Roush Performance: cómo diseñar el plan de remuneración del equipo de ventas

Roush Performance, empresa que fabrica accesorios para la industria del automóvil, la vicepresidenta de
Marketing, Jacqueline Holliday, se preparaba para una reunión con el presidente, Joe Thompson, y el
director de Ventas Mundiales, Taylor Bloor

Thomponson le pidió a hollidey, e había pedido que buscara formas de motivar más a los vendedore,
Roush Performance, una empresa de ingeniería, había concentrado sus esfuerzos en desarrollar su
competencia en el ámbito de la tecnología y la ingeniería y en diversificar su catálogo de productos con
el fin de aumentar las ventas

La cultura de ventas se había estancado y los incentivos por ventas, uno de los elementos clave a la hora
de motivar a los vendedores, no habían cambiado nada a lo largo de los últimos 25 años

Roush Performance ha invertido mucho en ingeniería para desarrollar diseños exclusivos y productos de
primer nivel y ofrecer un servicio personalizado mejorado

RETOS

 los dos mejores vendedores (de nueve) generaron cerca del 43% del total de ingresos por ventas
sobre el terreno.
 los concesionarios de automóviles generaban alrededor de la mitad del total de las ventas de la
compañía, cada año se habían conseguido tan solo dos o tres cuentas nuevas. Además, algunos
concesionarios habían dejado de trabajar con la compañía en los últimos años
 cambio significativo en la demanda del mercado. Un informe del sector señalaba que la
demanda de sedanes iba en descenso, mientras que aumentaba la de camionetas y SUV1. La
compañía era la líder del mercado de Ford Mustang y Ford F-150 modificados, pero aún no
había entrado en el mercado de SUV
 siguiendo las tendencias del sector, probablemente Roush Performance tendría que entrar en el
mercado de vehículos eléctricos

Durante más de 25 años Roush Performance había pagado al personal de ventas un sueldo totalmente
variable (100%) más una comisión fija por los vehículos y los recambios

Con el fin de convertir el esquema de remuneración en una motivación efectiva para los vendedores de
la empresa, Holliday propuso

en primer lugar establecer un salario fijo para proporcionar cierta estabilidad en los ingresos, podría
contribuir a subir la moral y mejorar la disposición de los vendedores a implicarse en actividades para
establecer relaciones a largo plazo

Holliday propuso tres planes alternativos para examinar:

1) comisión,

2) prima por cuota y

3) comisión más prima por cuota.

HISTORIA

En 1976 Jack Roush, un antiguo ingeniero de Ford Motor Company, fundó Jack Roush Performance
Engineering para fabricar motores para coches de carreras de Ford.

Tras el éxito alcanzado en las carreras de coches, Roush expandió el negocio de los coches de carreras a
los coches de serie y fundó Roush Performance en 1995 con el eslogan: "Entre un coche de serie y un
coche de carreras hay un Roush"

s. La compañía solía fabricar modelos de edición limitada con una placa exclusiva para indicar el número
de serie. Roush también vendió más de 1.500 recambios de alto rendimiento para los Ford Mustang y las
camionetas Ford en stock

Roush también buscaba oportunidades para la innovación en combustibles más sostenibles. En 2008
Roush entró en el mercado de los vehículos propulsados por combustibles alternativos y creó Roush
CleanTech.

La empresa desarrollaba sistemas de combustibles de gas propano para los vehículos comerciales de
Ford y los autobuses escolares de la Blue Bird Corporation. A pesar de que la mayoría de las escuelas de
Estados Unidos utilizaban autobuses propulsados por diésel debido al mayor coste inicial de los
autobuses propulsados por propano

En 2017 Roush Performance registró unos ingresos anuales de 55 millones de dólares, cifra que se
esperaba que aumentase en 2018.

Los productos estrella de Roush eran los Ford Mustang y las camionetas Ford F-150

La distribución del catálogo de vehículos de Roush se realizaba exclusivamente a través de la red de

concesionarios de Ford. Roush vendía sus vehículos modificados directamente a los concesionarios de
Ford que, a su vez, los vendían directamente a los clientes. Cada vez eran más los clientes que
compraban vehículos online y podían adquirir un coche o una camioneta en un distribuidor de fuera del
estado. En ese caso, el concesionario solía enviar directamente el vehículo a casa del cliente y toda la
documentación se gestionaba electrónicamente

En 2018 Roush contaba con unos 200 concesionarios autorizados en Estados Unidos y Canadá de una
red total de 3.000 concesionarios de Ford y Lincoln

s. En 2017 la demanda de Roush Mustang disminuyó un 25%, mientras que la demanda de camionetas
Ford F-150 aumentó un 79%

A diferencia de la distribución de vehículos, los recambios se vendían por muchos canales. Los
principales canales para la distribución de piezas de recambio eran los concesionarios Ford y la ventas
online directas al consumidor. Los concesionarios Ford solían vender los recambios como accesorios al
comprar un vehículo nuevo, mientras que el canal online solía vender a los clientes con modelos de años
anteriores que querían mejorar el rendimiento de sus coches y camionetas.
COMPETENCIA

Entre las empresas más importantes de la competencia en el segmento de vehículos se encontraban

Shelby American, Saleen, Hennessy, Tuscany y RTR; Shelby, Saleen y Roush habían sido históricamente
las tres mayores compañías de modificaciones de posventa de Mustang de Estados Unidos

 Al igual que Roush, Shelby American fabricaba piezas de alto rendimiento y coches modificados,
entre los cuales estaban los Ford Mustang y las camionetas F-150. Sin embargo, en
comparación, Shelby se centraba más en coches clásicos y de gama alta, como el Mustang GT
500 y el Shelby Cobra. Registraba alrededor de 30 millones de dólares en ingresos anual
 Saleen, una marca con sede en Corona, California, fue fundada en 1983 por Steven Saleen, un
antiguo piloto de carreras profesional. Saleen vendía distintos vehículos y piezas de recambio de
Ford, como el S302 Black Label y la Ford F-150, por ejemplo. Saleen también fabricaba su propio
coche deportivo de alto rendimiento, el S1, así como el Tesla S modificado. 10La compañía
emprendió distintas acciones de marketing, como donar un Mustang Saleen S302 de 730 CV al
Departamento de Policía de California
Saleen entró en el segmento de camionetas de alto rendimiento con dos camionetas basadas en
la Ford F-150, la Sportruck y la Sportruck XR. Saleen ofrecía la opción de compra online a través
de su página web. Los clientes podían seleccionar opciones para configurar el vehículo online,
enviar el pedido y realizar un pago inicial, con lo que se ponía en marcha el proceso de
fabricación.
 Tuscany y Hennessey eran fabricantes más pequeños de vehículos especiales que trabajaban
con coches de Ford y GM. Al igual que Roush, añadían contenido a la camioneta básica para
mejorar el rendimiento y la vendían a los concesionarios de Ford; allí, los clientes podían
comprar sus vehículos. Tuscany ofrecía tres camionetas mejoradas de la serie F, la FTX, la Black
Ops y la Tonka, con precios por paquete que se sumaban al precio base del vehículo. Tuscany
ofrecía mejoras en el exterior centradas en la amortiguación, las llantas y los neumáticos, la
carrocería y los faros. Hennessey modificaba tanto Mustang como camionetas con paquetes de
sobrealimentación del motor y mejoras en los sistemas de escape, las llantas y los neumáticos y
gráficos

PERSONAL DE VENTAS DE ROSUH PERFORMANCE

En octubre de 2018 Roush Performance contaba con nueve representantes regionales de ventas
(llamados directores regionales de ventas, o RSM, por sus siglas en inglés), que atendían
aproximadamente a 200 concesionarios repartidos por Estados Unidos y Canadá

La mañana de un lunes cualquiera de un RSM empezaba con la planificación de los viajes de la

semana, la actualización de la información de mercado, el contacto con los concesionarios, la
comprobación del inventario y las ventas de los distribuidores y la preparación de herramientas para
fomentar las ventas, como catálogos de productos y materiales de los puntos de venta.

Los RSM también recibían formación sobre ventas cada trimestre en las oficinas centrales de la
empresa. El programa de formación solía incluir un análisis de las cifras de ventas y el crecimiento
del trimestre, asesoramiento sobre productos nuevos e información de mercado, las mejores
prácticas de ventas y estrategias para la penetración en el mercado
l proceso de venta para vehículos se alargaba una media de seis meses. En primer lugar, los RSM
negociaban una reserva por parte de un concesionario; normalmente, se tardaba un mes en
reservar el pedido. Después, Roush confirmaba los pedidos reales de los distribuidores y compraba
los vehículos básicos a Ford. A continuación, los vehículos básicos de Ford se entregaban a la
compañía en un plazo de dos semanas. Roush pasaba las dos o tres semanas siguientes modificando
los vehículos en su fábrica de Livonia, Míchigan. Una vez finalizada la modificación en la fábrica
Roush emitía una factura y entregaba los vehículos a los distribuidores. El ciclo de ventas se
consideraba finalizado una vez que los distribuidores de Ford exponían los vehículos de Roush en las
tiendas

El proceso de venta de recambios era un poco diferente y menos complicado. Los RSM trabajaban
con el departamento de recambios y servicio, una área distinta dentro de un concesionario, para
crear un plan de catálogo de recambios. Los concesionarios no tenían que comprar vehículos y
recambios, ya que algunos estaban especializados en ofrecer a sus clientes mejoras tras la venta y
solo compraban a Roush recambios. Alrededor de un 10% de los concesionarios solo compraban
piezas de recambio. En la mayoría de casos los RSM negociaban con el jefe de recambios y enviaban
un pedido al equipo de operaciones de Roush Performance.

PROBLEMAS

Los RSM de Roush cobraban una remuneración consistente en un sueldo 100% variable. Recibían
una comisión mensual en proporción a sus ventas por tipos de producto (el 4% de los ingresos por
las ventas de vehículos y el 2,5% por las ventas de recambios). Además, la empresa les pagaba una
prima global mensual en función del número de vehículos vendidos. La empresa también
recompensaba con 10.000 dólares adicionales al final del ejercicio a los RSM que hubieran obtenido
los mejores resultados

Los RSM más veteranos no parecían tener quejas sobre el plan de incentivos actual. Recibían unos
buenos ingresos

Los RSM trataban su territorio como un pequeño negocio dentro de una compañía más grande,
tenían preferencias respecto a cuentas con concesionarios y establecían largas relaciones para
conseguir ventas

En cambio, los RSM más jóvenes no estaban de acuerdo con el esquema de sueldos 100% variables.
Como se esperaba, tenían que hacer frente al estrés y a la presión del puesto de trabajo para
mantener su territorio, Aunque los RSM júnior eran totalmente competentes y demostraban tener
potencial cuando entraban en Roush, les preocupaba no recibir un buen sueldo durante los
primeros años de trabajo. Muchos parecían decepcionados

Recientemente Roush había contratado a un nuevo RSM que había abandonado su puesto tras solo
ocho semanas en la empresa por la falta de resultados y, en consecuencia, de sueldo. Este incidente
hizo que Holliday y Bloor analizaran más en profundidad

. A pesar de que muchos RSM reconocían la necesidad de desarrollar relaciones a largo plazo con los
distribuidores, a menudo infravaloraban la importancia de dichas relaciones. Algunos RSM se
quejaban de que todos esos esfuerzos que no estaban relacionados con las venta
Además, algunos RSM utilizaban técnicas agresivas para conseguir que los concesionarios
compraran productos innecesarios con el fin de aumentar los ingresos mensuales. En consecuencia,
la tasa de bajas de los concesionarios aumentaba constantemente.

Y eso no era bueno para Roush. Un informe sobre encuestas realizadas a clientes mostraba que el
90% de los propietarios actuales de Roush habían conocido la marca en un concesionario Ford.
Además, el informe indicaba que la mayoría de clientes que compraban vehículos nuevos solo
confiaban en el concesionario donde los habían adquirido para instalar recambios de Roush, para
tener garantías de que la instalación se realizaría de forma adecuada.

Por eso, si los clientes no encontraban o no reconocían la marca Roush en el momento de comprar
un vehículo, Roush perdería la mayoría de las oportunidades de aumentar la cobertura e
incrementar las ventas.

La mayoría de RSM pensaban que era más productivo aumentar los resultados a través de los
concesionarios ya existentes.

los empleados del concesionario tenían que invertir muchos esfuerzos para aumentar
significativamente las ventas de Roush Performance. Como resultado, estos concesionarios vendían
solo unos pocos vehículos al año

PLANES DE REMUNERACION ALTERNATIVOS

 Salario base más comisiones

Holliday reconocía que la clave del éxito de este plan era encontrar el equilibrio perfecto entre el
salario base y las comisiones. Como punto de partida Holliday propuso un salario base anual de
20.000 dólares, con un aumento de 500 dólares por cada año de antigüedad en la empresa. En este
plan, el salario fijo de Roush proporcionaría unos ingresos estables por encima del salario mínimo,a
mientras que la parte variable de las comisiones supondría un incentivo adicional para realizar más
esfuerzos. No quería que se valorara demasiado la antigüedad de los vendedores ya que, en un
entorno de ventas, lo que debería destacarse son los resultados de las ventas

 Plan de salario base más primas por cuotas

El plan de primas por cuotas permitiría a Roush dar al personal de ventas una prima global mensual
al alcanzar una cuota preestablecida. A Holliday le gustaba la idea de imponer a los vendedores una
cuota porque eso les daba un objetivo claro al que aspirar. Creía que las cuotas imponían objetivos
más ambiciosos a los vendedores y que, con una prima lo suficientemente cuantiosa

Thompson era consciente de que establecer una cuota exigente pero también tangible para cada
vendedor era esencial para el éxito de un plan de remuneración basado en cuotas. Holliday propuso
que la cuota de cada vendedor variara en función del mix de ventas dentro de un territorio.

 Plan de salario base más comisiones y primas por cuotas

Plan de salario base más comisiones y primas por cuotas La tercera propuesta se basaba en una
combinación de salario, comisiones y primas por cuotas. Holliday planteó lo siguiente: "¿Por qué no
cogemos lo mejor de ambas opciones y combinamos los dos planes?". Bloor se mostró claramente
en contra de esta propuesta porque parecía demasiado complicada y costosa de gestionar. Bloor
 insistió en lo siguiente: Nuestro modelo tradicional es simple: a los vendedores se les paga según las
ventas que realizan. Intentar cambiar el plan de remuneración sin tener en cuenta sus dificultades
es como empezar la casa por el tejado. Quiero que mis vendedores tengan una visión clara de cómo
ganan el dinero. En caso contrario, no podrán centrarse en vender. Thompson también se
preguntaba si Roush debía mantener los otros componentes más pequeños de la remuneración (la
prima mensual por el número de vehículos vendidos y el premio anual para el mejor vendedor del
año)

DECISIONES

"Nuestro problema es que solo tenemos dos componentes que determinan el sueldo del equipo de
ventas: los vehículos y los recambios. Podríamos plantearnos cambiar los incentivos por comisiones

Thompson seguía sin decidirse y dudaba sobre si debía cambiar la estructura de remuneración del
equipo de ventas de la empresa. Admitía que un cambio drástico en el plan de remuneración podría
generar un ambiente de trabajo incómodo para los vendedores, e incluso podría provocar que la
empresa perdiera valiosos activos que habían trabajado mucho para desarrollar importantes relaciones
y se habían dedicado a la empresa durante muchos años. Sabía que el nuevo plan también debía ser
sencillo y justo para todo el equipo de ventas