84 - Neurociencias Aplicadas Al Liderazgo - Unidad 2 (Pag31-59)

Unidad 2
Temario
I. Funciones Ejecutivas.
II. Anatomía básica de las funciones ejecutivas.
III. Modelos de Funciones Ejecutivas.
IV. Funciones ejecutivas y Liderazgo
V. Planificación y Organización.
VI. Atención y Foco.
VII. Flexibilidad Cognitiva.
VIII. Liderazgo flexible.
IX. Competencias cognitivas.
X. Mapas o modelos mentales y la gestión del conocimiento.
· UNIDAD 2 · NEUROCIENCIAS APLICADAS AL LIDERAZGO
· 32 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·
Introducción
Como mencionamos en la Unidad anterior, la Neurociencia ha
contribuido con hallazgos reveladores acerca del funcionamiento del
cerebro. Asimismo, muchos de sus descubrimientos tienen un impacto
altamente positivo en el área de la Psicología Organizacional.
-
funciones y los
sustratos neurales de las denominadas funciones cognitivas de alto
” A í
trazar puentes con el liderazgo de personas y grupos.
Objetivo General
Brindar herramientas para consolidar un estilo de liderazgo que

potencie el logro de objetivos con personas motivadas a partir de los
avances de la Neurociencia.
Objetivos Específicos
 Comprender el rol de los principales procesos neuro-cognitivos y
su aplicación en el mundo profesional.
 Conectar las funciones ejecutivas del cerebro y el liderazgo

flexible.
NEUROCIENCIAS APLICADAS AL LIDERAZGO · UNIDAD 2 ·
· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 33 ·
I. Funciones ejecutivas
otros seres vivos y que mejor refleja nuestra especificidad”
Dichas funciones integran procesos diversos que se ocupan, entre otras

cosas, de la resolución de problemas y el logro de metas. Son
denominadas el CEO (Chief Executive Officer en inglés, Director
General) ya que conducen la vida cognitiva, emocional y
comportamental del ser humano.
D ”
ayudan a liberarnos de nuestros automatismos y adaptarnos a nuestro
ambiente jerarquizando nuestros objetivos y planificando nuestras
acciones. Este último aporte es fundamental para comprender que la
í ” gracias a las
FE podemos tomar conciencia y construir nuevos hábitos.
Por ende, las FE incluyen las capacidades mentales necesarias para

formular objetivos, planificar y llevar a cabo el plan de manera efectiva.
Alba Richaudeau resume dichos procesos de la siguiente manera:
aseguran el control y el mantenimiento del programa en

h ”.
A -
Otros autores como Sholberg sostienen que las FE abarcan un conjunto

de procesos cognitivos entre los que se destacan la anticipación,
elección de objetivos, planificación, autorregulación, autocontrol y el uso
de la retroalimentación.
De lo dicho anteriormente, se desprende que el uso efectivo de las FE

x ”
en las diferentes áreas de la vida adulta. En síntesis, un adecuado
funcionamiento de dichos procesos se ve reflejado en una conducta
estratégica, organizada, auto-regulada y socialmente adecuada.
Asimismo, las personas que padecen un déficit de las FE, que puede ir
desde un trastorno de atención hasta una lesión cerebral, presentan
dificultades a la hora de concentrarse, actuar de manera planificada,
organizarse, etcétera.
En el caso de la clínica médica, los neurólogos denominan este

”
zona del cerebro denominada Lóbulo Frontal.
Como conclusión, las FE son la base para lograr una vida profesional
plena, donde ca ” x
H W ”
Lara usa este concepto en sentido metafórico y también lo hace a partir

de ejemplos cotidianos. En uno de ellos, muestra el caso de una
persona que tiene que viajar y se prepara haciéndose preguntas como:
cuánto tiempo voy a estar, qué clima hará, qué tipo de actividades voy
a hacer, cuáles son los documentos que necesito llevar, etcétera.
El hecho de preguntar y responder le permite disfrutar de su viaje con

tranquilidad. Por el contrario, otra persona que organiza su viaje en el
último minuto tiene mayores probabilidades de tener problemas por un
lado, y sufrir ansiedad y estrés por otro.
II. Anatomía básica de las funciones

ejecutivas
del cerebro denominada Lóbulo Frontal.
Es interesante comentar el caso de Phineas P. Gage (1823-1861) ya que

está considerado una de las primeras pruebas científicas acerca de la
relación entre el Lóbulo Frontal y las descriptas funciones ejecutivas.
Previamente, los lóbulos frontales se consideraban estructuras silentes y
sin ninguna relación con el comportamiento humano.
Ver más:
https://www.youtube.com/watch?v=wsiSJiUh9r0
base a las funciones que coordina, el LF puede d
x
Brocca.
Dentro del Lóbulo Frontal, el área Prefrontal es la que tiene a su car
D
D
al mantenimiento de las funciones atencionales y ejecutivas.
La región Orbitofrontal es la encargada del control de los impulsos, de la

aplicación de las conductas socialmente adquiridas y de la toma de
decisiones. Esta zona del prefrontal se ocupa de adaptar el
comportamiento a cada contexto
Prefrontal es la que tiene a su cargo funciones relacionadas a la toma de

iniciativa, a la motiv
rodea y con sus pares.
x
x
prefrontal) y las conexiones con los ganglios de la base y el cerebelo
(Libro de Neuropsicología Infantil, página 374).
alteraciones en la adolescencia, y otras aparecen recién en la vida

adulta.
Más allá de que cada individuo pueda variar en el desarrollo cronológico
de sus FE, los teóricos afirman que las mismas se consolidan alrededor
25 í ”
desde otro punto de vista.
III. Modelos de Funciones Ejecutivas
Existen diferentes modelos que describen a las funciones ejecutivas y

los mismos se diferencian en el hincapié que hacen en los aspectos
cognitivos, emocionales y/o comportamentales. Algunos autores (Gioia.
Isquith. Guy, & Kenworthy, 2000) hasta proponen diferenciar a las
í ”
”
En los primeros modelos, Luria (1973), Welsh y Pennington (1991),

Pennington y Ozonoff (1996), el foco estaba puesto en el aspecto
cognitivo- …”programar, regular y verificar la actividad;
repertorio de respuestas para resolver problemas orientados a un
objetivo, etcétera” A
Por ejemplo, Lezak (1995) conceptualizó a las FE en: volición,

planificación, acción con propósito y rendimiento efectivo. Por esto, la
habilidad para identificar acciones futuras y apreciar el impacto de las

mismas es un pre requisito para diseñar planes efectivos, así como
pensar diferentes alternativas de acción y aplicar la más efectiva. Lezak
ya empieza a resaltar la importancia del control de impulsos así como la
atención sostenida y la memoria de trabajo.
Más adelante, otros autores, Gioia y colaboradores (2000) incorporaron

flexibili
inapropiadas, control emocional” A Richaudeau).
Uno de los modelos útiles en nuestro objetivo de relacionar la

Neurociencia con el liderazgo es el modelo propuesto por Anderson y
colaboradores. (2001). En este patrón, las FE son divididas en dos
dominios nucleares: Establecimiento de objetivos y Flexibilidad
Cognitiva, y dos subsidiarios: Control atencional y Procesamiento de la
información.
Dichas funciones van desarrollándose en distintos períodos del ser

humano y se encuentran interconectadas y son dependientes de la tarea
que se requiera resolver. Es decir, de acuerdo a la tarea, se activan una
o más sub-funciones.
El módulo de Establecimiento de objetivos refiere, como menciona Alba

Richaudeau
generación de planes y objetivos para situaciones novedos
dentro de los parámetros (determinados interna o externamente)

necesarios para la consecución de la meta; y aplicar auto monitoreo
para lograr el objetivo” re a una secuencia de

acciones que sean estratégicas y eficientes.
El módulo de Control Atencional incluye tanto la atención selectiva y el

foco, así como la atención sostenida durante el tiempo que sea
necesario. Esto implica también inhibir respuestas inapropiadas así
como monitorear la ejecución de un plan de acción.
también se
relaciona con las habilidades linguísticas asociada a los planes.
respuesta adaptativa” A
de los errores, generar planes alternativos y adaptarse a las
circunstancias a tiempo. La memoria de trabajo es un elemento muy
D la
capacidad limitada de almacenar y manipular la información necesaria
para realizar tareas complejas como comprensión, aprendizaje y
razonamiento” B 200
El modelo de Andersen se resume de la siguiente manera:
FUNCIONESEJECUTIVAS
Establecimiento Flexibilidad
de objetivos cognitiva
Iniciativa Atención dividida

Razonamiento conceptual Memoria de trabajo
Planificación Transferencia conceptual
Organización estratégica Utilización del feedback
Procesamiento
Control
de la
atencional
información
Eficiencia Atención selectiva
Fluidez Auto-regulación
Velocidad de procesamiento Auto-monitoreo
Inhibición
Como conclusión, los temas comunes a las diferentes teorizaciones y

útiles para arrojar luz sobre los procesos de Liderazgo son: planificación
y organización, atención y foco, flexibilidad cognitiva y utilización del

feedback, control de impulsos y auto-regulación. En esta Unidad
veremos los tres primeros temas, dejando los demás para la Unidad 3.
IV. Funciones ejecutivas y Liderazgo
En esta Unidad. se analizarán las subfunciones referidas a la

planificación y organización, la capacidad de prestar atención y hacer
foco y la flexibilidad cognitiva. El control de impulsos y la auto-
regulación estarán incluidas en La Unidad 3.
V. Planificación y organización
Esta sub-función es una de las necesarias para lograr lo que nos

proponemos y cumplir en tiempo y forma. Problemas en el uso de esta
habilidad pueden causar estrés, bajo desempeño, pérdida de tiempo y
dinero, conflictos con otras personas, etcétera.
Eisenhower, creador de un modelo altamente reconocido en Gestión

efectiva del Tiempo, señala que la planificación es la clave del éxito en
la vida personal y profesional. Esto implica desde el establecimiento de
objetivos, anticipación de consecuencias, y secuenciación de acciones.
A su vez, planificación y organización van de la mano, algunos autores

”
organización están presentes desde el pensamiento sistémico hasta la
priorización de temas. La planificación también implica desglosar el
objetivo en partes pequeñas y abordables, así como la organización del
espacio físico y virtual.
planificar es adecuar la materia al tiempo

que disponible. Se trata de conseguir el máximo rendimiento en el
menor tiempo posible”
Toda planificación debe ser:
 Flexible y revisable: debe considerar imprevistos y un Plan B.

 Realista: debemos marcarnos objetivos que se puedan cumplir.
 Equilibrada: organizar y repartir el tiempo de manera contar con
una adecuada proporción de vida profesional y personal
 Sencilla y práctica.
 Individualizada: adecuada a cada persona.
Podríamos decir que esta habilidad es fundamental para el liderazgo ya

que parte de su función consiste en trazar una visión, desplegar
objetivos y acordar planes de acción con sus respectivos colaboradores.

En muchos casos, este rol se asocia al proceso de gestión del
desempeño donde el líder debe clarificar sus expectativas, escuchar las
necesidades de las personas a ser lideradas para lograr cumplirlas y
diseñar juntos indicadores para monitorear el desempeño y un
cronograma de trabajo.
Estas funciones están directamente asociadas con la administración del

tiempo. El líder efectivo es aquel que logra ocuparse de lo urgente e
importante, e importante no urgente y no se distrae innecesariamente.
A su vez, el manejo efectivo del tiempo está correlacionado con la
función atencional.
VI. Atención y foco
Estamos constantemente prestando atención. El tema es si estamos

prestando atención a lo que deberíamos prestar atención. Lara Honos-
W ”
que se quiere concentrar.
La atención, como ya mencionamos, puede ser selectiva, focalizarse en

algo, y de manera sostenida a través del tiempo. Asimismo, la memoria
de trabajo es un agente asociado que facilita el proceso atencional. Por
otro lado, el estrés puede socavar nuestra atención y volvernos
susceptibles a las distracciones.
Está comprobado que existen métodos para facilitar ambos tipos de

atención. Algunos de ellos se asocian a la actividad física, prácticas de
mindfulness”
estimulación perceptiva.
Asimismo, la atención está altamente asociada a la motivación. Es decir,

cuánto más nos interesa algo, mayores probabilidades de prestar
atención.
También la atención está relacionada con el sistema de recompensas.

Todos necesitamos sentirnos reconocidos y el líder fomenta la atención
al felicitar a alguien. Asimismo, el líder efectivo logra internalizar
hábitos positivos de tal manera de auto-motivarse.
En este proceso, el modelizar es una técnica muy útil, es decir que el

líder sea ejemplar al prestar atención a lo importante y en especial a las
personas con las que trabaja. Por ende, la atención es otro proceso
clave en el liderazgo efectivo y empático.
La atención es una cualidad de la percepción cuya función es ser un

filtro de los estímulos ambientales, seleccionando y decidiendo cuáles
son los más relevantes y dándoles prioridad, para un procesamiento

más profundo en la conciencia. Por otro lado, la atención es entendida
como un mecanismo que controla y regula los procesos cognitivos.
Si no estuviésemos bien atentos nuestra mente se hallaría sumergida en

un vasto mar de estímulos, nuestros sentidos se desbordarían de
información que no podría ser procesada, es por ello que necesitamos
de un mecanismo que controle dicho procesamiento estructurando la
actividad humana.
Mila Cahue, psicóloga y autora de El cerebro feliz, nos invita a conocer

… Aprender a pensar bien es como
aprender a conducir; si controlas aquello en lo que fijas tu atención,
podrás controlar tu visión de la realidad. Las emociones, a su vez,
actúan como señales de tráfico que te indican en cada contexto cuándo
hay que parar, corregir la ruta o soltar el lastre. En todos los casos, la
razón se ve condicionada por la gestión de las emociones y, por lo
tanto, necesitas aprender a redirigir tus emociones para actuar de forma
adecuada. El cerebro tiende rápidamente al equilibrio, es sólo cuestión
de ayudarlo un poco. Tenemos que aprender a ver las situaciones desde
distintos ángulos y determinar cuál es la que está más próxima a
nuestros objetivos. Esto nos hará sentir mejor"…
VII. Flexibilidad Cognitiva
Esta función se relaciona con la capacidad de adaptarnos y cambiar. El

B”
necesitamos movernos en un entorno incierto, y poder analizar las

situaciones desde diferentes puntos de vista.
Lara Honos-Webb menciona la necesidad de contar con una mentalidad

de crecimiento. Esta implica la creencia de que podemos aprender y
auto-superarnos. Se asocia con la habilidad para resolver problemas y
tolerancia a la frustración. Es decir, una persona flexible busca
alternativas de solución y persevera en el logro de sus metas.
También se relaciona con la agilidad emocional que veremos en la

próxima Unidad.
Según Manuel Escudero, la flexibilidad indica la capacidad de fluidez

cognitiva, opuesta a la rigidez. Se ha descrito más ampliamente, como
la posibilidad de ajustar el pensamiento en función a las nuevas
situaciones presentes. Si uno es capaz de superar creencias o hábitos
previamente aceptados, se lo consideraría cognitivamente flexibles.
Conlleva el manejo de estrategias cambiantes de forma inteligente, que

nos permita adaptarnos a situaciones inesperadas, pensando sin rigidez
y liberándonos de automatismos poco eficientes.
Podríamos decir que esta habilidad es fundamental para el liderazgo ya

que se requiere flexibilidad para conducir a cada persona de acuerdo a
sus necesidades, siempre resguardando un entorno psicológicamente
seguro.
Asimismo, favorece contar con recursos internos a la hora de resolver

conflictos y encontrar acuerdos ganar-ganar. Por otro lado, facilita la
gestión efectiva de los cambios a nivel individual y organizacional.
La Escuela Europea de Management destaca que la flexibilidad cognitiva

es esencial en las funciones ejecutivas de la mente humana y, un buen
desarrollo de esta habilidad, lleva aparejada una serie de beneficios (en
el texto a continuación pueden seguirse los hipervínculos):
 Nos ayuda a adaptarnos rápidamente a cambios o novedades

del medio.
 Favorece la resiliencia, es decir, la capacidad de superar los

obstáculos y salir reforzados de ellos.
 Posibilita la generación de alternativas ante las nuevas

situaciones, tolerando estas modificaciones de la situación.
 Contribuye a que seamos capaces de evitar el fracaso, anticipar

el error o evitar volver a caer en él.
 Nos permite disponer de una mayor apertura mental, siendo

capaces de aceptar diferentes puntos de vista y establecer
conexiones ocultas.
 Propicia la empatía, mejorando las relaciones interpersonales.
 Facilita el alcance de acuerdos con otras personas.
 Impulsa la creatividad, gracias a una visión más amplia del

mismo hecho.
 Contrarresta los estereotipos y propicia la identificación de los

sesgos cognitivos que sufrimos y, por tanto, su superación.
 Mejora el bienestar de la persona y el éxito individual y

profesional, al reducir los niveles de estrés y ansiedad.
Marianne Stenger propone, en 7 Ways to Develop Cognitive

Flexibility, seguir las siguientes pautas de trabajo para el desarrollo de
la flexibilidad cognitiva:
1. Alterar la rutina diaria. Modificar la forma en la que realizas las

tareas cotidianas es un buen ejercicio para potenciar la
flexibilidad mental, ya que te obliga a desactivar el piloto
automático y analizar nuevos escenarios. Por ejemplo, si vas a tu
trabajo en coche, puedes variar el recorrido que realizas cada día,
o cambiar el gimnasio por un rato de footing en el parque o,
sencillamente, sentarte en un sitio diferente a la hora de comer o
lavarse los dientes con la otra mano.
2. No apoyarte en la tecnología. Hoy día hay aplicaciones para todo
y, si bien es cierto que nos ayudan en nuestro día a día, también
limitan la flexibilidad cognitiva: no necesitas pensar, pues el GPS
te lleva donde le dices, el corrector corrige tus textos y el
calendario te recuerda citas y cumpleaños. Enfrentarse a las
‘ ’
cerebral. ¿No te sale el nombre del actor de tu serie favorita? ¡No
lo busques inmediatamente en Google!
3. Buscar nuevas experiencias. Cuando experimentas vivencias
novedosas, tu cerebro crea nuevas conexiones y, si son positivas,
libera dopamina, lo que, además de aumentar la motivación,
también mejora la memoria y el aprendizaje. Por tanto, para
trabajar la flexibilidad cognitiva, solo tienes que apuntarte a
actividades fuera de tu zona de confort.
4. Cuestionar nuestras ideas. Otro método para poner a prueba tu
mente es esforzarte en ver más alternativas creativas a una
misma situación, poniendo en práctica el pensamiento divergente.
5. Conocer gente nueva. Igual que las nuevas experiencias ayudan a
mejorar la flexibilidad cognitiva, ampliar tu círculo de amigos te
permite abrir tu mente a nuevos puntos de vista, reduciendo la
rigidez mental. Viajar al extranjero, hacerse voluntario o

conectarse con otras personas a través de internet pueden
ayudarte en este objetivo.
6. Desafiar nuestros valores. En este mismo sentido, la autora
propone que busques situaciones en las que exista un choque de
creencias, valores y expectativas para poder comprender mejor
otras perspectivas y ser más flexible, lo que te ayudará
posteriormente en tu capacidad de resolución de conflictos.
7. Enseñar. Tener que explicar un determinado concepto en un
contexto distinto activa las conexiones neuronales y te obliga a
adaptarte a ese nuevo escenario, consolidando el conocimiento
previo que tenías. Así, exponer un proyecto con tus propias
palabras o tratar de transferirlo a un amigo o familiar es un buen
ejercicio de flexibilidad cognitiva.
VIII. Liderazgo flexible
Existe una serie de modelos de liderazgo que se centran en el hecho de

que los líderes deben adaptar su comportamiento para ser efectivos.
Para esto, es necesario contar con competencias para realizar una
adecuada evaluación del contexto, situación y necesidades de los
liderados.
El modelo más conocido es el de Liderazgo Situacional. En 1970 Paul

Hersey y Ken Blanchard sostuvieron que los líderes deben adaptar su
estilo a los requerimientos de la situación y grado de desarrollo de sus
colaboradores, de tal manera de lograr resultados y generar autonomía
en los equipos de trabajo.
Para este modelo, el liderazgo está compuesto por una dimensión

directiva y una de apoyo. Cada una de ellas tiene que ser aplicada
apropiadamente en una situación dada. Denominaron a las mismas:
 Comportamiento de tarea o Dirección: cantidad de guía o

estructura.
 Conducta de relación o Apoyo: cantidad de apoyo socio-emocional

o consideración.
Las diferentes combinaciones dan lugar a los siguientes estilos de

liderazgo:
1. Alta Tarea/Baja Relación (E1) Dirigir (decir): este estilo se

caracteriza por una comunicación unilateral descendente,
mediante la cual el líder decide el rol de sus colaboradores y les
dice qué tareas deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de
realizarlas.
2. Alta Tarea/Alta Relación (E2) Entrenar (coaching): el líder juega

un papel preponderante, busca conseguir los objetivos mediante
la comunicación bilateral y la motivación. La meta es involucrar al
liderado y los comportamientos más característicos son explicar el
porqué, guiar e involucrar en la solución de los problemas,
escuchar, proporcionar ánimo y feedback.
3. Baja Tarea/Alta Relación (E3): Apoyar (participar); a través de

una conducta facilitadora el líder hace participar a los
colaboradores en la toma de decisiones, este es el caso de contar
con un colaborador con expertise –dominio, experiencia- técnica.
La meta es construir confianza y los comportamientos típicos son:
pedir opinión, ofrecer ayuda, alentar a apropiarse y
responsabilizarse por el trabajo.
4. Baja Tarea/Baja Relación (E4): Delegar; este estilo se adapta a la

situación de un colaborador capaz de responsabilizarse frente a la
tarea, y con auto-control de su propio comportamiento.
A su vez, el líder necesita diagnosticar el nivel de desarrollo o madurez

del colaborador/a y en base a éste decidir el estilo más efectivo.
Efectividad entendida como el logro de la tarea u objetivos de
desempeño acordados. Por ende, la madurez o nivel de desarrollo para
la tarea es analizada en función a dos variables:
 Competencia: nivel de conocimientos y/o experiencia, capacidad

de resolución de problemas técnicos de un individuo en una
determinada tarea o responsabilidad.
 Disposición: motivación, persistencia de la misma, compromiso y

habilidad para asumir responsabilidades.
1) Nivel de desarrollo 1 (D1) tiene Baja Competencia y Alta

Disposición para la tarea.
2) Nivel de desarrollo 2 (D2) tiene Baja capacidad y Baja
disposición para la tarea.
3) Nivel de desarrollo 3 (D3) tiene Alta capacidad y Baja
4) Nivel de desarrollo 4 (D4) tiene Alta capacidad y Alta
El modelo se construye al cruzar los estilos de liderazgo y los niveles de

desarrollo:
Resumiendo, se necesita conocer a los colaboradores lo

suficientemente bien como para dar la respuesta
apropiada a las demandas que las habilidades y
motivaciones siempre cambiantes exigen en cada
momento.
IX. Competencias cognitivas
Aprender es aumentar nuestra capacidad de acción efectiva (individual o

coordinada con otros).
Son estrategias y destrezas adquiridas que se basan en experiencias y

aprendizajes anteriores. Capacitan a la persona para realizar unas
ejecuciones concretas y obtener unos rendimientos evaluables:
 Capacidad de comprender, utilizar y analizar textos escritos para

alcanzar los objetivos de la persona que lee.
 Desarrollar sus conocimientos y posibilidades y participar en la

sociedad.
Competencia para aprender a aprender
… Fundamental para el aprendizaje permanente que se produce a lo

largo de la vida y que tiene lugar en distintos contextos formales,
no formales e informales. Supone la habilidad para iniciar, organizar
y persistir en el aprendizaje.
En cuanto a la organización y gestión del aprendizaje, la

competencia para aprender a aprender (CPAA) requiere
conocer y controlar los propios procesos de aprendizaje para
ajustarlos a los tiempos y las demandas de las tareas y actividades
que conducen al aprendizaje. La competencia de aprender a
aprender desemboca en un aprendizaje cada vez más eficaz y
autónomo.
Esta competencia incluye una serie de destrezas que requieren la

reflexión y la toma de conciencia de los propios procesos de
aprendizaje. Así, los procesos de conocimiento se convierten en
objeto del conocimiento y, además, hay que aprender a ejecutarlos
adecuadamente.
Aprender a aprender incluye conocimientos sobre los procesos

mentales implicados en el aprendizaje (cómo se aprende). Además,
esta competencia incorpora el conocimiento que posee el estudiante
sobre su propio proceso de aprendizaje que se desarrolla en tres
dimensiones:
 El conocimiento que tiene acerca de lo que sabe y desconoce,

de lo que es capaz de aprender, de lo que le interesa, etcétera.
 El conocimiento de la disciplina en la que se localiza la tarea de

aprendizaje y el conocimiento del contenido concreto y de las
demandas de la tarea misma.
 El conocimiento sobre las distintas estrategias posibles para

afrontar la tarea.
Respecto a las actitudes y valores, la motivación y la confianza son

cruciales para la adquisición de esta competencia. Ambas se
potencian desde el planteamiento de metas realistas a corto, medio
y largo plazo.
Al alcanzarse las metas aumenta la percepción de auto-eficacia y la

confianza, y con ello se elevan los objetivos de aprendizaje de
forma progresiva. Las personas deben ser capaces de apoyarse en
experiencias vitales y de aprendizaje previas con el fin de utilizar y
aplicar los nuevos conocimientos y capacidades en otros contextos,
como los de la vida privada y profesional, la educación y la
”... (1)
Se ruega al lector cliquear en el hipervínculo abajo para

disponer de un mayor desarrollo de las competencias
cognitivas:
https://leer.es/-/2-que-significa-aprender-a-aprender
Hablar de habilidades cognitivas, nos remite al estudio del pensamiento,

como proceso o sistemas de procesos complejos que abarcan desde la
captación de estímulos, hasta su almacenaje en memoria y su posterior
utilización, en su evolución y su relación con el lenguaje; abordar el
estudio de la inteligencia y su evolución, como herramienta básica del
pensamiento; y profundizar en el estudio del aprendizaje, como cambio
relativamente estable del comportamiento producido por la experiencia.
Asimismo, pasar al estudio del binomio cognición-meta cognición y su

relación con aquellas variables que más le afectan, como es el caso de
las afectivas, tales la motivación, el autoconcepto, la autoestima, la
autoeficacia, el manejo de la ansiedad, etcétera. De manera que los
” ”
”
Todos debemos estar alineados respecto del proceso de conocer e

indagar cómo conocemos, aprender e interpelarnos sobre cómo
aprendemos, cuestiones que refieren a la autoconciencia y
autoreflexión.
Una mayor contemplación y control del propio conocimiento pueden

suministrar un auxilio para mejorar habilidades tales como anticipar,
reflexionar, aplicar lo conocido, realizarse y realizar preguntas,
comprender, expresarnos, comunicar, resolver problemas, discutir,
confrontar, dudar de los propios paradigmas.
Este proceso de pensar sobre cómo pienso –también denominado meta

cognitivo- incluye el conocimiento de las capacidades y limitaciones del
pensamiento humano y el disfrute de la sensación de dominio sobre los
procesos mentales.
El Dr. Elliott Jaques psicoanalista y psicólogo organizacional canadiense,

desarrolló la noción de organización requerida llegó a conclusiones que
pueden ser comprobadas en forma permanente en las organizaciones.
Demostró que las capacidades cognitivas de las personas van

madurando con el paso del tiempo y que de no mediar disfunciones
emocionales graves que lo impidan, esa evolución permite a los
individuos crecer en su capacidad, y por ende profesionalmente,
progresando a roles que impliquen el manejo de mayor complejidad a
medida que pasa el tiempo y se aquilata experiencia.
Obviamente esa evolución tiene sus límites, que dependen del punto de
”
Asimismo, estableció los siguientes principios básicos, fácilmente

verificables:
 Cuando un individuo trabaja a su máximo nivel de capacidad de

abstracción y complejidad no puede explicar cómo lo hace.
Simplemente lo hace, y bien. A esto suele denominárselo estado
o experiencia de flujo, definida como tal en 1975 por el psicólogo
estadounidense Csikszentmihalyi, destacado investigador de la
psicología positiva.
 Pero ese mismo individuo puede, sin embargo, articular y explicar

la manera en que se estructuran los razonamientos y las
abstracciones que corresponden al nivel de complejidad
correspondiente al sustrato inmediato inferior al de él.
 Asimismo, este individuo puede entender las implicancias de los

mecanismos de articulación de abstracciones y razonamientos
utilizados en el nivel inmediato superior al de él, aunque
obviamente le es imposible explicar completamente cómo se llega
a operar en ese nivel.
Este concepto es fundamental, ya que permite ir descubriendo uno de

los más importantes atributos del liderazgo eficiente para quienes deban
conducir procesos y personas, o la Pyme en su conjunto: deben agregar
valor al trabajo de sus colaboradores; presentando nuevas perspectivas
í mapa de la realidad”
alcances e interrelaciones de los procesos y decisiones que se tomen.
(2)
X. Mapas o modelos mentales y la gestión

del conocimiento
Peter Senge, en La Quinta Disciplina nos habla de que los modelos

mentales son más que un simple reflejo de la realidad externa, ya que
constituyen una reacción de la mente a tales realidades, siendo por
consiguiente creaciones artificiales contrapuestas a la realidad, sean
análogas o incluso opuestas.
Los Mapas o Modelos Mentales son construcciones que llevamos en la

mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los
aspectos del mundo, actuando como un cristal que distorsiona sutilmente
nuestra visión, condicionando los modos de pensar que determinan
nuestras acciones y comportamientos.
Los modelos de información que se estructuran en la mente dependen de

la naturaleza de los datos y de la secuencia de su incidencia. La mente
proporciona un medio ambiente para la organización de la información en
modelos definidos.
Llega un momento en que no es posible continuar admitiendo

información si no se reestructura el modelo en cuestión, hay que
modificar el modelo antiguo, no obstante su demostrada efectividad, y
proceder a una nueva ordenación.
Si se recurre a una reestructuración de los modelos, se contrarresta el

factor restrictivo implícito en la incorporación secuencial de la
información.
Esta reestructuración, que constituye la visión perspicaz

interna de una situación o problema, es el objetivo y la
función del pensamiento lateral.
Generar un cambio en el modelo de pensamiento de una organización y

específicamente de nuestros colaboradores, permite lograr una
visualización de todas las áreas de la organización, los procesos internos
y externos, creando condiciones para que se entienda la interacción
entre ellos y se simplifiquen los problemas.
En tal sentido, es preciso enfocar la observación de todas las partes de

la organización de manera circular, no lineal; y apoyarse en la
participación de todos los integrantes al debatir los principales temas
considerando de manera prudente los tiempos necesarios para alcanzar
los resultados deseados.
C
intuitiva, nuestras percepciones no son copias directas y
fieles del mundo que nos rodea. El cerebro no es una
cámara filmadora que capta de manera pasiva nuestro
entorno, sino que elabora representaciones de esos
eventos externos. Toma información y la tamiza para
encontrar patrones y así construir, como un show
multisensorial y tecnicolor, nuestra realidad.
Existe cada vez mayor evidencia neurocientífica de que lo

que percibimos no es lo que es el mundo en sí sino una
predicción de lo que el mundo debería ser. Después de
estar expuesto a fenómenos asimilables muchísimas
veces (el movimiento de objetos, las reacciones
interpersonales, la próxima palabra de nuestro
interlocutor, la manera en la que se combinan los colores,
etcétera), el cerebro se entrena para predecir lo que va a
suceder momentos antes de que efectivamente suceda.
La información sensorial nueva ingresaría al cerebro solo
en la forma de un error en la predicción o sorpresa, que
reactualizará la predicción subsiguiente para minimizar la
novedad.
Procesar la información sensorial requiere de tiempo. Es

por eso que, de alguna manera, vivimos en el pasado. El
cerebro no puede utilizar solamente la información
sensorial entrante del ambiente ya que sería muy

ineficiente y lento analizar con detenimiento todos los
rasgos de lo que vemos, oímos y tocamos para poder
luego inferir qué se está percibiendo. Esto maximizaría
su ineficiencia en situaciones ambiguas, por ejemplo, al
preguntarnos cada vez: ¿Esta figura alargada es una
rama o una serpiente? La evolución priorizó estrategias
cognitivas que no necesitaran detenerse para analizar
todos los rasgos de un estímulo, sino inferir rápidamente
y actuar. Los que se pararon a pensar mucho tiempo no
sobrevivieron y no pudieron pasar sus genes a la
siguiente generación.
El arte, desde el cine y la pintura hasta la literatura,

muchas veces busca explotar este error en nuestras
predicciones. Las obras artísticas buscan generar una
ilusión inicial y agrandar lo más posible la sorpresa
subsiguiente. Teóricos de la literatura llamaron a esto
"extrañamiento".
La percepción de la realidad tiene menos relación con lo

que pasa fuera que con lo que está dentro de nuestra
mente. El cerebro crea la realidad, por lo cual al
referirnos a ella también estamos hablando de nosotros
”
Nota: Cuál es la realidad?, elaborada por Facundo Manes

para La Nación, miércoles 17 de febrero de 2016.
Así el líder debe ser también un gestor del conocimiento, diseñando un

conjunto de estrategias destinadas a estimular la creación de nuevos
modelos mentales en las organizaciones, así como su adecuada difusión
y aplicación a la obtención de resultados, de manera de aumentar su
capital intelectual.
Las preguntas que debe hacerse el líder:
 ¿Qué sabemos?
 ¿Qué nos sirve de lo que sabemos?
 ¿Quién tiene lo que sabemos?
 ¿Dónde está lo que sabemos?
 ¿Qué es lo que necesitamos saber?
 Qué es lo que no sabemos?
 ¿Dónde encontrar lo que no sabemos?
 ¿Quién tiene lo que no sabemos?
Los grandes desafíos para la gestión del conocimiento son y serán el

cómo estimular la creación de nuevos conocimientos, cómo almacenar
el conocimiento ya adquirido por la organización y cómo promover y
facilitar la transferencia del conocimiento a la tarea.
Actividad de Aprendizaje 1. Unidad 2
Resuelva éste enigma:
¿Qué ves en la imagen? ¿Cuál sería tu respuesta? Posiblemente sumes

de la manera normal y correcta, pero te sorprendas con el resultado al
ver que no es la cantidad sumada.
Debemos utilizar el pensamiento lateral, un método que se usa como

técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa.
Todo está en la imaginación, esta sería la herramienta clave para

resolver los problemas y visualizarlos desde una perspectiva
más creativa.
Veamos a continuación la respuesta que el 97% de la población no pudo

resolver.
Respuesta
3+3=8
Porque si das vuelta a uno de los 3 y se juntan con el otro 3 se genera

la forma de un 8
1 + 1 = Flecha
Porque si se cambia la dirección de uno de los 1 y se une con el otro se

forma una flecha.
7 + 7 = Triángulo
Al dar vuelta en forma horizontal uno de los 7 y se une con el otro,
forma un triángulo.
2 + 2 = Pez
Porque al cambiar la dirección de uno de los 2 y se une con el otro 2,

forma un pez.
Actividad de Aprendizaje 2. Unidad 2
1. Comenza registrando una situación difícil que estés atravesando, en

el área profesional o personal.
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
2. Identificá una o más personas que sean modelos de conducta y

sirvan de guía e inspiración en tu desarrollo personal y/o profesional.
Responde a la siguiente pregunta: ¿cómo resolverían la situación
delicada mencionada?
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
3. Realizá un plan de acción en base a lo que descubriste al pensar en

ejemplos positivos y tu propia experiencia. Plan A
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
4. ¿Cuál sería el Plan B, segunda opción de no funcionar el Plan A?

…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
Síntesis Unidad didáctica 2

En la Unidad se presentó uno de los modelos más útiles en nuestro
objetivo de relacionar la Neurociencia con el liderazgo que es el modelo
propuesto por Anderson y colaboradores (2001). En este patrón, las
Funciones Ejecutivas son divididas en dos dominios nucleares:
Establecimiento de objetivos y Flexibilidad Cognitiva, y dos subsidiarios:
Control atencional y Procesamiento de la información.
En la Unidad se trabaja con los conceptos de foco y atención. Está

comprobado que existen métodos para facilitar la atención. Algunos de
ellos se asocian a la actividad física, prácticas de relajación, la técnica
mindfulness”
Asimismo, la atención está altamente asociada a la motivación. Es decir,
cuánto más nos interesa algo, mayores probabilidades de prestar
atención.
La introspección y la observación interna de los procesos mentales son

útiles y apropiadas para la solución de problemas prácticos. El análisis
de los diversos procesos internos se justifica por el desdoblamiento
operativo –distancia- que todos podemos tener respecto a nuestras
configuraciones mentales.
En la Unidad se abordan también los conceptos de Flexibilidad Cognitiva

y Liderazgo Flexible. La mente es un sistema elaborador de modelos de
información. Se crean modelos para su ulterior identificación y uso. Esos
modelos son algo más que un simple reflejo de la realidad y es
conveniente analizar los encuadres o esquemas conceptuales desde
donde elaboramos hipótesis y realizamos predicciones.
En la Unidad se habla de competencias cognitivas, que nos remiten al

estudio del pensamiento, como proceso o sistemas de procesos
complejos que abarcan desde la captación de estímulos, hasta su
almacenaje en memoria y su posterior utilización, y en el estudio del
aprendizaje, como cambio relativamente estable del comportamiento
producido por la experiencia.
Ante la pregunta, ¿es posible pensar mejor? Se da la respuesta sí,

desarrollando la capacidad de cuestionar, de inquirir, de atreverse a
imaginar alternativas. Debemos atrevernos a expandir la capacidad de
pensar, de aprender, comprender y solucionar problemas.
Lecturas recomendadas / Bibliografía
 (1) Ministerio de Educación, Cultura y Deporte del Gobierno de

España. Competencias clave.
http://www.mecd.gob.es/mecd/educacion-mecd/mc/lomce/el-
curriculo/curriculo-primaria-eso-bachillerato/competencias-
clave/competencias-clave.html
 (2) Material desarrollado por el área de contenidos de

CAMEeducativa.
 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la

organización abierta al aprendizaje. Editorial Gránica.
 ” Buenos Aires, Paidós Divulgación.

2015
 Jaques, Elliott. La organización requerida. Un sistema integrado

para crear organizaciones eficaces y aplicar el liderazgo gerencial
en el siglo XXI. Ediciones Gránica Argentina. 2012
 Lara Honos-Webb, Brain Hacks. Althea Press. 2018.
 Dr. Nicky Hayes, Your Brain and you. Hachette UK Company.

2018.
 J. Teboul and P Damier, Neuroleadership. Odile Jacob. 2017
 Natalio Fejerman y Nora Grañana, Neuropsicología infantil. 2017
 D. Rock, Your Brain at work, Harper Business, 2009

84 - Neurociencias Aplicadas Al Liderazgo - Unidad 2 (Pag31-59)

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Unidad 2

· 32 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

Brindar herramientas para consolidar un estilo de liderazgo que

 Conectar las funciones ejecutivas del cerebro y el liderazgo

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 33 ·

otros seres vivos y que mejor refleja nuestra especificidad”

Dichas funciones integran procesos diversos que se ocupan, entre otras

Por ende, las FE incluyen las capacidades mentales necesarias para

· 34 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

aseguran el control y el mantenimiento del programa en

Otros autores como Sholberg sostienen que las FE abarcan un conjunto

De lo dicho anteriormente, se desprende que el uso efectivo de las FE

En el caso de la clínica médica, los neurólogos denominan este

Lara usa este concepto en sentido metafórico y también lo hace a partir

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 35 ·

El hecho de preguntar y responder le permite disfrutar de su viaje con

II. Anatomía básica de las funciones

del cerebro denominada Lóbulo Frontal.

Es interesante comentar el caso de Phineas P. Gage (1823-1861) ya que

base a las funciones que coordina, el LF puede d

· 36 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

Dentro del Lóbulo Frontal, el área Prefrontal es la que tiene a su car

La región Orbitofrontal es la encargada del control de los impulsos, de la

Prefrontal es la que tiene a su cargo funciones relacionadas a la toma de

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 37 ·

alteraciones en la adolescencia, y otras aparecen recién en la vida

III. Modelos de Funciones Ejecutivas

Existen diferentes modelos que describen a las funciones ejecutivas y

En los primeros modelos, Luria (1973), Welsh y Pennington (1991),

Por ejemplo, Lezak (1995) conceptualizó a las FE en: volición,

· 38 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

habilidad para identificar acciones futuras y apreciar el impacto de las

Más adelante, otros autores, Gioia y colaboradores (2000) incorporaron

inapropiadas, control emocional” A Richaudeau).

Uno de los modelos útiles en nuestro objetivo de relacionar la

Dichas funciones van desarrollándose en distintos períodos del ser

El módulo de Establecimiento de objetivos refiere, como menciona Alba

generación de planes y objetivos para situaciones novedos

dentro de los parámetros (determinados interna o externamente)

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 39 ·

para lograr el objetivo” re a una secuencia de

El módulo de Control Atencional incluye tanto la atención selectiva y el

El modelo de Andersen se resume de la siguiente manera:

Iniciativa Atención dividida

Como conclusión, los temas comunes a las diferentes teorizaciones y

· 40 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

y organización, atención y foco, flexibilidad cognitiva y utilización del

IV. Funciones ejecutivas y Liderazgo

En esta Unidad. se analizarán las subfunciones referidas a la

Esta sub-función es una de las necesarias para lograr lo que nos

Eisenhower, creador de un modelo altamente reconocido en Gestión

A su vez, planificación y organización van de la mano, algunos autores

planificar es adecuar la materia al tiempo

Toda planificación debe ser:

 Flexible y revisable: debe considerar imprevistos y un Plan B.

Podríamos decir que esta habilidad es fundamental para el liderazgo ya

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 41 ·

objetivos y acordar planes de acción con sus respectivos colaboradores.

Estas funciones están directamente asociadas con la administración del

VI. Atención y foco

Estamos constantemente prestando atención. El tema es si estamos

La atención, como ya mencionamos, puede ser selectiva, focalizarse en

Está comprobado que existen métodos para facilitar ambos tipos de