán con
firmas de grandes estructuras muy flexibles relacionadas con sus
prestatarios por medio de una diversidad de lazos. Los sistemas de
información y de comunicación en las empresas se manifiestan como un
conjunto de conocimientos y saberes, de programas y de soportes técnicos
que, integrados en redes, transforman los procesos productivos y las formas
de distribución tradicionales.

La tecnología es relevante, porque la organización tiene que incorporar las

innovaciones que aparecen en el entorno para ser competitivas, ya sea
mejorando los procesos productivos, los canales de distribución, los
productos o la forma de presentación existentes, o bien incorporando nuevas
tecnologías que mejoren las relaciones de los empleados para realizar su
trabajo en actividades de grupo.

Poder:

El poder, definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los

demás la propia voluntad, es la aptitud que tiene una persona para influir de
la manera deseada en la conducta de otro.

Es la capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones.

Factores de poder interno y externo:

Cuanto mayor es el control externo de la organización, ya sea de los accionistas, la casa matriz
o el gobierno, más centralizada y formalizada resulta su estructura. Con respecto al ámbito
interno. Mintzberg sostiene que las necesidades de poder de los miembros suelen generar
estructuras excesivamente centralizadas. Y, por último, los factores de poder parecen alcanzar
a todos los niveles de la estructura, pero únicamente en forma selectiva.
Edad y Tamaño:

La fecha de fundación y la edad ejercen influencia en la estructura de la organización.

Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequeña, es necesario
considerar una serie de factores: cantidad de empleados, monto de ventas, valor agregado
(donde sea posible), complejidad y diversidad de la gama de productos, número de mercados
en los que interviene, complejidad de la tecnología. La única expresión válida del tamaño es la
administración y su estructura.

En el diseño estructural es importante tener en cuenta la etapa de vida en la que se encuentra

la organización; no es lo mismo una que recién se inicia, una que ya tiene alguna trayectoria, o
una antigua que está siendo sometida a una reestructuración; en cada caso, los factores
situacionales las afectarán de maneras diferentes.

Mintzberg señala que los factores de la edad y del tamaño, si bien influyen en todos los niveles
de la organización, parecen ser más pronunciados en la parte intermedia de la estructura,
donde crean cambios en el mecanismo de coordinación de supervisión directa. El sistema
técnico del núcleo operativo tiene su mayor impacto en él, pero ejerce influencia en otras
partes de la organización, en forma selectiva.

Descomposición del diseño: Factores Internos y Externos

Existen factores externos e internos que condicionan la conformación de la organización.

Factores externos:

1) Incertidumbre: Situaciones turbulentas no estables que enfrentan cambios impredecibles.

Se dan por cambios en las fuentes de aprovisionamiento, tecnológicos, o condiciones políticas
inestables.

Del grado incertidumbre va a depender la formalización de la estructura y la permanencia en el

tiempo de la organización. Es decir, mientras más incertidumbre, va a ser más necesario una
estructura flexible.

2) Complejidad: Una organización se vuelve compleja en la medida en que necesita

conocimientos especializados de productos, mercados, clientes, u otros factores. Afecta el
grado de descentralización de las decisiones, es decir, cuanto más complejo sea el entorno,
más descentralizada estará la estructura.

3) Dispersión espacial: La dispersión espacial de plantas o mercados. La decisión sobre los

resultados la tiene la organización central.

4) Control externo: Se da por las leyes laborales y el requerimiento de especialistas con poder
en crecimiento. Cuanto mayor control externo, mayor centralización y formalización
encontramos en la estructura de la organización. De esta manera se asegura el cumplimiento
justificación de las acciones.

Factores internos:

1) Edad de la organización: Según Mintzberg, cuanta más antigua sea la organización, más
formalizado será su comportamiento. La conducta de los empleados es más difícil de cambiar.

Las tradiciones y los valores también influyen en formación de la estructura.

2) Tamaño: Podemos tener en cuenta la cantidad de empleados o el volumen de ventas.

Tamaño grande: Organizaciones complejas, relacionadas a la especialización y a la división

horizontal y vertical, Y también se debe tener en cuenta el grado de formalización.

3) Tecnología: Las innovaciones tecnológicas modifican la estructura de la organización en el

sentido de las actividades que se desarrollan y los trabajadores necesarios. Puede que los
trabajadores tengan que compartir herramientas, sectores se supriman, cambien las unidades,
etc.

4) Conformación grupal: Los individuos están asignados a unidades de trabajo en donde se

crean normas propias de socialización, y tienen como fin el logro de objetivos. Para definir una
estructura se debe tener en cuenta el grado de identificación con las metas de la organización,
el nivel de resistencia al cambio, la participación de cada miembro, y los conflictos entre ellos.

5) Distribución del poder: El comportamiento de los miembros de la organización siempre va a

estar afectado por el poder que tengan dentro de ella. Las relaciones de poder surgen de la
estructura de la organización, y llevan a la centralización. Si hay un cambio de poder en niveles
superiores, se suponen efectos en toda la organización.

Criterios organizativos de Drucker:

 Estructura funcional: Los miembros se centran en su trabajo especializado.

Las decisiones se centralizan en los niveles superiores.

 Descentralización federal: se organiza la empresa descentralizando las decisiones en las

unidades correspondientes.

 Organización por equipos: el grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa, no
distribuye las responsabilidades según habilidades o conocimientos. Esto se aplica al desarrollo
de tareas transitorias, creativas y de alta dirección.

 Descentralización simulada: a una función o etapa del proceso se la trata como empresa en sí
misma, teniendo responsabilidad por sus resultados operativos. Lleva su propia contabilidad.

 Organización por sistemas: combina elementos de la organización por equipos y la

descentralización simulada. Existe una dirección en común. Se trabaja por un objetivo en
común.

Configuración estructural de Mintzberg:

 Estructura simple: Es una forma típica de empresa en proceso de formación, caracterizada

por: poca formalización, no hay división del trabajo, mínima diferenciación entre las unidades
de trabajo, y pocos niveles jerárquicos.

 La máquina burocrática: alta especialización de tareas, procedimientos operativos

formalizados, unidades de gran tamaño, comunicación formal, poder de decisión centralizado,
y clara diferencia entre staff y línea.

 Burocracia profesional: los trabajadores son especialistas debidamente entrenados y

capacitados tomados del contexto que trabajan en centros operativos. El staff altamente
especializado focaliza su actividad al apoyo de las operaciones.
 La forma divisional: es propia de las grandes empresas industriales, compuestas por
entidades semiautónomas de decisiones reunidas bajo una sede central. El control se realiza
sobre los rendimientos.

 La adhocracia: Es una estructura matricial orgánica y poco formalizada.

Abierta a la innovación y a la tecnología, permite reunir expertos de distintas especialidades

que actúan coordinadamente en grupo.

DISEÑO EFECTIVO:

Para Drucker, la estructura adecuada es aquella que permite liberar y movilizar las energías
humanas y el mejor aprovechamiento de la tecnología; no existe un único diseño universal,
sino que cada organización tiene que diseñar su estructura de acuerdo con las actividades
fundamentales para que se puedan concretar la misión y las estrategias de la empresa; es
decir, la estructura se subordina a la estrategia.

Agrega este autor que el diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y
un enfoque sistemático; que la estructura tiene que partir de los elementos que la constituyen,
que se derivan de las actividades fundamentales para lograr los resultados deseados; hay que
analizar las actividades fundamentales según su aporte para poder agruparlas, y por último
analizar las decisiones y las relaciones

Método para diseñar la estructura según Drucker:

Mintzberg, en su libro La estructuración de las organizaciones, propone para el diseño nueve

parámetros y los agrupa de la siguiente manera:
Y agrega que la estructuración efectiva requiere que los parámetros (variables dependientes)
se ajusten de manera adecuada a los factores de contingencia (variables independientes); y,
por último, se necesita que los parámetros tengan consistencia interna entre ellos. También
incluye variables intermedias que se encuentran entre las independientes y las dependientes.
El autor menciona: comprensión, predicción y diversidad del trabajo, y velocidad de respuesta.

Si bien no existe un único diseño que sea el mejor para todas las organizaciones, hay diseños
apropiados para organizaciones concretas de acuerdo con sus circunstancias y los entornos a
los que pertenecen. La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero
una estructura equivocada es una garantía de fracaso.

4. FORMAS ESTRUCTURALES: ESTRUCTURA TRADICIONAL. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA.

ESTRUCTURA MODERNA.

ESTRUCTURA TRADICIONAL: Las empresas pequeñas y medianas son un claro ejemplo de

organizaciones tradicionales.

Las relaciones entre superiores y subordinados es personal afectivo. Y el poder es amplio. Las
decisiones están centralizadas. Falta de planificación.

Comunicación: es muy buena y frecuente, pero la información se transmite por la vía informal.

Características:

1) Formalización atenuada: la formalización representa el uso de normas en la organización. Si

esta es atenuada, significa que la formalización en la organización es pobre. No hay
organigrama, ni manual de la organización. Las relaciones y funciones se desarrollan dentro de
lo tradicional, y siguiendo las costumbres.

2) Tendencia a la estabilidad: la organización no tiende al cambio, ni a la expansión.

3) Principio de la jerarquía: es estrictamente jerárquica, y con poca especialización. La

estructura jerárquica tradicional se suele llamar “por castas”, debido a la insuficiente movilidad
vertical.
ESTRUCTURA BUROCRÁTICA: es un modelo altamente racional, donde las normas se
estandarizan para lograr la máxima coordinación.

Los superiores realizan un estricto control sobre los trabajadores, quienes cumplen las
funciones asignadas por escrito. La relación entre ambos es impersonal.

La decisión es centralizada.

ESTRUCTURA MODERNA: es el tipo ideal de las empresas de los países de alto grado de
especialización e innovación tecnológica

La división del trabajo y especialización son fundamentales.

Características:

 Énfasis en el factor rentabilidad: Se lleva un control del cálculo de precios, costos y

resultados de las actividades.

 Competencia e innovación: la competencia es una técnica que modela a la organización y la

adapta permanentemente. La innovación parte de las ideas desarrolladas por los individuos de
la organización, que son necesarias para la estructura y para mantenerse fuerte en el mercado.

 Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organización: son la base para la gestión

eficaz. Lleva a la delegación de tareas

5. MODELOS ESTRUCTURALES TRADICIONALES. CARACTERÍSTICAS, FORTALEAS Y

DEBILIDADES.ESTRUCTURA LINEAL.ESTRUCTURA FUNCIONAL.ESTRUCTURAS

LINEO FUNUCIONAL. ESTRUCTURAS SUPLEMENTARIAS STAFF, COMITÉS.

ESTRUCTURAS: SIMPLE, FUNCIONAL Y DIVISIONAL.

La organización formal está compuesta por niveles funcionales establecidos por el organigrama
según las funciones y tareas que se realizan según normas y procedimientos.

La característica principal de la organización formal es el racionalismo. Los miembros se

comportan racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas establecidas para ellos.

ESTRUCTURA LINEAL: es la estructura más simple y antigua, típica de empresas pequeñas o

que recién inician. Es utilizada cuando la rapidez es más importante que la calidad del trabajo.

Características:

 Autoridad lineal o única: establece la jerarquía de autoridad. Existen líneas únicas y directas
de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Unidad de mando.

 Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre los cargos se hacen únicamente
a través de líneas descriptas en el organigrama.

 Centralización de las decisiones: existe una autoridad máxima que centraliza las decisiones y
el control de la organización.
 Aspecto piramidal: la organización lineal presenta un formato piramidal. A medida que se
asciende, se reducen los cargos y es mayor la centralización y jerarquía. A medida que se
desciende es mayor la especialización y delimitación de responsabilidades.

 No se crean órganos internos de asesoría, se invierte en consultorías externas.

Fortalezas:

a) Estructura simple y fácil comprensión: En la cúpula hay un cargo centralizador, y su

subordinado solo se relaciona formalmente con el supervisor. Por esto las relaciones y
comunicación son simples y precisas.

b) Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos, y notable precisión de

jurisdicción: ninguna área interviene en otra, están bien delimitadas las responsabilidades

c) Facilidad de implantación: es fácil de implementar debido a sus relaciones formales,

estructura simple, y delimitación de responsabilidades a cada área.

d) Estabilidad: garantizada por la centralización de las decisiones y la unidad de mando.

Debilidades:

a) Estabilidad y constancia de las relaciones formales: lleva a la inflexibilidad de la organización

a la innovación y adaptación a nuevas condiciones externas.

b) Autoridad formal basada en el mando único y directo: limita la cooperación e iniciativa de

las personas.

c) Exageración en el rol del jefe: se considera que es capaz de hacer todo, y debe tener
conocimiento de todo, haciendo que no se especializa en nada.

d) A medida que la organización crece, la comunicación se distorsiona y se vuelve lenta

especialmente en la cúpula.

ESTRUCTURA FUNCIONAL: aplica el principio de la especialización de las funciones. Se utiliza

cuando las organizaciones son pequeñas y tiene un equipo de especialistas bien relacionados,
con un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes definidos. Y en empresas donde la
autoridad es delegada a un órgano especializado.

Características:

 Autoridad funcional o dividida: cada subordinado se reporta a muchos superiores, según la

especialización de cada uno. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados. No
hay unidad de mando.

 Descentralización de las divisiones: las decisiones se delegan a los cargos especializados en

cada tema, para la correcta toma de ellas.

 Énfasis en la especialización: cada cargo es especializado. Las responsabilidades se delimitan

a la especialización.

Fortalezas:
a) Especialización de cada cargo

b) Supervisión técnica: ya que cada cargo está especializado, cada subordinado se reporta al
superior mejor capacitado

c) La comunicación entre cargos es directa. Lo cual no permite que la información se

distorsione en la transmisión.

d) Separa las funciones de planeación y control de las de ejecución.

Debilidades:

a) Al estar dividida la autoridad es difícil para los cargos superiores controlar a los cargos
inferiores.

b) Subordinación múltiple: pueden surgir problemas en cuanto a la delimitación de

responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a varios a muchos
superiores, cada uno es especialista en una determinada función, y como existen funciones
que se sobreponen, existe siempre la posibilidad de que el subordinado recurra al superior no
indicado.

c) Tendencia a la competencia entre los especialistas: cada especialista impone su punto de

vista, lo que puede traer distorsiones para la organización.

ESTRUCTURA LINEO FUNCIONAL (LÍNEO – STAFF): Es la fusión del modelo lineal y el modelo
funcional. Tiene como fin complementar las ventajas de ambos, y reducir las desventajas. Es
un modelo muy utilizado por las organizaciones ya que permite incorporar asesorías.

Esta estructura está compuesta por:

1) Órganos de línea caracterizada por autoridad de línea

2) Órganos de staff caracterizados por utilización de asesorías.

Características:

 Se fusionan dos modelos predominando el lineal: cada órgano se reporta al superior, pero
además reciben asesorías.

 Comunicación: existen líneas formales, y líneas de asesoría directas.

 Separación entre los órganos ejecutivos y de asesoría:

 Autoridad: es jerárquica para los cargos de ejecución, y para el gabinete la especialización.

Ventajas:

 Asesorías especializadas

 Actividades conjuntas y coordinadas: los órganos de línea se responsabilizan en cómo vender

y producir. Los órganos de staff se responsabilizan en actividades especializadas de cómo
financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear, etc.

Desventajas:

 Conflictos entre los cargos de staff y los lineales de ejecución: Ninguno tiene autoridad sobre
el otro. Los de staff son cargos especializados con poca experiencia que no tienen autoridad
lineal sobre los ejecutores, y los gerentes de línea no tienen especialización, son personas de
experiencia.

PRINCIPALES FUNCIONES DE STAFF:

1) Planeación y control: de producción, presupuestario, de mantenimiento, etc.

2) Monitoreo: seguimiento e investigación de una actividad

3) Consultorías y asesorías: orientan y recomiendan. Por ejemplo, una asesoría jurídica.

4) Servicios: actividades especializadas, como contaduría, ventas

COMITÉS: El comité es un grupo de personas que se reúnen para el estudio de un tema en

particular. Desempeñan funciones administrativas, técnicas, resuelven problemas, o dan
recomendaciones.

Se lo requiere que casos donde las conclusiones requieren informacional adicional de algún
tema en particular. Cuando se requiere el juicio de varias personas para tomar una decisión.
Cuando es necesario que se coordinen las actividades de los departamentos.

Características:

1) no constituye un órgano de la estructura organizacional.

 Se coloca como asesoría y dependiente de un órgano

 Integrantes del grupo: pertenecen a distintos órganos y niveles jerárquicos de la

organización.

2) Existen distintos tipos de comités

 Formales: se le delegan responsabilidades. Forma parte de la estructura formal de la

organización. Son duraderos.

 Informal: no se le delegan responsabilidades. No son duraderos, si no que estudian un tema.

 Temporales: están poco tiempo en la organización porque deben estudiar un tema en

particular.
 Relativamente permanentes: los formales duran más que los informales

3) Los comités tienen principios:

 Nace por necesidad de un departamento. Tiene objetivos, y responsabilidades definidas.

 Los miembros a participar se seleccionan de acuerdo con el tema a tratar.

 Entre los miembros no hay jerarquía de autoridad, ya que pertenecen a distintos órganos. El
coordinador del comité no ejerce autoridad.

 El comité funciona gracias a la cooperación de los miembros no jerarquizados.

 Debe existir una relación racional entre el costo de crear un comité y los beneficios que este
trae.

 Mientras menos miembros, mejor. De 5 a 15 miembros es suficiente

 Debe crearse una agenda que organice los tiempos de trabajo y no disminuya la
productividad del comité.

Ventajas:

 Toma de decisiones: la realiza el grupo de especialistas en el tema.

 Coordinación: los planes son ejecutados por personas pertenecientes a diferentes áreas.

 Comunicación de la información: es diversa por el aporte de los distintos miembros. Se

transmite a las partes interesadas.

 Restricciones de delegación de autoridad.

Desventajas:

 Puede llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones

 Costos altos al incorporar en el comité a especialistas de niveles altos.

 Absorbe el tiempo de los miembros de las distintas áreas.

 División de la responsabilidad: por funciones y no cada persona que conforma el comité

tiene el mismo grado de responsabilidad

 Es necesario un coordinador capas.

Estructuras:

1) Simple: estructura lineal

2) Funcional: estructura funcional

3) Divisional: la línea media es la parte fundamental de la organización

UNIDAD 3
1. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y DISEÑO: DEFINICIÓN, RELEVAMIENTO,

ANÁLISIS, DISEÑO, IMPLANTACIÓN.

En el sentido expuesto, la tarea de diseño parte del reconocimiento de una realidad interna y externa a
la organización y de ciertos propósitos a cumplir mediante la especificación de la estructura y los
procesos. Pero cuando queramos poner en práctica dichas especificaciones iniciaremos un cambio que
podrá tener distintas características, pero que necesariamente presentará dificultades y requerirá
ciertas condiciones.

Enfoques de diseño según Mohrman y Cummings:

En el extremo izquierdo del gráfico tenemos el enfoque más sencillo, que implica un perfeccionamiento
del diseño existente y, por lo tanto, un cambio muy acotado y bastante certeza respecto de su puesta en
práctica. El segundo enfoque, más profundo en cuanto a las modificaciones y al grado de cambio que
supone, radica en la utilización de diseños ya probados en otras organizaciones. El método más
complejo está representado por el diseño base cero, que implica la creación de una organización
completamente nueva que altera el statu quo y, por ende, genera gran incertidumbre.

Metodologías de diseño usuales:

- La metodología del ciclo de vida es la típica expresión del enfoque tradicional, ya que parte del
relevamiento del diseño actual, lo analiza, y presenta un diagnóstico con los problemas
detectados. A partir de allí se formula la propuesta del nuevo diseño de acuerdo con los
requerimientos y los parámetros predefinidos; la visión es exclusivamente hacia adentro de la
organización, el interés es solucionar deficiencias o errores, el método es analítico deductivo y
el resultado es la mejora o el afinamiento del diseño existente.
- Con referencia a la mejora continua, podemos decir que es un enfoque sistémico para mejorar
los productos o servicios de acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes. Consiste
en ejercer cambios sucesivos que permiten incorporar las mejoras en forma gradual; por lo
tanto, el costo de aplicar este método es más accesible que el de la reingeniería, y su utilización
más rápida; por otra parte, permite conocer si los cambios van en una dirección correcta y,
según eso, realizar reajustes sobre la marcha.

- Reingeniería: por definición coincide con el modelo de diseño base cero, se denomina
“reingeniería” a cualquier intento de reorganización o de reestructuración, a un programa de
calidad o a la mera automatización de procesos existentes.

METODOLOGÍA DEL CICLO DE VIDA (o Método Tradicional): Etapas:

 - ESTUDIO PRELIMINAR: Expuestas las necesidades y expectativas de los directivos de la
organización, el analista (interno o externo) al que fue asignado el proyecto iniciará su trabajo
con el propósito de estudiarlas y, en función de ello y de las características de la organización
en cuestión, definir los objetivos y el alcance del trabajo y, a partir de allí, el plan de trabajo.
Para arribar a estas definiciones, deberá recabar información acerca de la organización en
cuanto a objetivos, políticas, estructura, sistemas vigentes, contexto en el que se desenvuelve,
etc. Con ello, el analista deberá ser capaz de definir claramente el objetivo y el alcance del
proyecto encomendado y evaluar la factibilidad de llevarlo a cabo desde el punto de vista
económico, técnico y cultural. Definidos estos aspectos, se elaborará un informe que será
presentado a los directivos con el objeto de establecer la concordancia entre los propósitos y
necesidades definidos por la organización y la interpretación efectuada por el analista. El
informe irá acompañado de una reseña acerca de los estudios de factibilidad realizados junto
con las conclusiones respectivas. Unificados los criterios con los directivos, el analista
continuará con su tarea desarrollando el plan de trabajo con la determinación de los tiempos
(inicio y finalización) del proyecto y los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Como producto de esta etapa se obtiene el plan de trabajo, que contendrá:

• Objetivos y alcance definidos en la etapa anterior;

• Análisis de factibilidad definido en la etapa anterior;

• Metodología a desarrollar;

• Plan de trabajo;

• Equipo de sistemas que intervendrá en el proyecto;

• Recursos humanos y materiales requeridos.

- Relevamiento: El objetivo de esta etapa consiste en recopilar antecedentes acerca de las

características del sistema tal como está operando en ese momento, determinar disfunciones y
necesidades no satisfechas, siempre teniendo presentes el objetivo y alcance definidos antes.
 Para efectuar este relevamiento, el analista deberá recabar información, que obtendrá a través
de distintas técnicas, como entrevistas, encuesta o cuestionario, observación directa, revisión
de documentos y antecedentes.
La información que hay que obtener, básicamente, en el caso de un sistema administrativo, se
refiere a:

• Objetivo y alcance del sistema, procesos que comprende, usuarios que lo llevan a cabo,
medios que se utilizan;
• Volumen, frecuencia y tiempos de operación del sistema;
• Entradas requeridas por el sistema e informes que genera, incluida la manera en que se
presentan;
• Controles que se realizan;
• Relación o interrelación con otros sistemas y con el ambiente o contexto;
• Normas de procedimiento y de control interno que contempla el sistema;
• Soportes y archivos existentes;
• Equipamiento informático (hardware y software).

- ANÁLISIS: El objetivo de esta etapa es evaluar los sistemas administrativos y producir un

diagnóstico y propuestas de soluciones a incorporar al nuevo diseño. Obtenida la información a
través de las técnicas señaladas, debe realizarse su ordenamiento, que tiene que permitir una
recuperación clara e inmediata de los datos que se requieran. Esta tarea recibe el nombre de
sistematización de la información y puede efectuarse mediante la utilización de distintos
diagramas: de bloque (global y/o detallado), de interdependencia sectorial, cursograma. Cabe
aclarar que estos diagramas se usan también en el diseño de los nuevos sistemas. Luego de
compatibilizada y sintetizada la información se lleva a cabo la evaluación técnica, que tiene por
finalidad determinar la efectividad y eficiencia del sistema en cuestión, las consideraciones en
materia de control interno que contempla y los informes de gestión que genera para la toma de
decisiones. Además, se evaluará la estructura que soporta el sistema en cuanto a quiénes
realizan los distintos procesos, cantidad de usuarios que intervienen, capacitación o grado de
conocimiento que poseen y adecuación de soportes y archivos a las necesidades del sistema.
El producto de esta evaluación técnica es el diagnóstico, que, a esta altura, no es más que la
formalización del análisis en un instrumento que será presentado a los directivos, ya que el
proceso en sí es desarrollado por el analista simultáneamente con el relevamiento y la
sistematización de la información.
El diagnóstico se acompaña con distintas opciones o propuestas formuladas por el analista, que
contemplan los requerimientos del nuevo sistema, con el objeto de que, luego de ser
explicadas a la dirección, esta otorgue el aval suficiente para diseñar el futuro sistema.

- DISEÑO: De acuerdo con el informe de diagnóstico, en esta etapa se comienza a trabajar con el
nuevo sistema. Aquí, vale hace una distinción entre dos instancias del diseño, ya que se
empieza a trabajar con una idea abarcativa del sistema en general, para luego ir descendiendo
hasta conseguir el diseño de las particularidades y dejarlo en condiciones de operatividad. Estas
dos instancias reciben, respectivamente, los nombres de diseño global o general y diseño
detallado.
Aprobado el diseño global, se determinarán las especificaciones necesarias para que el sistema
reúna características de operatividad. Puede decirse que el diseño detallado consiste en la
conversión del diseño lógico en el diseño físico del sistema. Esto es:
• Diseño del software requerido para llevar a cabo los procesos;
• Especificación del hardware necesario para operar el sistema;
• Elaboración de manuales de procedimientos;

• Diseño y elaboración de manuales de soportes y archivos.

 En base a la información obtenida y al análisis resultante, se plantea un nuevo diseño
estructural en el manual de la organización. Se incluye el organigrama, y la descripción de los
cargos.

- IMPLEMENTACIÓN: Esta es la etapa en la cual el sistema es puesto en funcionamiento para

reemplazar al anterior. Para que se concrete en forma efectiva y eficiente, es preciso
desarrollar una serie de actividades: planeamiento de la implementación, entrenamiento,
puesta en marcha. A partir de allí, el sistema comenzará a funcionar bajo responsabilidad del
usuario, pero contando, durante un lapso, con el apoyo del analista para consultas y ajustes
que sean necesarios.

2. ORGANIGRAMAS: CONCEPTO.PROPÓSITO Y USO.TÉCNICAS DE REPRESENTACIÓN.

NORMALIZACIÓN. OTROS MODELOS.
ORGANIGRAMA: un organigrama tiene por objeto representar gráficamente, total o
parcialmente, la estructura orgánica formal de una entidad, o sea el conjunto de relaciones que
existen entre las unidades o sectores componentes de la misma.
PROPÓSITO Y USO:
La representación gráfica de una organización, mediante el organigrama, responde a dos
objetivos:
a- De información
b- De racionalización estructural y funcional
En materia de información simplifica y precisa la necesaria comunicación tendiente a:
- Definir y hacer conocer las áreas de acción de cada integrante
- Complementar el manual de normas de funcionamiento
- Hacer conocer a todos los integrantes su posición relativa en la estructura
- Capacitar al personal de la organización
- Instituir y ubicar a los recién ingresados
- Difundir hacia el exterior de la organización el conocimiento de su estructura

En cuanto a la racionalización estructural y funcional, el organigrama se utiliza para:

- Revelar y analizar las estructuras y funciones vigentes.
- Proyectar y elaborar nuevas estructuras y funciones, y en su caso hacer conocer los cambios
decididos
- Establecer comparaciones estructurales
- Poner de manifiesto fallas estructurales

TIPOS DE REPRESENTACIÓN:

1- SISTEMAS TRIANGULARES: De estos métodos pueden citarse dos formas de diagramación:

a- Diagramación vertical: piramidal vertical, lineal, sistema Afnor antiguo

PIRAMIDAL VERTICAL: su diagramación comienza con los entegramas de mayor jerarquía

en parte superior, y sigue hacia abajo con los de jerarquía menor. Su problema es que si
bien el tamaño de los entegramas se va reduciendo hacia su base, la gran cantidad de los
mismos y su forma rectangular, con su lado mayor apoyado sobre la base del triángulo,
hacen que la parte inferior del organigrama ofrezca un gran desarrollo.
 LINEAL: es igual al piramidal vertical, la única diferencia de que no se recuadran los
entegramas sino que en su lugar se escribe una descripción, con los datos que se juzgue
oportuno incluir. En todo lo demás este sistema es igual al anterior. Se lo denomina de
relaciones, puesto que su única parte gráfica propiamente dicha son las líneas de la red
estructural.

AFNOR ANTIGUO: el sistema adoptado antiguamente por la entidad francesa que se ocupa
de racionalización de métodos y materiales, representan los entegramas en dos posiciones
diferentes: horizontalmente, para sus primeros niveles, y verticalmente, para los últimos.
b- Diagramación horizontal: piramidal horizontal, sistema Afnor actual, orlograma, sistema
IRAM.
PIRAMIDAL HORIZONTAL: este sistema es similar al piramidal vertical, pero en lugar de
desarrollarse de arriba hacia abajo, lo hace de izquierda a derecha, como puede verse en la
ilustración. Los rectángulos de los entegramas se ubican horizontalmente, de modo que su
parte más angosta coincide con la base del triángulo que abarca el organigrama, y ello
permite ganar un apreciable espacio de diagramación en sentido vertical, aunque se pierda
algo en el sentido horizontal. Resulta así un gráfico más armónico y con lectura totalmente
horizontal

AFNOR ACTUAL: el nuevo sistema francés de representación de organigramas es

sumamente angosto y alto, y todos sus entegramas son de igual tamaño. Se distinguen las
jerarquías por la ubicación del entegrama, que va algo más a la derecha cuanto más
disminuye el nivel jerárquico.
 ORLOGRAMA: este sistema fue ideado por Jacques Lorstein, y tiene gran similitud con el actual
sistema francés (AFNOR) y no tiene mayor ventaja sobre éste. Su denominación surge de la
combinación de cuatro sílabas: OR, que son las dos primeras letras de organización; LO, por las
dos primeras letras del apellido del autor; y GRAMA como sufijo, por escritura o dibujo.
IRAM: el sistema adoptado y establecido por IRAM, está también basado en las formas
triangulares.
OTROS SISTEMAS TRIANGULARES: Además de los ya analizados existen otros sistemas de
menor difusión, que puede ser interesante conocer para aplicarlos en casos especiales. Entre
estos sistemas tenemos los siguientes: radial, en estandarte, en lambda, en cadena.

SISTEMAS CIRCULARES: dentro de los métodos circulares tenemos dos sistemas de

diagramación: de cambio completo o semicircular.
- Ambos sistemas circulares están conformados por círculos concéntricos, en cuyo círculo central
está ubicada la máxima jerarquía de la organización; el círculo inmediato que rodea a éste es la
jerarquía que le sigue, y así sucesivamente para las otras jerarquías.
SEMICIRCULAR:

CIRCULAR: cambio completo

NORMALIZACIÓN:
Para que puedan cumplirse mejor los objetivos de los organigramas, es conveniente que quienes
diseñen los organigramas y quienes los utilicen, consulten o analicen, empleen una técnica común, o sea
que se expresen en un lenguaje común a todos ellos y comprendido por todos.

El único país donde se había emprendido esa tarea, hasta hace poco, era Francia donde la AFNOR dictó
diversas normas. El organismo argentino comparable es el Instituto Argentino de Racionalización de
Materiales (IRAM), el cual se abocó al mismo problema dictando su norma Nº 34504 fijando ciertas
reglas convencionales para el diseño de organigramas.

La norma IRAM sobre organigramas:

ALCANCES:

Esta norma tiene por objeto:

- Establecer la metodología para la confección de organigramas a nivel ejecutivo, asesor y

auxiliar.
- Se divide en dos partes dispositivas. La primera define los términos básicos empleados; y la
segunda establece la metodología recomendada.
INFORMACIÓN SUMINISTRADA POR EL ORGANIGRAMA:
Según veremos, el sistema de organigramas IRAM brinda información sobre la estructura de
una organización, como ser:
a) Relaciones de supervisión y dependencia, u otras, entre las distintas unidades
organizacionales
b) Denominación del área, del rango del responsable o corresponsables
c) Nivel jerárquico del área
d) Dotaciones del personal
e) Nivel de dependencia o instancia
f) Carácter ejecutivo, y asesor o auxiliar, de cada sector
g) Todos los datos complementarios que se incluyan en la diagramación.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS:

Los conceptos definidos por la norma son: organigrama, entegrama, líneas de dependencia, líneas de
vinculación, y red estructural.

Organigrama: es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización o parte de ella.

Entegrama: es la representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura.

Líneas de dependencia: son las líneas que relacionan jerárquicamente los entegramas. Vale decir que
son aquellas líneas que unen los entegramas de mayor jerarquía con los de igual o menor jerarquía,
dependientes de aquellos.

Líneas de Vinculación: son líneas que representan relaciones funcionales, no jerárquicas, entre los
entegramas. Estas líneas marcan todas aquellas relaciones que, en razón de sus funciones, se establecen
entre determinadas unidades de la organización, ya sea para cumplir tareas de asesoramiento,
asistencia, etc. Las líneas de vinculación se emplean para representar la relación existente cuando un
mismo ente está conectado funcionalmente con otro u otros sin que exista dependencia jerárquica
directa entre ellos.

Red estructural: es el conjunto de líneas de relación del organigrama, o sea que involucra tanto a las
líneas de dependencia como a las de vinculación, que representan las relaciones entre todos los
entegramas.

PRESENTACIÓN GENERAL Y ALCANCES

El organigrama está compuesto por: entegramas y líneas de dependencia, pudiendo existir o no líneas
de vinculación.

Estos elementos básicos se complementan con los fatos y explicaciones que los acompañan.

Es recomendable usar formatos reglados por la norma IRAM 3000 serie A (en cuestión de tamaño de
papel). Cualquiera sea el formato, la norma recomienda que el título de cada organigrama figure en su
ángulo superior derecho en forma de que, una vez plegado el papel, quede en el frente del mismo. Los
demás datos importantes como fecha, responsables u otros se anota preferentemente en el ángulo
inferior izquierdo, pero puede ubicarse la información complementaria en otra parte por ej: junto a los
entegramas o dentro de ellos.

La norma está referida a organigramas que representan los niveles ejecutivo, asesor o auxiliar de la org.,
pero no sus entes volitivos ( asamblea, directorio) que son los que dan las pautas y las políticas, y
adoptan decisiones generales, pero que no las ejecutan directivamente.

ENTEGRAMAS:

a) Formas y divisiones: el entegrama se representa mediante un rectángulo que debe guardar las
siguientes proporciones:
- El ancho debe ser el doble del alto
- El campo superior 0,6 del alto
- El campo inferior 0,4 del alto
En caso necesario puede desplazarse la línea divisoria, alterando estas proporciones. Pueden
llevar también un recuadro interior, en el ángulo superior derecho.
b) Contenido:
En el campo superior se indica la denominación del área, en el campo inferior se indica el cargo
y nombre del responsable del área, si hubiera dos o más corresponsables, se indicarán todos en
el mismo entegrama aunque es posible que no figure ningún responsable, que figure uno o más
de uno o que uno solo figure en varios entegramas.
El recuadro del ángulo superior derecho sirve para indicar, cuando se desee, la dotación del
personal.
El entegrama no es menester dividirlo en dos campos cuando en uno de los mismos no exista
información a indicar. La norma permite incluir otros datos complementarios en los
entegramas cuando se lo considere necesario.
c) Tamaño y nivel jerárquico:
El tamaño del entegrama está en relación con el nivel jerárquico del área o sector (mientras
más alto el nivel más amplio el entegrama)
 La relación entre ancho y alto es siempre de dos a uno, esta proporción debe respetarse
siempre.
El máximo nivel representado en cada organigrama debe ser por lo menos de formato 1
(60x30mm).
A igualdad o equivalencia de nivel jerárquico, todos los entegramas serán del mismo tamaño,
cualquiera sea la función, área, o sector a que correspondan.
Cuando de un área o sector representado por un entegrama formen parte o dependan diversas
secciones, estas deben representarse por orden de jerarquía decreciente.
d) Tipo de recuadro y clase de función:
La norma distingue dos clases de funciones a saber:
- De tipo ejecutivo: corresponden a esta categoría todas las áreas o sectores cuyas principales
funciones están directamente relacionadas con la operativa de la empresa.
- De tipo asesor, o auxiliar: corresponden a esta categoría todas las áreas cuyas funciones están
orientadas a asesorar, atender o servir a las áreas ejecutivas.
La clasificación se basa en las que tengan prevalencia, o sea en las principales.
Los entegramas de tipo ejecutivo se diseñarán con un recuadro de trazo continuo, y los de tipo
asesor o auxiliar con un recuadro o trazo discontinuo, lo que permite distinguir la función con
mayor claridad.

ENCOLUMNADO Y NIVEL JERÁRQUICO:

Los entegramas representativos de los primeros niveles jerárquicos (tantos como se desee, o lo
permita el formato del papel) estarán ubicados en columnas, en orden decreciente de nivel, de
izquierda a derecha, es decir que se les dará igual ubicación en sentido vertical, a todos los
entegramas representativos de igual nivel.
Estas columnas no se diseñan nunca pero se pueden dibujar en la parte superior del
encabezamiento de cada columna, indicando las sucesivas órdenes jerárquicas en cuyo caso se
dice que las columnas están insinuadas, cuando no se dibuja este encabezamiento, las
columnas son ideales o imaginarias.
Los restantes niveles jerárquicos van todos en una última columna, que ocupará el resto del
papel, dentro de esta columna pueden disponerse los distintos entegramas en sentido vertical
u horizontal, según convenga para simplificar la diagramación y reducir el tamaño del
organigrama. Pero en cualquiera de ambos casos se ordenarán siempre según su nivel, o sea en
orden descendente, de izquierda a derecha.
No deben dejarse columnas vacías, aunque en un organigrama no se halle representado por
algún nivel jerárquico: en este caso se corren las columnas hacia la izquierda, ocupando el
espacio del nivel faltante.
Los entegramas representativos de funciones asesoras o auxiliares van, siempre, debajo del
entegrama del cual dependen, de modo que no rige para ellos la ordenación jerárquica en
columnas.

RED ESTRUCTURAL:
a- Líneas de dependencia:

La red estructural es la que representa el conjunto de relaciones entre las unidades de la

organización.
Desde el punto central del lado derecho de cada entegrama (salvo los que no tengan sectores
dependientes) saldrá una línea troncal de dependencia, que se dibuja con un trazo grueso. De
esta línea de dependencia troncal salen ramas, o líneas de conexión, que se dibujan con un
trazo fino.
A cada entegrama llegará una línea de conexión, en el caso de entegrama de tipo ejecutivo, las
líneas deben llegar desde su punto central superior, o de su lado izquierdo; en el caso de
entegramas representativos de funciones asesoras o auxiliares deben llegar al punto central de
su lado derecho.
 Tanto las líneas troncales como las ramas o líneas de conexión pueden ser rectas o quebradas,
incluso un ramal puede continuar en línea recta con la troncal respectiva, o salir en forma
perpendicular. Pero toda línea será horizontal o vertical, exclusivamente.
b- Líneas de vinculación:

Pueden salir o llegar a un entegrama varias líneas de vinculación, las cuales se representan por medio de
líneas de trazo discontinuo.

Un entegrama asesor debe estar vinculado al entegrama del que depende jerárquicamente, por una
línea de dependencia; y a los entegramas que asesora o auxilia sin dependencia jerárquica, por líneas de
vinculación.

Las líneas de vinculación no tienen reglas estrictas para su salida y llegada a los entegramas, lo que
permite libertad de diagramación. Se recomienda que salgan del lado inferior del entegrama de mayor
nivel y lleguen al lado izquierdo o al superior del de menor nivel, independientemente del sentido del
asesoramiento.

c- Distancias y cruces:

Salvo en el caso de cortes o cruces, las líneas deben mantener una distancia no inferior a 5mm respecto
de los entegramas u otras líneas. Se recomienda evitar los cruces de las líneas de vinculación tanto como
sea posible. La distancia de los entegramas no deben ser inferiores a 10 mm cuando tengan distinto
nivel jerárquico, ni a 5 mm cuando tengan igual dimensión ( sea por igual nivel o por utilizarse un mismo
tamaño para varios niveles inferiores)

MODELO DE ORGANIGRAMA (ver revista RCA-RAE)

CUESTIONES NO REGLADAS:

Aspectos sobre los cuales la norma no se pronuncia:

- Conexiones con otros organigramas

- Simplificación de relaciones funcionales complejas
- Representación de una línea de dependencia omitiendo sus derivaciones
- Relaciones de diferentes tipos
- Grado de detalle
- Cuerpos colegiados
- Codificación de entegramas
- Formato de papel
- Característica de las letras
- Grosor de las líneas
- Márgenes
 3- DIAGRAMAS: DIAGRAMA DE FLUJO. DIAGRAMA DE BLOQUE. DIAGRAMA DE

INTERDEPENDENCIA SECTORIAL. CURSOGRAMA.

DIAGRAMA: Un diagrama es la representación gráfica de un flujo de rutinas simples. Indica cómo se

desarrolla el proceso, quienes son los involucrados, y cuáles de estos son responsables.

DIAGRAMA DE FLUJO:

El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de representar gráficamente un

algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a través de una serie de pasos estructurados y vinculados

que permiten su revisión como un todo.

La representación gráfica de estos procesos emplea, en los diagramas de flujo, una serie determinada

de figuras geométricas que representan cada paso puntual del proceso que está siendo evaluado. Estas

formas definidas de antemano se conectan entre sí a través de flechas y líneas que marcan la dirección

del flujo y establecen el recorrido del proceso, como si de un mapa se tratara.

Los diagramas de flujo son un mecanismo de control y descripción de procesos, que permiten una

mayor organización, evaluación o replanteamiento de secuencias de actividades y procesos de distinta

índole, dado que son versátiles y sencillos.

Proceso de un diagrama de flujo

En este ámbito, hablamos de procesos para referirnos a una secuencia específica de actividades, es
decir, a los pasos a dar dentro del diagrama de flujo.
DIAGRAMA DE BLOQUE:

Un diagrama de bloques de procesos, también llamado diagrama de bloques funcional, es aquel

diagrama de bloques que muestra simultáneamente los diferentes procesos de un sistema. Cada

proceso cuenta con su propio bloque; estos bloques, a su vez, están unidos por flechas que detallan el

flujo de señales en interacción.

Las salidas y las entradas de los bloques aparecen ligadas entre sí a través de enlaces o líneas de

conexión. Estas líneas de conexión establecen la relación entre los diversos puntos lógicos que forman

parte del diagrama en cuestión, y las combinaciones pueden ser varias

Permite una visión sintética de un sistema administrativo, de su funcionamiento, describiendo sus

partes básicas: soportes de la información de entrada, salida, los archivos en uso y sus principales
procesos que vinculan las otras tres. Utilizado para representar a partir de la información relevada los
sistemas vigentes para su análisis. Se utiliza como herramienta de diseño global.

DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL:

Este tipo de diagrama es multicolumnar, destinándose cada columna a representar las diversas unidades
de procesamiento de información que intervienen en un procedimiento.

Las diferencias con el cursograma son dos:

- Se utilizan solamente dos símbolos: rectángulos (o círculos, elipses, etc.) y líneas.

- No se intenta diagramar todos los detalles, operaciones, soportes de información y destinos,
pues el objetivo es indicar las operaciones y flujos principales.
CURSOGRAMA:

Los cursogramas administrativos son la representación gráfica de los procedimientos o rutinas

administrativas: es decir que son una analogía sintética de ellas, dibujadas mediante convenciones
preestablecidas. Entendemos como procedimiento administrativo la secuencia sistemática de acciones
que se realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organización. La adopción de un
sistema para la representación gráfica de un procedimiento administrativo está condicionada a los fines
para los cuales se destina el diagrama, que puede ser alguno, entre otros, de los siguientes:

- Relevamiento
- Elaboración y estudio de proyectos
- Cotejo entre procedimientos
- Establecimiento de normas de procedimiento

Los cursogramas administrativos son una herramienta fundamental para la simplificación, la

normalización y la definición de la tarea administrativa, en cuanto es una documentación de
síntesis que permite obtener una visión global y esquemática de los procedimientos
administrativos. Por otra parte su presentación es más simple y fácil de interpretar que la
explicación escrita de los procedimientos.

El grado de detalle en el análisis está condicionado a las necesidades del objetivo perseguido, y
su extensión depende de lo que se requiera representar o analizar, pudiendo comenzar o
terminar donde convencional o arbitrariamente se desee, o hasta donde sea posible obtener
información del procesamiento.

La normalización de los cursogramas esta reglada por el IRAM.

4. MANUALES ADMINISTRATIVOS: CONCEPTO. VENTAJAS Y LIMITACIONES. TIPOS DE

MANUALES. ESTRUCTURA DE UN MANUAL. ELABORACIÓN. NORMALIZACIÓN.

Manuales Administrativos:

CONCEPTO: Un manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades a ser cumplidas
por los miembros de las organizaciones y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya
sea conjunta o separadamente. El propósito fundamental de los manuales es el de instruir a los
miembros de la organización, acerca de aspectos tales como, funciones, autoridad, normas,
procedimientos, políticas, objetivos, etc...

VENTAJAS Y LIMITACIONES:

VENTAJAS:

- Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la
empresa.
- Ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. Las normas no escritas son en
general de difícil institucionalización. En cambio no ocurre lo mismo si están incluidas en el
manual ya que nadie puede aducir desconocimiento.
- Facilitan la fijación de estándares
- Posibilitan la normalización de actividades.
- Evitan discusiones y malentendidos
- Aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo.
- Uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo.
 - Son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados, como
así también de todos aquellos que perteneciendo a la organización, se los ascienda de categoría
o sean asignados a cumplir funciones en otros sectores de la misma
- Aumentan la eficacia en la realización de actividades
- Su utilización trae aparejado importantes reducciones de tiempo inactivo
- Son una guía de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
- Incentivan la moral del empleado, ya que al ubicar su actividad dentro del procedimiento, le
permite ver cómo contribuye a la obtención del producto total.
- Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento por
parte del supervisor se puede circunscribir el control por excepción, es decir, actuar
exclusivamente ante las cosas que salen del circuito normal.
- Son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas
institucionalizadas
- Al estar claramente establecido por escrito que es lo que hay que hacer, existe una mayor
predisposición por parte del personal a asumir responsabilidades
- Son un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa
- Son un freno importante para la improvisación, en sus distintas manifestaciones
- Posibilitan un ahorro real de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta
rápida a las mismas se obtiene a través de la lectura del manual.

LIMITACIONES:

- Constituyen una herramienta, pero no la solución para todos los problemas administrativos que
se puedan presentar.
- Su mala o poco cuidadosa preparación trae aparejado serios inconvenientes en el normal
desenvolvimiento de las operaciones.
- El costo de confección y de revisión puede ser alto
- Si no se los actualiza permanentemente pierden vigencia con rapidez
- Son en general poco flexibles
- Incluyen solo los aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya
vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria.
- Muy sintéticos carecen de utilidad; muy detallados, pequeños cambios los convierten en
obsoletos.
- Quitan discrecionalidad al personal, convirtiéndose muchas veces en un freno para la iniciativa
individual
- Una redacción mala o deficiente, puede hacer muy engorroso su uso

TIPOS DE MANUALES:

1- Manual de organización: es la versión detallada por escrito de la organización formal a través

de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos de trabajo.
2- Manual de políticas: es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por los
ejecutivos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
3- Manual de procedimientos y normas: es la expresión analítica de los procedimientos
administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, como así
también la enunciación de normas de funcionamiento básicas a las cuales deberán ajustarse los
miembros de la misma.
4- Manuales para especialistas: es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación
específica a determinado tipo de actividades o tareas como, por ejemplo “manual del
vendedor”, o “ compendio de la secretaria”
5- Manual del empleado: en las empresas con frecuencia entregan a los empleados que se
incorporan a la misma, un tipo especial de manuales, que tienen por objeto lograr una rápida
asimilación del personal nuevo, como así también su posterior entrenamiento. Es útil para
niveles intermedios e inferiores.
 6- Manual de propósitos múltiples: cuando el volumen de actividades, el número de empleados o
la simplicidad de la estructura de la empresa, no justifiquen la preparación y utilización de los
distintos manuales mencionados anteriormente, puede ser conveniente la confección de un
manual de propósitos múltiples, en el cual se proporcione información cuya enunciación escrita
sea de interés para la empresa.

ESTRUCTURA DE UN MANUAL:

Sus partes principales pueden ser las siguientes:

- Contenido: es una enunciación sintética de las distintas partes que contiene el manual en la
secuencia en que están presentados. Se diferencia del índice en que éste último es mucho más
detallado y lleva el número de las páginas en que está expuesto cada tema.
- Índice numérico: es la enunciación detallada de los distintos capítulos e ítems que comprende
el manual con especificación del número de página. Es el índice que podemos encontrar en
cualquier libro de texto. Cuanto más detallado sea, más rápida será la localización de la
información contenida.
- Introducción: en esta sección se “presenta” el manual explicando el propósito del mismo. En
algunos casos suele contener una carta de presentación firmada por el más alto ejecutivo de la
empresa, en la que se explican los objetivos perseguidos. En los manuales más operativos, la
redacción de la misma se plantea en general en forma impersonal. El tono con el que se redacta
la carta es de importancia, ya que va a dar la pauta de exigibilidad de su utilización. Al pie del
texto suele colocarse impreso el nombre y firma del ejecutivo que tiene autoridad para
implantar el uso del manual.
- Instrucciones para su uso: esta parte del manual es de fundamental importancia ya que de la
claridad con la que esté expuesta dependerá el mayor o menor uso que de éste se realice.

1- La primera de las instrucciones concierne a la estructura del manual; cuál es su disposición y

los fundamentos de los capítulos o secciones en los cuales está dividido el contenido.
2- Debe explicarse el sistema de codificación utilizado.
3- Otra de las instrucciones versará sobre la forma de utilizar los índices numéricos y muy
especialmente el temático.
4- También debe haber instrucciones sobre las revisiones, modificaciones o actualizaciones.
5- Aclaraciones sobre a qué personal debe recurrirse para realizar consultas sobre puntos no
claros o temas no considerados.

- Cuerpo principal: es, por supuesto, la parte más extensa e importante del manual. En ella están
transcriptos los contenidos que son objeto del mismo. Normalmente se encuentran varias
divisiones realizadas de acuerdo con algún criterio
- Apéndice: no es siempre necesaria la utilización de esta sección. Se justifica para la inclusión de
muestras de formularios, ilustraciones, gráficos, ejemplos y todo otro contenido cuya inclusión
en el cuerpo principal actúa en desmedro de la fluidez y claridad de la exposición.
- Glosario: en los manuales debe utilizarse cierta terminología cuyo conocimiento no siempre
existe por los usuarios del mismo. Por un lado se trata de palabras nuevas o palabras que en el
ámbito de la administración tienen un significado restringido o diferente.
- Índice temático: es un listado alfabético de los distintos tópicos que comprende el manual. Al
respecto debe definirse hasta qué grado de análisis se habrá de alcanzar. Es muy interesante y
útil complementarlo con referencias cruzadas.

ELABORACION DEL MANUAL:

La preparación de un manual efectivo implica el cumplimiento de un proceso integrado por una serie de
tareas relacionadas secuencialmente, cuya agrupación en etapas facilita la programación del trabajo.

Se detallan a continuación las distintas etapas que, a nuestro entender, configuran un procedimiento
estándar para la elaboración de manuales administrativos:
1- Definición del objetivo a cumplir
2- Elección del o los responsables de la preparación
3- Estudio preliminar de la organización
4- Planeamiento
5- Relevamiento de información
6- Elaboración propiamente dicha:

- Redacción
- Diagramación
- Formato
- Codificación
- Impresión
- Encuadernación
- Pruebas piloto

7- Distribución
8- Instrucción de usuarios
9- Seguimiento

5. FORMULARIOS: CONCEPTO. RACIONALIZACIÓN. CLASIFICACIÓN. DISEÑO.

FORMULARIOS: El formulario es el elemento base insustituible de las operaciones de

informaciones formales existentes fuera y dentro de la organización. Lo definimos como un
documento comprobante.

RACIONALIZACIÓN:

DISEÑO:

Diseño:

Existen normas para el desarrollo de un diseño eficiente y funcional.

 Estético

 Los datos deben estar en forma secuencial

 El formato es de acuerdo con la información que contiene

 El espesor del papel es de acuerdo con la cantidad de copias a emitir y la forma de archivar.

 Los formularios importantes que reflejen el movimiento de bs o servicios deben estar pre
numerados y se debe guardar una copia

 Puede ser presentado en hojas sueltas, blocks, talonarios, etc.

 Según su utilización se escoge el modo de impresión.

UNIDAD 4
1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO: DEFINICIÓN. ALCANCE. TIPOS. ESTRUCTURA. DECISIONES

ESTRATÉGICAS. SISTEMA Y DOCUMENTACIÓN. CONTROL DE COMPRA. COMPRAS SIN

PAPELES. PROCEDIMIENTO DE COMPRAS.

DEFINICIÓN: La planificación de este proceso se relaciona directamente con la función de

compras y la gestión de inventarios. Es la función de comprar los insumos que se utilizan en la
cadena de valor de la empresa, ya sean estos las materias primas, las provisiones y otros
artículos de consumo, o los activos, como la maquinaria, el equipo de laboratorio, el equipo de
oficina y los edificios.

El sistema de abastecimiento abarca desde el momento en que se detecta la necesidad de

compra hasta que el pedido ingresa y se registra contablemente.

ALCANCE:

Dirección General: Fija las políticas, normas, procedimientos, procesos técnicos, y analiza el
ambiente.

Área producción: Todo lo que incluye el desarrollo del sector. Fuentes de aprovisionamiento,
costo de materia prima, calidad, entregas, etc.

Área ingeniería de productos: Adecuación de los productos a las tecnologías

Área finanzas: Elaboración de presupuestos, fondos necesarios, etc.

Recepción y almacenes: Coordinación de tareas, planificación del espacio, formas de almacenar

los productos que ingresan, planificar entregas.

Área contabilidad: Control de inventarios, valorización de mercaderías.

TIPOS DE COMPRAS:

1) Compras locales: Son las compras de materia prima, insumos o materiales previstos en el
presupuesto y para el desarrollo normal del ciclo operativo.

2) Compras en el exterior: Importaciones de bienes o servicios

3) Compras por fondo fijo: No está presupuestada. Son compras necesarias para hacer a la
actividad principal de la organización.

4) Compras de bienes de uso: Necesarias para la explotación comercial. Como requieren de

grandes inversiones deben ser autorizadas por niveles superiores.

5) Compra por licitaciones: Utilizadas por el gobierno, existen normas para hacerlo.

6) Compras de servicios: Necesarias para la producción o administración de la organización.

DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS COMPRAS:

 Se debe asegurar el aprovisionamiento como fuente de ingresos necesarios para realizar el
proceso productivo. La forma de compra va a depender si la empresa es industrial, de servicios
y/o comercial.

1) Fuente de aprovisionamiento: Asegurar las fuentes proveedoras de materia prima locales o

internacionales.

2) Análisis y toma de decisiones: Con respecto a la compra y a la fabricación

3) Administrar los inventarios: Control de los bienes en existencia

SISTEMA Y DOCUMENTACIÓN:

Límite inferior:

1) Identificamos las necesidades de compras: materias primas, materiales, insumos, servicios.

Se elabora un presupuesto de materias primas, uno de mano de obra, y uno de gastos de
fabricación. El área que realiza la compra planifica que, cuanto, y cuándo.

2) Requerimientos de los bienes o servicios del nivel compra: Se verifica la existencia de los
bienes disponibles en el almacén y se emite una solicitud de compra aprobada por el sector,
una copia se archiva.

3) Búsqueda y selección de proveedores: Una vez que el departamento de compras recibe la

solicitud analiza el mercado de proveedores y selecciona el más adecuado y se le pide una
cotización de lo que se quiere comprar.

4) Recepción y selección de la cotización de los proveedores: Se recibe el pedido de cotización

del proveedor y se evalúa si cumple con lo solicitado. En la negociación interviene el precio,
calidad, garantía, condiciones de entrega y de pago.

5) Adjudicación de la compra: Aprobada la cotización se emite una orden de compra con todas
las disposiciones claras y formales para evitar cualquier tipo de interpretación errónea. Se
informa a los sectores que requieren del pedido que esta ya ha sido concretada.

6) Seguimiento de los pedidos: Se confecciona un registro de seguimiento, con el fin de que los
productos lleguen en el tiempo estimado y no alteren el proceso productivo.

7) Recepción e inspección de los bienes: Se reciben los bienes y se compara la orden de compra
con el remite emitido por el proveedor, si todo está en orden se firma el remito, si no se
rechaza el pedido y se informa al departamento de compras. La inspección de los bienes consta
en realizar un control de calidad y ver si cumple con los requisitos negociados. Se informa de la
llegada de los bienes a la empresa, y se entrega a los departamentos que lo requieren. Se
archivan los documentos intervinientes en la operación.

8) Almacenamiento de los bienes: Los bienes no utilizados para la producción son almacenados.
Se verifica si los bienes que se tienen que almacenar coinciden con los registrados, y se
actualiza el inventario y la ficha de stock.

Límite superior: registración contable de la compra

 9) Registración de las compras: Se registran los movimientos. Si hay un lapso prolongado entre
la llegada de los productos y la contabilización se debe hacer un ajuste en la minuta contable
actualizando los costos.

ARCHIVOS: El proceso de compra se puede realizar vía online, y archivando los documentos en
el procesador. Teniendo una base de datos actualizada y confiable.

Solicitud de compra: cantidad y calidad

Pedido de cotización al proveedor seleccionado detallando productos

Orden de compra: cantidad, condiciones de pago y entrega

Parte de recepción: al recibir las mercaderías, se adjunta con el remito y lo toma almacenes
para ingresar la mercadería a su ficha de stock

Auditoría: se garantiza que la organización cumpla con las normas escritas.

CONTROL:

 Inventario

 Pedido de cotización

 Adjudicación de la compra

 Recepción de las mercaderías

 Seguro de las mercaderías en tránsito

 Seguro de las mercaderías en depósito

 Registración

COMPRAS SIN PAPELES:

Actualmente, Internet permite al comprador conectarse en forma directa con el proveedor y posibilita
que este último detecte la necesidad de compra en la organización y suministre los bienes o servicios en
tiempo y forma; de esta manera, se eliminan los tiempos de espera y los costos de mantener stocks
inmovilizados.

La compra en línea, o compra a través del correo electrónico, se está desarrollando debido a que es
barata, fácil de realizar y rápida. El procesamiento electrónico de las órdenes de compra resulta menos
costoso que el procesamiento de órdenes en papel, y permite que los compradores y vendedores más
capaces dediquen su tiempo a actividades más productivas. Asimismo, las compras se pueden realizar
las 24 horas del día y todos los días de la semana, y posibilitan a los usuarios adjuntar información
adicional.

PROCEDIMIENTO DE COMPRAS:
 1- Recepción de solicitud de compra
2- Elección del proveedor
3- Registro de proveedores
4- Redacción de la orden de compra
5- Revisión y aprobación de la orden de compra
6- Información del producto recibido
7- Verificación del producto comprado
8- Evaluación entrega de proveedores

2. SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL: DEFINICIÓN. ALCANCE, AREA FINANCIERA, AREA CONTABLE,

AREA DE PRODUCCIÓN. MODALIDADES. ESTRUCTURA. DECISIONES ESTRATÉGICAS. SISTEMA Y

DOCUMENTACIÓN. NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO APLICABLES A VENTAS,

OPERACIONES FINANCIERAS, FACTURACIÓN, MOVIMIENTOS DE STOCK, REGISTRO EN CUENTA

CORRIENTES, COBRANZAS.PLANEAMIENTO COMERCIAL, CLIENTES NUEVOS, NOTAS DE PEDIDO,

FACTURACIÓN, EXPEDICIÓN Y DESPACHO. PROCEDIMIENTO DE VENTAS, EXPEDICIÓN, DESPACHO

DEFINICIÓN: La gestión comercial tiene como fin satisfacer las necesidades de mercado que la dirección
eligió. Debe seleccionar un producto, contactar clientes, concretar ventas, elegir los canales de
distribución, y promover la comercialización.

La eficiencia de la gestión se mide en las ventas en función del precio y las unidades, el posicionamiento
en el mercado, costos de comercialización. Para alcanzar el máximo rendimiento la administración y el
marketing son fundamentales.
ALCANCE:

Los límites elegidos en nuestro modelo abarcan desde el momento en que se generan la base de datos
que permite establecer la relación con los clientes y vendedores, hasta el punto en que, concretada la
venta y entregada la mercadería, esta es facturada y cobrada.

 Área producción: planeamiento y control de producción. Recibe información del área de

comercialización pronósticos y programas de ventas, pedidos de fabricación de productos especiales,
nivel de stock de productos terminados. Envía información al área comercialización programas de
producción, y sobre la fecha de entrega de los productos especiales.

 Área financiera: Datos de los créditos con el cliente, estudio económico y patrimonial, y aprobación de
excepciones. Recepción y emisión de documentos que tengan que ver con cobranzas, se rinden cuentas
a tesorería.

 Área contaduría: Se emiten las facturas. Se recibe información sobre los productos, clientes, créditos, y
precios. Se hace la registración contable correspondiente, y se emite información analítica con respecto
a los movimientos y el estado de las cuentas.

MODULOS DEL SISTEMA:

1- Planeamiento comercial: base de datos de clientes actuales, anteriores y potenciales, y

programación y registro de contactos y sus resultados.
2- Clientes nuevos: procedimiento de identificación evaluación y aceptación de clientes nuevos.
3- Pedidos: procedimiento de emisión de notas de pedido
4- Control de pedidos: control, comercial, crediticio y de stock de pedidos. Aprobación, demora o
rechazo de los mismos.
5- Facturación/ registración: proceso de emitir la factura de venta y registración analítica y global
de la misma.
6- Expedición y despacho: preparación física de las mercaderías, remisión al cliente y proceso de
planificación, y control del envío, y su correspondiente entrega.
7- Control de cobranza: esquema de seguimiento de clientes destinado a obtener el pago de las
facturas.
8- Cobranzas: ingreso de valores de cancelación de los créditos por ventas, generados por la
facturación.

ESTRUCTURA:
ÁREA COMERCIAL:
- Planeamiento comercial:
 Zona o puntos de venta
 Productos. Línea, tamaño, envases.
 Precio. Estructura de las listas de precios y el nivel de los mismos.
 Cantidades de productos terminados a vender, comprar, mantener en inventario y fabricar.
 Presupuesto de ventas mensuales, plurimensuales, anuales y plurianuales
- Marketing:
 Relación empresa cliente. Comunicación
 Investigación de mercado
 Promociones y lanzamientos
 Publicidad institucional
 Campañas publicitarias
- Administración de ventas:
 Procesamiento de información de vendedores
 Tramitación de pedidos aceptados, demorados y rechazados
 Atención de clientes en lo relativo a sus trámites de rutina
 Canalización de todas las comunicaciones administrativas a clientes y a vendedores
 Formación del legajo de clientes nuevos
 Archivo de antecedentes comerciales de clientes y vendedores
 Interconexión de todas las áreas que intervienen en el proceso administrativo de la venta
enviando y recibiendo la documentación que corresponda.
 Estadísticas de venta en unidades y valores
 Soporte de base tipo secretaría a la gerencia comercial
- Depósito de productos terminados
 Recepción, estiba y custodia de productos terminados
 Preparación de pedidos de venta
 Generación y/o intervención de la base documental que ampara el ingreso o egreso de
productos terminados
 Registro de movimientos de ingreso y egreso de productos
 Movimiento de mercaderías interdepósito
 Inventarios parciales y generales
 Comunicación de niveles de inventario, faltantes y deterioros.
- Expedición:
 Recepción de mercadería a ser remitida a clientes, del depósito de productos terminados
 Acondicionamiento de la mercadería a enviar a clientes
 Programación de medios de entrega, coordinando medios propios, y transportistas según
destino de la mercadería.
 Emisión de hojas de ruta de reparto
 Control de rendición de recorrido
 Control de la entrega efectiva de la mercadería
 Recepción de la mercadería no entregada
 Recepción de devoluciones de mercadería de clientes
 Transferencia a depósito de productos terminados de la mercadería recibida
 Rendición del proceso de despacho de mercaderías, mediante la entrega de comprobantes de
recepción por clientes o expresos o devolución de mercadería no entregada.
- Operaciones de venta:
 Efectuar el contacto rutinario con el cliente
 Concretar operaciones de venta
 Detectar nuevos clientes
 Recoger información del mercado actuando como puestos de avanzada de la empresa
 Mantener un esquema de contactos vendedor-supervisor-gerencia que integre a los clientes en
la red comercial de la empresa.

AREA FINANCIERA:
- Créditos
 Formación de la carpeta de créditos del cliente que reúna antecedentes remitidos por
administración de ventas con información recabada en forma directa.
- Cobranzas :

AREA CONTADURÍA:
Facturación:
DECISIONES ESTRATÉGICAS: