Reforzar-Actitudes-Positivas-Colaboradores-27984-Completo 10

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes
Reforzar las actitudes positivas

de los colaboradores
Autor: Manuel Giraudier
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Presentación del curso
Habilidades directivas, management, dirección de personas... Todos estos

concetpos se estudiarán en este completo programa titulado 'Habilidades
directivas', en el que Manuel Giraudier, tratará temáticas como la negociación, el
estrés, la dirección de organizaciones o la selección de candidatos.
En este décimo curso, de un total de once, estudiaremos cómo reforzar las
actitudes positivas de los colaboradores. Veremos cómo las experiencias de
éxito desarrollan buenas constumbres y cómo no debemos crear desconfianza ni
complejo de superioridad.
Os recordamos que este es el décimo curso de once del programa con certificado
'Habilidades directivas'.
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1. Introducción
En la empresa de Jorge, Laminados, S.L., hay que replantearse las cosas, pues
continuamente hay huelgas promovidas por los trabajadores sindicalistas y mucho
movimiento por lo que se refiere al trabajo temporal que ofrecen. Jorge no es
consciente de la gravedad del problema y no está excesivamente preocupado. Se
limita a pasar el problema a su asesor laboral.
En la empresa de Ramón, Metales de Santander, S.A., pasa algo similar que en
Laminados, S.L, pues la gente no está demasiado contenta. A Ramón le preocupan
sus colaboradores, pues sin ellos y sin su esfuerzo y trabajo, la empresa no tiraría
adelante. Ramón, pues, está estudiando un plan de motivación, cuya primera parte
consiste en que los trabajadores no especializados vayan rotando por distintas
secciones, con el fin de potenciar su formación.
Dos problemas similares y dos actitudes totalmente distintas.
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2. La clave del aprendizaje eficaz
El aprendizaje eficaz es el resultado de que la gente razone acerca de su propio

comportamiento tal como debería. La mayoría de las personas no solo no sabe
cómo aprender, sinó que ni siquiera es consciente que resulte necesario.
Esta mayoría, lo concibe como una resolución de problemas concretos ante
situaciones determinadas, y no captan que ha de ser una actitud autocrìtica en el
deambular de todos los días. Es un mirar hacia adentro. La resolución de problemas
es importante, pero el verdadero aprendizaje conlleva un trabajo de introspección, o
sea, un trabajo en el que se considera críticamente el propio comportamiento y a
través del cual se intente cambiar.
Veamos un ejemplo sencillo: imaginemos Imaginémonos un mecanismo a distancia
que enciende cada fin de semana la calefacción de una casa a una hora determinada.
Es un proceso simple.
Si este mecanismo, dispusiera de un miniordenador que se preguntase por qué
enciende la calefacción cada semana y a continuación analizase si tiene que ser cada
semana o cada quince días, el mecanismo realizaría un proceso completo. En
cambio, las personas suelen adoptar un aprendizaje simplista. No van más allá.
Acostumbramos a huir de la crítica echando la culpa a cualquiera e incluso a todo el
mundo menos a nosotros mismos.
Las personas capaces de desaprender y reaprender acostumbran a ser personas
motivadas, aunque el razonamiento defensivo, les pueda llegar incluso a
obstaculizar el cambio.
Las defensas que obstaculizan el autoaprendizaje, se derriban enseñando a las
personas como razonar acerca de su propio comportamiento de nuevas y más
eficaces maneras.
Modificaremos nuestros patrones de conducta, no porque nos digan que hemos de
cambiar, ni porque la Empresa en la que trabajamos, nos envíe a un cursillo, ni
porque alguien nos convenza de que es muy importante hacerlo, sino simplemente
porque sentimos una necesidad interna de mejorar.
He tratado de estudiar los factores que motivan a las personas para que éstas
modifiquen sus patrones de conducta y he llegado a la conclusión de que mientras
las actividades de desaprender y reaprender se centran en factores externos,
participan con entusiasmo y ganas de cambiar. Sin embargo en el momento en que
la búsqueda de las mejoras se dirige a la propia actitud se cierra inconscientemente
al cambio.
No es un tema de actitud negativa, sino que es un indicador de que estamos
anclados en unos determinados esquemas mentales y resulta difícil desmontarlos o
modificarlos.
¿Cuál es la explicación a esta actitud defensiva de las personas?
No es precisamente una actitud negativa frente al cambio, ya que lo que toda
persona desea es mejorar. Sin embargo al razonar acerca del propio
comportamiento y de nuestra relación con los demás, nos falta el espejo mágico en
el que podamos vernos.
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El programa de actuación que la gente utiliza en la realidad rara vez es el que cree
que está utilizando. Si efectuáramos una encuesta y preguntásemos a las personas
cual es su programa de actuación, es decir, las reglas que utilizan para regir sus
actos, nos explicarían una teoría acerca de los motivos de sus actos. Pero si
observásemos su comportamiento, podríamos comprobar que la teoría que nos
describen. tiene muy poco que ver con el modo en que realmente se comportan.
Las personas actúan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de la
contradicción existente entre la teoría de su acción y la realidad que presentan, es
decir entre lo que realmente hacen y lo que dicen que hacen.
A partir de este hecho, que todos tenemos que aceptar, debemos aprender a
razonar de un modo nuevo para modificar tus teorías de acción.
El aprendizaje no se ha de limitar a una forma de enseñar o resolver problemas, sino
que ha de centrar la atención en identificar y corregir los errores del propio
comportamiento.
El aprendizaje ha de despertar nuestra introspección ya que su eficacia depende del
modo de razonar que las personas tenemos acerca de nuestra forma de ser y actuar.
Ello supone evitar posturas defensivas y de rechazo a la autocrítica (echándole la
culpa a cualquiera menos a nosotros mismos).
Para que el aprendizaje sea eficaz hemos de considerar críticamente nuestra forma
de hacer y luego iniciar el camino del cambio.
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3. Sentimientos y comportamientos
Este tema, ayudará a un análisis acerca del propio comportamiento y con relación a
la actitud respecto a los demás aprenderemos a mejorar las técnicas de la
comunicación interpersonal, con el fin de mejorar la comunicación y el clima en los
equipos de trabajo
¿Se pueden sentar unas bases de buena colaboración entre jefe y colaborador?
¿Qué actitudes hay que tomar ante los diferentes comportamientos de los
colaboradores?
Distinguiremos tres áreas de actuación.
El refuerzo de las actitudes positivas de los colaboradores.
La critica positiva ¿cómo administrarla?
Potenciar el liderazgo.
Vamos a tratar, fundamentalmente, de la actitud que es conveniente que adopte el
jefe ante el comportamiento de sus colaboradores, con el fin de hacer que la gente
haga, manteniendo un buen clima de relación y de colaboración.
Veamos en que consisten las bases fundamentales de este método en acción.
Las distintas formas de comportarse de una persona pueden desembocar en un
sentimiento de triunfo o también en otro de fracaso.
En el primero de los casos se presenta una tendencia a repetir dicho
comportamiento. En cambio ante un fracaso, generalmente se cesa o modifica aquel
comportamiento.
Por otra parte si tenemos en cuenta que hay comportamientos correctos y también
los hay incorrectos, según como actuemos con los colaboradores, podremos
reforzar (es decir, impulsar a que se repitan) los comportamientos deseables.
Combinando ambos factores (sentimientos y comportamientos) dispondremos de un
conjunto de situaciones, a saber:
Comportamiento
Comportamiento incorrecto
correcto
Sentimiento de triunfo SITUACION 1 SITUACION 2
Sentimiento de
SITUACION 3 SITUACION 4
fracaso
¿Cuáles son las actitudes correctas que todo jefe ha de adoptar? Es obvio que las
actitudes que todo jefe ha de protagonizar son dos: potenciar los comportamientos
correctos o deseables (situación 1) y tratar de modificar los comportamientos non
deseables o incorrectos (situación 4)
En la situación 1el jefe refuerza los comportamientos correctos potenciando una
conducta positiva. Es en la situación 4 donde el jefe ha de aplicar de forma objetiva
la crítica objetiva con el fin de modificar el comportamiento. Esta crítica ha de ir
dirigida a la actuación incorrecta y nunca a la persona como tal.
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En las situaciones 2 y 3 las formas de actuación por parte del jefe reforzarán o
provocarán en los colaboradores comportamientos incorrectos.
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4. Las experiencias de éxito desarrollan buenas

costumbres
Suponga que se halla usted en una reunión entre amigos y uno de ellos acaba de
explicar un chiste. Todos ríen a grandes carcajadas.
Para sus adentros usted piensa que en la primera ocasión que tenga lo explicará.
Así lo hace a la semana siguiente en el transcurso de una cena. Todos ríen
estrepitosamente. Ha tenido un gran éxito.
No dude que este chiste pasará a ser uno de los favoritos que grabará en su
recámara mental, repitiéndolo una y otra vez, en cualquier ocasión que se le
presente.
¿Y sabe usted, porque? Pues por que las personas tendemos a repetir todo lo que
nos hace sentir exitosos.
En cambio, si la primera vez que lo contó hubiera provocado entre el grupo de
oyentes un rictus facial esperpéntico, no lo hubiese vuelto a repetir más. Cuando las
cosa que hacemos o decimos fracasan acostumbramos a no repetirlas
Ahora, suponga que está circulando por una carretera al volante de su flamante
vehículo.
Sabe que ha de respetar la distancia de seguridad con el coche que tiene delante,
que va en la misma dirección, y la mantiene.
Esta usted comportándose de forma adecuada.
Sin embargo observa que respetando las normas de circulación, permite a otros
conductores que le adelanten, colocándose entre el suyo y el vehículo precedente.
Y otros(por suerte los que menos) le fustigan con ráfagas potentes para que acelere.
A pesar de que su comportamiento sea el adecuado esta usted viviendo unas
sensaciones negativas. Los que le adelantan provocan que vaya quedando rezagado
y los que detrás de él se le acercan temerariamente rozándole con sus destellos le
hacen sentir miedo.
Esta forma de actuar de los demás provocará facilmente que usted modifique su
actitud y se salte a la torera la distancia de seguridad, acercándose peligrosamente
al vehículo que lleva delante.
Su actitud será negativa, sin embargo habrá experimentado una sensación de
triunfo o éxito al no permitir que los otros le adelanten o le incordien con sus faros.
Y así una y otra vez repetirá esta actitud hasta que la adopte como habitual. Como
decíamos tendemos a repetir las actuaciones que nos hacen sentir exitosos
Suponga que está usted trabajando como empleado para otra empresa y su horario
de entrada al trabajo es a las 8, 30 horas de la mañana. La normativa en esta
empresa es que todos los empleados al llegar al trabajo marquen en el reloj de
entrada con su ficha.
Usted acostumbra a entrar casi siempre hacia las 8, 45 horas, fichando a esta hora,
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Sin embargo nadie le llama la atención.
Su jefe o no se entera o no se atreve a llamarle la atención.
Esta actitud negativa de acudir diariamente al trabajo con retraso, se convertirá en
un hábito ya que está obteniendo un éxito (no recibe la correspondiente crítica que
se merece). Así se crean los hábitos a través de las actitudes incorrectas, que
experimentan resultados exitosos y no reciben la correspondiente critica objetiva.
Siguiendo con su viaje en automóvil. Suponga que hace tan solo unos meses que ha
obtenido el carnet de conducir, por lo que se considera que es usted un conductor
joven y sin experiencia.
En las curvas no respeta la velocidad que indican las señalizaciones. Así pues a
medida que va avanzando va adelantando gradualmente la velocidad que toma en
las curvas, hasta que en una de ellas su coche derrapa, al tener que frenar de forma
inmediata. Menudo susto...
Esta actitud negativa ha hecho que experimentara una sensación de fracaso.
A partir de ahora es fácil que cambie de actitud y habitualmente respete los límites
de velocidad en las curvas.
Es muy probable que las actitudes positivas que hemos relacionado con experiencias
exitosas se repetirán convirtiéndose en costumbre, y en cambio las actitudes
negativas relacionadas con sentimientos de fracaso, cesarán
Los principios expuestos son aplicables al campo educativo, político, militar,
religioso, familiar, deportivo... a toda situación donde queremos que alguien haga
algo. En cualquiera de estos casos, cuando se trabaja con negligencia, a disgusto,
etc., es posible que sea: o bien por que en ocasiones anteriores ante buenas
actuaciones se haya omitido reconocerlas, lo cual ha creado cierta frustración, o
bien por que ante comportamientos inaceptables se ha omitido la crítica.
A través de los comportamientos correctos reconocidos, se crean los hábitos.
Cuando los colaboradores de una empresa o los hijos en la familia y en la escuela
respetan las indicaciones y prescripciones, realizan su trabajo a conciencia, cuando
son responsables, cuando colaboran y desarrollan su iniciativa, es porque en
anteriores ocasiones han relacionado estos comportamientos con experiencias de
éxito.
Cuando una persona ha desarrollado una buena costumbre es que ha estado
relacionado con una experiencia de éxito.
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5. Mejor reconocer que criticar
¿Se queja usted de que sus colaboradores podrían trabajar mejor?

Que trabajan poco, en lugar de desarrollar su iniciativa
Que son irresponsables, en vez de tomar responsabilidad
Que no participan intelectualmente
Que trabajan con ligereza y sin orden, en vez de hacerlo a la perfección
Que evaden el reglamento, en vez de respetarlo
Que hacen caso omiso de las indicaciones en vez de seguirlas
¿Se ha parado usted a pensar si la razón por la que muchos de sus colaboradores
dejan de participar activamente en el trabajo, es debido a una falta de
reconocimiento cuando colaboraron plenamente?
Quizás lograron más éxito por su inadecuado comportamiento. Demostraron
iniciativa o interés y no se les tuvo en cuenta:
- No se lo tome tan a pecho
- Haga unicamente lo que se le indica...
- No se preocupe usted...
- No se moleste pensando...
- Etc., etc...
La sensación de fracaso crea una modificación en el comportamiento, y en cambio la
sensación de éxito, provoca una estabilización en el comportamiento.
Volvamos a la carretera. De nuevo está usted circulando en su automóvil a 100
Kilómetros por hora, a pesar de que los indicadores de velocidad la limitan a 60
Kilómetros por hora. Tiene prisa.
En una curva está la policía. Es obvio que le paran y le ponen una multa.
A partir de esta experiencia, ¿cómo cree usted que reaccionará en la próxima
ocasión, en circunstancias similares? ¿Respetará usted la limitación de velocidad? Es
posible que el recuerdo de esta experiencia negativa le haga modificar la conducta y
en circunstancias similares respete usted los límites de velocidad.
Veamos ahora que le ocurre ahora al llegar a la ciudad más próxima.
En un paso cebra para usted para dar preferencia a unos peatones. Se le acerca un
guardia urbano y le dice: hoy es el día del “paso cebra”. Estamos haciendo una
campaña para promocionar el respeto al paso cebra. He observado que ha parado
pacientemente y ha dado paso a un buen número de peatones. Por este motivo aquí
tiene usted este vale de reconocimiento que la guardia urbana entrega hoy a los
conductores. Mañana saldrá usted en la lista de conductores destacados que el
periódico publicará.
¿Qué sensación habrá recibido de esta experiencia? Es lógico que guarde un
recuerdo agradable. Su comportamiento incorrecto al no respetar los límites de
velocidad, fue sancionado y en cambio, su actitud adecuada en el paso cebra ha sido
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reconocida.
El comportamiento inadecuado se ha de criticar de forma objetiva con el fin de
provocar un cambio en dicho comportamiento. En cambio el comportamiento
correcto se ha de reconocer. Esta sensación exitosa de reconocimiento estabilizará y
hará que se repita el comportamiento deseable.
Hemos visto hasta ahora que un comportamiento adecuado podría ser fruto de una
sensación de fracaso. En tal situación ¿cree usted que este nuevo comportamiento
positivo volverá al poco tiempo a ser de nuevo negativo, o bien puede perdurar
durante largo tiempo y convertirse en un comportamiento estable?
Una experiencia de fracaso fruto de unos recuerdos desagradables inducirán a un
cambio en el comportamiento, sin embargo no promete ser duradero. Cuando
cesan los recuerdos desagradables, si el nuevo comportamiento todavía no se ha
convertido en hábito, es posible que se vuelva a repetir el comportamiento
inadecuado.
Ni las sentencias de los jueces, ni las sanciones que las empresas imponen a sus
empleados, ni las críticas de los jefes a sus colaboradores, podrán cambiar la forma
de actuar de cara al futuro, puesto que los castigos sin más, acostumbran a
provocar reincidencia, y las críticas también. Los colaboradores que con frecuencia
están sometidos a críticas acostumbran a perder interés por su trabajo y su
responsabilidad. No se consiguen comportamientos adecuados a través de críticas
repetidas.
Suponga que un colaborador suyo desempeña su trabajo unos días mal y otros bien.
Esta claro que su deseo sería que todos los días realizase sus funciones
correctamente. Ante esta situación le quedan a usted dos posibilidades: criticarle y
protestar ante los trabajos incorrectos o mostrar su satisfacción y reconocer los
trabajos bien hechos. De estas dos actitudes ha de darse relevancia a la segunda.
Si bien no podemos omitir la crítica de las actuaciones incorrectas, lo cual conviene
hacer criticando el hecho y no la persona, hemos de reconocer las actitudes
correctas, adecuadas y positivas
Todas las personas son vanidosas y agradecen el reconocimiento y el éxito. Si un
comportamiento proporciona éxito tiende a repetirse. Los colaboradores que
reciben un reconocimiento por las actuaciones adecuadas procurarán esforzarse en
el futuro.
¿Qué sucedería si solamente se les criticase? Ellos temerían la crítica de cada día.
Tendrían la sensación de que no hacen bien nada. Acabarán odiando su trabajo y
quizás también a usted.
El reconocimiento de las actitudes adecuadas resulta más efectivo como medio de
motivación que la crítica de los comportamientos o trabajos incorrectos.
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6. Reconocer que el trabajo que se realiza es

importante
A pesar que el reconocimiento es más efectivo, no podemos omitir la crítica objetiva

ante una actuación incorrecta, ya que es nuestra obligación tratar de impedir los
comportamientos inadecuados. Asimismo nuestros propios colaboradores esperan
que no pasemos por alto sus errores, en cuyo caso estaríamos minando nuestra
propia labor de mando.
¿Se ha parado usted a pensar el número de veces por día que critica a sus
colaboradores? ¿Y el número de veces al mes que reconoce sus actuaciones
correctas? Responda a la siguiente pregunta: ¿Qué cree que es mejor, reconocer más
a menudo la actuación correcta que criticar la incorrecta o bien criticar más a
menudo la actuación incorrecta que reconocer o aprobar la correcta?
Sin duda obtendrá mejores resultados en la mejora de la comunicación y el clima en
su equipo de trabajo, aprobando o reconociendo más a menudo la actuación
adecuada que criticando la correcta.
Suponga usted que tiene usted una nueva secretaria. Contrariamente a la anterior
mantiene el archivo pulcro y muy bien ordenado. Anteriormente comparaba usted su
archivo con un cajón de sastre. Ahora se siente contento con esta nueva secretaria.
Sin embargo hay algo de ella que le desagrada. Es tajante y fría en sus contactos
telefónicos con los clientes. Usted se lo dice y le recomienda asistir a uno de los
cursos sobre la comunicación con el público: “ser amable es rentable”. Los
resultados no se hacen esperar. Su forma de comunicarse mejora sensiblemente.
Cuando usted ya creía haber solucionado el problema descubre un día en que ella
no está y que precisa una carta que es imposible encontrarla en el archivo. Cual es
su sorpresa al descubrir que los documentos están pendientes de archivar desde
hace un mes. Al día siguiente le critica su actuación. La excusa que ella le da es que
creía que para usted era más importante atender bien a los clientes que mantener el
archivo al día.
¿No cree usted que un simple reconocimiento sobre el archivo al día y bien
organizado que llevaba al principio su nueva secretaria, hubiese impedido llegar a
esta situación.
Aquellos jefes que se ven obligados a criticar con frecuencia, acostumbra a ser por
haber omitido en ocasiones anteriores el reconocimiento de una buena conducta.
Su secretaria interpretó que usted daba mas importancia a la comunicación
telefónica con los clientes que a mantener el archivo al día bien clasificado. Ella solo
recibió de usted una invitación al curso de comunicación, el archivo nunca se
mencionó.
Los jefes que olvidan reconocer las conductas adecuadas de los colaboradores no
han de extrañar si estos bajan el ritmo y muestran desinterés.
Piense en aquel empleado al que no le gusta ningún jefe. Siempre está haciendo
comentarios negativos respecto a su trabajo y a sus compañeros. La mayoría de los
trabajos que realiza están mal. Su comportamiento es inadecuado.
¿Pues sabe usted de qué me acabo de enterar? De que este empleado es un gran
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¿Pues sabe usted de qué me acabo de enterar? De que este empleado es un gran
aficionado al bricolage y en su casa lo hace todo él mismo. Siempre está ocupado.
Ah, y además sus trabajos son perfectos.
Nos podríamos preguntar por qué esta persona presenta estos dos
comportamientos tan distintos.
¿No será que en la empresa recibe constantes críticas y ningún reconocimiento?
En su casa nadie le critica. El hace su trabajo y contempla sus resultados. Se siente
satisfecho. Lo cual es un reconocimiento que le motiva para emprender nuevas
tareas
En cambio, este empleado no ha vivido ninguna experiencia de éxito en la empresa.
Esto hace que pierda interés por su trabajo y todo le sea indiferente. Su actitud
provoca en su jefe constantes críticas, las cuales provocan más desinterés.
Estamos ante un círculo vicioso.
Este empleado podría realizar sus trabajos en la empresa con la misma ilusión que
muestra en su casa, sin embargo ahora ya ha adoptado una postura negativa por las
constantes críticas recibidas por parte de sus superiores.
La crítica reiterada en el trabajo, provoca un desinterés y una mala participación y
da lugar a nuevas críticas.
Quizás usted crea que con este empleado no se puede mantener una buena
relación. Piense que una felicitación en un momento determinado puede provocar
un milagro. Y si con esta felicitación consigue mejores resultados de nuevo tendrá
más oportunidades de reconocerle su actitud adecuada.
Reconocer con frecuencia da lugar a una buena colaboración y da paso a nuevos
reconocimientos. Debemos reconocer más a menudo el buen comportamiento que
criticar el malo.
Vamos a ver a continuación que entendemos por reconocer el buen comportamiento.
Precisa usted que un colaborador suyo en el que confía plenamente le prepare un
informe. Como no está en la misma planta le llama por teléfono para que acuda a su
despacho y así podérselo explicar. Le responde un compañero indicándole está
enfermo. Como lo precisa con urgencia decide que sea otra persona aunque de
menos experiencia, quien lo prepare y confeccione. Ya en su despacho le explica
con más detalle que el que hubiese hecho con su colaborador directo, como ha de
ser este informe.
Al día siguiente a los pocos minutos de llegar a su despacho le pasan a entregar el
informe solicitado. Sorpresa. Lo lee y relee. Comprueba los datos y están bien. Su
presentación, impecable. Usted le muestra su satisfacción.
Este colaborador ha vivido una experiencia de éxito, lo cual refuerza su motivación
en el trabajo.
Al día siguiente precisa usted unos datos de otro departamento. Llama a su
secretaria y le explica lo que desea. Como tiene prisa lo hace de forma rápida y sin
entrar en detalles, con muy poca precisión. Ella lo realiza de la mejor forma posible,
sin embargo se queda con la duda de si está bien o mal.
Por la tarde del mismo día usted anota los datos que le facilita y se olvida del
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Por la tarde del mismo día usted anota los datos que le facilita y se olvida del
asunto, sin darle más importancia.
El primer colaborador vivió una experiencia de éxito, en cambio su secretaria se ha
quedado con la incertidumbre y la duda del resultado ante la falta de una
confirmación del trabajo bien hecho.
¿Cómo se comportarán estas dos personas en nuevas actuaciones?
La primera es seguro que actúe como lo hizo anteriormente, es decir con seguridad
y firmeza, viviendo una nueva experiencia de éxito.
En cambio la actitud de la segunda en el futuro no se puede prever, al no
confirmarle que el trabajo estaba bien hecho.
Ambos trabajos eran importantes, ya que usted les llamó a su despacho
expresamente para encargárselos. Sin embargo, solo le confirmó a una de las dos
personas que había quedado satisfecho.
Para que el trabajo proporcione una experiencia de éxito es preciso sentir que el
trabajo que se realiza es importante y que se realiza correctamente.
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7. Reconocer, pero no exagerar
¿Qué debe reconocerse?

Debe reconocerse que el trabajo es importante y que se realizó correctamente.
¿Cómo se reconoce la importancia de un trabajo?
Un encargado cruza el taller en dirección a su oficina y no mira ni a derecha ni a
izquierda.
Hay muchos colaboradores que no ha visitado en su puesto hace más de medio año.
Otro, en cambio cruza el taller se detiene siempre ante algún que otro puesto de
trabajo y examina la labor. Muy a menudo recorre todos los puestos de trabajo.
¿Con que encargado consideran los operarios que su trabajo es importante para la
empresa?
¿Con el primero o con el segundo? Es evidente que con el segundo
¿Por qué?
El interés que demuestra confirma que considera importante el trabajo de cada uno
de los operarios.
Un superior se aproxima al puesto de trabajo de un empleado, quien continua con
su trabajo sin interrupción. El superior examina su trabajo con la mirada. El
empleado se percata de ello. Al momento muestra el superior una cara satisfecha.
También lo ha notado el empleado. Se aleja el superior.
¿Ha reconocido el superior la forma de trabajo de su empleado?
Si el superior confirma la forma de trabajo del empleado, su importancia por el
control, con su mímica de aprobación, el empleado vive una experiencia de éxito.
Un superior expone a un grupo de empleados la forma de trabajar que han tenido
hasta el momento y cómo deberán hacerlo en el futuro. Finalmente abandona el
grupo con las siguientes palabras:” Pueden Ustedes continuar de esa manera”.
Al haberse interesado el superior por el trabajo les ha indicado a los empleados que
su trabajo es importante y con su manifestación sobre la forma de ejecutarlo les da a
entender que está bien realizado. El superior ha reconocido el comportamiento
laboral de sus empleados.
¿Equivale esto a un reconocimiento de su eficiencia?
Si, el superior ha indicado que su trabajo es importante, y con su manifestación da a
entender que está correctamente. El superior ha confirmado la manera de trabajar.
Otro superior está muy contento con uno de sus empleados. Desea reconocerle su
buena labor y animarle a seguir rindiendo tan magníficamente. Un día le dice:
“Martín, es Usted la mejor mula de esta cuadra. Mi deseo sería tener más tipos de
su misma raza. Tan bien como Usted no ha trabajado nadie todavía”.
¿Cree Usted que esta felicitación es psicológicamente correcta?
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Nuestra opinión es:
Esa felicitación es exagerada, pues carece de objetividad.
O a Martín le puede da que pensar y desconfiará: “Seguro que éste quiere sacarme
algo cuando me lo presenta todo tan bonito”.
O bien se puede sentir halagado y adoptar un complejo de superioridad respecto a
sus compañeros de trabajo, y si un buen día deja de tener a este jefe se sentirá
frustrado y desmoralizado.
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8. No crear desconfianza ni complejo de superioridad
A un colaborador ni se le puede generar descoNfianza ni tampoco alimentar un

complejo de superioridad
Un superior queda finalmente satisfecho con el trabajo de su empleado, aunque en
principio estaba algo escéptico. Lo hace llamar y le invita a sentarse ante su mesa:
“¡Muy bien!”, le dice, mientras sostiene los papeles del trabajo en la mano.
“Realmente no esperaba esto de Usted”. Al tiempo que le de unas palmadas en el
hombro.
¿Es esta aprobación efectiva?
¡No, esta aceptación no es efectiva!
La actuación del jefe es despectiva y sus palabras contienen más crítica que
felicitación.
Le puede dar que pensar.
Otro jefe decide felicitar a un empleado en presencia de sus compañeros.
¿Es razonable esta actitud?
No es razonable esta actitud. No se debe destacar a un empleado delante de sus
compañeros. Podría convertirse en un vanidoso. Los demás podrían sentirse
menospreciados o resentidos.
Repitamos nuestros razonamientos:
La felicitación resultará inefectiva si tiene un contenido de exageración.
El comportamiento objetivo y simpático por parte de un superior le hace sentir al
colaborador que su trabajo se está realizando correctamente.
Si la felicitación es exagerada se crean desconfianzas o complejos de superioridad.
La aprobación resultará inefectiva si tiene un contenido de crítica.
El interesarse por la labor del empleado le indica que su trabajo es importante.
Un jefe que siempre dispensa un trato objetivo y correcto hacia sus empleados y
reconoce sus esfuerzos, pero tiene poco contacto personal con ellos, es decir nunca
tuvo ninguno de ellos la oportunidad de intercambiar con él alguna frase de tipo
privado.
¿Se sentirán cómodos los empleados?
¿Está Usted de acuerdo con la siguiente afirmación?
Todo empleado, además de reconocérsele objetiva mente su rendimiento
profesional, espera igualmente que se le reconozca de cuando en cuando desde el
punto de vista social.
Lo más probable es que la mayoría de los empleados no se sientan cómodos con el
jefe que nunca mantiene ningún contacto personal con ellos.
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9. Reconocimiento de tipo social y laboral
Aparte de reconocer el rendimiento laboral, conviene expresar de cuando en cuando

su estima en el aspecto humano o social.
Quizá recuerde Usted el tiempo en el que trabajaba bajo las órdenes de un nuevo
jefe. Las relaciones eran al principio frías y objetivas y solamente hablaban del
trabajo. No se sabía aún cómo se iban a entender.
Un buen día le preguntó el jefe algo de tipo personal; se quiso interesar por la
familia o por algún pasatiempo.
¿Llegó esto a influirle, y de qué manera? Seguro que después de esta conversación se
tenía la sensación de que uno se entendería bien con el jefe.
Después de una conversación personal con el jefe se tiene la impresión de un buen
entendimiento futuro.
Se encuentran en un compartimento de un vagón de ferrocarril varias personas unas
sentadas frente a las otras, sin hablarse. ¿Qué sentirán cada una de esas personas
respecto a todos los demás?
¿Interés, indiferencia, simpatía, buenas intenciones, desprecio…?
Indiferencia y quizás desprecio.
En otro comportamiento se han conocido otros pasajeros y se cuentan cosas de su
vida.
¿Qué sentirán cada una de estas personas por los allí presentes?
¿Interés, indiferencia, simpatía, buenas intenciones, desprecio…?
Quizás interés, simpatía y puede ser que buenas intenciones.
Aquellos que no se comunican entre sí sienten, probablemente, indiferencia o desvío
por los demás. Aquellos que conversan sentirán, probablemente, interés o simpatía
por los otros.
Si un empleado realiza un buen trabajo será erróneo suponer que eso es lo natural.
Para reforzar su comportamiento laboral positivo es necesario que se le reconozca
profesionalmente y que lo realiza bien. También debe dispensarse a los
colaboradores un reconocimiento de tipo social. Mantener unas buenas relaciones
humanas le dan la sensación de que su superior siente hacia él simpatía e interés.
Juzgue Usted mismo.
Hay un jefe que de cuando en cuando cruza algunas palabras de tipo personal con
sus colaboradores.
¿Significa esto un reconocimiento de tipo social? La manera más simple de
considerar socialmente a un empleado es hablar con él sobre algún tema personal.
Es un jefe que controla un trabajo y lo comenta con su colaborador. A continuación
dice a su colaborador, hombre conocido como aficionado al fútbol: ”Seguro que
también vio
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Usted el partido de ayer. Me decepcionó, ¿y a Usted?”

Hablan ambos un momento sobre el desarrollo del juego y explica el colaborador
que tenía que ser así y no de distinta forma, por consiguiente, no era para
extrañarse.
¿Implica esta conversación consideración social para el colaborador? Sí.
El jefe da a entender que le unen los mismos intereses que a su colaborador. Permite
que su colaborador le enseñe (“tenía que ser así y no de otra manera”) y consigue
que su autoridad desaparezca cuando no se trata de asuntos laborales.
Otro jefe comenta con un colaborador cuyo trabajo encontró muy a su satisfacción:
“A todo esto, ¿sabe Usted ya que me he comprado un coche nuevo?” y comienza con
la descripción detallada de sus excelencias y ventajas.
¿Significa esta conversación un reconocimiento de tipo social para el colaborador?
No.
El jefe aprovecha la oportunidad de jactarse ante su empleado y de hablar de lo que
en aquel momento le entusiasma.
Un jefe pasa por un pasillo y se encuentra a un empleado y le pregunta: “Me enteré
que su esposa se encuentra en el hospital. ¿Cómo se las arregla Usted con los tres
niños?”. El colaborador le relata que cuenta con la ayuda de una cuñada.
¿Se puede considerar esta conversación como reconocimiento para el empleado? Sí.
El empleado se da cuenta que su jefe se interesa también por otras cosas que no
son el rendimiento laboral.
Los jefes pueden hacer comentarios con sus empleados sobre sus intereses,
pasatiempos, alegrías y penas familiares, retransmisiones de televisión, noticias de
actualidad, problemas en general y otras cosas. Este tipo de conversación sostenida
de cuando en cuando se tiene como un reconocimiento de tipo social.
La conversación personal con el jefe actúa sobre los sentimientos del colaborador y
hace que éste se sienta algo más que un robot integrado en una fría y desalmada
máquina. Las conversaciones con el jefe sobre asuntos marginales al trabajo se
juzgan como consideración de tipo social.
¿Por qué se considera importante el reconocimiento de un colaborador?
Los empleados a quienes no se les reconoce su trabajo pueden por esta causa ceder
en su empeño.
Recordemos será necesario aprobar el buen comportamiento más que criticar el
malo.
Distinguimos entre reconocimiento laboral y reconocimiento social.
El reconocimiento laboral debe hacerse cuantas veces mejor. El social de vez en
cuando.
El reconocimiento laboral garantiza la importancia del trabajo y su correcta
ejecución.
20
10. La crítica dura provoca odio
Todos nosotros hemos soportado muchas críticas a través de nuestra vida:

De padres, profesores, maestros y superiores. Nos critica nuestro cónyuge, nuestros
hijos, los amigos y todos los que todavía no nos han criticado.
Intentemos averiguar, por una vez, qué reacción nos produce la crítica.
Agradecimiento, vigilancia, indiferencia, enfado o contradicción.
Si hiciésemos una encuesta al respecto, la mayoría respondería que enfado y
contradicción.
Esto significa que no sabemos criticarnos los unos a los otros.
Veamos algunos jemplos.
A los niños generalmente les está prohibido que toquen algo del escritorio de su
padre.
Un día un niño toma un lápiz rojo del escritorio y se olvida de devolverlo a su sitio.
Por la tarde, el padre echa en falta el lápiz. Investiga y despierta al niño
bruscamente, le obliga a traerle el lápiz y lo tacha de ladronzuelo.
¿Cómo se puede juzgar este comportamiento del padre?
¿Está a la altura de los sucedido o es extremadamente duro?
¿Cómo reaccionará el niño? ¿Reconocerá su falta o sentirá odio hacia su padre?
La crítica extremadamente dura provoca un sentimiento de odio.
Es un jefe muy meticuloso. Casi siempre encuentra algún motivo de censura hacia
sus colaboradores. Critica con la misma dureza cualquier falta leve como si fuera
importante.
¿Es correcto el comportamiento de este jefe? Este jefe no lo hace bien: Critica las
faltas leves con la misma energía que las graves.
Cuando un jefe critica a sus empleados por causas baladíes se desarrolla en los
colaboradores un sentimiento interno de defensa. Se impermeabilizan contra los
ataques exteriores.
Si alguna vez la crítica va dirigida hacia algo importante resultará, en consecuencia,
inefectiva.
¿Qué opinión le merece lo que sigue?
El jefe no solo censura a su colaborador por la falta cometida, sino que le recuerda
las anteriores que ha tenido.
¿Es éste un buen método? Opinamos que no.
Si a un colaborador se le recuerdan constantemente sus faltas cometidas en
anteriores ocasiones adoptará una postura defensiva.
21
“¡Cuántas veces le tendré que repetir que..”
Con ello incurre el jefe en otra falta pues no ha tenido habilidad de evitar que el
colaborador cometa más faltas.
22
11. Criticar el trabajo y no la persona
Establezca una comparación.
Jefe A Jefe B
“Es usted un inútil”. “Ha cometido usted este error”.
“Usted no entiende nada”. “No ha comprendido esto todavía”.
“Es usted poco hábil”. “No se ha apoyado en el punto correcto”
“Es usted un despistado”. “No prestaba demasiada atención”.
¿Quién critica a la persona y quién critica el trabajo? ¿Qué crítica es más efectiva?
El Jefe A critica a la persona. y el Jefe B critica el trabajo. La crítica del trabajo es más
eficaz.
El que critica a las personas las ataca como a tales en todo su ser y produce con ello
reacción de defensa y desaliento. Criticar a la persona es además ilógico.
O bien es incapaz el hombre y no podrá cambiar su comportamiento (por tanto debe
el jefe ahorrarse la crítica). O bien el hombre está en condiciones de evitar la
equivocación, lo que indica su capacidad y utilidad.
El jefe descubre una falta. El empleado que la ha cometido está ausente. El jefe
expone su crítica ante los demás empleados, compañeros de aquél. ¿Es
recomendable este método?
No es recomendable criticar actuaciones de empleados ausentes ante sus
compañeros.
El jefe no puede saber qué consecuencias tendrá su crítica entre los demás.
El empleado se sentirá denigrado, reaccionará y terminará por perder la confianza.
Un jefe crítica a un empleado delante de sus compañeros. El jefe piensa que el
empleado se avergonzará ante sus compañeros y que en adelante éstos tendrán
“cuidado” con aquél. Además cree que su crítica pública le servirá de advertencia a
los demás. ¿Tiene razón?
¿Tendrá éxito con esta crítica? Opinamos que no. Criticar delante de otros
compañeros no conduce a nada bueno.
El empleado pierde su personalidad cuando la reputación queda empañada (la vida
es insufrible). Si las relaciones de este empleado con sus compañeros son buenas,
estos se pondrán a su favor y es entonces cuando el jefe se enfrentará a todo el
grupo.
El empleado reacciona con rebeldía, odio o enfado:
Cuando la crítica es extremadamente dura.
Cuando no sólo se critica lo importante, sino todo lo marginal.
Cuando no sólo se critica lo actual, sino asimismo se recuerdan lo del pasado.
Cuando no sólo se critica el trabajo sino a la persona.
23
Cuando el jefe no critica privadamente, sino que lo hace delante de los
compañeros.
24
12. Errores por ignorancia
Caso A. El empleado hace por ignorancia un trabajo mal.

Caso B. El empleado practica una forma de trabajo incorrecta, puesto que le resulta
más ventajosa que ejecutarlo correctamente.
¿En cuál de los dos casos logrará el jefe el buen comportamiento laboral?
¿En el caso A o en el caso B? Está claro que en el caso B
Si alguien trabaja mal por ignorancia, se logra con mayor facilidad un cambio de
comportamiento. En cambio será más difícil cambiarlo cuando el interesado lo hace
por resultarle más ventajoso.
Un empleado hace por ignorancia un trabajo mal.
El jefe le enseña cómo debe hacerlo. Pasado algún tiempo vuelve el jefe a ver al
empleado y comprueba nuevamente la incorrección de su labor.
¿Qué posibles explicaciones caben?
El empleado no prestó atención.

El empleado lo entendió mal.
El jefe no le instruyó bien.
Todas las explicaciones citadas son posibles:
A los empleados no les gusta que les enseñen. Dicen que ya lo saben hacer. Esto
puede ocurrir porque estén engañándose a sí mismos y quieran darse importancia. A
menudo desoyen las indicaciones y los razonamientos. Creen que ya lo saben todo y
aplican su atención a cualquier detalle insignificante.
De todos modos y en cualquier caso cometió el jefe un error: no tuvo la precaución
de comprobar si el empleado asimiló sus explicaciones.
Veamos otro ejemplo.
Jefe: Lleva Usted el destornillador en el bolsillo superior de la chaqueta.
Operario: ¿Tiene Usted algo que oponer?
Jefe: ¿Es que debo oponer algo?
Operario: Bueno, quizá, ¿que se puede uno accidentar?
Jefe: ¿cómo podría accidentarse?
Operario: Podría tropezar, caer...., etc.
Mediante preguntas, el jefe lleva al operario a la reconsideración. Le facilita el
camino de manera que el mismo operario reconozca su propio error.
Aquello que uno mismo ve condiciona con más efectividad nuestro comportamiento
que si nos viene impuesto por los demás.
Sostenemos que:
Existiendo ignorancia debe evitarse “enseñar”, procurando llevar al operario por
medio de preguntas hacia la reconsideración con lo que él mismo consigue su
acertado comportamiento y vive al tiempo una experiencia positiva.
25
Un operario abre el grifo de una botella de oxígeno y se refresca el pecho con el gas
que sale. Casualmente lo observa un jefe y le amonesta inmediatamente.
Al acabar el turno reune el jefe a su gente, le entrega a uno de ellos un trapo y le
ruega que le prenda fuego. El trapo humea y se apaga. Entonces deja escapar
oxígeno por debajo del otro trapo y pasados cinco minutos ordena que se le prenda
fuego. El trapo se en vuelve en llamas inmediatamente.
El jefe ha hecho ver las consecuencias NEGATIVAS de la actuación INCORRECTA.
Sostenemos que a los empleados no les gusta que les enseñen.
Para cambiar una actuación hemos de hacer ver las consecuencias negativas del
trabajo incorrecto.
Cuando un empleado realiza un trabajo con imperfección es porque le parece
cómodo o por ahorrar tiempo, o porque de otra manera le resulta ventajoso,
durante algún tiempo todo va bien, pues nadie lo ha notado. Pero más tarde se
comprueban fallos en la producción o sobreviene algún accidente. Entra en juego el
jefe. El hombre corrige su actuación. Al poco tiempo vuelve a hacerlo mal.
¿Qué explicaciones caben?
El trabajo imperfecto es ventajoso.
La crítica del jefe no es adecuada.
El empleado u operario no es controlado

suficientemente.
Las tres explicaciones valen. Si esa forma de trabajo resulta ventajosa para el
empleado y si no se le puede controlar continuamente, dependerá todo ello de
cómo enfoque el jefe su crítica hacia aquél.
26
13. La crítica efectiva
¿Cómo se hace una crítica efectiva?

Se ha descubierto que un empleado, por razones de comodidad, ha realizado un
trabajo defectuosamente y en contra de las indicaciones. ¿Qué sentirá el jefe
respecto al empleado?
¿Satisfacción, comprensión, enfado, o cólera?
¿Qué le sucederá al empleado?
¿Se aplica, busca motivos que le justifiquen, tiene miedo, o se prepara para
defenderse?
El jefe probablemente se enfadará o montará en cólera.
El empleado tendrá miedo, buscará el modo de defenderse y tratará de encontrar
motivos que lo justifiquen.
Opina un jefe:
Cuando hago una crítica no me retracto de lo dicho. Una buena tormenta limpia la
atmósfera.
¿Opina Usted igual? Nosotros pensamos que no.
Si un jefe descarga su enfado y su ira en un colaborador, puede que luego se sienta
más tranquilo. Pero ¿qué sucede al colaborador?
Su miedo se convierte en odio y su actitud defensiva en germen de oposición
constante.
Esto se podría ver desde el siguiente punto de vista:
Parece de poca importancia que un empleado reaccione o no con resistencia, enfado
y odio a una crítica. Es importante que no vuelva a repetir la misma equivocación.
¿Es aceptable este punto de vista? ¿Qué opina Usted?
¿Un colaborador de tal manera criticado prestará atención para no cometer más
faltas sin necesidad de controlador o solamente se esforzará para no cometerlas por
la fuerza y bajo control?
Nosotros opinamos: que aquel colaborador que por una crítica reaccione con
rebeldía, enfado y odio, trabajará bien si está sometido a control y por la fuerza.
¿Qué desea Usted alcanzar con su crítica?
Pretenderá Usted conseguir que cambie su manera de actuar por largo tiempo y no
por poco tiempo. Solamente lo conseguirá si su colaborador acepta la crítica y
relaciona la corrección de su trabajo con una experiencia posterior acompañada de
éxito. Se ha de evitar a toda costa que el colaborador desarrolle por causa de la
crítica resistencias y sentimientos de odio.
Lo que significa que debemos dominar nuestro disgusto y comenzar la crítica con
cierto aire de amabilidad.
27
El jefe puede empezar su conversación como sigue:

“Sr. Gómez, quisiera manifestarle de antemano que en los últimos años (meses,
semanas) hemos colaborado a la perfección.”
El empleado esperaba y temía tantos reproches como para no quedar con hueso
sano. Ahora se percata de que su labor positiva no ha sido olvidada.
¿Qué efectos surte lo antedicho?
Si una crítica comienza con palabras de simpatía, el empleado estará con mejor
disposición para modificar su actuación.
¿Cómo ha de continuarse la crítica?
Posibilidad A:
Se le puede rebatir a rajatabla su opinión sobre el suceso en particular (o sobre el
modo equívoco de realizar su trabajo).
Posibilidad B:
Se le puede pedir una explicación al empleado.
¿Qué posibilidad es mejor?
Pedir al empleado una explicación sobre su actuación.
28
14. Evitar reproches de tipo moral
Si como jefe expresa primeramente su opinión personal, puede ser que se

equivoque e impute al empleado hechos no del todo ciertos y perderá su autoridad.
Cuando el empleado explica su forma de trabajar puede suceder que no diga toda la
verdad.
Si se nota que busca excusas para justificarse. ¿No demuestra que es un mentiroso?
¿Debemos hacerle reproches de tipo moral por habernos mentido?
Cuando un empleado busca salidas puede ser clara señal de que desea recobrar su
buena fama. No necesariamente es una señal de ser mentiroso. Y el jefe no tiene
derecho a hacerle reproches de tipo moral.
¿Cómo debe actuar un jefe cuando un empleado le está mintiendo?
Si el jefe está en buena relación con su empleado le podrá decir: “Sr. Gómez, no es
necesario que a mí me venga con grandezas. Dígame abiertamente cómo fue, pues
así, nos ayudará a evitar otros fallos como éste.”
¿A qué se debe que ahora parezca mayor la posibilidad de que el empleado diga la
verdad?
Al indicar el jefe a su empleado que puede hablarle abiertamente y ateniéndose a la
verdad de los hechos le facilita el camino para expresarse de forma positiva.
Si la relación entre empleado y jefe se encuentra ya algo empañada por sucesos
anteriores deberá emplear el último una técnica de conversación muy determinada.
El empleado dice algo que no puede ser cierto, el jefe le pide detalles, el empleado
se enreda y se contradice de modo que al cabo de algunas preguntas se encuentra
tan acosado que sólo le resta decir la verdad. El jefe evita reprocharle sus
contradicciones y trata de averiguar realidades objetivas.
¿Cuál es el mejor modo de averiguar la verdad?
Hay que pedir detalles.
La amonestación tuvo hasta el momento el siguiente Proceso:
1ª Fase:
El jefe domina su enfado y comienza la conversación con palabras amables.
2ª Fase:
El empleado explica su actuación.
Ahora sigue la 3ª Fase:
El jefe hace ver al empleado las consecuencias de su trabajo incorrecto.
El jefe ha de hacer ver al empleado las consecuencias negativas de su actuación
incorrecta.
29
Es de vital importancia que en esta fase el jefe se muestre objetivo y no exagere. No
deberá criticar más que el trabajo y evitar toda crítica hacia la persona.
¿Qué consecuencias negativas puede el jefe hacerle ver por su actuación inadecuada?
El jefe ha de poner ejemplos sobre las consecuencias de una forma de trabajo
incorrecta:
En general podrían ser:
Errores de producción, interferencias en el servicio, accidentes, alterar las
posibilidades de competencia de la empresa, elevar los costes y reducir las
posibilidades de elevar los salarios. Carga de trabajo para sus compañeros, peligro
de sus vidas y mal ejemplo para los mismos.
O consecuencias para el propio trabajador:
Posibilidad de accidente, menor salario y reducción de sus posibilidades de
promoción.
Esto influirá favorablemente en el colaborador y permitirá que le convenzan, tanto
más cuanto el jefe sea más objetivo.
¿Podrá mantener esta impresión? Supongamos que la mala forma de trabajar le
proporciona más ventajas al colaborador que la buena.
Debemos tener en cuenta que la impresión se desvanece, llegando a imperar aquella
ventaja que le hace trabajar incorrectamente y que define su manera de actuar.
Como jefes convenimos con el colaborador, de forma clara y precisa, su futura
forma de trabajo.
También le indicamos que tendremos más contacto en adelante con el fin de
comprobar si su marcha acordada en el trabajo transcurre correctamente.
Esta es la 4ª Fase de la amonestación:
Acordar la forma de trabajo futura y anunciar mayor frecuencia de contactos.
30
15. Anunciar seguimiento
¿Es de utilidad el anunciar estos futuros contactos?

Sí, es nuestro deber indicarle al colaborador que nos ocupemos en el futuro de
tener contactos más frecuentes.
Si esto no lo decimos puede ocurrir que al poco tiempo vuelva a trabajar mal; si le
controlamos con falta de interés lo ponemos en la lamentable situación de tenerle
que anunciar por segunda vez su posible fallo.
Considere Usted nuevamente el desarrollo:
El Sr. González trabaja mal porque le resulta ventajoso
No se descubre su mala forma de trabajo
El Sr. González se habitúa a la mala forma de trabajo
La mala forma de trabajar se descubre y al Sr. González se le amonesta
El Sr. González se mantiene en lo sucesivo dentro de la nueva línea de trabajo
acordada...
¿Cuál es su experiencia?.
A raíz de la crítica se mantiene el Sr. González dentro de la línea indicada de
trabajo; pero la consecución del éxito es dudosa puesto que renuncia a sus ventajas.
Además puede haberse molestado por la crítica, a pesar de las buenas maneras con
que le ha sido expuesta por su jefe.
El jefe trata de conseguir que su colaborador relacione la forma de trabajo correcta
con una experiencia de éxito. Esto lo consigue a base de reconocimiento, tanto
laboral como social. Los repetidos contactos y el interés que el jefe muestra por el
colaborador, con el fin de conseguir una buena realización de su trabajo en la forma
acordada, le indican al colaborador que su superior le está apoyando. Mediante
reconocimientos de tipo social que pueden traducirse en conversaciones, no
relacionadas con el trabajo, conseguirá el jefe eliminar los posibles sentimientos
negativos que pudiera albergar todavía el colaborador a raíz de la crítica.
¿Cuánto tiempo se estima que será necesario para continuar los contactos?
Es necesario continuar los contactos hasta que la actuación correcta se haya
convertido en una costumbre.
Volvamos al desarrollo de la amonestación.
1ª Fase:
El jefe comienza la conversación con cierto tono de amabilidad.
2ª Fase:
El colaborador explica su manera de actuar.
3ª Fase:
31
El jefe le hace ver las consecuencias negativas de su actuación incorrecta.

4ª Fase:
El jefe acuerda con el colaborador su forma futura de trabajar y anuncia una
continuación de sus contactos.
Aun cuando el jefe exponga su crítica objetivamente y no dañe las más elementales
reglas de respeto hacia los demás, supone esta amonestación para el colaborador
una experiencia negativa, como fracaso.
Hemos podido comprobar que una experiencia negativa no significa una base sólida
para una actuación positiva duradera (la multa de la Policía).
Por todo ello deberá procurar el jefe dar un aspecto positivo a su crítica.
¿De qué manera?
Al finalizar la amonestación, el jefe deberá dar a entender que la base de confianza
para una futura colaboración será la misma que al principio.
Resumen de cómo se ha de desarrollar la amonestación.
1ª Fase: El jefe comienza la conversación con cierto tono de amabilidad.
2ª Fase: El colaborador explica su forma de actuación.
3ª Fase: El jefe hace ver las consecuencias negativas del comportamiento incorrecto.
4ª Fase: El jefe conviene con el colaborador la forma futura de trabajo y anuncia
mayor frecuencia de contactos interpersonales.
5ª Fase: El jefe dará a entender que la base de confianza será la misma que al
principio.
32
16. La actitud de un joven jefe
Un joven jefe con buenos conocimientos teóricos se hace cargo de un grupo de

colaboradores con experiencia práctica de muchos años en su oficio. Teme el joven
no ser aceptado por el grupo. Por tanto se propone:
1 . Nunca des a conocer tu falta de experiencia práctica.
2 . Prohibe toda protesta y pide un acatamiento exacto de tus instrucciones.
3 . Decide siempre solo y con rapidez, aun cuando puedas equivocarte.
¿Qué éxito tendrá con esta forma de ejercer la autoridad?
Por su actitud que pretende aparentar seguridad y decisión, ¿lo aceptarán los
hombres de experiencia?
Los hombres prácticos tacharán al joven de engreído y teórico y trabajarán por su
propia cuenta todo lo posible.
Con su actitud aparente no le es posible ocultar la deficiente experiencia práctica.
Muy pronto se darán cuenta sus colaboradores, tachándolo de teórico y trabajando
por su cuenta.
Otro joven jefe en idéntica situación se comporta de la siguiente manera:
No oculta su inexperiencia práctica. Utiliza cualquier oportunidad para preguntar a
sus colaboradores sobre sus experiencias. No se contenta con medias explicaciones,
sino que solicita una exposición completa de aquello que le interesa. Antes de tomar
una decisión en cuanto a práctica se refiere habla con sus colaboradores, acepta sus
propuestas y conviene con ellos la forma de trabajo a ejecutar que le parece la más
adecuada por sus conocimientos teóricos. Asimismo razona con sus colaboradores
sobre cuál de las propuestas considera mejor que las otras. Cuando se ha tomado
una decisión se siente la gente muy unida a su jefe. No caben más posibilidades de
discusión.
¿Trabajará la gente conforme a la instrucción recibida? ¿Respetarán a su joven jefe?
Sí. La gente trabajará conforme a la instruc- ción recibida y respetarán a su joven
jefe.
¿Por qué?
La gente se comporta mayormente con cierta reserva respecto a un jefe nuevo pues
tiene desagradables experiencias de otros. Según la frase: “El ataque es la mejor
defensa”. Hay mucha gente que se comporta de forma agresiva, para que los otros
tengan que optar por una postura defensiva. Esta gente sabe que un joven jefe
recién llegado posee buenos conocimientos teóricos pero falto, forzosamente, de
experiencia práctica en procedimientos de trabajos especiales. Esto le da cierta
ventaja a la gente y a toda costa desean aprovecharla.
Si un jefe actúa de tal forma que de la impresión de poseer experiencia práctica, no
acep-
tar consejo y tomar decisiones por sí solo la resistencia de la gente aumenta. El
nuevo jefe tendrá dificultades para conseguir que sigan sus instrucciones.
Cuando a un jefe le faltan los conocimientos de la especialidad resulta conveniente
33
que reconozca la experiencia práctica de sus colaboradores y la aproveche. Si hace
preguntas a sus colaboradores y deja que le formulen propuestas, éstos sentirán
que el jefe aprecia sus conocimientos, por lo que sentirán una experiencia positiva.
Esto hará que...
AUMENTA LA DISPOSICION favorable a una buena colaboración.
DISMINUYE LA RESISTENCIA en contra del jefe.
34
17. El respeto al jefe
¿No perderán los colaboradores el respeto hacia el jefe si éste no impone su

autoridad??
¿No intentarán acaso reírse de él, si éste es uno más de entre sus colaboradores?
¿Cómo reaccionaría Usted?
Supongamos que conoce Usted en una empresa a un tal señor Martín. Se interesa
por su profesión. “Sí”, dice, “también me ocupé yo en cierta ocasión en ese oficio”.
Entabla Usted una conversación con el Sr. Martín y le expone algunas novedades y
problemas recientes de su actividad. Este conoce rápidamente soluciones para todos
los problemas y basado en su experiencia práctica le presenta a Usted objeciones.
“Sí”, dice el señor Martín: “Desde luego hay que observar todo esto desde su nivel
más elevado. Pero creo que se ha quedado Usted un poco atrasado en la práctica del
taller”.
¿Cómo reaccionaría Usted?
¿Usted advierte que el Sr. Martín está impuesto y se conduce con toda consideración
hacia él? O bien ¿ Usted considera que el Sr. Martín es un charlatán y trata de
enfocar sus pasos hacia otra empresa?
Nosotros consideramos que el señor Martín es una charlatán.
Supongamos que llega Usted a un tal señor Bertrán que igualmente ha estudiado su
especialidad. Entablan una conversación y Usted le expone algunos problemas
reciente de su profesión. Él se muestra muy interesado y le hace preguntas. Sus
preguntas resultan inteligentes y le animan a repensar bien el problema. A través de
la conversación llegan a aproximarse a la solución de uno de sus problemas. “Se
queda uno atrasado con el tiempo” dice Usted. “No”, replica Bertrán, “pero si Usted
mismo ha encontrado ya la solución. Solamente fue cuestión de hacer preguntas”.
¿A quién le prestaría Usted más atención
¿Al señor Martín por su rapidez en encontrar soluciones a los problemas, o al señor
Bertrán por sus preguntas inteligentes que le obligaron a pensar.
La mayoría de la gente tiene mucho cuidado de no dejarse deslumbrar por personas
como el Sr. Martín, que conocen para todo una respuesta adecuada.
Usted prestaría seguramente más atención ante el señor Bertrán, que no juega a ser
superior, sino que le anima a pensar mediante preguntas inteligentes con el fin de
aproximarse a la solución de su problema.
Resumamos:
El rápido desarrollo de la técnica y el predominio de la formación teórica de los
superiores traen consigo que a éstos les falte la experiencia práctica que poseen sus
colaboradores.
¿Cómo debe comportarse el superior?
¿Ocultar su inexperiencia o reconocer su inexperiencia? ¿Dejar que le aconsejen los
colaboradores o decidir sólo sin consultar con sus colaboradores?.
35
colaboradores o decidir sólo sin consultar con sus colaboradores?.
Un superior que reconoce su inexperiencia y permite que sus colaboradores le
aconsejen anima a una disposición de buena colaboración.
El jefe que tenga a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en la
especialidad deberá reconocer su inexperiencia y admitir consejos de los otros.
Así consigue: que en los colaboradores se despierte el interés por un buen trabajo
de equipo.
Muchos superiores ya de edad no se han ocupado de seguir formándose en su
campo, perdiendo así la conexión con las técnicas modernas. Es muy frecuente que
estas personas traten de sustituir su falta de conocimientos por un comportamiento
autoritario.
¿Cómo reaccionarán sus colaboradores?
¿Se someten a la autoridad y no notan la pérdida de competencia de su superior o
catalogan al superior por su falsa autoridad y se ríen de su actitud?.
Al cabo de cierto tiempo ya no es posible disimular la falta de competencia tras una
actitud autoritaria.
A los jefes que ven amenazada la conexión de sus conocimientos con su
especialidad sólo les queda una oportunidad de conservar su autoridad, que es:
seguir formándose en la especialidad.
Opinamos que:
La base de la autoridad de un superior son los conocimientos de su especialidad.
Más aún:
Cuando un jefe toma una decisión errónea pierde autoridad respecto a sus
colaboradores.
¿Cuál debe ser entonces su actitud?
¿Debe intentar disimular su error, de modo que no se dé a conocer. o con riesgo de
cierta pérdida de autoridad debe descubrir su equivocación y corregirla para evitar
efectos posteriores?
Si un jefe toma una decisión errónea debe, con riesgo de pérdida parcial de su
autoridad , reconocer y corregir su equivocación para evitar efectos posteriores.
36
18. Reconocer los propios errores
A muchos superiores les cuesta reconocer sus propios errores. No los subsanan, aun
cuando pueden representar perjuicios para la propia empresa.
Tales superiores no soportan la más leve crítica. Su miedo a ser criticados llega tan
lejos que hasta cierran los ojos ante sus propios errores y son incapaces de hacerse
una autocrítica.
Esta es una señal de...¿ Seguridad de sí mismo, inseguridad, complejos de
inferioridad, autoridad, independencia personal?
Aquellos que no son capaces de auto- criticarse ni reconocen sus propios errores
sienten inseguridad y albergan complejos de inferioridad.
A base de negar o enmascarar los propios errores, nunca conseguirá un jefe
reservar así su autoridad. El trabajo de equipo en la empresa ha de mirarse desde el
siguiente punto de vista:
Todo ser humano comete errores. Lo importante es descubrirlos y subsanarlos.
El jefe que reconoce sus propios errores y abiertamente los corrige, demuestra:
Autocrítica y Previsión.
Su interés por su labor profesional que predomina sobre la preocupación por
su autoridad personal.
La disposición del jefe a reconocer y corregir sus propios errores hace que: se
reafirme su autoridad personal
El ejemplo del jefe se refleja en el comportamiento de sus colaboradores. Si éste se
enfrenta objetivamente con sus equivocaciones, notará que tampoco sus
colaboradores tendrán mayor inconveniente en disimularlas.
Supongamos que un jefe pide a sus colaboradores que trabajen sin un solo fallo.
¿Cuál sería la consecuencia?
¿ Los colaboradores cometerías menos errores o los colaboradores tratarían de
enmascarar sus errores?
¿Convendría permitir a los colaboradores cierto margen de error?
Los jefes que piden a sus colaboradores trabajos perfectos, exentos de errores,
consiguen que finalmente éstos los disimulen. El jefe debe permitir a sus
colaboradores un margen de error.
Pero: ¿No provocará esta medida que se entreguen trabajos realizados con poca
atención e interés?
Sostenemos que el colaborador no puede estar sometido a la presión del trabajo
exento de errores. Debe saber que podrá declarar un error con toda tranquilidad.
¿Y qué tendrá que hacer el jefe para que sus empleados se tomen a pesar de todo el
interés de evitar al máximo los errores?
Ratificar con mayor frecuencia el buen comportamiento que criticar el malo.
37
Ratificar con mayor frecuencia el buen comportamiento que criticar el malo.
Y criticar objetivamente las faltas.
Conviene:
Aprobar con mayor frecuencia la actuación correcta que criticar la incorrecta.
Criticar objetivamente las faltas.
Hemos distinguido entre la autoridad de la especialidad y la personal.
La autoridad de la especialidad permite ampliarse con éxito mediante una formación
sistemática continuada.
¿Qué pasa con la autoridad personal? ¿Se tiene o no se tiene o se puede fomentar a
base de autoeducación?.
Nosotros opinamos: que la autoridad se puede fomentar a base de autoeducación, y
se gana asumiendo la responsabilidad.
38
19. Cuatro casos prácticos
Caso A:
Un empleado ha cometido una equivocación. Su jefe es amonestado por el director.
El jefe declina la responsabilidad y alega que la culpa es del empleado.
Caso B:
Un empleado ha cometido una equivocación. Al jefe le llama la atención el director.
El jefe acepta la amonestación sin mencionar nada acerca de la procedencia de la
falta.
¿En cuál de estos casos gana el jefe autoridad personal?
Caso B.
--------------------------
Caso A:
El jefe no se permite concesiones con su propio trabajo ni admite dejadez ni
impuntualidad. En relación a sus colaboradores su actitud es menos exigente.
Caso B:
El jefe no consiente a sus colaboradores dejadez, en cambio, no se exige a sí mismo
con la misma medida y se permite de cuando en cuando alguna impuntualidad.
¿Con cuál de estas actitudes se gana autoridad personal?
Caso A.
--------------------------
Caso A:
El jefe sobrevalora sus posibilidades y cree que todo lo sabe mejor que sus
empleados.
Debido a su iniciativa obtiene muchos éxitos, pero de cuando en cuando comete
algún error importante.
Caso B:
El jefe reconoce sus posibilidades y las aprovecha a pleno rendimiento. También
sabe dónde están sus límites y se procura consejo por parte de sus colaboradores y
de sus superiores.
Caso C:
El jefe quiere evitar a toda costa que se produzcan fallos. A pesar de estar al
corriente de sus especialidad, no admite consejos y retrasa decisiones importantes.
¿Cuál de estos jefes tiene más autoridad personal?
Caso B.
39
--------------------------
Caso A:
La opinión de un jefe difiere de la de sus empleados. Puesto que le cuesta que le den
la razón, argumenta irónicamente con sus colaboradores, los ataca con
observaciones personales y finalmente corta la discusión, agregando que podrá
decidir muy bien él por si solo.
Caso B:
La opinión de un jefe difiere de la de sus empleados. Escucha detenidamente sus
argumentos sin interrupción. Expone con objetividad sus propios argumentos, y
cuando uno de los empleados le ataca por alguna decisión le contesta con toda
tranquilidad explicándole las razones.
¿Qué comportamiento crea mayor autoridad?
Caso B.
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2. La clave del aprendizaje eficaz

El aprendizaje eficaz es el resultado de que la gente razone acerca de su propio

4. Las experiencias de éxito desarrollan buenas

5. Mejor reconocer que criticar

¿Se queja usted de que sus colaboradores podrían trabajar mejor?

6. Reconocer que el trabajo que se realiza es

A pesar que el reconocimiento es más efectivo, no podemos omitir la crítica objetiva

7. Reconocer, pero no exagerar

¿Qué debe reconocerse?

8. No crear desconfianza ni complejo de superioridad

A un colaborador ni se le puede generar descoNfianza ni tampoco alimentar un

9. Reconocimiento de tipo social y laboral

Aparte de reconocer el rendimiento laboral, conviene expresar de cuando en cuando

Usted el partido de ayer. Me decepcionó, ¿y a Usted?”

10. La crítica dura provoca odio

Todos nosotros hemos soportado muchas críticas a través de nuestra vida:

11. Criticar el trabajo y no la persona

Establezca una comparación.

12. Errores por ignorancia

Caso A. El empleado hace por ignorancia un trabajo mal.

El empleado no prestó atención.

El trabajo imperfecto es ventajoso.

La crítica del jefe no es adecuada.

El empleado u operario no es controlado

13. La crítica efectiva

¿Cómo se hace una crítica efectiva?

El jefe puede empezar su conversación como sigue:

14. Evitar reproches de tipo moral

Si como jefe expresa primeramente su opinión personal, puede ser que se

15. Anunciar seguimiento

¿Es de utilidad el anunciar estos futuros contactos?

El jefe le hace ver las consecuencias negativas de su actuación incorrecta.

16. La actitud de un joven jefe

Un joven jefe con buenos conocimientos teóricos se hace cargo de un grupo de

17. El respeto al jefe

¿No perderán los colaboradores el respeto hacia el jefe si éste no impone su

18. Reconocer los propios errores

19. Cuatro casos prácticos

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