Está en la página 1de 13

INTRODUCCIN

Actualmente las empresas deben basar su ventaja competitiva en


estrategias que faciliten su acercamiento al cliente, su velocidad para
satisfacer sus necesidades, y evidentemente en su capacidad de
innovar.
En nuestros das las compaas compiten para captar y fidelizar a los
clientes, y recientemente tambin compiten para atraer y comprometer
profesionales con talento. Si una empresa es capaz de crear valor a sus
profesionales y logra comprometerlos entonces ser capaz de crear
valor para sus clientes.
En este libro La Nueva Gestin del Talento, la autora Pilar Jeric presenta
las claves para enfrentar exitosamente los retos en que se envuelven los
profesionales y las organizaciones. Nos ayuda, a travs de sus ocho
captulos a conocer el mundo del talento, cmo gestionarlo y cmo
lograr que permanezca en las organizaciones.
CAPITULO 1.EL ARTE DE LA GUERRA POR EL TALENTO
En el primer captulo la autora hace una introduccin en la que plantea
que han cambiado las reglas del juego en las empresas, ya que el capital
(recurso econmico) ha dejado de ser el principal recurso productivo y
que la ventaja competitiva basada en reduccin de costos, est a punto
de desaparecer.
Los clientes son ahora ms exigentes, y ms libres para escoger entre la
gran variedad de productos y servicios que existen en una gran cantidad
de empresas, debido a la globalizacin.
Advierte que para sobrevivir en este mundo competitivo las empresas
deben luchar para satisfacer a los clientes, innovando y
transformndose de acuerdo a los cambios del entorno. Tambin nos
indica que hay otra batalla que debemos librar: la guerra por el talento.
Las causas de esta guerra son:
El impacto de la tecnologa,
La globalizacin,
y los cambios sociales.
Podemos entender que la velocidad va a ser una exigencia, tanto para
las empresas como para ganar la guerra por el talento. Por lo tanto, los
procesos para captar profesionales y construir su compromiso con los
objetivos de la organizacin deben ser ms rpidos que nunca.

Nos propone que debemos pasar del talento individual de los


profesionales al talento de equipo que se sienta comprometido, y esto
slo se consigue a travs de las polticas por las que se atrae talento y
se construye el compromiso.
CAPITULO 2.BIENVENIDOS A LA ERA DEL TALENTO
El impacto de la tecnologa es una de las causas de la guerra por el
talento. Esta contina desarrollndose y no sabemos que es esperar,
pero es seguro que gracias a ella el talento se ha convertido en el
principal activo de las empresas.
Los profesionales con talento no se caracterizan por una gran cantidad
de conocimientos, sino por ser capaces de aprender, trabajar en equipo
e incorporar la tecnologa para innovar o adaptarse al entorno. Los
profesionales con talento y las empresas innovadoras se diferencian de
las dems por su capacidad de aprovechar las incertidumbres y
modificar las reglas del juego.
Gracias a la tecnologa el talento es el principal factor de produccin, no
slo porque es escaso sino porque adems es el nico que puede
garantizar el xito empresarial.
Consecuencias de la tecnologa:

Se automatizaron los procesos existentes, fundamentalmente los


procesos primario y secundario.
La necesidad de mano de obra ha disminuido.
Mayor nivel de formacin y cualificacin media de los
trabajadores. Su complejidad requiere trabajadores ms
cualificados para manejarla. Por lo tanto, ya no se exige fuerza
muscular sino inteligencia, profesionales que tengan que poner en
juego el conocimiento y el talento.
Transformacin de los gobiernos.

La tecnologa est rompiendo el modo de comunicarnos y de entender la


sociedad y las empresas, los lderes deben entender, atraer y
comprometer al talento, para que sus compaas puedan tener xito.
La tecnologa tambin ha cambiado las necesidades de nuestros
clientes, ya que el incremento de la formacin media y el acceso a
internet les ha dado poder para escoger. El cliente est cambiando y es
ms crtico y selectivo, lo que abre una infinidad de posibilidades a las
empresas innovadoras.

CAPITULO 3.TALENTO = RESULTADOS


Caractersticas que presentan todas las organizaciones que perduran en
el tiempo:

La innovacin
Crean valor a los agentes relacionados con la compaa
(accionistas, clientes, empleados, ciudadanos).
Incorporan la gestin del talento como prioridad estratgica.

LA INNOVACIN
Los ocanos azules son formados por empresas que crean espacios sin
competencia en el mercado, captando y creando nuevos clientes. La
innovacin es como el pulmn con el que respiran las empresas en
mercados competitivos, se ha convertido en una necesidad para
sobrevivir en el mercado global en el que vivimos. Es por esta razn que
se debe gestionar el principal y nico activo de la innovacin: El talento
de sus profesionales.
La tecnologa potencia el talento para innovar y refuerza la visin del
emprendedor o empresario. El talento es la materia prima de la
innovacin, pero la tecnologa aporta la velocidad que se necesita.
Actuar con rapidez, con celeridad, ser uno de los rasgos de las
organizaciones y de los profesionales con talento.
Las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales
dejan al miedo fuera del juego, y estas empresas que se basan en el
talento son las que obtienen los resultados que esperan de sus
empleados. CREACIN DE VALOR
Los clientes de nuestros das son impacientes y es por eso que la
velocidad va a ser una de las exigencias ms importantes de las
organizaciones y de los profesionales con talento.
Los aspectos intangibles (publicidad, creatividad, relacin con los
clientes, tcnicas de ventas) son los que diferencian a los productos y
los servicios, son ms difciles de imitar por la competencia y llegan
antes al corazn de los clientes para fidelizarlos, estos aspectos son
desarrollados por el talento de las personas y no por su fuerza muscular.
Podemos decir entonces que crear valor al accionista (alcanzar la cifra
de negocio), se lograr creando valor al cliente (satisfacerlo y fidelizarlo)
lo que a su vez slo puede lograrse creando valor al empleado
(comprometindolo).

Adems de crear valor al accionista, al cliente y al profesional, las


empresas cada vez son ms sensibles a crear valor a la sociedad a
travs de diversos programas. Estas empresas logran dos efectos: Un
efecto directo sobre los clientes, ya que preferirn a aquellas empresas
que contribuyan a su comunidad; y otro efecto indirecto sobre sus
colaboradores y empleados ya que refuerzan el compromiso de aquellos
a los que les motiva las acciones sociales.
LA ESTRATEGA. Es una necesidad incluir el talento en la estrategia de la organizacin, y
ya que el talento se est convirtiendo en el activo ms estratgico de las
compaas, necesitamos medirlo en relacin con otros indicadores como
el clima laboral, ndice de satisfaccin del cliente, rotacin no deseada,
etc.Segn la organizacin Gallup, las unidades o departamentos con mejor
ambiente de trabajo y satisfaccin de empleados registraban mayor
productividad, rentabilidad, retencin y satisfaccin de clientes. Esto nos
revela que cuanto ms satisfechas y comprometidas estn las personas
en la empresa, mejor realizan su trabajo y existen menores posibilidades
de que cambien de compaa.
CAPITULO 4.EL PROFESIONAL CON TALENTO
Los profesionales son los que alcanzan los resultados o colaboran para
conseguirlos y las organizaciones facilitan que el talento de las personas
que las constituyen se libere aportando el mximo valor posible. Por lo
tanto, el talento necesita de una organizacin para desarrollarse
plenamente y que va ms all de la inteligencia lgica-matemtica.
El profesional con talento es un profesional comprometido que pone en
prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un
entorno y organizacin determinado, es decir es aqul que obtiene
resultados superiores dentro de una organizacin. Por lo tanto, necesita
estar en una organizacin que se lo permita y que lo motive.
Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo. Existen
diferentes tipos de talento: el directivo, tcnico, operativo y cada uno
requiere de capacidades diferentes y maximiza su aportacin desde un
determinado rol. Sin embargo, cualquier profesional puede tener el
talento innovador y emprendedor puesto que cualquiera puede innovar
desde el rol que desempee dentro de la empresa.
El talento requiere de tres ingredientes bsicos al mismo tiempo:

Capacidades: Son los conocimientos, habilidades y competencias o


actitudes.
Compromiso: Este constituye el motor para que el profesional
aporte lo mximo posible y no se marche a otra compaa.
Accin: Significa velocidad, puesta en prctica en el momento
adecuado.

Lo que distingue a un profesional emprendedor no son sus


conocimientos sino su actitud, los conocimientos son un requisito para
estar en el partido, pero no diferencia a los profesionales con talento, ya
que los que los diferencia es su capacidad de aprender, y sobre todo, de
desaprender lo conocido.
Los profesionales con talento innovador son la mejor ventaja competitiva
de las empresas, y este tipo de profesionales son los ms escasos y no
sobrevive en todas las organizaciones.
Los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a travs de
la interaccin con terceros, y para interactuar eficientemente deben
contar con las competencias emocionales, reunidas en cinco grupos:
Consciencia de uno mismo, Gestin de uno mismo, Motivacin, Empata,
Cualidades sociales.
El talento nace de la interaccin y los resultados slo se alcanzan en
equipo, por lo tanto, el talento que realmente importa es aquel capaz de
crear valor a su equipo.
El desarrollo del talento depende de:

La motivacin: La principal razn por la que las personas con


talento hacen lo que hacen es porque disfrutan hacindolo.
Herramientas de conocimiento: Disfrutar de lo que se hace nos
empuja a perfeccionar los conocimientos sobre la misma.
Generar nuevos hbitos: El talento se materializa en acciones, y se
van generando nuevos hbitos en el comportamiento.
Disponibilidad: La disponibilidad de recursos es esencial para
desarrollar el talento.

La herramienta ms potente para desarrollar el potencial de la persona


es ayudarle a liberarse de sus miedos. Todos tenemos miedo, un miedo
sano o equilibrante que nos ayuda a ser prudentes ante los riesgos o las
amenazas; y un miedo txico, que nos paraliza y nos debilita. Este
miedo txico nos impide ser creativos. Cada persona tendr un tipo de
miedo que depender de muchos factores, pero que le impide sacar lo
mejor de s mismo.
CAPITULO 5.-

COMPROMISO CON LA EMPRESA, MISIN IMPOSIBLE?


No se trata de conseguir que la gente haga lo que debe hacer, sino
conseguir que la gente quiera hacer lo que debe hacer. Toms Vereda
En la gestin del talento, lo primero es definir la estrategia de la
compaa. Luego se debe definir la proposicin de valor al profesional,
que es el imn por el que atraeremos a los profesionales y los motivos
por los que desearn trabajar ah y aportar valor. La esencia de la
gestin del talento radica en generar un entorno donde se construya el
compromiso, que constituye el pilar de la gestin del talento y lo ms
difcil y delicado.
El compromiso es una cosa de dos, del profesional y de la empresa. Un
profesional por s solo no se compromete. Este resulta de las
motivaciones de pertenecer y de aportar valor, y es codiciado porque
permite que el trabajador se esfuerce, y se identifique con lo que hace.
No es lo mismo compromiso y satisfaccin, un profesional satisfecho no
tiene por qu estar comprometido.
Tipos de motivacin en el trabajo (segn Prez-Lpez):

Motivo de trueque: Es un motivo extrnseco que satisface el


bienestar del profesional en su interaccin con el mundo. Recibe
cosas como el prestigio social y la seguridad a cambio de
pertenecer a una determinada compaa. Tambin puede estar
incluido la cercana al lugar de trabajo y el salario. La retribucin
es uno de los principales motivos que intentan cubrir los
profesionales.
Motivo de artista o intrnseco: Es tener una cultura de lderes en
todos los niveles de la organizacin, tanto desarrollando lderes,
como haciendo de cada profesional un lder de su propio trabajo.
Este motivo satisface el inters por la tarea y disfrutan con los
nuevos retos.
Motivo del buen samaritano o transcendente: Se satisface a travs
del buen impacto que causa nuestro trabajo en los dems,
intentan compensar el yo social y las necesidades afectivas.

El agregado de estos tres motivos constituye la motivacin de


pertenecer a una organizacin. Dependiendo de qu motivo tenga ms
peso ser ms o menos quebradizo su compromiso y ms o menos
vulnerable a ser conquistado por otras compaas.
El profesional no se compromete si la empresa no le retribuye como l o
ella espera.
Salario emocional: Es intangible y es la mejor manera para retener a los
profesionales que no slo se interesan en el dinero. Este salario tiene

que ver con asegurar la empleabilidad, equilibrio entre la vida


profesional y la personal, compartir una misin, todo depende de lo que
la empresa quiera y pueda aportar.
Segn la Revista Fortune (2000) la variable que ms correlaciona con el
xito empresarial es precisamente la capacidad de atraer, retener y
desarrollar el talento, ms que la solidez financiera, la innovacin o la
calidad de productos o servicios. El compromiso se crea con las
acciones que se muestran da a da, en la prctica y no con palabras
bonitas.
CAPITULO 6.COMO ATRAER EL TALENTO
1.- PROPOSICIN DE VALOR
Lo primero que debe hacer la organizacin para atraer a los
profesionales es definir la proposicin de valor al profesional. Esto
consiste en identificar lo que la organizacin va a aportarle para que
ste desee pertenecer a ella y aportar valor a su equipo.
Para definir la proposicin de valor debemos:

Conocernos como empresa.


Definir qu se le va a pedir al trabajador, y qu tipo de
profesionales puede aspirar a reclutar.
Se debe conocer qu ofrece la competencia y elaborar una
proposicin de valor diferente.

2.- LA SEDUCCIN
La seduccin es el arte de la conquista y el objetivo de las polticas de
atraccin, consiste en:

Atraer el talento
Conseguir que participe en la fase de seleccin.

Qu atrae a los profesionales?


a) La proposicin de valor y su accesibilidad. Por esto debe ser atractiva
y difundirse por todos los medios posibles para que llegue a los
candidatos.
b) El xito de la compaa. El talento atrae el talento. Una empresa de
xito ser ms deseada, por las oportunidades que ofrece.

c) Las referencias. Los mejores prescriptores de una empresa para atraer


talento son los propios empleados que trabajen o hayan trabajado en
ella.
d) Originalidad. Tanto en la forma como en el lugar para buscar
candidatos.
3.-LA SELECCIN: COMO IDENTIFICAR EL TALENTO
Se debe seleccionar en funcin de actitudes, cualidades, competencias y
capacidad de compromiso.
Tcnicas para evaluacin de comportamientos:

Entrevistas por competencias


Assessment center: Consiste en unas pruebas que se realizan a los
candidatos en donde se observa qu competencias utilizan para
resolver un problema en equipo.

El proceso de seleccin debe ser flexible y rpido.


Hay que ser flexible con el proceso y con las personas que se contratan.
El proceso debe ser rpido porque el talento no espera.
4.- PROGRAMA DE ACOGIDA
Un buen programa de acogida es la mejor forma para comenzar una
carrera con talento. Lo ms importante de un plan de acogida es que la
persona conozca por qu su trabajo es importante, y este punto
depender ms de su jefe directo que de las reas de gestin de
recursos humanos.
CAPITULO 7.COMO SE CONSTRUYE EL COMPROMISO
De la gestin del talento el compromiso es lo ms difcil y delicado y
este se construye, no surge de la noche a la maana, por lo que implica
mucho trabajo, no slo palabras.
DAR, PEDIR Y EXIGIR
La construccin del compromiso depende del profesional y de la
empresa.
El compromiso del profesional: se materializa aportando valor y
deseando quedarse en la compaa.
El compromiso de la empresa: se materializa a travs del salario
emocional y racional.

LADRILLOS (POLITICAS DE LA EMPRESA) PARA CONSTRUIR EL


COMPROMISO
Ladrillos relacionados con el presente tangible: Lo que gano (retribucin)
y lo que hago en el da a da (mi trabajo diario).
Ladrillos relacionados con el presente intangible: Consisten en la cultura
de la empresa, sus valores, el ambiente de trabajo y el tipo de liderazgo.
Ladrillos relacionados con las posibilidades de crecimiento: Desarrollo
profesional y personal.
A continuacin, describiremos cada uno de estos:
1ro) Desarrollo profesional y personal
El aprendizaje est considerado como uno de los principales motivadores
de los profesionales y es lo que les permite crecer en la empresa de cara
al futuro. No es lo mismo formacin y desarrollo. El desarrollo transforma
las actitudes mientras que la formacin mejora los conocimientos.
Para llevar a cabo este paso, se deben emplear tcnicas y herramientas
para identificar el talento, y eliminar cualquier obstculo de la
administracin que impida el desarrollo de los profesionales.
Una tcnica en el desarrollo de las personas que me parece interesante
mencionar es el coaching cuyo objetivo principal es facilitar que el
profesional alcance antes los objetivos deseados. Este se lleva a cabo a
travs de reuniones donde el entrenador o coach se rene con el
participante para desarrollar sus habilidades. Ayuda a desarrollar
habilidades como la gestin de personas, la orientacin al cliente y la
comunicacin.
El desarrollo debe estar enfocado en la consecucin de resultados
satisfactorios. Cuando el profesional no alcanza resultados puede
deberse a:
1) Falta de capacidades para llevar a cabo la funcin encomendada. Esto
puede solucionarse a travs de la formacin y el desarrollo.
2) Falta de motivacin o compromiso.

2do) Los Valores


Los valores son las reglas del juego para la accin. Expresan lo que la
compaa quiere ser. Los valores junto con la cultura, el liderazgo y el

clima crean el entorno intangible que construye el compromiso de los


profesionales en el da a da.
Lo importante de los valores no es publicarlos sino implantarlos. Y como
el talento es estratgico en los negocios debemos incorporarlo en los
valores de la empresa.
3ro) La Cultura
Es el conjunto de normas, valores, creencias y pautas de
comportamiento no escritas. Se caracteriza por la forma de comportarse
de los miembros de la organizacin, es decir, no son palabras son
hechos. Cunto ms coherencia haya entre la cultura deseada con la
real, ms posibilidades de xito tendr la compaa.
Las pautas culturales que caracterizan a las empresas innovadores y que
construyen compromiso son: el trabajo en equipo, la innovacin,
iniciativa y equidad.
4to) Tipo de liderazgo
El liderazgo es el impulsor por excelencia del compromiso. Segn Tom
Peters: Los profesionales no se van de las empresas, se van de los
jefes. El lder es el que transmite la visin de dos formas diferentes:
comunicando y actuando. La confianza nace de la comunicacin y el
compromiso de la confianza. Por lo tanto, los lderes deben comunicar
constantemente y asegurarse de que se les entiende. La claridad
aumenta la eficiencia de los equipos. Adems, los lderes son los que
comunican los valores y deben llevarlos a la prctica en sus decisiones y
actos. Es responsabilidad de los lderes crear el entorno para que los
profesionales utilicen sus talentos.
Para construir compromiso, las personas responsables de los equipos de
trabajo debe ser un lder, no un gestor. El lder no tiene miedo a delegar
ni a arriesgarse, el gestor controla. El talento necesita retos y slo un
verdadero lder sabe drselos.
5to) El Ambiente Laboral
El clima laboral es lo que ms refuerza el compromiso, y el lder es la
persona responsable de crear un buen ambiente de trabajo.
Para conocer si existe un buen clima laboral, debemos medir lo
siguiente:
- Motivacin
- Reconocimiento
- Calidad de las Relaciones humanas
- Claridad

- Participacin
- Mejora
- Formacin y desarrollo
- Satisfaccin y compromiso
6to) Disfrutar lo que se hace
Si no nos gusta lo que hacemos
comprometamos con nuestro trabajo.

ser

muy

difcil

que

nos

A continuacin, mostramos las caractersticas para que nos guste lo que


hacemos, es decir para que nos guste nuestro trabajo:
* Variedad de funciones.
* Sentirnos importantes en lo que hacemos, es decir, sentir que nuestro
trabajo es importante.
* Identificarnos con la tarea que realizamos
* Sensacin de autonoma
* Feedback en el trabajo. Esto es recibir informacin sobre nuestro
trabajo y nuestra manera de trabajar, sobre qu se espera de l y cmo
podra mejorar.
7mo) Retribucin con talento
Para que las polticas de retribucin refuercen el compromiso, deben ser
equitativas en cuanto a la aportacin de cada uno y competitiva con
respecto al mercado.
Retribucin equitativa internamente: Si alguien percibe que gana menos
dinero que su compaero por realizar la misma aportacin, se sentir
desmotivado y no se comprometer con la organizacin.
Retribucin equitativa externamente: La falta de equidad externa puede
provocar la desmotivacin y los mejores talentos se marcharn a otras
compaas. La retribucin debe ser competitiva en relacin con el
mercado; existen muchas maneras de diferenciarse en este sentido para
mantener al talento en nuestra organizacin.
CAPITULO 8.EL DECALOGO DEL GESTOR DEL TALENTO
Los gestores del talento son las personas encargadas de atraer a los
mejores, de motivarlos, de comprometerlos y de que no se vayan de la
compaa.

En este captulo la autora nos describe las diez caractersticas y


responsabilidades ms importantes de un gestor del talento, veamos:
1.- Dedicar tiempo y recursos.
2.- Ser un estratega del talento: Debe ser la persona encargada de
definir la proposicin de valor al profesional.
3.- Ser un constante casanova: Es decir que debe dedicarse a acceder a
las fuentes de talento, dndose a conocer, seduciendo, conquistando,
atrayendo.
4.- Ser un informvoro del talento: Debe recoger continuamente
informacin de los movimientos del mercado y estar atento a los
movimientos de la competencia.
5.- Ser un Catador del talento: Seleccionando en relacin a las
capacidades, al compromiso y habilidades.
6.- Entrenador de entrenadores: Debe colaborar en la identificacin de
los posibles candidatos para la promocin y en la formacin de sus
capacidades.
7.- Constructor del compromiso: Debe poner los ladrillos necesarios para
que los talentos no deseen cambiar de empresa, reforzando su
compromiso.
8.- Solucionador predispuesto: Debe analizar las causas por las que un
profesional no alcance los resultados esperados y tener preparadas las
posibles soluciones.
9.- Involucrador organizativo: Para lograr esto debe contar con el apoyo
de la Alta Direccin y comunicar las iniciativas, recoger sugerencias e
invitar a todos los profesionales a que den referencias para contratar a
nuevos profesionales.
10.- Negociador en el ltimo segundo: Mediante una charla amistosa
sobre los motivos del cambio de empresa de alguien que ya lo tiene
decidido puede conocer las causas reales de su decisin y tal vez
plantearle una contraoferta y convencerlo de que no se marche.
CONCLUSIN
Hemos descubierto en la lectura de este libro La nueva gestin del
talento que el talento es el recurso ms escaso y ms valioso de la
organizacin, pero es el que peor se gestiona. El talento, como dice la
autora, slo lo aportamos a las empresas cuando queremos, es por esto
que se deben crear las polticas necesarias para que los talentos ms
valiosos sean atrados, y podamos mantenerlos creando en ellos el
compromiso con la empresa.

Gracias a la tecnologa, la globalizacin y los cambios sociales las formas


de trabajo estn cambiando, las personas tambin y, por tanto, las
empresas deben cambiar su estilo de tratar a las personas que trabajan
para ellos.
El talento se quedar en una organizacin que le permita desarrollarse,
que las acciones sean acordes con la cultura deseada y con los valores
de la empresa, con un lder que sepa crear un buen clima de trabajo,
que le permite innovar y sentirse a gusto con lo que hace, recibiendo la
retribucin adecuado a sus aportaciones de manera equitativa, tanto
con el mercado como con los que realizan la misma funcin dentro de la
compaa. Estos son los ladrillos para poder construir el compromiso, ya
que sin este el talento solo ser mero conocimiento y capacidades que
no generan resultados.
En conclusin, podemos decir que gestionar el talento tiene que ver con
saber identificar, captar desarrollar y mantener el talento, y lograr todo
esto no es fcil. Por eso es necesario contar con un liderazgo que sea
capaz de balancear todas estas labores para el desarrollo de las
personas y de las organizaciones.