FIL ADD: Sistemas Administrativos

Sistemas administrativos
Teoría de sistemas: pone énfasis en el contexto, sus principales características son el estudio
del ambiente interno y externo en interrelación.
Teoría de la organización: concibe a la organización con visión mecanicista y rescata en ella
una realidad simplificada donde la trama de las relaciones responde al mecanismo causa-efecto.
Enfoque clásico: sus principales exponentes son Taylor y Fayol, ambos sostienen que se puede
estudiar el diseño organizacional con una serie de reglas. Hablan sobre los principios
OM
administrativos y dicen que hay que estudiarlas por separado (tiempo, tareas, organizar la
producción). Veían a la organización como un conjunto de partes.
Enfoque burocrático: tipo de organización formal. Parte de la realidad sostiene que todos los
individuos son racionales, y que toda organización puede ser diseñada con pautas rígidas y
reglas escritas. (organización como sistema cerrado).
Enfoque sociológico: ya que las organizaciones están conformadas por individuos y son
.C
quienes hacen que funcione, estudian la motivación. Ponen énfasis en las personas.
Característica: organización informal.
Enfoque estructuralista: ponen énfasis en la estructura. Sostienen que cuando debo diseñar
DD
una organización tengo que tener en cuenta el entorno porque si pasa algo allí afecta a la
organización.
Enfoque neoclásico: modernizan los principios científicos de los clásicos. Hablan de los
individuos dentro de la organización, el entorno que afecta a la organización, etc.
LA
Enfoque moderno:
Enfoque de sistemas: sus principales exponentes son Kanh y Katz. Toda organización es un
sistema abierto influenciada por su entorno y se debe estudiar para diseñar una organización.
Enfoque contingente: Una contingencia es un superador del sistemático influida por el entorno
a la organización, y ella también influye. Se hace diseño de la organización en función de la
FI
situación que se de en ese momento dado. No hay un diseño único.
Sistema
Schoderbek: para este autor un sistema es un conjunto de objetos relacionados entre si y con su
ambiente, de tal modo que formen una suma total o totalidad.

Principales elementos:
Conjunto: colección de elementos dentro de un marco discursivo, que pertenecen a él.
Objetos: desde un punto de vista estático son funciones o actividades que se desarrollan para
alcanzar el objetivo. Desde el punto de vista funcional son: entrada, el proceso, la salida y el
control de retroalimentación.
Interrelación e interdependencia: los elementos no relacionados no forman parte del sistema.
• Relaciones simbióticas: alto grado de interdependencia entre los elementos del sistema, no
pueden funcionar aisladamente.
• Relaciones sinérgicas: la acción conjunta de los elementos del sistema genera un resultado
total mayor que la suma de los resultados considerados en forma independiente.
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• Relaciones superfluas: aportan un elemento de regulación al funcionamiento del sistema.
Son relaciones de control, existen normas que permiten verificar el cumplimiento del
objetivo.
Ambiente: está constituido por líneas que determinan la actividad del sistema y permiten
decidir que entra y que sale de él.
Dos condiciones para caracterizar el ambiente:
• Que esté constituido por variables no controlables por la organización.

• Que los factores que lo constituyen sean relevantes para la organización.
Totalidad: se estudia el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en
OM
acción.
Características que complementan la definición de sistema:
• Teleología: todo sistema persigue un objetivo final. La interrelación adecuada de sus

componentes permite alcanzar alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.
• Recursos: son los medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permiten
.C
lograr el objetivo.
• Jerarquía: su existencia supone la existencia de subsistemas y permite separar y ordenar
partes en los sistemas complejos.
• Atributos: son las características que identificamos en los elementos del sistema y en sus
DD
interrelaciones.
Atributos definidores: son las cualidades que dan a conocer un objeto.
Atributos concomitantes: son aquellos cuya presencia o ausencia no influye en su
entidad.
Perspectiva del enfoque sistémico: permite contar con un modelo de análisis para el
LA
conocimiento y diseño de las organizaciones.

• Sistema cerrado: es cerrado cuando no se incorporan recursos del ambiente.
Esta perspectiva resulta inadecuada debido a que:
1) Desconoce las influencias ambientales.
2) No incluye en el análisis los valores y las necesidades de la gente.
FI
3) No estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones.

4) No considera las estructuras formales.
• Sistema abierto: los sistemas abiertos permiten el ingreso de energía adicional.
Características según Katz y Kahn:

1) Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan entradas o insumos de su ambiente

necesarios para que el sistema funcione.
Schoderbek identifica 3 tipos de entrada:
Entradas en serie: es el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema focal. Se
estima y planifica como tomar los recursos del entorno.
Entradas aleatorias: constituyen salidas de otro sistema que tienen una determinada
probabilidad de ingresar al sistema focal. (toma recursos en el momento en el que necesita algo).
Entradas de retroalimentación: representa las salidas del sistema focal que se reincorporan a
él. Proporciona al sistema señales sobre su funcionamiento en relación con el ambiente.

• Proceso: conjunto de operaciones que se desarrollan dentro de un sistema sobre las entradas.
Se denomina caja negra. Proceso donde se desarrollan las entradas en salidas.
• Salidas: son el resultado de la transformación de los insumos en productos finales. Tres tipos
de salida: Las que son consumidas directamente por otro sistema; las consumidas por el
mismo sistema en el siguiente ciclo de producción y las que no se consumen en el mismo
sistema ni en otro y que constituyen residuos volcados al ambiente.
• Comportamiento cíclico: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de entrada. Ingresan materias primas, se fabrica el producto y se vende, y este ciclo
se repite en el tiempo.
• Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de un
conjunto de códigos para representar las señales provenientes del ambiente. Lo que vuelco en
OM
el entorno me da información.
• Entropía negativa: los sistemas abiertos importan mas energía del ambiente de la que
consumen, con eso tienen la posibilidad de mantener el orden y prolongar su vida.
• Equifinidad: las organizaciones pueden tomar diferentes caminos alternativos para volcar el
mismo resultado final en el entorno.
• Regulación y homeostasis: partiendo de la información que tienen en el entorno las
organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ser competitiva, en el entorno competitivo.
.C
También implica la existencia de mecanismos que permiten la modificación de la propia
estructura para mantener el equilibrio.
DD
Organización como sistema
Características generales: (que se pueden dar desde un enfoque sistémico).
• Complejidad: el grado de complejidad de un sistema esta dado por la cantidad de

interrelaciones entre las variables de un nivel que deben ser controladas por un nivel
LA
superior.
• Artificialidad: porque las interrelaciones entre los componentes del sistema son diseñadas
por personas.
• Apertura: intercambia energía con el ambiente a través de la secuencia entradas-procesos-
salidas y retroalimentación. La organización se encuentra en continua interacción con su
FI
medio ambiente. La apertura no es total, sino dejaría de existir.

• Intencionalidad: las organizaciones tienden al logro de varios objetivos que sirven de
orientación al comportamiento.
Enfoque/perspectiva situacional o contingente: superador del enfoque sistémico que supone

que el sistema no solo interactúa con el ambiente, sino que lo influye y es influido por él. No
existe el sistema optimo, sino que este será aquel que mejor se ajuste a cada contingencia en
particular.
Componentes del diseño organizativo: el diseño de organizaciones procurara la adaptación del
medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación y las funciones internas
necesarias para la transformación de los insumos en salidas del sistema.
El objetivo es lograr un desempeño superior a través de cambios y adaptaciones adecuadas a
cada situación especifica y las modificaciones del contexto. Los procesos de diseño deben:
- Atender a la naturaleza sistémica del cambio organizacional, una modificación en uno
de los elementos puede afectar el comportamiento de otros.
- Ser dinámicos y reiterativos (autodiseñarse para adaptarse)
- Facilitar el aprendizaje organizacional (permite comprender como diseñarse).

- Tener en cuenta las metas, necesidades e intereses en conflicto.
- Permitir ajustes.
El diseño permite a las organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función de las
exigencias del contexto y de las estrategias.
Elementos del diseño organizacional:
- Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Se debe establecer en que mercado
y con que producto la empresa lograra los objetivos para establecer el diseño que le
permita maniobrar hacia el futuro.
- Estructura: es la disposición de las partes, adecuada a los objetivos, comprende su
OM
agrupamiento y el análisis de sus relaciones.
Tipos de estructura:
Formal: es la que aparece en el organigrama y manual de funciones.
Informal: son las relaciones no oficiales entre los individuos de la organización.
Real: es la suma de la estructura formal e informal. Es la que efectivamente existe.
Presunta: es la que los miembros de la organización perciben como real.
Requerida: es la que se necesita para optimizar los objetivos de la organización.
.C
- Procesos: conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de
valor para el cliente. El diseño de los procesos tiene que ver con la visión de la
organización en un plano horizontal.
- Gente: señala que la distribución de cargos es un aspecto muy importante. El diseño del
DD
sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retribución y la capacidad de cada
individuo.
- Tecnología: entendida como el sistema técnico que permitirá transformar la materia
prima en producto terminado. Cumple un papel fundamental en la definición de la
forma que adopta la organización y actúa como una de las limitaciones del sistema
LA
social.
Forma de articular tareas, flujo de información y decisiones:

Visión jerárquica: presenta a la organización como una pirámide, divide a las organizaciones en
niveles, según las características de las decisiones que se toman en cada uno de ellos.
FI
Hay cuatro características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:

- Sentido de futuro: cuanto mas lejos en el tiempo una decisión compromete a la
organización, más estratégica es.

- Influencia: el grado de influencia que una organización ofrece sobre otras funciones,
áreas o la totalidad de la empresa determina su carácter estratégico. Cuantas más
funciones o áreas afecten, mas arriba en la pirámide estará la decisión.
- Factores cualitativos: las decisiones que requieren consideraciones de valor son de
orden superior respecto de aquellas en las que predominan factores cualitativos.
- Recurrencia: se relaciona con las decisiones recurrentes como operativas. Las
decisiones infrecuentes deben meditarse detenidamente.
Niveles de la pirámide:
- Nivel político: asegura que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los
límites de aceptación del ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y
crecimiento. Establece objetivos, decide, diseño del sistema.

- Nivel administrativo: adopta decisiones tácticas sobre la distribución y asignación de
recursos, control de operaciones y diseño de acciones correctivas. Comunica a los
niveles político y técnico.
- Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las actividades de la producción de
bienes y la prestación de servicios a los clientes o usuarios.
Visión de Mintzberg:
Busca un modelo más isomórfico que una pirámide de tres niveles. Presenta un diagrama con
los componentes básicos de la organización. Señala que las organizaciones están estructuradas
para captar y dirigir sistemas de flujos (no son lineales) y para definir las interrelaciones de las
distintas partes:
OM
- Cúspide estratégica: son quienes elaboran la estrategia. Se encarga de que la
organización cumpla con la misión. El autor menciona tres grupos de roles del
directivo: interpersonales, informativo y decisorios. Tiene tres obligaciones:
supervisión, gestión de las relaciones del entorno y desarrollo de la estrategia de la
organización.
- Línea media: actividades que actúan como nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo
.C
operativo. A cargo de ejecutivos con actividad formal.
- Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las
actividades relacionadas con la transformación de los ingresos en salidas, aseguran su
incorporación y los transforman en productos terminados, los distribuyen y
DD
proporcionan apoyo.
- Staff de apoyo: actividades logísticas fuera del flujo de operaciones. Se trata de
individuos especializados que ayudan a la organización.
- Tecnoestructura: abarca a los analistas que estudian la adaptación de la organización
al entorno y dan pautas para afianzar la normalización. Pueden planificar, diseñar
LA
estructuras y sistemas o capacitar a las personas.

- Ideología: mantiene unida a toda la organización. Es parte de la cultura.
Dinámica de la estructura y los procesos:
El sistema organizacional puede ser analizado desde el punto de vista estructural y de los
procesos.
FI
- La estructura organizativa corresponde al estudio de los factores que influyen en la

división del trabajo y en los mecanismos de coordinación.
- Los procesos corresponden a estudiar las formas en que se ejecutan las tareas en la
organización, desde la secuencia de actividades que enlaza distintas funciones y

departamentos.
Nivel funcional: enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. Es representado con el
organigrama, en general ayuda a entender en que parte de la organización está localizada la
gente.
Nivel de procesos: cuando el análisis va más allá de los limites funcionales establecidos en
el organigrama, se puede comprender el flujo de trabajo.
Nivel de puesto: lleva a estudiar con los mecanismos de reclutamiento del personal,
responsabilidades de los cargos, recompensas y entretenimientos.
Visión, misión y valores

Se debe ubicar la misión y visión dentro de la cultura organizacional como punto de partida.

Cultura organizacional: definido como el conjunto de formas de actuar, sentir y de pensar, que
son compartidas por todos los individuos que componen la organización. Cada organización
posee su propia cultura que es única y es un rasgo diferenciador.
La cultura organizacional es la compilación de conductas, manera de preceder y actuar de una
organización en concordancia con los objetivos y metas.
Elementos básicos de la cultura: Conjunto de valores y creencias; hábitos compartidos;
imagen integrada (identidad de la organización); persistencia (resistencia al cambio).
Cuando los individuos forman parte de la organización aceptando su cultura y la comparten,
deben lograr una eficaz comunicación de los valores, de la visión y misión para alinear a los
OM
miembros de la organización.
Visión: al construir una visión se intenta establecer una situación imaginaria, ideal, capaz de
motivar. Es plantear con claridad una idea acerca de lo que se pretende que la organización sea
y haga, en el mediano o largo plazo, que la distinga de las demás organizaciones.
Se formula para ser comunicada a toda la organización e integrar a los miembros de la misma en
pensamiento y acción, de manera que su contenido pase a formar parte de la cultura
organizacional.
.C
El futuro deseable debe ser realista y atractivo para los miembros.
Debe ser formulada por la cúspide estratégica, debe ser conocida, compartida, internalizada y
DD
respaldada por todos los integrantes.
Debe ser abarcativa, pero sin caer en la generalización.
Debe ser positiva, motivadora y demandante, cualitativa y atemporal. Realista, flexible.
LA
La visión tiene que ser legitimada, se debe actuar de acuerdo con la visión. La misma inspira,
guía, da fuerza en momentos difíciles, motiva y direcciona.
Misión: constituye la razón de ser de la organización en el presente y orienta sus actividades
inmediatas. Expresa lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción del mercado actual
donde se mueve la organización, de sus integrantes, competencia y comunidad en general.
FI
Plantea los recursos con los que cuenta y menciona el equipo humano. Establece las bases para
las acciones, justifica la existencia de la organización como tal.
Su función es la de definir la clase de negocio al que se encaminan todas las actividades de la
organización. Toda declaración de la misión contempla un punto particular: el propósito de la

organización.
La visión y misión se pueden unificar, pero debe tener en la frase el presente y el futuro.
El propósito de ser de la organización en la actualidad es la misión.
El hacia donde se dirige la organización a largo plazo y en que se convertirá es la visión. Tiene
énfasis en el futuro.
La estrategia es el patrón de decisiones de una organización que determina y revela sus
objetivos y metas. Es la proyección de diferentes escenarios y los diferentes caminos a seguir en
cada uno de ellos, la misma permitirá a través del planteo de diferentes acciones, llevar al plano
de la realidad lo expresado en la visión y misión.

Valores: hace referencia a los principios innegociables que orienta en el accionar de la
organización. Son creencias fundamentales que brindan a la organización su fortaleza y poder.
Se relaciona en la forma en que se quiere que se vea a la organización por parte de sus
miembros y agentes externos.
Los valores no se crean, se descubren, se enuncian y se comunican. Un valor es la enunciación
de una creencia arraigada, que genera una conducta. Dan vida a la cultura organizacional, deben
ser coherentes.
Características de valores: se desarrollan en condiciones complejas, necesarios para producir
cambios a favor del progreso, son posibles porque muchos individuos creen en ellos, no pueden
ser un simple enunciado.
OM
Una visión esta integrada por dos componentes principales:
1. Ideología central: define todo aquello que defendemos y la razón de nuestra existencia.
2. futuro imaginado: representa todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear.
Valores centrales: son los principios esenciales y perdurables de una organización, tienen un
valor y una importancia intrínseca para quienes forman parte de la organización.
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Propósito central: es la razón de ser de una organización, refleja las motivaciones, idealistas
que llevan a la gente a cumplir con las tareas de la compañía.
Inmutabilidad de la visión: toda organización debe conocer el entorno en el que se mueve. Por
DD
eso si cambia un paradigma debe adaptarse. La visión no cambia, cambia la estrategia. Si la
estrategia no me acerca a la visión tengo que ver el entorno para poder adaptarme.
Grupos y equipos. Liderazgo, motivación y coaching

Grupos de trabajo: conjunto de individuos que realizan una determinada actividad con un fin
LA
común. Realizan el mismo tipo de trabajo, pero no responden individualmente. El éxito o

fracaso de la tarea común será atribuida al líder. Los integrantes del grupo supeditan su
capacidad decisoria a las decisiones adoptadas por el líder.
Grupos formales: son definidos dentro de la estructura organizacional. Son creados por la
cúspide estratégica. La finalidad de los grupos es conseguir las metas de la organización.
FI
Pueden ser permanentes o temporales. Dentro de los permanentes se encuentran los

departamentos, divisiones, etc y son creados con el fin de desempeñar una función especifica
continua. Los temporales son creados para resolver un problema determinado o para
desempeñar una tarea específicamente definida, cumplido su fin se deshace.

Grupos informales: son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas
por la organización. Se conforman de manera espontanea en el entorno laboral. Pueden ser
grupos de interés (objetivo en común no relacionado con la organización); y de amistad
(relaciones más allá del ambiente laboral).
Equipos de trabajo: es un grupo de individuos que se organizan para trabajar unidos, en pos de
lograr una meta común. Se caracteriza por la interrelación e interdependencia de conocimientos,
talentos y habilidades de los miembros del equipo.
La característica fundamental de todo equipo es la sinergia. Los equipos aparecen de
forma natural cuando las condiciones organizacionales promueven su aparición.
Características de todo equipo: existencia de un objetivo común, los individuos se relacionan
unos con otros para lograr los objetivos compartidos. El liderazgo es compartido (situacional),

éxitos y fracasos son compartidos por todos los miembros del equipo, responsabilidades
compartidas.
Existencia de sinergia: conflicto se resuelve por medio de la confrontación productiva.
Grupos de trabajo: liderazgo fuerte e individualizado; los éxitos o fracasos son asumidos por
el líder, los miembros tienen una formación similar y realizan el mismo trabajo, se centran en
las tareas, no hay sinergia, forma particular de accionar, los conflictos se resuelven por
imposición o evasión.
Liderazgo: capacidad o habilidad que tiene un individuo para influir, inducir, animar o motivar
a otro a llevar a cabo determinados objetivos por voluntad propia. El liderazgo se estructura
OM
alrededor de dos ejes:
- Dirigir las actividades de un grupo de individuos.
- Comprender como influir sobre ellas.
El líder tiene la responsabilidad de dirigir la institución y de actuar comprometiéndose con los
principios fundacionales de la organización. El liderazgo facilita la evolución consiente de la
capacidad de los seguidores para la acción. El líder integra conocimiento con aprendizaje.
.C
No hay un tipo de liderazgo único que sea eficaz. Cada situación y cada organización son
distintas, y requieren distintos tipos de liderazgo.
Hay cuatro tipos de liderazgo:
DD
a) Líder autocrático o autoritario: se basa en un estilo dominante por parte del líder,
quien concentra el poder y la toma de decisiones, los subordinados no participan en ella,
no necesita justificar sus decisiones. Jamás delega, es restrictivo, exige obediencia y
supervisa. El lugar del líder ha sido dado por autoridad formal. Tiene desinterés por el
aspecto humano, se enfoca en el cumplimiento de los objetivos, dejando de lado la
LA
participación y motivación.
b) Liderazgo paternalista: centraliza el poder y las decisiones estratégicas, intenta
proteger a los integrantes de la organización de los peligros externos. Genera
insatisfacción por parte de sus subalternos, quienes se sienten subvalorados y
desmotivados, se da por la falta de desarrollo en las destrezas.
FI
c) Liderazgo democrático: o participativo. El líder busca ser un miembro mas del grupo
o equipo. Las decisiones suelen tomarse en conjunto, pero bajo la supervisión del líder,
busca el consenso. Trata de escuchar a los miembros del grupo, es accesible, demuestra
interés por los demás, busca la participación de todos. Hay incentivo y mayor
compromiso.

d) Liderazgo laisez faire o liberal: existe una mínima participación del líder, otorga total
libertad en las decisiones grupales y/o individuales. El líder da directivas y solo
suministra información. Son los subordinados quienes determinan la planificación,
organización y ejecución de las tareas a realizar. Hay muy poco contacto y apoyo para
el grupo.
- Liderazgo situacional: en la compleja y cambiante realidad actual no existen dos
organizaciones idénticas, por eso se debe tener en cuenta una serie de factores para
determinar que estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
Estilos de dirección: indican el nivel de control que un líder ejerce sobre los subordinados.
- Ordenar: dar instrucciones especificas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.
- Persuadir: explicar a subordinados las decisiones tomadas y sus ventajas.
- Participar: el mando comparte sus ideas con subordinados y facilita el dialogo.

- Delegar: dejar al subordinado las decisiones sobre cómo actuar.
En el liderazgo situacional ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier
situación. La conducta apropiada del líder depende de la madurez de los subordinados.
Motivación: la motivación esta relacionada con todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta de los individuos miembros de un grupo, hacia un objetivo.
Constituye un proceso interno y propio de cada persona, y consiste en la ejecución de conductas
hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable.
Lograr la motivación es una tarea esencial que debe cumplir el líder, junto con potenciar el
desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su desempeño.
Motivación: impulso y esfuerzo para que satisfacer un deseo y alcanzar una meta. Es
OM
-
anterior al resultado.
- Satisfacción: estado de complacencia que se experimenta una vez cumplido el deseo.
el ciclo motivacional consta de una serie de etapas:
- Equilibrio: homeostasis. El individuo no tiene necesidades insatisfechas.
- Estimulo: algo altera el equilibrio en el que estaba el individuo.
-
-
-
- .C
Necesidad: insatisfacción que provoca un estado de tensión.
Tensión: genera un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
Comportamiento: acciones que se dirigen a tratar de satisfacer la necesidad generada.
Satisfacción: si se satisface la necesidad, se retorna al equilibrio, hasta que un nuevo
DD
estimulo se presente.
Si por algún motivo no se satisface la necesidad, surge la frustración o bien puede ser
compensada con un bien sustituto.
Pirámide de Maslow: es el esquema de las jerarquías de las necesidades de los individuos.
LA
Todo individuo tiende a satisfacer sus necesidades en función de una jerarquía natural,
primero tendera a satisfacer las necesidades básicas, para luego buscar niveles superiores.
Tipos de necesidades:
- Fisiológicas: necesidades básicas.
FI
- Seguridad: de sentirse protegido.

- Sociales: desarrollo afectivo del individuo.
- De ego: manera de que se reconoce el trabajo personal.
- Del ser o autoestima: hacer lo máximo posible, usando sus habilidades.

Coaching: es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo

e instrumentos de medición y grupos de personas. Este sistema comprende un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente y/o crear grupos de personas en desarrollo.
Esto ayuda a los empleadores a mejorar sus destrezas de trabajo. Constituye una actividad que
mejora el desempeño de los individuos en forma permanente.
Se podría decir que es un cierto tipo de relación que se establece entre dos o mas personas en las
que una de ellas facilita el éxito de la otra/s.
Hay un coach y uno o más coaches con los que esta persona interactúa en el marco de una
relación que se denomina coaching. Intenta mejorar algún aspecto del desempeño individual o
del equipo.
El coach no es mas que un líder que se preocupa por plantear el crecimiento profesional y
personal de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Características personales para que se considere que es un coach:
- Claridad, apoyo, construcción de confianza, mutualidad, perspectiva, riesgo, paciencia,
confidencialidad y respeto.
Habilidades que debería poseer minimamente el coach:
- Atención, indagar, reflejar, afirmar, disciplina.
Metodología de análisis F.O.D.A

Es una herramienta que permite trabajar con toda la información que se posee sobre
determinada organización. Se centra en el análisis de las fortalezas, debilidades, amenazas y
OM
oportunidades.
- Análisis interno: fortalezas y debilidades de la organización.
- Análisis externo: oportunidades y amenazas que surgen del contexto.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la organización. Son los puntos
fuertes de la organización que privilegian respecto de la competencia. Pueden ser recursos,
.C
capacidades y habilidades, etc.
Debilidades: son los puntos débiles de la organización, son los factores que provocan una
situación desfavorable frente a la competencia. Se trata de características propias de la
organización y que constituyen obstáculos internos que no favorecen la consecución de los
DD
objetivos propuestos.
Oportunidades: factores que resultan positivos, favorables o explotables que se deben
descubrir del entorno, ya que permite obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que
se presentan en el entorno organizacional y que podrían llegar a ser factores de ayuda para
posicionar a la organización frente a la competencia.
LA
Amenazas: son las situaciones provenientes del entorno organizacional y que podrían
constituirse en obstáculos para el logro de los objetivos planeados por la misma.
Matrices F.O.D.A: la metodología consiste en identificar en la matriz fortalezas, debilidades
(análisis interno), oportunidades y amenazas (análisis externo) para luego elaborar estrategias
FI
que permitan a la organización desarrollarse en una forma competitiva dentro del contexto en el
que se encuentra.
El objetivo es obtener un marco conceptual para el análisis del tipo sistemático, que facilite la
realización de ajustes necesarios.

Cuatro cuadrantes y cuatro tipos de estrategias que se pueden implementar:
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F.O: son estrategias ofensivas. En esta, la organización tiene condiciones internas y externas
propicias. La organización hace uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del
entorno. Es la situación deseable.
D.A: son estrategias de supervivencia. La organización tiene condicionantes internos que se
presentan como obstáculos, y además el entorno le presenta amenazas que agudizan la
necesidad de adoptar una estrategia para reducir las debilidades y amenazas. Esta es la situación
que se quiere evitar.
D.O: son estrategias adaptativas. Existen oportunidades en lo contextual, pero la organización
presenta debilidades propias que pueden atentar contra esas oportunidades. Tendera a adoptar
una estrategia para reducir debilidades.
OM
F.A: Son estrategias defensivas. Organización que tiene fortalezas, pero se desenvuelven en un
entorno que le presenta amenazas. Se plantean ese tipo de estrategias para aprovechar las
fortalezas y afrontar las amenazas.
Matriz F.O.D.A clientes: es importante comprender los requerimientos, necesidades e
inquietudes de los clientes, para poder generar productos y/o servicios que garanticen la
permanencia en el mercado.
.C
Se comienza por analizar las características del producto y/o servicio ofrecido, al hacerlo se
detectan las áreas de oportunidades y mejora, sobre todo se detectan las desvinculaciones entre
lo que cree que ofrece la organización y lo que percibe el cliente.
DD
Matriz F.O.D.A competencia: directa es la que ofrece al mercado productos y/o servicios
similares a clientes misma característica. Indirecta es la que ofrece al mercado productos y/o
servicios sustitutos a un universo general de clientes.
Matriz F.O.D.A proveedores: Se caracterizan los insumos y materiales que se necesitan, y que
LA
existen en el mercado con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los proveedores
posibles. Se busca generar información sobre todas las alternativas posibles de obtención de
insumos y materiales necesarios para la organización, sus costos, sus condiciones de compra.
Importancia del análisis: contar con determinada información sobre nuestra competencia
podemos utilizarla a favor o tomarla como referencia para una estrategia exitosa. Se parte sobre
FI
la recopilación de datos en el mercado sobre las organizaciones competidoras y sobre los

atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Esta matriz nos permite diseñar estrategias
respecto de la competencia, se debe evitar alguna estrategia que los competidores utilicen.
Ventajas y desventajas de la metodología del análisis a través de la matriz F.O.D.A:

Ventajas: es difundido, sencillo, no costoso, es un curso de acción inmediato, ofrece una visión
instantánea de la situación actual.
Desventajas: no me permite jerarquizar las variables ni estrategias, se llevan a cabo las cuatro
estrategias por igual. Solo da soluciones o cursos de acción a corto plazo, ya que es una
fotografía de un momento dado y por último, no es un análisis integral, sino parcial y estático.
Análisis de escenarios estratégicos: es una metodología que permite tomar datos del entorno y
vincularlos con las variables propias de la organización para llegar a la generación de las
estrategias que permitan lograr el posicionamiento de la organización en un entorno dado.
Segmenta tres tablas:
- tabla de análisis de variables macroeconómicas (se analiza el entorno global): variables
que deben ser analizadas en la realidad hoy de nuestro país. subescenarios: político
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legal, político económico, político financiero, gremial sindical, tecnológico,
sociocultural.
- tablas de análisis de variables microeconómicas (entorno inmediato de la
organización): es como se encuentra la empresa analizada en relación a cada variable.
Mercado, competidores, clientes, proveedores y sustitutos.
- tablas de análisis de variables propias de la organización (variables propias de la
organización): es necesario contar información especifica de la empresa para poder
determinar su importancia relativa. Dirección general, organización y estructura, calidad
y valor, finanzas, comercialización, capital humano, producción, costos, etc.
Esta metodología brinda una visión mucho mas ampliada que otros análisis similares. Permite
jerarquizar las estrategias a partir de la jerarquización de las variables, pero requiere de una
OM
inversión en tiempo importante para poder tener en cuenta la complejidad de las variables.
Permite realizar proyecciones a largo plazo.
Toma de datos: hay que captar los datos que brinda el entorno (información adecuada) en el
tiempo preciso. Se define el tipo y la cantidad de los datos que se recogerán, así como la fuente
de suministro.
.C
Investigación de mercado: es un proceso que se realiza para la obtención de datos que
permitan elaborar la información necesaria para la toma de decisiones, tratando de disminuir los
riesgos a correr. Es un estudio conscientemente planeado del mercado del mercado, de los
factores y agentes que en el actúan e intervienen, busca obtener datos para la generación de
DD
información oportuna, veraz y precisa.
Requisitos: el proyecto de investigación debe ser organizado, se debe llevar a cabo con
objetividad (debe disminuir los sesgos de su realizador). Todo se planifica acorde a los
tiempos, partiendo de datos válidos para obtener información útil para la toma de decisiones.
LA
Pasos para realizar una investigación de mercado:

- establecer la necesidad de información y que tipo de información quiero obtener del
medio.
- Especificar objetivos de la investigación y necesidades de datos validos a obtener.
- Determinar las fuentes a utilizar: primarias (es mas costoso, requiere mas insumos y
FI
lleva mas tiempo, pero brinda datos fidedignos, son los que exactamente busco) o
secundarias (información que elabore antes, son menos costosas, mas rápidas y menos
fidedignos).
- Desarrollar formatos para la recopilación de datos: pueden utilizar varias herramientas
como encuestas, entrevistas, experimentación, observación, etc.

- Diseñar la muestra: se considera cual es la población que se analizara y el método a

utilizar para la selección y el tamaño de ella.
- Recolectar datos: mayor porcentaje del presupuesto de investigación. Surgen los
errores.
- Tabular y procesar los datos: proceso los datos, los tabulo, separo los relevantes y los
que no lo son.
- Análisis: veo que tanto responde a lo que plantee al principio.
- Resultados: se presentan los resultados de la investigación.
Tipos de investigación:
Explorativa: estudia la situación preliminar y busca encontrar distintos puntos de vista para el
análisis inicial. Se utiliza para establecer hipótesis sobre posibles amenazas y oportunidades.
12

Concluyente: no fijo hipótesis porque se lo que necesito investigar. Tiene los objetivos bien
definidos y los datos a recolectar deben ser los adecuados para poder cumplirlos. La
investigación concluyente se divide en:
- Investigación descriptiva: enumera situaciones que se dan, referidas a una
determinada problemática. Genera información detallada de los datos a relevar.
- Investigación causal: investiga que fenómenos son los que tienen como resultado
determinados efectos. Establece relaciones de causa y efecto entre distintas variables.
Monitoreo de desempeño: se busca identificar si los resultados fueron los esperados, para
poder realizar una retroalimentación. Sirve para realizar un control sobre los programas
implementados.
OM
Operaciones de campo: existen cuatro aspectos a considerar para la planeación del trabajo de
campo:
- Programa de tiempo: debe determinarse cuando debe comenzar y terminar el proyecto,
con periodos de tiempo reales y razonables. Cuanto le voy a dedicar a la recolección y
cuanto a la tabulación.
Presupuesto: estimación de costos en los que se puede incurrir para la realización de
.C
-
las actividades.
- Personal: se requiere personal capacitado, con la asignación de sus responsabilidades.
- Medición del desempeño: de cada uno de los agentes afectados en el proceso.
DD
- Informe: resume la información obtenida del procesamiento de los datos.
Comunicación eficaz: la comunicación es el proceso mediante el cual se intenta inducir un
comportamiento o una conducta. Toda acción de comunicación conlleva la intención de generar
acciones que devengan en la satisfacción de una necesidad de la empresa o de sus integrantes.
Comunicación de una vía: se da cuando el canal de comunicación utilizado para enviar el
LA
mensaje tiene una sola mano, y un sentido o una única dirección. Esta vía brinda a su emisor
rapidez al proceso. No asegura que el comportamiento que se ha inducido e el receptor sea el
deseado por él. No garantiza la correcta percepción del mensaje.
Comunicación de dos vías: basa su principio de eficiencia en lograr que tanto el emisor como
FI
el receptor de un mensaje acuerdan, con un código común, las características del mensaje que
intercambian y donde queda claro para ambas partes cual es el código común. Este proceso de
comunicación asegura el feed-back entre las partes mejorando la acción a desarrollar por parte
del receptor. Permite el ajuste en tiempo real del mensaje.

La comunicación de una vía ante la necesidad de satisfacer actividades de características

repetitivas o programables. La comunicación de dos vías se utiliza cuando el éxito se debe basar
en firmes, confiables, adecuadas y honestas relaciones entre quienes integran el capital humano,
siendo esta “comunicación eficaz”. Único camino para alcanzar la visión compartida.
Proceso de comunicación: el emisor cuenta con innumerables mensajes posibles a emitir, pero
solo elige y emite una a la vez. En la mente del emisor existe un proceso previo de selección,
para emitir el mensaje, elige un código de comunicación. A través del proceso de transmisión.
debe llegar al destinatario.
Proceso de transmisión: es la etapa del proceso de comunicación que une el transmisor al
receptor a través de un canal de comunicación. El mensaje se transforma y es solo datos. Pueden
detectarse fallas en el proceso de comunicación.
13

Las fallas en los procesos de transmisión han de afectar, para mal, a los procesos de
comunicación y la necesidad de solucionarlos, reducirlos o evitarlos ha dado origen a la
TEORIA DEL RUIDO comunicacional cuya finalidad es asegurar la calidad del proceso de
transmisión. Quienes están comunicando no siempre comparten el mismo código de
comunicación por eso se define como proceso de codificación a la etapa en la que el mensaje se
transforma en un código o lenguaje susceptible de ser comprendido, por quien habrá de
descifrarlo (recibirlo). El destinatario, al recibir el mensaje codificado, lo decodifica (para
comprenderlo).
La comunicación es eficaz cuando se generan las acciones que se ha intentado inducir.
Comunicación organizacional interna: identidad de la organización. Se tiene que gestionar
OM
para evitar conflictos (mitigarlos)
Comunicación organizacional externa: es la imagen de la organización. Forma parte de la
estrategia.
Negociación y comunicación: para hablar de negociación se debe hacer referencia al conflicto:
viene ligado a la propia naturaleza humana, el ser humano es competitivo por naturaleza. El
conflicto es un fenómeno disparador de cambios y de posibilidades de crecimiento y
aprendizaje.
.C
Los puntos básicos a tener en cuenta dentro de una situación de conflicto son: los intereses y la
legitimidad (de las posiciones y del discurso), las relaciones, la percepción, la comunicación.
DD
Tipos de conflicto:
- Valores o axiológicos: involucra las creencias arraigadas dentro de los individuos. No
se admiten cuestionamientos.
- Información: la gestión de la información muchas veces genera situaciones de
LA
conflicto.
- Expectativas: lo que un individuo espera que ocurra en el futuro general
- Satisfacción:
- Frustración: cuando no se cumple la expectativa genera conflicto.
Según el grado de conocimiento:
FI
a) Abiertos: las partes anuncian abiertamente los motivos.

b) Latentes: el conflicto se gesta y desarrolla sin evidenciarse abiertamente.
c) Suprimidos: conflictos que fueron resueltos, pero siempre quedan restos.

Resolución de conflictos:
- Mediación: es la participación voluntaria, en un proceso estructurado, en el que un
tercero imparcial ayuda a las partes en disputa a que se acerquen al dialogo para llegar a
un acuerdo.
- Arbitraje: es una vía adversarial similar a la meditación, pero donde el tercero emite un
laudo que obliga a las partes.
- Negociación: las partes que configuran una situación de conflicto deciden resolver sus
diferencias e intentan llegar a un acuerdo, sin la necesidad de la intervención de un
tercero
Negociación: proceso mediante el cual dos o mas individuos toman contacto en relación a
un asunto determinado (materia negociable, lo que genera el conflicto) con el propósito de
acercar posiciones y llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se intenta
resolver mediante la dialéctica.
14

Para que una negociación tenga lugar tienen que existir tres factores:
- Existe algo que es deseado por más de un individuo (materia negociable)
- Existe a priori la voluntad de acordar una solución satisfactoria para cada una de las
personas involucradas.
- Existe un proceso de comunicación exitoso.
El poder en la negociación se mide en relación con el de la contraparte. Cualquier
negociador debe poseer cierto poder o sino no existirá negociación. El poder se puede
construir.
Diamante negociador: para que cualquier proceso de negociación sea posible debe existir
OM
la comunicación. El diamante negociador esta adentro de la negociación. Los cuatro puntos
básicos de toda negociación (tiempo, poder, espacio, información) tienen lugar siempre que
exista necesariamente un proceso de comunicación entre los individuos.
Negociación como proceso de negociación verbal: puede describirse como la capacidad
de comprender y usar símbolos lingüísticos. El lenguaje es un código que entiende todo
individuo que pertenece a esa comunicación lingüística, la cual tiene tres puntos básicos: el
lenguaje, la cultura y el discurso.
.C
1. Lenguaje: crea sentido a partir del mundo. Propone este significado para la
comprensión y la aceptación social (utilizamos palabras con significados imprecisos).
El tipo de lenguaje elegido es importante en la negociación porque de acuerdo al
DD
lenguaje utilizado será el estilo negociador que se adoptará.
Estilos negociadores:
- Acomodativo: el negociador sacrifica el resultado de la negociación al interés por la
relación con la otra parte. Perder para ganar después.
LA
- Colaborativo: para conseguir un buen resultado y mantener la relación trata de ampliar

para que ganen ambas partes.
- Competitivo: antepone los resultados a la relación.
- Compromiso: ambos quieren llegar a mutuo acuerdo, un equilibrio.
- Evitativo: no interesa negociar porque no hay nada para ganar o por otra razón.
FI
2. Cultura: comunidad cultural que compara una misma lengua. En una negociación hay
que hablar con un lenguaje que contenga el vocabulario compartido por las partes. El
lenguaje por conocido y de uso frecuente es el que crea la comprensión predominante
(la cultura de esa comunidad).

3. Discurso: es la idea de lo que se quiere transmitir y la forma en la que se transmite esa

idea. Tiene dos elementos principales: la interrelación social y la comunicación de
determinados asuntos. Todo acto discursivo es un acto de poder porque produce un
efecto.
El lenguaje en la negociación: existen dos modalidades mediante las cuales el uso del lenguaje
influye en la negociación:
- El poder de persuasión que tiene la creación de las metáforas.
- El funcionamiento del lenguaje como “paradigma” y “sinergia” (codificación)
Metáforas: reconociendo el poder de la metáfora quien negocia puede influir deliberadamente
en la discusión de un concepto. Se debe determinar si se elige una metáfora tradicional que se
adapta al objetivo perseguido o si se crea una nueva metáfora que logre los efectos deseados. La
metáfora actúa estructurando la comprensión de un concepto y las actividades relacionadas.
15

Codificación: las palabras y gramática permiten a los habitantes registrar y comunicar
acontecimientos. El paradigma es el conjunto de signos lingüísticos para acontecimientos
similares (el diccionario). Un sintagma son los esquemas gramaticales o estructurales en los que
se colocan los signos unos juntos a otros para formar oraciones.
Paradigma: al elegir un elemento dentro de un paradigma el hablante selecciona un
significado, a su vez el oyente comprende o vuelve inteligible la palabra que escucha al
acomodarla dentro de su propio conjunto paradigmático.
Sintagma: es la combinación de opciones paradigmáticas utilizadas para armar una secuencia
de proposiciones, oraciones, párrafos, textos, etc.
Metalenguaje en la comunicación (comunicación no verbal): los individuos pueden
OM
comunicarse mediante gestos, posturas, vestimenta u otras formas no verbales de expresión.
Para estudiar este aspecto en la negociación se recurre a la “semiología del gesto”. Esta
disciplina examina los procesos de significación, el modo en que eventos-palabras-
comportamientos y objetos son portadores de sentido para los miembros de una comunidad.
La semiología del gesto comprende: kinesia, proexia y la paralingüística. El objetivo es integrar
estos tres campos del conocimiento al proceso de negociación. Permite dejar al descubierto el
.C
mapa de poder que subyace oculto en toda negociación.
1- Kinesia: estudia el discurso gestual en el seno de la vida social. La kinesia esta compuesta por signos
gestuales, cada uno de ellos tiene un significado que expresa la actitud del receptor frente al mensaje del
DD
emisor. Semántica kinésica: mientras mas signos gestuales tenga un campo semántico, menos dudas habrá
de la confiabilidad. Se debe tener cuidado con las muletillas gestuales (reacciones como tales que no
significan nada, mapa de gestos de autoridad, servicio, aceptación e interés, rechazo y aburrimiento,
sinceridad y falta de sinceridad e inseguridad)
2- Proexia: estudia como se relacionan los seres humanos entre si, en el espacio que nos circunda. Se refiere
LA
al estudio de la distribución espacial de personas, objetos y mobiliario. Para la proexia son importantes:
a. las nociones de espacio personal y espacio social: dependiendo de las
circunstancias sociales nos colocamos a una u otra distancia del interlocutor para
que este no se sienta intimidado. Hay tres espacios zonales:
- Zona intima: permite la entrada a personas que están emocionalmente cerca.
- Zona personal: distancia que separa a las personas en el trabajo o reuniones sociales.
FI
- Zona social: espacio que nos separa de los extraños.

b. La posición relativa frente a los demás: las personas se ubican libre e
inconscientemente en el espacio, y con ello expresa sus relaciones de poder,
inclusión, exclusión, rivalidad, colaboración, etc. En el proceso de negociación nos

da un indicador del tono en el que se desarrollara el proceso de negociación:

- Desde el punto de vista de los sentimientos: se puede interpretar la posición de las
personas sentadas, de acuerdo a como se ubiquen los individuos en una mesa para
comenzar a negociar:
Amistad: se sientan diagonalmente, expresa informalidad, amistad. Evita la división
territorial de los gestos.
Colaboración: se adopta la postura de codo a codo, al lado. Esto expresa colaboración,
interés, postura estratégica para que se tenga en cuenta lo que se dice.
Competencia: las partes se ubican frente a frente, genera una poderosa división
territorial, es una posición competitiva-defensiva.
- Desde el punto de vista de LAY OUT (los objetos): la manipulación de los objetos en
la interrelación entre las personas puede actuar como estímulos no verbales:
16

Mesas: afectan la dinámica de la negociación. Una mesa cuadrada genera grupos
cerrados y formales, muy competitivos; una rectangular grupos jerarquizados, cerrados
y formales. Una redonda grupos abiertos, cooperativos e informales.
Sillas: el tamaño de la silla refleja el estatus de los actores en la negociación (en una
negociación lo mejor es que todos tengan las mismas sillas).
Objetos: lo más aconsejable es que en la negociación no haya objetos elevadores del
estatus de ninguna de las partes.
c. La direccionalidad corporal.
3- La paralingüística: estudia el conjunto de signos fonéticos que expresan actitudes
tales como los silencios, onomatopeyas, reiteraciones, variaciones en el tono de la voz,
en el volumen, el ritmo del habla y la velocidad. Se puede hablar de tres aspectos.
OM
- Relieve elocutivo: corresponde a la variación del volumen y ritmo. Arrojan una gama
de resultados: una frase fuerte, aguda y rápida suele ser reclamatoria. Solo fuerte y lenta
es impetuosa; y una grave, lenta y débil reflexiva.
- Reiteraciones: expresan el deseo de fijar un contenido. En la negociación es de gran
utilidad para el negociador parafrasear cuando quiere asegurarse de que ciertos
contenidos no sean olvidados.
-
.C
Los silencios: realzan la contundencia de una frase que les siga, además de favorecer
también en el trabajo memorial de las partes.
Comunicación interna organizacional: herramienta de mejora en la competitividad y con la
DD
cual se crea el clima laboral. Los procesos comunicacionales internos y externos se conforman
como un sistema de relaciones. La fluidez de este sistema y el logro de consenso en los
significados que circulan son fundamentales para crear y sostener la cultura, así como propiciar
la existencia de una fuerte identidad. Es necesario gestionar los mensajes informales para evitar
conflictos internos. Se desea conformar una imagen deseada en el entorno.
LA
Organigramas
Es una representación grafica que es una modelización de la organización de la organización. Se
trata de una esquematización de la posición de las distintas áreas que integran a dicha
organización de sus diferentes niveles jerárquicos y líneas de autoridad y asesoría. Describe la
FI
estructura organizacional, quedan especificadas las redes de autoridad, responsabilidades y

comunicación formales. Expone solo algunas de las relaciones de la organización formal y
ninguna informal, tampoco expresa los flujos o cargas de trabajo. En el organigrama se consigna
el nombre del puesto, sin poner el nombre de quien lo desempeña.

Finalidad: ofrecer una visión general de la estructura formal de la organización; Una fuente de
consulta con fines de información; ofrece clara identificación de las relaciones de jerarquía
formal existente entre los principales órganos de la organización.
Hay 3 requisitos que deben cumplir los organigramas:
- Precisión: los órganos de la organización y sus interrelaciones deben estar claramente
definidos, destacando sus niveles jerárquicos y evidenciando las relaciones de
dependencia.
- Vigilancia: deben reflejar la situación presente, deben actualizarse.
- Uniformidad: su diseño debe ser uniforme. Criterios que fijen contenidos y símbolos.
Criterios para elaborar un organigrama:
- No tenga un número excesivo de cuadros y puestos.
17

- Contener nombres de funciones y no personas.
- Forma vertical: las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo.
- En la parte superior va el nombre de la organización y titulo organigrama.
- Líneas sin flechas.
- Símbolos: línea continua: estoy adentro de la corriente formal de la organización; línea
punteada: estoy fuera de la organización (tecnoestructura, staff de apoyo)
- Se usan rectángulos de iguales dimensiones
Tipos de organigrama: (3)
• En función de su ámbito de aplicación:

- Generales o maestros: suministran una visión general de la organización. Indicando
OM
solo las unidades de más importancia.
- Específicos o analíticos: dan una visión detallada de la estructura de la organización.
- Complementarios: indican una sola unidad o una parte importante de la estructura, en
forma detallada (tecnoestructura)
• En función de su contenido:
- Integrales: representación grafica de todas las unidades administrativas de una
.C
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
- Funcionales: describen los órganos de las organizaciones y muestran las funciones
principales.
- Puestos de trabajo: indica las necesidades en cuento a puestos y el numero de plazas
DD
existentes o necesarias para cada unidad.
• En función de su disposición gráfica:
- Vertical: es el de uso mas generalizado, presenta la línea de autoridad desde arriba
hacia abajo. La encabeza un directorio o consejo.
- Horizontal: diseño promedio de rectángulos, van de izquierda a derecha. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma de columnas y las relaciones entre unidades por líneas
LA
dispuestas horizontalmente.
- Circular: compuestas por distintos círculos, el máximo nivel de autoridad se encuentra
en el centro. A medida que los círculos se alejan del centro, va descendiendo la
autoridad.
Organográficos: son una alternativa creativa a los organigramas. Es un mapa de las funciones
FI
de una organización y las formas en que los individuos se organizan para explotar la
oportunidad, optimizando las fortalezas organizacionales.
No tiene reglas de como graficar una organización, refleja todas las interacciones.

Muestra la comunicación informal que no veíamos en el organigrama y hay retroalimentación.

La diferencia con el organigrama es que en el organográfico se puede ver como trabaja la
organización, que partes se conectan entre sí; como los procesos y las personas interactúan, que
idea les conviene aplicar y donde.
Estructura y diseño
Mintzberg definió la estructura organizacional como la suma de las formas en que el trabajo
dividido entre diferentes tareas y su posterior coordinación en función de las metas planteadas
por la organización. Para lograr la coordinación se usan mecanismos que regulan y sistematizan
al trabajo, la comunicación y el control. Son seis:
18

- Adaptación mutua: la coordinación se logra a través de una comunicación informal.
Existe una interacción entre individuos. El control y poder de coordinación recae sobre
quien realiza las tareas. Reacciona con rapidez ante momentos difíciles.
- Supervisión directa: la coordinación se logra cuando un individuo asume la
responsabilidad, pero el resultado del trabajo de otro/s individuos. Adquiere relevancia
la figura del líder. La comunicación es del tipo formal.
- Estandarización de los procesos de trabajo: se logra a través de especificar o
programar los contenidos de los trabajos. Se regula mediante normas escritas.
Establecen el como se ha de realizar las tareas, son elaborados por la tecnoestructura
(dicen las normas a seguir).
- Estandarización de los resultados: se logra la coordinación especificando los atributos
OM
del resultado del trabajo. Se constituyen un conjunto de normas escritas que regulan el
producto final de una actividad. Se originan en la tecnoestructura (las normas).
- Estandarización de las habilidades: se logra a través de explicitar y preestablecer los
conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para el desarrollo de las diferentes
actividades de los diferentes puestos. Las habilidades son adquiridas por los individuos
fuera de la organización.
- Estandarización de las normas: son las reglas que afectan a las actividades, las que se
.C
controlan. Adquiere relevancia la cultura. Se busca adoctrinar a las personas que
ingresan a la organización.
Estos mecanismos de coordinación son los que mantienen unida a la organización. Pueden
DD
aplicarse y variar.
Diseño organizacional: proceso que me va a permitir construir o modificar la estructura de una
organización. Debo tener en cuenta las condiciones de la organización, su naturaleza y entorno
según Mintzberg.
Herramientas fundamentales: hay cuatro parámetros:
LA
- Puesto de trabajo: defino el grado de especialización de la organización, que cantidad

de individuos voy a necesitar y sus atributos y cuantos puestos son necesarios para la
cantidad de tareas.
Especialización horizontal: alta (desmotiva) y baja (muchas tareas). Delegación en
FI
cuestiones de hacer.
Especialización vertical: alta (mas de un empleado) y baja (1 empleado). Delegación
en la toma de decisiones.
Estructura centralizada: el poder de decisión se concentra en un único punto de la
organización. Una sola persona no tiene capacidad para tomar todas las decisiones

cuando la organización comienza a crecer.

Estructura descentralizada: el poder queda dividido en numerosos individuos.
Permite a la organización reaccionar con mayor rapidez y constituye un estímulo de
motivación.
- Superestructura: es el agrupamiento que voy a tener.
Unidades: por agrupación (en función de que agrupo, función desempeñada, mercado
atendido) o por tamaño (defino numero de posiciones, cantidad de puestos, cantidad de
individuos y voy integrando todo).
- Subsistema de toma de decisiones: como fijo el sistema de planeación y control. Fijo
qué camino seguir.
- Dispositivo de enlace: como planeo acciones futuras y como logro que los
agrupamientos funcionen de manera coordinada.
19

Estos cuatro factores se ven afectados por los factores de contingencia:
1. Poder: definido como la capacidad de imponer a los demás la propia voluntad. Es la aptitud
que tiene una persona para influir de manera deseada en la conducta de otro.
- poder interno: altos directivos, operarios, analistas de la tecnoestructura.
- Poder externo: accionistas, proveedores, clientes, sindicatos, etc.
Mintzberg sostiene que cuanto mejor es el control externo de la organización, mas centralizada
y formalizada resulta su estructura. Con respecto al ámbito interno, sostiene que las necesidades
de poder de los miembros suelen generar estructuras exclusivamente centralizadas.
2. Ambiente- entorno: la organización se desarrolla en un medio determinado con el cual
OM
mantiene relación dinámica y mutua permanente de mayor o menor grado. El entorno presenta
tanto oportunidades como amenazas. Mintzberg propone el análisis de cuatro variables que
caracterizan el ambiente.
- Simple o complejo: es simple cuando el producto o servicio no requiere un trabajo y atención
calificados. Es complejo cuando las exigencias son mayores y hacen falta conocimientos
sofisticados acerca del producto u servicio, clientes u otros factores.
.C
- Estable o dinámico: es estable cuando los cambios son predecibles. La estabilidad del entorno
constituye a tener mayor conocimiento previo respecto del trabajo que se va a realizar. Es
dinámico cuando los cambios no se pueden predecir y requieren mayor adecuación de la
DD
estructura.
- Munificente u hostil: es munificente cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y
apoyar a la organización. Es hostil cuando la situación no favorece a la organización porque se
ve afectado por la competencia.
- Integrado o diversificado: tiene que ver con el mercado al cual se orientan los productos y
LA
servicios. Es integrado cuando el producto o servicio es único, o la zona geográfica en la que se

comercializa es una sola. Es diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama de
clientes con productos o servicios diferentes.
La estructura de las organizaciones es más burocrática cuando el ambiente es mas simple,
FI
estable y/o munificiente y mas orgánica cuando este es complejo, dinámico y/o hostil.
3. Tecnología: comprende tanto los conocimientos y las habilidades, como el sistema técnico y
las capacidades que se utilizan en una organización. La tecnología en una organización se
incorpora mediante la materia prima, las maquinas y el conocimiento que traen los recursos

humanos. Mintzberg analiza el sistema técnico y las capacidades que se utilizan en una
organización:
- Sistemas técnicos reguladores y sofisticados: los reguladores son los que afectan el trabajo
de los operarios, controlando su tarea. Son sofisticados los más complejos técnicamente.
Los sistemas de información y de comunicación en las empresas se manifiestan como un
conjunto de conocimientos y saberes. La tecnología es relevante porque la organización tiene
que incorporar las innovaciones que aparecen en el entorno para ser competitivas.
Si los cambios tecnológicos son continuos, se requieren organizaciones mas orgánicas, flexibles
y preparadas para el cambio. Por el contrario, si la organización no esta expuesta a grandes
cambios tecnológicos, puede ser más burocrática.
4. Edad y tamaño: Mintzberg informa que el tamaño de la organización puede medirse en
función del numero de empleados, de la cantidad de ventas, envergadura del presupuesto,
20

inversión del capital. En el diseño estructural es importante tener en cuenta la etapa de vida en la
que se encuentra la organización. No existe un único diseño universal, sino que cada
organización tiene que diseñar su estructura de acuerdo a las actividades fundamentales para
que puedan concretar la misión y las estrategias de la empresa.
Modelo de crecimiento: las organizaciones en crecimiento, tomando los parámetros de edad y
tamaño pasan por seis etapas de desarrollo. Cada una de ellas incluye un lapso de crecimiento
relativamente calmo y que culmina en una crisis que constituye un punto de inflexión a partir
del cual surge otra etapa estructural. Nace en en 1972.
• Fase 1: la organización crece a través de la creatividad. El énfasis y el esfuerzo están

centrados en la creación tanto del producto como del mercado. Se caracteriza por una
OM
estructura no definida y comunicaciones no formalizadas, con una conducción de tipo
paternalista. Hay concentración de poder por parte del fundador. Cuando comienza a crecer
la organización se produce la crisis de liderazgo, implica que la cúspide estratégica debe
generar cierta especialización dentro de la organización. Se supera con la dirección.
• Fase 2: a través de una dirección, ejerce un agrupamiento funcional de las actividades, se
establecen niveles jerárquicos, comunicaciones más formales.
La nueva forma organizativa, orientada a la eficiencia, acompaña el crecimiento hasta
• .C
que la conducción centralizada sea sobrepasada por la cantidad y diversidad de las
decisiones que deben ser tomadas. Allí se producirá una crisis de autonomía y la
solución será una mayor descentralización.
Fase 3: crecimiento a través de la delegación. Se concreta con una estructura
DD
descentralizada, donde hay mayor responsabilidad, centros de resultados, informes
periódicos. Se puede alcanzar la expansión a través de la motivación, pero cuando se
manejan las operaciones sin coordinar planes, recursos y tecnologías con el resto de la
organización. Se produce la crisis de control.
• Fase 4: crecimiento a través de la coordinación. Definida por el uso de sistemas formales
LA
para lograr mayor coordinación. Hay reportes, mayor formalización, la organización se

burocratiza más. Lleva a la crisis de papeleo. La organización se vuelve demasiado grande
y compleja. Si se supera lleva a la fase 5.
• Fase 5: crecimiento a través de la colaboración. Hay mayor espontaneidad a través de
equipos de trabajo y de control social. Los equipos integran personal de distintas áreas
FI
funcionales. Existe una cultura que permite confiar en que los equipos se pueden
autorregular entre ellos. Es una crisis interna de crecimiento, ya que ningún mecanismo
dentro de la organización permite seguir creciendo.
• Fase 6: crecimiento a través de las soluciones extra organizacional. La organización no
puede crecer más, ya que no existe forma de que se pueda coordinar para mantener una

finalidad común. La única manera en la que puede seguir creciendo es a través de

asociarse; aliarse; coordinarse con otras organizaciones (todo lo que son alianzas entre
las organizaciones). Es la ultima fase de crecimiento, pero también puede llevar a otra crisis,
la cual se puede superar a través de la innovación y la creatividad como al principio. Surge
lo que se conoce como las configuraciones estructurales del futuro.
Configuraciones estructurales
Una configuración estructural es la forma de combinar diferentes tareas que deben realizarse en
una organización para lograr la coordinación. Intenta dar respuesta a la realidad organizacional.
Son 11.
Configuraciones estructurales tradicionales: son 3.
21

- Configuración estructura simple: su punto clave es el ápice estratégico. Hay mandos
medios inexistentes y poco desarrollados. Los individuos realizan el trabajo y no hay
especialización. Comunicaciones informales. No hay estandarización.
el flujo de trabajo tiende a ser flexible con tareas no especializadas e intercambiables.
La autoridad altamente centralizada, la coordinación se da por supervisión directa.
Favorece la adaptación mutua; tipo de liderazgo paternalista, puede ser también
autocrático y/o carismático. El fundador posee la visión en su mente, no cree necesario
comunicarla.
Al operar en entornos dinámicos (estructura orgánica), surge de forma natural para las
empresas de fase inicial. Requiere que el entorno sea sencillo. Con el tiempo tiende a
llevar a la burocratización.
OM
Es útil para la segmentación y diferenciación. El limite es el tamaño de la organización
al crecer y requerir mayores volúmenes de producción y ventas, genera necesidad de
algún tipo de división de trabajo.
Ventajas: flexibilidad, bajo costo de mantenimiento, rapidez de respuesta ante cambios
en el entorno, misión compartida
Desventajas: alto aumento de tamaño; es apta para ambientes simples y dinámicos,
visión no formalizada, centralización decisoria.
-
.C
Configuración estructura funcional: reúnen en un departamento a todos los que se
dedican a una actividad. Fase de crecimiento a través de la dirección. Comienza a
formalizar las comunicaciones, el comportamiento, se jerarquiza la autoridad. Se
especializa el trabajo en el núcleo operativo. Requiere de organizaciones maduras y
DD
ambientes simples y estables. Adquiere una gran tecnoestructura para diseñar y
mantener sus sistemas de estandarización. Se genera una descentralización horizontal.
El poder de planificación recae en el ápice estratégico, por eso la estructura tiende a ser
centralizada.
El mecanismo de coordinación es la estandarización de los procesos de trabajo, en
LA
combinación con supervisión directa.

Es útil para tareas rutinarias, repetitivas y frecuentes que requieren de especialización.
Puede desembocar en una crisis de autonomía.
Ventajas: especialización de tareas, fácil supervisión, disminución de duplicidad de
tareas y puestos.
Desventajas: riesgo de crear departamentos estancos, dificultad para adaptarse a
FI
entornos no estables.
- Configuración estructura descentralizada o divisional: la organización divide su
estructura en unidades de negocio y cada una adopta una configuración funcional. Se
basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito, producto, clientes,

mercado, áreas geográficas. Cada división es considerada como un centro de beneficios

y es controlada por sus resultados.
Cada unidad se denomina división, cada división tiene su propia estructura. Cada
división se concentra en las operaciones propias, dependen de un ápice estratégico
central. Se conserva una pequeña tecnoestructura que responde a la estandarización de
las normas. Se adoctrinan a los individuos que conforman el ápice estratégico de las
divisiones, para lograr que el conjunto comparta una misma visión. Si se da cuando
existen organizaciones maduras, con ambientes complejos y muy dinámicos.
Ventajas: fácil coordinación y elevado desempeño. Decisiones en el nivel óptimo,
claridad en los limites de las responsabilidades. Preparo y desarrollo de nuevos líderes.
Desventajas: Dificultosa distribución de la autoridad y del control entre las divisiones y
la dirección central, aumentos de costos, se pierden los beneficios de la especialización.
22

Configuración estructural de transición:
- Configuración estructural profesional o burocrática profesional: se apoya en la
estandarización de conocimientos y habilidades para las tareas propias del núcleo
operativo. La idea central es la capacitación necesaria para formar parte de la
organización. Los profesionales trabajan de forma autónoma, sometidos a controles de
organismos externos a la organización. La coordinación se logra a través de la
estandarización de las habilidades de los profesionales.
Existe un elaborado staff de apoyo.
Estructura muy descentralizada (delegación de poder en los profesionales).
Configuración democrática porque difunde su poder a los trabajadores y da autonomía.
Se aplica a organizaciones que realizan tareas de gran complejidad, lo que requiere que
OM
el individuo se forme fuera de la organización.
Es dificultoso el control, supervisión, estandarización y medición de resultados. Su
mecanismo de control es la estandarización de habilidades. El profesional tiene contacto
directo con el cliente o usuario. Requiere de un contexto estable y complejo. La
complejidad requiere de descentralización.
Los especialistas son separados de acuerdo a habilidades y conocimientos, son
.C
clasificados y colocados en casilleros, esto desmotiva y lleva el encasillamiento. Los
profesionales eligen sus propias estrategias.
Ventajas: alta capacitación, habilidades y conocimientos, democrática. Experiencia y
destrezas.
DD
Desventajas: encasilla y desmotiva. Conflicto entre profesionales. Poco flexible. No se
garantiza la coordinación.
Configuraciones estructurales innovadoras troncales:
- Configuración estructural matricial o adhocracia: Adopta simultáneamente dos
criterios de diferenciación, por procedimiento y por propósito. En esta configuración se
LA
conjugan dos, o incluso más, estructuras de autoridad. Cada individuo que integra el
núcleo operativo responde a dos cadenas de mando distintas.
Estructura orgánica, poca formalización de comportamientos, alto grado de
especialización horizontal de tarea basada en la capacitación formal, Se tiende a agrupar
en forma multidisciplinariamente a los especialistas en unidades funcionales para
FI
propósitos específicos. Existe una descentralización selectiva hacia estos equipos, y en

ellos mismos. El mecanismo de coordinación es el ajuste mutuo, ante problemas de
control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas pueden establecerse
mecanismos adicionales de coordinación o de enlace. La tecnoestructura no existe o

bien es mínima. El núcleo de operaciones puede ser subcontratado. El ápice estratégico

tiene las funciones de enlace externo de relaciones, resolución de conflictos,
equilibrador del trabajo y monitor o tutor de proyectos.
Se utilizan comunicaciones de doble vía en todos los sentidos (horizontal y
verticalmente) y se da poder a los expertos que se desarrollan en cada equipo. El poder
de decisión se encuentra repartido, y todos participan en la toma de decisiones.
Existen dos tipos de configuraciones estructurales matriciales:
a) Permanente: las interdependencias entre unidades y personas con relativa estabilidad
en el tiempo.
b) Variable: se orienta a proyectos, cuando los proyectos terminan los individuos que
se desempeñaban en ese equipo se redireccionan a otro proyecto (las relaciones cambian
con relativa frecuencia). El personal tiene rotación entre los diferentes proyectos, lo que
evita el problema del encasillamiento.
23

Este tipo de configuración requiere de organizaciones adultas que hayan logrado el
establecimiento de una fuerte cultura y el adoctrinamiento de sus miembros; y de un
sistema técnico automatizado y sofisticado. Es una configuración ubicada en ambientes
dinámicos y complejos.
Ventajas: Reúne expertos en equipos, enfrenta los cambios tecnológicos y los cambios
en general, la rotación del personal favorece la autorrenovación de la estructura y la
motivación de los individuos.
Desventajas: Es una configuración no apta para aquellas organizaciones que requieran
estabilidad, el costo en comunicaciones y administración es alto, así como los costos de
operación pueden ser elevados.
- Configuración en red o tercerizada: se basa en la subcontratación para la reducción
OM
del tamaño y lograr una mayor flexibilidad ante un ambiente de cambio permanente.
Existen numerosos contratos de subcontratación.
Es esencial que el ápice estratégico y el núcleo de operaciones sean pequeños a fin de
no quitar flexibilidad a esta configuración estructura.
La cadena jerárquica tiende a ser horizontal y el poder jerárquico es sustituido por el
poder técnico de la competencia.
Para lograr un funcionamiento eficaz y la integración de la red, la comunicación debe
.C
ser rápida, precisa y a todo nivel.
La incompatibilidad cultural puede llevar al fracaso, por lo que es aplicable en
organizaciones maduras y consolidadas.
La configuración estructural en red es una respuesta estratégica para enfrentar, de forma
DD
conjunta, a un contexto de turbulencias, incertidumbres y drásticos cambios en los
negocios.
Ventajas: Concentración en competencias estratégicas, Desarrollo de mecanismos de
cooperación para lograr la competición, Procesos de aprendizaje organizacionales,
Interconexiones e interdependencias.
Desventajas: Vulnerabilidad a la competencia de otras redes, Requieren desarrollo de
LA
proveedores y mecanismos de acreditación de la calidad de los insumos, A largo plazo

pueden dejar de lado la innovación, Requieren mecanismos que vinculen actividades,
No se pueden subsidiar líneas de productos no rentables.
- Configuración estructural en equipos: la organización se estructura en equipos de
trabajo, rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al
FI
nivel del equipo de trabajo.

Dependiendo de las tareas a realizar el equipo puede ser provisional o permanente. No
es una estructura que funcione democráticamente, sino que la autoridad deriva de las
tareas. Requiere de un líder que clarifique la tarea común e individual.

La configuración estructural gira en torno a dos ejes:

a) Funcional. Este eje se basa en los individuos, en sus conocimientos y habilidades
para la realización de determinadas tareas.
b) El equipo mismo. En lo que hace a la administración responsabilidad de la tarea se
considera al equipo como una unidad.
Ventajas: Privilegia a las personas por sobre las tareas y los resultados, por lo que se
logra la motivación de los integrantes, el interés del equipo está centrado en los
procesos y los resultados, existe sinergia y motivación propios del trabajo en equipo.
Desventajas: Revisión permanente que obstaculiza la percepción de las necesidades –
Carece de claridad, salvo que el líder la genere, Poca estabilidad.
- Configuración estructural horizontal: El trabajo se organiza en torno a varios
procesos de negocio o flujos de trabajo. El objetivo es el de ligar las actividades de los
individuos con las necesidades del mercado, proveedores y otros agentes externos que
afecten a la organización. Los equipos asumen la responsabilidad de gestión (sistemas
24

de equipos jerárquicos). El objetivo que persigue el directivo es el de lograr la mejora
continua de los resultados.
ventajas: La información y la formación. se proporcionan para generar determinados
resultados. El perfil del profesional que se logra es el de un profesional capaz de realizar
múltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el
desarrollo de capacidades individuales y los resultados del equipo.
La principal desventaja es la delegación de poder al realizar tercerizaciones.
- Configuración estructural vital: organización central que se repliega y centra en sus
funciones críticas, llevando el resto de las tareas a través de empleados temporales o
subcontratándolas.
Ventajas: La organización concentra sus esfuerzos en las actividades productivas que
OM
mejor saben hacer, en sus actividades claves.
Desventajas: Problemas de competitividad (menor control) y sociales – económicos.
Configuración estructural especial:
- Configuración estructural misionera: El mecanismo de coordinación es el
adoctrinamiento, hacen que los individuos se comporten de una determinada manera al
compartir valores y creencias propias de la organización. Se caracteriza por emplear en
.C
forma mínima los sistemas de control y de planificación. Esta es una configuración
estructural atípica, que surge como consecuencia de una cultura muy poderosa y capaz
de influir sobre los comportamientos de los integrantes de la organización.
DD
Ventajas: La misión se centra en los objetivos, favorece la comprensión de la tarea
común.
Desventajas: Tarea individual no siempre clara, falta de formalización en los procesos,
falta de especialización en el trabajo, falta de supervisión jerárquica.
- Configuraciones estructurales del futuro: Las nuevas configuraciones estructurales
deben tener en cuenta aspectos clave: Centrar actividades clave en la búsqueda de valor
LA
percibido por el cliente: el cliente pasa a ejercer un papel central en las organizaciones,
en contraste con las organizaciones clásicas donde el centro eran los procesos o el
producto/servicio.
- • Trabajo basado en el conocimiento – Nuevas tecnologías: los individuos se convierten
en trabajadores por y para la producción de conocimiento. Se establecen mecanismos de
FI
información y de captación y transmisión del conocimiento que permitan a la

organización el rápido y eficaz acceso a la mayor cantidad de fuentes de información.
• Irrupción de la tecnología – adelantos que modifican los procesos organizativos: los
procesos, procedimientos, actividades y tareas se rediseñan en función del
cliente/consumidor como epicentro.

• Existencia de equipos de proyecto, Estructuras planas: la reducción de niveles de

jerarquía logran la sencillez (la jerarquía vertical se sustituye por la coordinación
horizontal de los equipos). Cambia el concepto de control, se trabaja en la delegación,
gestión de equipos, gestión de redes, etc.
• Los individuos se convierten en el pilar de la organización. Se concibe a la
organización como una entidad que aprende.
• Era de la información: se integran los sistemas de información con los sistemas de
inteligencia organizacional, que permiten alinear la información que fluye de y en la
organización con la estrategia a seguir
. • Reorganización permanente – estructura flexible: las estructuras sencillas son las que
con mayor facilidad se adaptan. Si se concibe a la organización como un sistema de
naturaleza compleja, sus fronteras serán orgánicas, es decir que se modifican
continuamente, según cómo evoluciona el entorno. Esto provoca la necesidad de crear
mecanismos de cooperación externa.
25

Tablero de mando
Es una herramienta que se diseña a medida de cada una de las organizaciones, es de fácil lectura
y da información estratégica para la toma de decisiones. Sirve para la gestión- control eficiente
de la organización. Recolecta datos de toda la organización y los sintetiza.
Gestionar: realizar actividades en forma coordinada para dirigir y controlar.
Control de gestión: evaluación constante y sistemáticamente a la organización en su conjunto,
verificando si el cumplimiento de las metas asegura el logro de las estrategias.
El tablero de mando es un sistema de información cuya característica básica es organizar y
presentar los datos a los directivos de una organización para el control de gestión y la toma de
OM
decisiones. Representa una exposición dinámica donde constan aquellos indicadores y sensores
que pueden contribuir al diagnostico integral de la gestión. Es el producto final de un sistema
integrado de información para el control de gestión. Permite diagnosticar la información y
efectuar su monitoreo permanentemente.
Pasos para su implementación:
.C
- 1. Definición de la información necesaria a conseguir a conseguir y asegurar su
mantenimiento y validación. Identificar áreas claves.
- 2.Fijar indicadores claves: en esta etapa se debe calcular índices y evaluaciones. Definir
que nivel de información se va a exponer en el tablero de comando mediante
DD
indicadores o sensores.
los indicadores son expresiones acerca de determinados aspectos de la realidad
considerados representativos para explicar algún aspecto de la misma, pueden estar
expresados en valores absolutos (cantidades numerales) o en términos porcentuales.
Tiempo n respecto de n-1 (agosto septiembre).
Los indicadores pueden ser datos, índices, ratios. A su vez pueden ser:
LA
- Cuantitativos: refleja variaciones de cantidades.

- Cualitativos: refleja variaciones de atributos.
Tener en cuenta:
- Periodo del indicador: día, mes, semana (cada cuanto reviso el indicador)
FI
- Apertura: la información que se brinda puede ser por zonas geográficas, por producto.
- Frecuencia de actualización: diaria, mensual, trimestral (cada cuanto recolecto
información)
- Referencia: respecto de que comparo (base sobre la que se desea reflejar las diferencias.
Puede ser un estándar, definición de una meta, etc)

- Parámetro de alama: son los valores por encima o por debajo de los cuales el indicador
es preocupante.
- Representación: fácil de entender e interpretar.
3. definido el sistema de información y organizado el tablero de comando, se analiza el
significado de los indicadores obtenidos para efectuar el diagnostico y adoptar
decisiones (el responsable del monitoreo debe ser 1 persona con 1 suplente).
Indicadores:
• Indicador absoluto:
Clientes n ≤ clientes n-1 cuando ≤ 0 parámetro de alarma
Clientes n ≥ clientes n-1 (n mayor a 0)
• Indicador racional:
Clientes n/ clientes n-1 (o al revés) ≤1 parámetro de alarma. Menor a 1 es lo ideal.
26

Clientes n-1/ clientes n: igual o menor a 1 parámetro de alarma
• Indicador porcentual: clientes n/clientes n-1* 100≤100% parámetro de alarma
Clientes n-1/clientes n * 100 ≥ 100% parámetro de alarma.
Enunciar el indicador es Gsn-1/ Gsn * 100 = % gs es grado de satisfacción por ejemplo
Explicarlo: por ejemplo: armo una escala, pregunto a cada uno de los miembros, hago
meditación de cada uno y saco el porcentaje. Lo hago por ejemplo semanal (frecuencia)
El parámetro de referencia es el periodo anterior. Saco el parámetro de alarma si lo hay (porque
decrece, situación no deseada).
Propósitos: mejorar el proceso (permite alinearlo), alinear a la organización (las conductas),
OM
desarrolla nuevos procesos, implementar estrategias.
Alcance: refleja información limitada porque es un resumen, evalua procesos y no
responsabilidades; no focaliza acción directiva; no remplaza juicio valorativo; no identifica
causalidad, solo el defecto; no refleja totalidad de la estrategia.
Indicadores:
• .C
Financieros: mide como se desempeñan los diferentes resultados, como los activos-
pasivos, varían, generalmente son históricos. Primero lo mira la cúspide, mira el índice de
rentabilidad.
Clientes: cuota de mercado, incremento de clientes, retención, satisfacción.
DD
• De procesos internos: eficacia de los procedimientos propios de la organización,
productividad.
• Capital intelectual: eficacia de los individuos, movilización, conformidad, índice de
rotación, capacitación.
LA
Tipos de tablero:
• Tablero de control operativo: permite hacer un seguimiento de determinado sector o área de

la empresa. El usuario principal de este tablero es el responsable del área, dado que el
tablero brinda información que brinda su evolución. Su objetivo no es identificar al
responsable de los resultados. Parámetros medios.
FI
• Tablero de control directivo: posibilita monitorear los resultados de la empresa en su

conjunto y de aquellos sectores que fueron definidos como áreas claves. Información de
toda la organización, puede ser utilizada por la cúspide o mandos medios.
• Tablero de control integral o cuadro de mando integral: información de la organización en
forma global, y del entorno, lo utiliza la cúspide estratégica.

Tablero de mando sistemas de información: organiza y presenta datos, suministra información,

se saca exceso de información, da evidencia de sistemas críticos, mide si los procesos son
eficaces para la organización.
Sistemas de planeamiento y control

Proceso de planeamiento: es una acción intelectual, implica ver un futuro al cual deseo llegar y
los caminos que conducen a el. Dos tipos de proyección (forma de alcanzar el futuro deseado):
• Proyección de referencia: aquella que probablemente acontezca si no se interviene.

• Proyección ideal: aquella que quiere alcanzar la organización.
27

El planeamiento es la actividad que elimina la brecha entre ambas. Podemos definir el
planeamiento como la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para
alcanzarlos.
Niveles de planeamiento (jerarquía de planes dentro de la organización):
• Estratégico: cúspide estratégica, abarca a toda la organización. Es de largo plazo y genera

un plan estratégico.
• Táctico: es a mediano plazo, abarca áreas de la organización y se habla de programas.
• Operativo: es a corto plazo, abarca funciones de la organización y se habla de
procedimientos (los mas convenientes para la ejecución de los programas).
OM
Presupuesto: es una herramienta tipo financiera. Es programación en acción.
Explica la asignación de recursos, expresa la dimensión de las metas y compromisos, brinda al
nivel operativo los objetivos que este reconoce y acepta, explica atributos que conferirán
reconocimientos por los éxitos alcanzados o penalizados.
El presupuesto es el instrumento que sirve de nexo entre planificación y el control. Sirve de
eslabón entre los objetivos y la evaluación permanente del proceso.
.C
Se alude al presupuesto con una visión integradora, tiene encadenamiento con los sistemas de
planeamiento estratégico y programación y con el control de la gestión. Se ven vinculadas por la
necesidad de información sobre variables relevantes.
DD
Proceso presupuestario: (etapas)
• Formulación: determinación de las pautas presupuestarias: es necesario considerar las metas

fijadas por la dirección y las pautas relacionadas con el ambiente interno y
recopilación/recolección de información (determinar el marco económico externo en el cual
LA
se va a encuadrar el presupuesto).
• Aprobación: se pone a disposición de la cúspide estratégica, el presupuesto para aprobarlo y
ve si el objetivo es acorde a las metas que hacen a toda la organización.
• Elaboración: se origina en los niveles mas altos y baja por la línea jerárquica.
• Ejecución: si se aprueba se pone en ejecución en los niveles operativos.
•
FI
Evaluación y control: a través del presupuesto evaluó y controlo.

• Ajustes para la reformulación: veo ajustes necesarios.
Las salidas básicas de un sistema presupuestario son:
• Presupuesto económico: o estado de resultado proyectado: es a pronostico de los resultados

que se estiman para el periodo presupuestado.

• Presupuesto financiero: pronostico de los posibles ingresos y egresos de fondos durante un
periodo de tiempo determinado.
• Balance proyectado: situación patrimonial prevista como consecuencia de las operaciones
presupuestadas, al fin del periodo considerado.
Presupuestos parciales: son el de ventas, costos de ventas, compras, fabricación, gastos
variables de ventas.
El sistema presupuestario es integral, ya que abarca el plan de actividades, expresado en
términos monetarios en los tres documentos básicos: la situación patrimonial pretendida; el que
expone los resultados económicos deseados y el que explica la posición de caja aceptable al
final del periodo presupuestado.
28

Control de gestión: conjunto de elementos (indicadores) cuyo seguimiento y evaluación
permitirán a la dirección un adecuado conocimiento de la situación de la empresa.
Planes de acción: tiende a lograr un objetivo (resultado deseado o esperado). Tengo que poder
medir en cantidad el objetivo, defino la estrategia, propongo un plan de acción.
Plan de acción: programación anticipada, debo:
- Detallarlo: me indica todas las tareas a hacer, quien lo hace, cuanto tiempo y costo me
va a incurrir. Debo hacer un cronograma y hacer un seguimiento día a día del plan de
acción.
- Explicito: se indica cada uno de los pasos para implementar la acción. Digo cuanto
OM
tiempo va a llevar.
- Flexible: margen de flexibilidad. Hay un horizonte temporal que se debe respetar.
Debo priorizar las tareas a llevar a cabo. Delimitar responsabilidades y costos.
El cambio y su gestión
Cambio: todo aquello que implica una modificación de la realidad, el pasaje de una
.C
situación a otra. Para que un cambio sea realizable debe ser percibido como necesario
en función de la realidad debe ser acorde al contexto y a la forma de los hombres que
van a sufrirlo.
DD
Se puede cambiar todo aquello que no encuadra con las tendencias del mercado y/o
restricciones exigidas de la organización. Los cambios organizacionales pueden
modificar la cultura, estructura, procesos, estilo de personas, productos, etc.
El cambio es un proceso y eso implica resistencia. El cambio se institucionaliza cuando
se acepta lo nuevo y se deja atrás lo que parecía esencial. La adaptación al mismo
LA
implica desaprender lo aprendido, aprender lo nuevo.

El proceso de cambio implicará tomar conciencia de que salvo la visión y los valores
centrales, todos los demás componentes pueden ser cambiados.
Tipos de cambios:
FI
• Adaptativo: son las fuerzas externas las que llevan a la necesidad de cambio,
cualquier alteración del contexto conduce a una reorganización organizacional. Los
cambios de crecimiento reafirman la identidad. Las personas afectadas siguen

ocupando mismos puestos y responsabilidades.

• Transición: un cambio para reactivar y mantener el ciclo del producto, la nueva
estructura esta construida sobre los mismos conceptos básicos disponibles en la
situación anterior, lo hace con la cultura que ya posee. Los afectados abandonan sus
puestos y responsabilidades para adaptarse a los nuevos.
• Transformador: Transfiguración de toda organización. Se modifican maneras de
pensar, creencias, estrategias, valores ( todo lo que era aceptado como bueno). Se
trata de un proceso que engloba todo. Se modifica la cultura organizacional.
• No cambio: esto es el otro tipo, pero lleva a la desaparición de la organización.
Resistencia al cambio: para enfrentarse al cambio y sobrevivir a él es necesario ser
flexible, adaptarse, sentido de la realidad y capacidad para responder a él. El temor y la
29

resistencia al cambio se originan en las pérdidas reales o psicológicas que la persona
afectada cree que sufrirá.
Todo líder eficaz habrá de comprender que causa resistencia al cambio y tratará de
eliminarlos o reducirlos. Es mas fácil adaptarse al cambio si se sabe porque se cambia,
motivos, comunicación.
Fases de cambio por las que atraviesa una persona:
• NEGACIÓN: de la realidad como mecanismo de defensa ante la incertidumbre y
peligro se intenta evitar el cambio negándolo. El individuo se retrae, se abruma. La
forma de ayudarlo es confrontarlo con la información real, y que tome conciencia
OM
del cambio y que es inevitable.
• RESISTENCIA AL CAMBIO: en ésta, se hace todo tipo de acción para impedir el
cambio resistiéndolo. Aparece en las personas el estrés, ansiedad, miedos, se alejan
de su grupo de pertenencia. Para superarla hay que escuchar a los individuos,
responder con empatía y aplicar la inteligencia emocional.
• ADAPTACIÓN-EXPLORACIÓN: Los individuos están confundidos;
.C
preocupados, pero comienzan a reconocer que tienen un conjunto de tareas a realizar
y deben afrontar el desafío. El líder de cambio debe brindar capacitación
permanente.
DD
• COMPROMISO PERSONAL: Se perciben las oportunidades que el cambio
brinda. El individuo ha logrado analizar racionalmente la situación, la comprendió y
se adaptó. Cuando aparece exitoso el proceso de cambio, es necesario fijar y
comunicar metas y mantener una comunicación eficaz.
LA
Calidad-normas ISO 9000

La calidad es parte de la cultura organizacional, se centra en el componente humano y se orienta
al logro de la satisfacción de los clientes internos y externos, así como la mejora continua. La
calidad es un conjunto de cualidades, es el resultado total de las características de un producto o
servicio en cuanto ha su comercialización, ingeniería, producción y mantenimiento, por medio
FI
de las cuales su uso satisfará las expectativas, mas allá de las necesidades.
Se debe conocer al usuario para saber que expectativa cubrir, en la satisfacción del cliente se
debe tener en cuenta: las características del producto/servicio (duración, estética, confiabilidad)
y la ausencia de deficiencias. Tienen un efecto muy importante sobre la organización.

• I SHIKAWA: La calidad es un proceso de búsqueda constante, nunca se termina el

proceso, siempre voy a tratar de mejorar, cada vez más. Depende de la adecuada
comprensión del contexto, de las necesidades y percepciones de los clientes y metas.
La función de la calidad es el conjunto de actividades, a través de las cuales la
organización logra la satisfacción del cliente. El camino que recorre la calidad,
denominado espiral de calidad, es el mismo que realiza el producto o servicio por los
diferentes departamentos.
Comunicación: es imprescindible, debe ser de doble vía. Me debo asegurar que espera el
consumidor respecto del producto o servicio. Se debe comprender lo que ellos esperan y lograr
transmitir lo entendido para que se pueda plasmar en la realidad.
30

Evolución del concepto de calidad: (4 etapas)
• Primera generación: La calidad se controla. Inspección directa del producto. Existen

actividades de evaluación y de arreglo, hay tolerancia al error. No se considera al cliente y
todo se concentra en la calidad del producto final, las actividades se hacen perpetuas. La
calidad es una herramienta que esta orientada al producto.
• Segunda generación: Autocontrol. Empieza a involucrar a todos los individuos de la
organización. No se enfoca en el producto sino en el proceso, es un instrumento preventivo.
Se capacita a los individuos para que sepan que hacer. Se le confía al operario la
responsabilidad por evaluar la conformidad del trabajo que el mismo ha realizado. El error
se detecta tan pronto como se ha producido, se lo corrige antes de continuar con el proceso.
• Tercera generación: La calidad se asegura. Un determinado nivel de calidad del
OM
producto/servicio se consigue como consecuencia de seguir unos procesos operativos
suficientemente probados (principio causa – efecto). Se pretende asegurar la calidad de
todos los productos/servicios elaborados, ya que ésta es la es la estrategia de la
organización. Las acciones encaminadas a la calidad pasaron del producto a los procesos
productivos; y el arreglo o la corrección han dejado paso a la actividad organizada de
prevención: Hágalo bien desde la primera vez.
.C
• Cuarta generación: La calidad se gestiona. (El concepto de calidad toma un enfoque
global) Ahora el producto es el resultado del trabajo de cualquier individuo, es el resultado
de un proceso y no solo el bien físico o el servicio puntual prestado. El cliente, interno y/o
externo, es el destinatario de ese trabajo. La calidad sirve para integrar todas las funciones
DD
de la organización en torno a un objetivo común, satisfacer al cliente.
Se basa en la prevención sistemática de cualquier tipo de error o ineficiencia interna. Se
requiere involucrar responsablemente al personal, ya que al existir oportunidades de
mejora en todas las actividades de la organización, la única forma de aprovecharlas
eficazmente es contando con la participación activa de todo el personal.
LA
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad significa concebir un sistema eficaz que coordine los esfuerzos de distintos
grupos de la organización para la integración del desarrollo, el mantenimiento y la superación de
FI
la calidad, con el objeto de lograr la satisfacción del consumidor, al costo más económico. Pero
no se puede controlar aquello que no se mide, y no se puede gestionar lo que no está bajo
control (para lo cual voy a necesitar diseñar un sistema de medición).

Ciclo de la mejora:
Estas cuatro fases implican que a partir de la planificación de lo que se debe hacer, se ejecutan
las acciones planificadas. Sobre esto se realiza el control y seguimiento del cumplimiento de los
objetivos fijados, y en caso de detectar desviaciones se toman las acciones correspondientes
para eliminar dichas desviaciones.
31

• Planificar es establecer metas para los indicadores de resultado esperado, y establecer la
manera para alcanzar dichas metas.
• Hacer es ejecutar las tareas exactamente de la forma prevista en la etapa de planificación.
En esta etapa es fundamental el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de
planificación.
• Chequeo es tomar como base los datos recolectados durante la ejecución, para
compararlos con la meta planificada.
• Acción es la etapa en la cual el usuario detecta desvíos y actúa de modo que dicha
desviación se corrija.
El objetivo básico del control de la calidad es asegurar que los productos/servicios, (los
OM
procesos de la organización), cumplan con ciertos requisitos específicos, que sean confiables y
satisfactorios para el usuario/cliente/consumidor. Es decir que el control de la calidad implica el
examen de los productos/servicios/procesos para identificar que se cumplan con las normas
especificadas por la organización en lo que hace a la calidad esperada.
METODOLOGIA
.C
Todo control requiere de un método que permita la elaboración de la secuencia de acciones a
realizar para la obtención del resultado a analizar. Esta secuencia de pasos donde se planifica, se
hace, se chequea y se toman las medidas correctivas necesarias necesita de un ordenamiento
metodológico.
DD
Secuencia de pasos del control:
1. Seleccionar el sujeto de control, determinar lo que se quiere regular.
2. Elegir una unidad de medida.
3. Establecer una meta para el sujeto de control, es decir, especificar un valor que se ha de alcanzar
LA
como resultado de las operaciones.

4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida. Es un
medio de evaluación del resultado real.
5. Medir el desempeño real.
6. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta u objetivo.
7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.
FI
El control de la calidad inicia con la definición del sujeto de control, es decir aquello que ha de
ser regulado. Pueden ser los elementos componentes de un producto, las condiciones de
procesamiento, los insumos de materiales y servicios. En el área administrativa el sujeto de

control puede estar relacionado con los clientes, tendencias financieras, relaciones entre
empleados, etc.
Luego se establecen las unidades de medida. Para cuantificar es necesario crear un sistema de
medición que consiste en:
• Unidad de medida: una cantidad definida de alguna característica de calidad que permita
la evaluación de esa característica en números. En el caso de productos físicos,
generalmente, la unidad de medida es de naturaleza técnica (milímetro, gramo, hora).
Para las actividades administrativas, las unidades de medida suelen ser de naturaleza
estadística o financiera (porcentajes de entrega en plazo, porcentajes de errores en la
facturación).
• Un sensor: un método o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluación y expresar la
medición en números en términos de la unidad de medida.
32

El paso siguiente es determinar la meta para el sujeto de control. Cada sujeto de control debe
tener una meta de calidad; se debe fijar el objetivo a alcanzar (basado en desempeños anteriores,
estudios de ingeniería, la competitividad en el mercado). Luego procede a realizar la medición
del desempeño real. Cuando se organiza el control, es el momento en que se fijan los puntos
para la medición. Para la elección de dichos puntos, se tiene en cuenta:
• El traspaso de un producto o resultado de un proceso de un sector a otro.

• El pase de un producto o resultado de un proceso a una trayectoria irreversible.
Para fijar los puntos de control hay que tener en cuenta que es tan importante medir la calidad
de los productos o servicios que van al cliente externo, como la calidad en puntos anteriores del
proceso destinados al cliente interno.
OM
En síntesis, es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada punto de control, qué sujetos
de control se van a medir, las metas y estándares que deben cumplirse, los procedimientos y los
instrumentos que van a utilizarse para hacer las mediciones, los datos que deben registrarse y las
decisiones que se tomarán.
Al comparar el resultado de las mediciones contra las metas fijadas, se detectan las diferencias
.C
que pueden llegar a existir. En este punto se decide si las diferencias son lo suficientemente
significativas para justificar alguna acción.
• En este análisis, muchas veces el problema que se presenta es poder diferenciar las
DD
variaciones que son debidas al azar de las que no lo son.
Si las variaciones no son estadísticamente significativas, raramente pueden tener importancia,
ya que la causa es, generalmente, debida al azar, por tanto, no localizable. Las que son
estadísticamente significativas son proclives a la realización de alguna acción.
El último paso del ciclo de retroalimentación consiste en la realización de las acciones
LA
necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Las acciones a
tomar deben tener en cuenta el tipo de deficiencias detectadas mediante el control.
Las variaciones pueden ser originadas por:
• Fuentes crónicas de deficiencias: en este caso, la eliminación de este tipo de deficiencias

FI
excede las tareas comprendidas dentro del ciclo de retroalimentación y se debe dar
participación a otros sectores para encargarse del mejoramiento del proceso.
• Fuentes esporádicas de deficiencias: es fundamental detectar las causas o cambios que
originaron el surgimiento de dichas variaciones. Las acciones tendientes a superar las

fuentes esporádicas pueden casi siempre llevarse a cabo por medio de la supervisión
operativa local.
La solución de problemas consiste en las acciones de diagnóstico y reparación aplicadas a los

problemas esporádicos. La acción reparadora tiende a eliminar el cambio adverso descubierto
para restablecer el statu quo.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Su objetivo es servir de ayuda a las organizaciones para que logren el éxito en las metas fijadas,
mediante mejoras en su desempeño. Es un modelo de gestión que indica la forma ordenada de
hacer las cosas para el logro de un objetivo determinado y además permite asegurar que las
actividades de la empresa están operando en forma controlada y los individuos responsables de
las distintas actividades conozcan y entiendan sus roles y responsabilidades.
33

Para comenzar con la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, es necesario partir
del análisis de los procesos de la organización, para esto es conveniente utilizar mapas de
procesos. Esta orientación hacia los procesos exige la subdivisión en procesos individuales, sin
perder de vista la estrategia y objetivos de la organización. Se definen las entradas de los
procesos, los parámetros de control y las salidas.
Una vez definida la estructura de los procesos se documenta el sistema, elaborando
procedimientos, instructivos o instrucciones de trabajo y manuales; una fase importante en la
implantación de estos sistemas de gestión de la calidad es la capacitación y concientización de
todo el personal.
Un sistema de gestión de la calidad tiene como marco de referencia los siguientes principios:
OM
a) Organización enfocada al cliente. El cliente es la razón de la empresa, por ello la organización
debe buscar, conocer y comprender sus necesidades actuales y futuras y, como logro máximo,
exceder sus expectativas.
b) Enfoque a procesos. Los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
El enfoque a procesos tiene en cuenta los siguientes aspectos:
*Identificar los procesos que se emplean en la organización.
.C
*Identificar las interrelaciones entre los procesos.
*Gestionar en forma sistemática los procesos y las interrelaciones identificadas.
c) Liderazgo. Es responsabilidad de la dirección definir la política de la calidad y definir los
DD
objetivos asociados a esa política. Debe haber un compromiso gerencial total con la calidad,
reconociendo el papel y el valor de un programa eficaz de calidad.
d) Administración participativa. El personal, con independencia del nivel en que se encuentre
dentro de la organización, es la esencia de su funcionamiento.
e) Desarrollo de los recursos humanos promoviendo la capacitación, motivación y participación
LA
en grupos de trabajo.
f) Todas las unidades de la organización son responsables por la calidad. La idea no es que
cada unidad lleve a cabo sus tareas en forma independiente de las otras, sino que se trabaje en
forma conjunta.
g) Toma de decisiones con un enfoque objetivo. Las decisiones que se adopten deben estar
fundamentadas en la información y análisis de datos obtenidos mediante la aplicación de
FI
técnicas estadísticas.
h) Enfoque preventivo. Un sistema de gestión de calidad busca prevenir los problemas;
entendiendo que prevenir no es evitar que se repitan los problemas, sino disminuir al máximo la
posibilidad de que lleguen a ocurrir alguna vez.
i) Mantener buenas relaciones con los proveedores. La organización y sus proveedores son

interdependientes. El intercambio de información clara y adecuada sobre lo que se requiere y

sobre lo que se entrega y la aplicación por ambas partes de sistemas de control de la calidad con
recíproca comprensión y cooperación intensifican la capacidad de ambos para crear valor.
j) Mejora continua. Debería ser un objetivo permanente en la organización.
Para lograr el éxito en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, la organización

en su conjunto debe compartir el concepto de calidad.
La implementación adecuada de un sistema de calidad proporciona excelencia en la gestión y
esto genera una mejora en la participación del mercado, incremento en la rentabilidad de la
empresa, lealtad del cliente, diferenciación de los competidores, menores costos, motivación del
personal, entre otros beneficios.
COSTOS DE CALIDAD Y MALA CALIDAD

34

Un sistema de costos de la calidad debería proveer información sobre los costos de los procesos
y actividades y su relación con la calidad percibida por el cliente, o sea, actividades realizadas
en la empresa que agregan valor para el cliente interno o externo. Esta información servirá como
base para la elección de los procesos críticos, análisis de eficiencia y eficacia del proceso e
identificación de oportunidades de mejoramiento.
Los costos de la falta de control crecen en el tiempo, si los errores y defectos no son detectados.
Cuanto más tarde las deficiencias sean detectadas, mayores serán los costos de reparación de
dichos defectos.
Estos costos se pueden clasificar:
Costos originados en la búsqueda de la calidad: aquellos costos que se originan por la decisión
OM
de instalar, desarrollar y controlar un plan de calidad. Sus principales características es que son:
Controlables, debido a que la organización define el nivel y las características del plan.
Financieros porque originan el pago de dinero. Mensurables porque las erogaciones que
originan son comprobables y efectivas. Registrables porque cumplen las condiciones de
evidencias respaldatorias.
Pueden ser:
a)
.C
De prevención: son los costos que se originan por desarrollar un plan de calidad, el cual
puede existir al margen de la presencia de fallas de fabricación. El objetivo es prevenir problemas
tratando de que no se cometan errores. Desde un punto de vista financiero no constituyen un costo
DD
sino una inversión.
b) De evaluación: son los vinculados con las tareas de evaluación y/o de control. Comprende
los costos para determinar si los productos o servicios, y la auditoría del proceso concuerdan con
los criterios y procedimientos establecidos.
Costos por la falta de calidad o costos de la mala calidad: Son los originados por la falta de
LA
eficacia en el logro de la calidad (deficiencias, imperfecciones). Se trata de todos los costos que,
directa o indirectamente, están originados por algo que se hizo mal. Por consiguiente, no son
buscados por la empresa, sino que por el contrario se producen a su pesar.
Desde un punto de vista negativo, el costo de la no calidad representa el “precio de la no
conformidad”. Es la suma de todos los costos que desaparecerían si no hubiese problemas de
FI
calidad.
Desde un punto de vista positivo, el costo de la no calidad representa el beneficio potencial que
una empresa podría alcanzar si las cosas se hicieran bien, sin deficiencias.
Sus principales características es que son:

*No controlables, debido a que son una consecuencia no deseada por la organización.
*Pueden ser financieros en la medida que originen sumas a pagar.
*Pueden ser no financieros, cuando representan costos que no se pagan, pero cuyas
consecuencias se sufren de otra manera.
*Pueden ser mensurables y no mensurables, ya que se pueden medir los costos de lo que hay que
pagar, pero no se puede medir con exactitud la pérdida de imagen de una empresa.
Los costos de la no calidad son la sumatoria de los costos incurridos más los ingresos no
percibidos. A su vez, según el momento en que el cliente pueda percibir o no la falta de calidad,
esto costos pueden ser originados por:
Deficiencias internas: son los costos incurridos para corregir errores o defectos ocasionados en
los productos o servicios por las distintas actividades realizadas en la organización y que no son
percibidos por el cliente (detectados con anterioridad a su entrega al cliente).
35

Deficiencias externas: son los costos originados también por errores o defectos, pero con
percepción por parte del cliente. (detectados con posterioridad a la entrega del productos o
servicio al cliente).
SISTEMA DE ATENCIÓN DE QUEJAS

Una queja es una declaración relativa a las expectativas que no han sido satisfechas. En este
sentido es necesario, ya no solo medir las necesidades del mercado sino también las expectativas
de los consumidores actuales y potenciales.
La idea de cualquier organización debería ser hacer las cosas bien de primera instancia. Pero
este sería solo un ideal, ya que siempre es posible no lograrlo, por lo cual es recomendable
OM
contar con un sistema de atención a las quejas de los clientes/consumidores.
Ante la falta de quejas, no se debería caer en el error de deducir que no existen fallos y que todo
se está haciendo de la manera correcta. La realidad demuestra, que la mayoría de las veces, la
ausencia de quejas refleja la falta de comunicación o la comunicación defectuosa con el
consumidor, siendo la organización no consciente de la verdadera percepción que hay de ella en
el mercado.
.C
Depende de los rasgos personales de los consumidores, su propensión a realizar quejas o no ante
el no cumplimiento de lo que se esperaba de determinado producto y/o servicio. En la mayoría
de los casos, los consumidores insatisfechos tienden a no realizar queja alguna, por diversas y
DD
variadas razones.
Se estima conveniente propiciar la exteriorización de las posibles disconformidades mediante
los medios que se crean necesarios y óptimos; éstos podrían ser cuestionarios, comunicaciones
telefónicas, cartas de queja, buzones de sugerencias o cualquier otro mecanismo que sirva para
vencer la resistencia a la queja.
LA
El sistema debe prever y sistematizar el proceder luego de presentada la queja, ya que es

fundamental resolverla con efectividad y rapidez.
Para lo cual se requiere:

FI
• Que el personal de primera línea que es el que está en contacto con el cliente, tenga las
facultades necesarias para tomar ciertas decisiones que le permitan resolver la mayor
cantidad de problemas.
• Que la transmisión de la falta de calidad ocasione un reconocimiento de acción inmediata y

sin mezquindad.
NORMAS ISO 9000

Las normas ISO 9000 son una serie de normas básicas y genéricas que definen las bases de un
Sistema de Gestión de la Calidad.
La sigla ISO significa “International Standars Organization” (Organización Internacional de
Normas), entidad sin ánimo de lucro en la que participan alrededor de un centenar de países.
Las normas de la familia ISO 9000 son elaboradas y actualizadas por el Comité Técnico 176 (TC
176), el cual está constituido por expertos de varios países; concretamente se integra con expertos
en la aplicación de Sistemas de Calidad en diferentes tipos de industrias.
La familia de Normas ISO 9000:2000 se componen de la siguiente manera:
36

ISO 9000: son el conjunto de definiciones de las normas – Definiciones y Vocabulario. Se
estandariza el significado de cada palabra para asegurar que exista una única interpretación.
ISO 9001: son las normas que certifican la calidad de los procedimientos utilizados en la
empresa – Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad.
ISO 9004: son las normas de calidad total – es una guía para la mejora continua.
Las normas ISO 9001 representan una serie de normas internacionalmente aceptadas que las
organizaciones de todo tipo y tamaño utilizan para desarrollar sistemas de gestión de calidad y
procesos de mejoramiento de la calidad. Constituyen un piso de calidad en los procesos de la
empresa de reconocimiento internacional. Si la empresa desea superar ese piso puede cumplir
con las exigencias de la norma ISO 9004:2000 (calidad total).
OM
CERTIFICACIÓN – HOMOLOGACIÓN - ACREDITACIÓN
Certificar es el acto por el cual una tercera parte testifica la conformidad de un producto,
proceso o servicio con una o varias normas o especificaciones.
La Certificación ISO 9001:2000 es un mecanismo voluntario; la empresa puede acudir a él en el
momento que lo desee y puede certificarse con el Organismo que desee.
.C
La certificación de calidad constituye la etapa final del proceso de implementación de un
sistema de gestión de calidad, basado en las normas ISO.
Homologar es una evaluación de tipo Obligatorio, sea por parte de un Cliente que exige el
DD
cumplimiento de una norma específica, sea por parte de la Administración.
Organismo Certificador cada uno de los Organismos Certificadores debe someterse a un
proceso de evaluación que asegure el cumplimiento de determinados requisitos. Si no fuese así
carecerían de valor los Certificados expedidos por dichos Organismos. El proceso mediante el
cual un Organismo Certificador se somete a evaluación se conoce como Acreditación y es
LA
realizado por un Organismo Acreditador, el cuál es único para cada país.
Un mismo Organismo Certificador puede estar en posesión de la Acreditación en varios países

por los correspondientes Organismos Acreditadores. Debe insistirse en que la Certificación no
FI
es concedida por la ISO, sino por un Organismo Certificador, que a su vez está controlado por
un Organismo Acreditador.
Esquema de la Certificación ISO 9000

GOBIERNO
NACIONAL
ORGANISMO
ACREDITADOR
ORGANISMO
EN 45012 CERTIFICADOR
AUDITOR
ISO 10011
EMPRESA
ISO 9000
En síntesis:
a) Cada Gobierno Nacional nombra a un Organismo Acreditador (en la Argentina es IRAM, por eso
las normas son ISO-IRAM).
b) El Organismo Acreditador, utilizando la norma EN 45012 como referencia, acredita o valida a
los Organismos Certificadores.
c) El Organismo Certificador, por medio de auditores calificados, que operan cumpliendo la norma
ISO 10011 (“Auditorías de Calidad – Reglas Generales”), audita el Sistema de Calidad de la
37

empresa. En la Argentina hay varios estudios especializados, en materia de sistemas de calidad
para empresas metalúrgicas, como por ejemplo el INTI. Una cuestión bastante discutida (no solo
en Argentina) es que el Organismo Acreditador, en nuestro caso el IRAM, también es Organismo
Certificador.
La empresa que lo solicite, en caso de que su Sistema de Calidad cumpla satisfactoriamente las
normas ISO 9001:2000, recibe la Certificación correspondiente a dicha norma.
• La Certificación ISO 9001:2000 se denomina Certificación de Empresa, ya que lo que se

evalúa es el Sistema de Calidad de la empresa o de una parte de ésta respecto a las normas
ISO 9001:2000 en lo que hace a los procesos; se evalúa los procesos adoptados por la
empresa respecto a la Calidad.
• La Certificación de Producto es en la que se toma como referencia una norma o
OM
especificación propia del tipo de producto, y se sigue un sistema particular de evaluación.
Conlleva una evaluación del Sistema de Calidad del fabricante del producto en cuestión,
con la finalidad de asegurar que el cumplimiento de las especificaciones se mantendrá a lo
largo del tiempo, gracias a la aplicación de un Sistema.
Las empresas certificadas por medio de las normas ISO 9001:2000 adquieren el derecho de uso
.C
de una marca de calidad, concedida por el Organismo Certificador que ha efectuado la
Certificación, y en las condiciones establecidas por cada Organismo.
La mayoría de los Organismos Certificadores prohíben específicamente usar la marca de

DD
certificación en el etiquetado de los productos, ya que puede dar a entender, erróneamente, que
son los productos los que están certificados. Para evitar los problemas derivados del uso
inadecuado de la marca, es conveniente someter a la consideración del Organismo Certificador
cada uno de los documentos o lugares donde se desea utilizarla.
LA
Cada Organismo Certificador posee su particular proceso de Certificación, pero en general todos
los procesos tienen pasos similares, los principales son:
1. Selección del Organismo Certificador.
2. Completar el cuestionario de solicitud de certificación.
FI
3. Revisión del Manual de Calidad y Procedimientos por el Organismo

Certificador.
4. Visita previa.
5. Auditoría de Certificación.

6. Presentación de acciones correctoras.

7. Concesión de la certificación.
8. Auditorías de seguimiento y auditoría de renovación.
La Certificación ISO 9001:2000 tiene una componente externa y otra interna:

La externa es la que permite a la empresa lograr el reconocimiento a su calidad en el mercado.
La interna es la que permite aprovechar las ventajas de una autoevaluación continua frente a un
modelo reconocido internacionalmente, y por tanto de probada utilidad.
Este componente interno es el motivo por la cual algunas empresas deciden poner en marcha un
Sistema de Calidad, que cumpla con los requerimientos con todas las exigencias que plantean
las normas ISO 9001:2000, pero sin dar intervención al tercer parte independiente (Organismo
38

Certificador) que avale dicho cumplimiento. Es decir, las normas ISO 9000:2000 también tienen
sentido sin llegar a la consecuencia de la Certificación.
Es importante distinguir la certificación de los premios a la calidad. En nuestro país, en el año

1992, se instituyó el Premio Nacional a la Calidad siendo su finalidad promocionar la Calidad
como modelo de gestión. Desarrolla un modelo que hay que respetar para alcanzar el premio
que, recompensa una gestión de excelencia. Para acceder al premio los postulantes no es
necesario que tengan la certificación de las normas ISO, y el premio reconoce la calidad a año
vencido, sin asegurar que se mantengan las condiciones con el paso del tiempo.
ELECCIÓN DEL ORGANISMO CERTIFICADOR
OM
En general, no es sencillo decidir qué Organismo Certificador es el más conveniente para una
empresa en particular. Una regla de oro es que cada empresa debe buscar su propio camino; una
entidad puede ser muy satisfactoria para una compañía y decepcionante para otra.
Un sistema bastante utilizado para la selección del Organismo Certificador es el que se basa en
dos etapas:
.C
1. Una selección inicial, de acuerdo con la aplicación de una batería de criterios objetivos.
2. Luego una selección definitiva, aplicando a la selección inicial un conjunto de criterios subjetivos.
Los criterios de selección objetivos más comúnmente utilizados por las organizaciones en
DD
la selección de un Organismo Certificador, son:
PRECIO: Este factor ocupa un lugar preeminente en todos los cuadros de decisión. Es
fundamental considerar y comparar los costos totales, ya que muchas veces, detrás de unos
costos iniciales muy bajos se pueden encubrir costos periódicos mayores.
Una excelente práctica empresarial es la de solicitar presupuestos a un mínimo de tres
LA
Organismos Certificadores distintos, siempre por escrito y con la mayor apertura posible de
conceptos. A la hora de comparar diferentes presupuestos, conviene tener la seguridad de que
realmente se están comparando conceptos similares, para lo cual habrá que fijarse en todos los
servicios ofertados.
•
FI
Las partidas que integran los costos más habituales en las ofertas que, en general, presentan
los Organismos Certificadores, son:
Revisión de la documentación: Consiste en una revisión de los contenidos del Manual de Calidad.
Su costo puede estimarse alrededor de unos 2 días de trabajo de un auditor.

Visita previa: no todos los Organismos Certificadores la realizan, el propósito de esta visita es
que el Organismo Certificador pueda preparar la Auditoría de Certificación con más conocimiento
de causa.
Auditoría de certificación: esta suele ser la partida más costosa, y también la más difícil de
estimar.
Esta auditoría la realiza un equipo de auditores, y realmente no existe una regla concreta para
estimar el número de días necesarios.
Inscripción en el registro: se trata de unos derechos de inscripción que se pagan al Organismo
Certificador en el momento de concederse la Certificación, y que luego se convierte en una cuota
anual. La duración de esta cuota suele ser de tres años, correspondiéndose al tiempo de vigencia
de la Certificación otorgada.
39

Auditorías de seguimiento: las visitas periódicas que efectúan los Organismos Certificadores
tienen el propósito de supervisar el buen funcionamiento del Sistema de Calidad de la empresa
certificada. La duración de estas visitas suele ser de un día de un auditor.
Auditoría de renovación: la Certificación se concede por un período determinado, que suele ser,
generalmente, de tres años. Transcurrido este período, la empresa certificada puede optar por
someterse a una auditoría para renovar su Certificación, o bien deja de estar certificada.
Esta auditoría, es una auditoría completa y puede tener un costo equivalente a la auditoría de
Certificación original.
PLAZOS DE ENTREGA : existen ocasiones en que la empresa que desea obtener la

certificación no está dispuesta, o no puede permitirse esperar varios meses antes de iniciar el
OM
proceso. Por esta razón, el plazo de entrega de cada Organismo Certificador es un factor más
que ha de tenerse en cuenta para la selección.
IMPLANTACIÓN EN EL SECTOR: algunas compañías prefieren contratar los servicios de
un Organismo Certificador que tenga una amplia y sólida experiencia en el sector. En este caso,
puede solicitarse a los diferentes organismos un detalle de las certificaciones extendidas a
empresas de un sector específico (esta es información de carácter público).
ACREDITACIONES/ ACUERDOS DE RECONOCIMIENTO: Algunos Organismos
.C
Certificadores están acreditados por varios Organismos Acreditadores de diferentes países,
hecho que las empresas interpretan como un mayor reconocimiento de la certificación que
obtienen de ese Organismo Certificador elegido.
PRESENCIA INTERNACIONAL: los Organismos Certificadores más prestigiosos operan en
DD
la actualidad en un buen número de países, mientras que otros lo hacen a una escala nacional o
regional. Según el tipo de negocio en el que opere cada compañía, es posible que encuentre más
adecuado inclinarse por un Organismo Certificador con fuerte presencia internacional.
Los criterios objetivos se deben conjugar con los criterios subjetivos de selección. Analizar y
LA
valorar aspectos subjetivos es menos directo, y por tanto más costoso.

Los criterios subjetivos son, por naturaleza, difíciles de categorizar y cuantificar. Debe tenerse
presente que la empresa busca una asociación o relación mutuamente provechosa y estable a
largo plazo. Debe buscarse que el Organismo Certificador se ajuste a los siguientes rasgos:
FI
*Buena química entre la empresa y el organismo certificador.

*Voluntad y espíritu de servicio.
*Imagen de profesionalidad.

*Franqueza y cortesía.
Se deben valorar tanto los criterios objetivos como los criterios subjetivos.
CUESTIONARIO DE SOLICITUD DE CERTIFICACIÓN

Una vez seleccionado el Organismo Certificador, es el momento de aproximarse a él para
manifestar la intención de obtener la Certificación ISO 9001:2000 del Sistema de Calidad.
Usualmente, estos Organismos requerirán a la compañía la cumplimentación de un cuestionario
de solicitud, en el que se incluyen datos como los siguientes:
➢ Datos genéricos de la empresa: razón social, domicilio, número de empleados, etc.
➢ Persona de contacto
➢ Actividades y productos/servicios cubiertos por el Sistema de Calidad que se desea certificar.
40

➢ Ubicaciones físicas de las diferentes actividades que se desea certificar (por ejemplo, si la empresa
posee varias plantas).
➢ Organigrama general de la compañía.
➢ Otros datos de interés para el Organismo Certificador.
El propósito de este cuestionario es que el Organismo Certificador posea toda la información

necesaria sobre la empresa, de modo que pueda señalar, las posibles objeciones o
incompatibilidades que puedan afectar al proceso de certificación. Asimismo, el Organismo
Certificador puede identificar el perfil específico necesario para el equipo auditor que se asigne
a la empresa.
La cumplimentación de este cuestionario constituye una buena oportunidad para aportar
OM
información sobre la empresa de un modo ordenado y sistemático, ofreciendo una imagen
satisfactoria y atractiva sobre las actividades y la organización.
Una vez recibido y evaluado el Cuestionario de Solicitud, el Organismo Certificador suele
designar a un miembro de su organización para actuar como interlocutor ante la empresa
peticionaria.
EXÁMEN DE LA DOCUMENTACIÓN – MANUAL DE CALIDAD Y

PROCEDIMIENTOS.
.C
El siguiente paso, que a veces es simultáneo al anterior, es el Examen de la Documentación del
DD
Sistema de Calidad por parte del Organismo Certificador. Este examen tiene la finalidad de
comprobar en qué grado dicha documentación recoge los requisitos de la Norma.
Algunos Organismos requieren específicamente que la documentación del Sistema de Calidad
les sea enviada con el carácter de Copia controlada, es decir, con el compromiso de
actualización posterior. Esto quiere decir que cualquier modificación o nueva versión del
LA
Manual de Calidad o de los Procedimientos debe ser trasmitida al Organismo Certificador, para
que pueda comprobar si el Sistema de Calidad sigue ajustándose a la norma ISO 9001:2000.
Una vez evaluada la documentación, el Organismo Certificador entrega a la empresa un informe
escrito, en el que se detallan los aspectos que deben corregirse antes de seguir adelante en el
proceso. Usualmente, las desviaciones que se identifican en la documentación tienen que ver
FI
con contradicciones entre unos documentos y otros, o con aspectos de la norma ISO 9001:2000
que no están adecuadamente cubiertos en la documentación.
Algunos Organismos Certificadores realizan el examen de la documentación en las instalaciones
de la empresa peticionaria. La experiencia demuestra que esto es especialmente útil para la

empresa, ya que de este modo puede establecerse un proceso de comunicación entre las dos
partes que ayuda a clarificar posibles puntos oscuros o malas interpretaciones de la
documentación. Y sobre todo, se ahorra una buena cantidad de tiempo, ya que las acciones
correctoras en la documentación pueden establecerse de forma casi inmediata.
VISITA PREVIA DEL ORGANISMO CERTIFICADOR

Se trata de un paso no obligatorio, en la práctica, cada Organismo Certificador tiene su propio
enfoque al respecto de esta visita, pero podemos distinguir entre:
• La visita de tipo evaluativo corresponde, a un ensayo general de lo que luego será la

Auditoría de Certificación. Se trata en realidad de una “pre – auditoría”, que puede ser útil
para conocer el nivel de exigencia del Organismo Certificador y en qué situación se
encuentra cada uno de los elementos del Sistema de Calidad de la empresa con vistas a la
Auditoría de Certificación.
41

• La visita de tipo informativo tiene por objeto conocer las instalaciones de la empresa en
donde está funcionando el Sistema de Calidad, comprobar en líneas generales que el
Sistema está en marcha y que, por tanto, puede practicarse una auditoría, y acordar las
fechas de la realización de la Auditoría de Certificación.
La visita de tipo evaluativo o pre – auditoría resulta más apropiado contratar a un asesor o
consultor externo no vinculado al Organismo Certificador; esta es la mejor garantía de
objetividad y la mejor eficacia para el dinero empleado en esta actividad.
AUDITORIA DE CERTIFICACIÓN
Luego de toda la preparación, llega el momento de enfrentar el examen de la Auditoría de
OM
Certificación. Este punto compromete a toda la empresa que debería mostrar ante el Organismo
Certificador un nivel de cumplimiento satisfactorio con la norma ISO 9001:2000.
En el desarrollo de la Auditoría de Certificación pueden distinguirse tres partes básicas bien
diferenciadas:
I. La reunión inicial: La primera actividad que realizarán los auditores de la Entidad
Certificadora será convocar a una reunión inicial con la Dirección, el responsable del Sistema de
.C
Calidad, y los responsables de los distintos departamentos. En esta reunión, los auditores se
presentarán a sí mismos, y a la Entidad que representan. A continuación, expondrán en síntesis
“qué lugares y departamentos van a visitar” y “cuál va a ser la secuencia de sus actividades”.
DD
Por último, realizarán una descripción de los posibles resultados que puede comportar la
Auditoría de Certificación.
II. Obtención de evidencias: Concluida la reunión inicial, se inicia la auditoría
propiamente dicha. En el transcurso de la misma, los auditores son acompañados por el
responsable del departamento en cuestión (y el responsable del Sistema de Calidad), y tratan de
obtener evidencias objetivas de la adecuada implantación de los documentos que conforman el
LA
Sistema de Calidad. Ello puede realizarse mediante entrevistas con el personal que interviene en
las tareas o procesos, mediante la observación de las actividades que se realizan, y también por
la vía de la comprobación de los registros de soporte que se crean y archivan como
consecuencia del funcionamiento del Sistema de Calidad de la empresa.
Al mismo tiempo que el auditor obtiene evidencias objetivas, va tomando nota detallada de las
FI
desviaciones o no conformidades que va encontrando.

Estas actividades de búsqueda de evidencias son las que ocupan la parte más importante del
tiempo de la Auditoría de Certificación. Evidentemente son las más críticas.
III. La reunión final: Una vez que los auditores han agotado el tiempo previsto inicialmente para

las actividades de verificación en los departamentos de la empresa, se reúnen para redactar su

Informe de Auditoría, en el que recogen las no conformidades encontradas. Antes de abandonar
la empresa, convocan a una Reunión Final, con los mismos asistentes y las mismas
características de la Reunión Inicial, cuyo objeto es informar al equipo directivo de la empresa
del resultado de las verificaciones efectuadas. En este sentido, se exponen a la empresa todas y
cada una de las no conformidades del Informe de Auditoría.
En su informe, los auditores del Organismo Certificador se limitan a exponer las no

conformidades, pero no necesariamente explican a la empresa el modo de solucionarlas, puesto
que esa tarea no les corresponde: es propia de la empresa.
El último paso en la reunión final es la exposición de una Conclusión del equipo auditor acerca
del Sistema de Calidad de la empresa. Esta conclusión no necesariamente será la Concesión de
la Certificación, ya que esta decisión no corresponde a los auditores, sino al Comité de
42

Evaluación del Organismo Certificador. Si bien la decisión definitiva sobre la concesión de la
Certificación tendrá lugar más adelante en el seno del Organismo Certificador, la impresión que
manifiesten los auditores se puede considerar como un indicio prácticamente definitivo.
PRESENTACION DE ACCIONES CORRECTORAS

En su informe, el auditor suele limitarse a exponer o describir cada una de las no
conformidades, haciendo usualmente referencia a la cláusula de la norma ISO 9001:2000 que se
está incumpliendo. Le corresponde a la empresa definir el modo de corregir una no
conformidad.
El plazo que el Organismo Certificador concede a la empresa para la presentación de la
OM
documentación de las acciones correctoras suele ser de 30 días, puede negociarse un plazo
mayor si la complejidad o la cantidad de acciones correctoras necesarias lo ameritan.
Es importante presentar un conjunto de acciones correctoras completo y convincente, que deje
en claro el interés auténtico de la empresa por corregir las desviaciones. Y, sobre todo, debe
quedar patente que la acción correctora corregirá o eliminará la causa del problema, y no
únicamente los efectos. También es conveniente dar un formato o presentación atractivo para las
.C
acciones correctoras.
CONCESIÓN DE LA CERTIFICACIÓN
DD
Según el Organismo Certificador elegido, el sistema utilizado para valorar el resultado de la
Auditoría de Certificación puede ser:
➢ Un sistema de decisión binario (“pasa – no pasa”).
➢ Un sistema de evaluación basado en una puntuación.
Los auditores, tienen la obligación de informar a la Dirección de la empresa acerca del resultado
LA
de la auditoría antes de abandonar la empresa. Sin embargo, no son los auditores quienes toman
la decisión final acerca de la concesión de la Certificación. Los auditores se limitan a presentar a
la Dirección del Organismo Certificador un expediente, que incluye su informe de la auditoría y
las acciones correctoras aportadas por la empresa, junto con una recomendación positiva o
negativa. Una vez analizada esta información, el Organismo Certificador concede o deniega la
FI
Certificación.
En el caso de que existan acciones correctoras, la certificación sólo se otorgará si la empresa
cumple satisfactoriamente con las acciones correctoras. En caso contrario la certificación no
será otorgada y el proceso se deberá reiniciar cuando la empresa haya implementado en forma
satisfactoria las correcciones necesarias.

Si el resultado de la Auditoría de Certificación inicial no es positivo, la empresa no constituye

una excepción; Sin embargo, se disponen de más oportunidades para conseguirlo.
Auditorias de seguimiento y Auditorias de renovación
El Organismo Certificador necesita asegurar que la concesión de la Certificación no ha sido

producto de la casualidad o de una operación de calidad cosmética orquestada por la empresa.
Para ello realiza visitas periódicas a la empresa para comprobar que el Sistema sigue
funcionando con buena salud. Todos los Organismos Certificadores tienen potestad de realizar
los siguientes tipos de visitas a las empresas certificadas:
a) Auditorías de seguimiento.
b) Auditorías de renovación.
43

c) Auditorías extraordinarias.
Cada una de estas visitas es anunciada por el Organismo Certificador con unas semanas de
anticipación.
➢ Auditorías de seguimiento: estas visitas tienen una periodicidad semestral o anual, lo

cual tiene una repercusión en los costos. Se realizan durante el período de vigencia de la
Certificación que generalmente es de tres años. Una Auditoría de Seguimiento es de menor
duración que la Auditoría de Certificación, se suele enfocar en un área u operación concreta,
tratándola con más profundidad. El auditor redacta un informe de auditoría, en el que se solicita
a la empresa la adopción de las acciones correctoras pertinentes.
Una vez evaluado por el Organismo Certificador el expediente de la Auditoría de Seguimiento,
OM
se acuerda una de las siguientes decisiones, que se comunica por escrito:
a. Mantenimiento de la Certificación, bien de forma plena, o con algunas observaciones,
advertencias o requerimientos.
b. Suspensión temporal de la Certificación.
c. Retirada definitiva de la Certificación
➢ Auditorías de renovación: El Organismo Certificador la realiza antes de agotarse el
.C
período de validez de la Certificación, a no ser que la empresa haya manifestado expresamente
su deseo de no renovar la Certificación.
Su naturaleza e intensidad pueden variar según el grado de madurez del Sistema de Calidad de
DD
la empresa, aunque en líneas generales puede decirse que se asemeja más a la Auditoría de
Certificación que a una Auditoría de Seguimiento. A la vista del expediente, el Organismo
Certificador toma una de las dos decisiones siguientes, comunicándola por escrito:
a. Renovar la Certificación.
b. Denegar la renovación de la Certificación.
LA
➢ Auditorías extraordinarias: El Organismo Certificador puede decidir efectuar

Auditorías Extraordinarias a la empresa cuando se den alguno de los siguientes supuestos:
a. Modificaciones sustanciales en el Sistema de Calidad de la empresa.
b. Reclamaciones recibidas por el Organismo Certificador sobre el Sistema de Calidad de la
empresa certificada.
FI
Conclusión
• La certificación ISO 9001:2000 es un proceso con un costo considerable. Muchas veces no

es absolutamente necesario certificarse en todo, sino que basta con hacerlo sólo en un
proceso específico. Es importante notar que teniendo un proceso certificado, la certificación
de un proceso específico puede servir como base para la certificación de otro proceso.
• Si la organización quiere comenzar a transitar una transformación que la lleve al
mejoramiento de la calidad, puede hacerlo sin obligatoriamente certificarse, asumiendo
costos inferiores. La certificación es optativa para la empresa. Existen casos en los que la
organización no tiene la opción, en estos casos deberá analizar los costos de la Certificación
y conocer los programas vigentes al momento en que se quiera certificar.
• Es necesario que las organizaciones sean conscientes de que la Certificación en Calidad no
es para siempre, sino que se deberán tomar todos los recaudos para asegurarse de que la
organización evolucione para poder mantener la certificación.
44

BASE DOCUMENTAL
Las normas ISO 9001:2000 han resaltado la importancia de los documentos, dejando en claro
que se deben “establecer y mantener al día procedimientos documentados”. También se indica
la necesidad de registrar los resultados de determinadas actividades realizadas.
Para asegurar la calidad hay que cumplir ciertos requisitos, y para esto será necesario disponer
de dos tipos de elementos:
1) Documentos: es una descripción escrita del modo en que una tarea, actividad o proceso
debe llevarse a cabo.
2) Registros: es una demostración escrita de que una actividad, operación o proceso se ha
llevado efectivamente a cabo. Los registros pueden existir sobre diferentes tipos de soporte (papel,
OM
medios electrónicos), y constituyen la prueba efectiva de que se ha ejecutado una actividad.
Si bien las Normas ISO 9001:2000 requieren el desarrollo en la empresa de un sistema

documental que refleje el cumplimiento de ciertos requisitos, sin embargo, por tratarse de
normas genéricas, en ningún caso ofrecen una orientación detallada sobre cómo cumplir esos
requisitos.
.C
Las Normas ISO 9001:2000 están dirigidas a todo tipo de empresas de todo tipo de sectores de
actividad, por lo cual deben ser forzosamente suficientemente abiertas y generalistas en su
contenido. Esto puede interpretarse como una virtud y como un inconveniente a la vez.
Por un lado, es una virtud porque se otorga a las empresas una libertar amplia para diseñar su
DD
propio sistema de calidad, que responda a sus particularidades.
Pero también es un inconveniente, puesto que muchas compañías, quizás por inseguridad o por
carecer de ideas claras, tienden a desarrollar sistemas con un enfoque burocrático, más dirigido
a satisfacer al Organismo Certificador que a mejorar la Calidad de sus procesos internos.
Existen variadas razones por las cuales son necesarios los documentos para el buen
LA
funcionamiento de una organización:
a) Los documentos son imprescindibles para lograr la calidad requerida del producto.
b) Los documentos son útiles como soporte de las actividades de mejora de la calidad: si se conoce
cómo funcionan en la actualidad los procesos, es más fácil prever los resultados de los cambios
y mejoras que se propongan, y es más fácil mantener los beneficios alcanzados por las mejoras,
FI
una vez que éstas son introducidas.

c) Los documentos son necesarios como evidencia objetiva de que los procesos están
adecuadamente definidos. Esta evidencia objetiva tiene la finalidad de proporcionar confianza,
bien externa o bien interna.

Sin embargo no es posible, ni tampoco adecuado, documentar absolutamente todo: debe

buscarse el necesario equilibrio entre la extensión de la documentación y las habilidades y la
formación del personal.
Es necesario que las empresas dispongan de documentos como medio para asegurar la calidad.
La forma de abordar la elaboración de los documentos sufrió una evolución al largo del tiempo.
En un principio, las compañías trataban de reflejar todas sus actividades y tareas ligadas a la
calidad en un único documento que denominaban Manual e Organización o Manual de Calidad.
Este documento, por sus dimensiones gigantescas, no resultaba práctico para los usuarios de
cada departamento concreto, ya que la mayor parte de la información era irrelevante para dicho
departamento, al contener tanta información referente a otras áreas de la empresa. Pero lo más
grave era que la tarea de mantenerlo permanentemente actualizado, aspecto fundamental para
justificar su utilidad, adquiría dimensiones épicas y se convertía en un imposible.
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Consecuentemente, el Manual quedaba archivado y olvidado en algún armario. Incluso era
habitual que la tarea de su elaboración no llegase a completarse nunca.
Hoy, como resultado de la evolución en las tareas de documentación, las empresas

adoptan para su base documental un ordenamiento jerárquico, dando lugar a una estructura
piramidal.
La pirámide documental del sistema de calidad:
OM
Nivel 1
Manual de Calidad
Política de calidad
Y descripción del
Sist . De Calidad según
Norma ISO 9001:2000
Nivel 2
Los procedimientos
Describe las actividades necesarias para poner en
.C
Marcha los elemento del Sist. De Calidad .
Nivel 3
Instrucciones de trabajo y otros documentos
Documentos de trabajo detallados del operario
DD
La estructura piramidal es especialmente práctica para asegurar dos cosas:
Que en cada lugar existan los documentos precisos para operar (distribución individualizada
según las necesidades de cada puesto, área o departamento).
Que la actualización de los documentos sea sumamente ágil, al poderse realizar de modo
LA
individual.
Métodos para el relevamiento y análisis de los procedimientos: para el análisis de procesos

pueden utilizarse métodos descriptivos y/o métodos gráficos.
Mediante los métodos descriptivos se producen narraciones detalladas de los pasos a seguir en
FI
cada proceso, o se confeccionan cuestionarios básicos especialmente destinados al fin.

Existen gran diversidad de métodos gráficos (diagramas):
• GANTT: permite programar las tareas de un procedimiento y controlar su ejecución en el
tiempo.
• De Bloque: brinda información sintética de un procedimiento, describe sus partes básicas.

• PERT: permite graficar la interconexión y dependencia entre las actividades de un

procedimiento.
• Cursograma o diagrama de flujo: permite analizar procesos o procedimientos mediante el
gráfico de distintas operaciones que los componen.
• Interdependencia Sectorial: permite una percepción general del procedimiento, pero no
detallan especificaciones de la ejecución de tareas.
Manuales:
• Cuerpos integrales, lineamientos básicos.
• Deben ser actualizados con periodicidad.
• Referenciales.
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CURSOGRAMAS: son usualmente utilizados para representar, mediante una simbología
preestablecida que presenta operaciones, registraciones y controles, una secuencia de
actividades y describir sus características, particularidades y sus componentes. El objetivo de
normalizar la simbología que se utiliza persigue el fin de que sea comprendida por todo aquel
que vea el gráfico, permitiendo de esta manera su correcta difusión y revisión.
La metodología del cursograma consiste en graficar las operaciones cronológica y determinando
los responsables de las mismas y el traslado de documentación e información.
Es muy utilizada por las empres ya que permite la visualización de las actividades innecesarias
y verifica si la distribución del trabajo esta bien realizada entre los empleados.
Representan los recorridos entre los distintos sectores de la empresa, los formularios utilizados
y las operaciones que se realizan en el proceso que se describe.
OM
INFORMACION NECESARIA PARA REALIZAR UN CURSOGRAMA
Es necesario determinar:
*Sectores que participan del proceso.
*Tareas en las que es posible descomponer el procedimiento.
*Responsables de cada tarea.
*Controles establecidos para cada tarea.
.C
*Responsables de cada sector.
Ventajas de la metodología:
• Constituye un instrumento importante para una visualización rápida, global y esquemática
DD
de los procesos o procedimientos.
• Es recomendable para registrar secuencias de tareas y sus relaciones funcionales con los
sectores.
• Permite describir sistemas en forma clara, lógica y concisa.
• Permite mostrar objetivamente como funciona en realidad todos los componentes de un
LA
sistema, facilitando el análisis de su eficacia.

• Permite localizar con mayor rapidez pasos innecesarios, falta de controles, exceso de
formularios o registros.
• Permite una comparación más fácil entre dos o más organizaciones.
Limitaciones de la metodología:
FI
• No permite detectar problemas estructurales.

• Posee una limitada capacidad de representación de las diferentes situaciones posibles en
la realidad empresaria.
SISTEMAS AMINISTRATIVOS

*Elementos y características de un sistema administrativo:

Todo sistema operativo parte de un problema ¿cómo lograr una operatividad eficaz?
Procedimiento: conjunto de tareas dentro de un proceso, que transforma entrada de recursos en
salidas deseadas. El estado deseado tiene que ver con determinados objetivos a lograr y ciertas
definiciones estratégicas que se concretaran a través de un proceso o procesos realizados, de
acuerdo con especificaciones establecidas por un especialista.
Los sistemas administrativos: están estrechamente relacionados con los procesos, ya que pueden
ser interpretados como programas para prescribir tareas. Son una red de procedimientos
relacionados de acuerdo con un esquema integrador en función de ciertos fines.
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Definición: Conjunto integrador de los procedimientos necesarios para concretar en actividades
los objetivos de una empresa y además generar información para el control de los resultados
alcanzados.
*Conjunto integrado: indica que no se trata de un sistema aislado, sino que se requiere de
materias primas, insumos en productos, ventas; todo esto para que se cumplan los objetivos de
una empresa.
*Procedimiento: secuencia de pasos necesarios para la concreción de una operación. Las tareas
tienen una secuenciación, debo ver individuos y que sectores intervienen; asegurarse de que
todos sepan que hacer dentro de un procedimiento. Si se da bien tengo un funcionamiento
organizacional, y si no, tengo un funcionamiento no operativo.
OM
Los sistemas administrativos deben enfocarse en detectar problemas y puntos favorables, debo
transformar el problema en una oportunidad.
*Para cumplir sus fines una empresa necesita un mercado, productos o servicios y capital, pero
para que sus funciones comerciales, productivas y financieras puedan llevarse a cabo precisa
sistemas administrativos que permitan:
.C
1. Realizar las tareas dentro de los términos previstos a un costo mínimo y con un margen
aceptable de confiabilidad.
2. Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones efectivas inherente a
DD
las tareas.
3. Asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados, mediante el control de resultado de las
operaciones.
Nedler y otros autores proponen 5 principios para el diseño de sistemas de alto rendimiento:
LA
1) Identificar reglas y procesos laborales decisivos para el éxito general. Sólo especificar
normas esenciales.
2) Las desviaciones o variaciones del proceso ideal tienen que ser controladas en el punto
de origen.
3) Cada miembro debería estar capacitado en mas de una actividad para que el trabajo sea
FI
flexible y adaptable.
4) Los roles interdependientes deben desempeñarse dentro del mismo parámetro.
5) Los sistemas de información deben desempeñarse dentro del mismo departamento.
Tener la recolección de datos necesaria, útil para la toma de decisiones.

*Elementos constitutivos de los sistemas adm.:
• Flujo de trabajo: tareas necesarias a llevar a cabo. Es la base del sistema lo que hay que
hacer, acciones físicas necesarias para ejecutar los programas de actividades y así asegurar
la concreción de los objetivos y las estrategias.
• Flujo de información: sigue al del trabajo, ya que para que la ejecución de una operación se
concrete se requiere información y a su vez cada operación genera datos que capturados y
sistematizados producirán información. La información es el elemento administrativo por
excelencia, sin ella no se puede tomar decisiones, no hay control.
• Personas: Para que los flujos de trabajo y de información sean posibles se requiere de
personas, en diferentes niveles y con distintas funciones.
• Tecnología: para procesar las tareas y la información, un conjunto de instalaciones,
maquinas, herramientas, computadoras, etc.
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Requisitos del diseño: para lograr plenamente el propósito de toma de decisiones y control de
las actividades, el diseño de un sist. administrativo tiene que satisfacer:
• Efectividad: es hacer las cosas que se deben hacer. Para ello los sistemas administrativos
deben posibilitar la interrelación de los distintos sectores y diferentes operarios de la
empresa, de manera que las tareas se realicen.
• Eficiencia: hacer bien las cosas. Realizar lo que corresponde en términos y hacerlo
correctamente, en el sentido de utilizar de la mejor manera posible los recursos aplicados a
la producción o a la prestación de un servicio. Una de las consecuencias de la deficiencia es
la producción, reduce costos y uso de recursos.
• Calidad: Se debe cubrir una necesidad en el más allá de lo esperado. Es de calidad cuando el
OM
cliente consumidor lo percibe respecto de otra cosa, es relativa porque el cliente compara
siempre.
• Creación de valor: lo que cuenta es la percepción del cliente, sobre la calidad del producto o
servicio. Lo importante es determinar primero las necesidades y deseos del cliente. El
consumidor toma sus decisiones de acuerdo con lo que recibe. Es así que se crea el valor a
medida que vamos aumentando el beneficio que percibe el cliente.
• Transparencia: ver normas éticas y morales que rigen a la sociedad. Lo valores establecidos
.C
por la empresa, deben estar integrados a los procedimientos normales de decisión.
El concepto transparencia esta basado en el libre acceso a la información sobre cuestiones
sensibles.
Dos etapas:
DD
*Diseño global: análisis del flujo de la información, procesamiento de datos, diseño de los
archivos; definición general de entradas; requerimiento de recursos; división del sistema en
subsistemas (cuando hago todo esto paso al diseño detallado).
*Diseño detallado: es ver los ajustes necesarios para volcarlos a la realidad.
LA
FI

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Sistemas administrativos

situación que se de en ese momento dado. No hay un diseño único.

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• Que esté constituido por variables no controlables por la organización.

• Teleología: todo sistema persigue un objetivo final. La interrelación adecuada de sus

conocimiento y diseño de las organizaciones.

3) No estudia los diferentes subsistemas y sus interrelaciones.

1) Importación de energía: los sistemas abiertos incorporan entradas o insumos de su ambiente

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• Complejidad: el grado de complejidad de un sistema esta dado por la cantidad de

medio ambiente. La apertura no es total, sino dejaría de existir.

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Forma de articular tareas, flujo de información y decisiones:

Hay cuatro características que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:

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estructuras y sistemas o capacitar a las personas.

- La estructura organizativa corresponde al estudio de los factores que influyen en la

Visión, misión y valores

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Grupos y equipos. Liderazgo, motivación y coaching

común. Realizan el mismo tipo de trabajo, pero no responden individualmente. El éxito o

Pueden ser permanentes o temporales. Dentro de los permanentes se encuentran los

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- Seguridad: de sentirse protegido.

Coaching: es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo

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Metodología de análisis F.O.D.A

Cuatro cuadrantes y cuatro tipos de estrategias que se pueden implementar:

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la recopilación de datos en el mercado sobre las organizaciones competidoras y sobre los

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Pasos para realizar una investigación de mercado:

- Diseñar la muestra: se considera cual es la población que se analizara y el método a

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La comunicación de una vía ante la necesidad de satisfacer actividades de características

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a) Abiertos: las partes anuncian abiertamente los motivos.

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- Colaborativo: para conseguir un buen resultado y mantener la relación trata de ampliar

3. Discurso: es la idea de lo que se quiere transmitir y la forma en la que se transmite esa

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- Zona social: espacio que nos separa de los extraños.

da un indicador del tono en el que se desarrollara el proceso de negociación:

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estructura organizacional, quedan especificadas las redes de autoridad, responsabilidades y

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• En función de su ámbito de aplicación:

Muestra la comunicación informal que no veíamos en el organigrama y hay retroalimentación.

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- Puesto de trabajo: defino el grado de especialización de la organización, que cantidad

cuando la organización comienza a crecer.

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servicios. Es integrado cuando el producto o servicio es único, o la zona geográfica en la que se

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• Fase 1: la organización crece a través de la creatividad. El énfasis y el esfuerzo están

para lograr mayor coordinación. Hay reportes, mayor formalización, la organización se

finalidad común. La única manera en la que puede seguir creciendo es a través de

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combinación con supervisión directa.

mercado, áreas geográficas. Cada división es considerada como un centro de beneficios