Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL

Cultura, comunicación y conflicto en las organizaciones

Unidad 4 - Cambio Organizacional

Contenidos

Cambio Organizacional. Adaptación e Innovación. Diagnóstico y planificación del cambio. Gestión de

la incertidumbre, la innovación y las resistencias.

Objetivos
Luego de la lectura de este tema, se espera que Ud.
 Conozca el marco conceptual a partir del cual se abordan los fenómenos del cambio
organizacional y la innovación.
 Comprenda las particularidades de los procesos de gestión del cambio y adquiera herramientas
para la práctica.
 Incorpore reflexivamente las nociones a la práctica y promueva en forma progresiva nuevas
condiciones y habilidades para la gestión del cambio y la generación de una cultura innovativa,
como fundamento para mejores prácticas de liderazgo.

Bibliografía
Blejmar, Bernardo (2009). Gestión del Cambio organizacional. Ficha de Cátedra. Disponible
Perez Lopez Juan. El Poder… ¿para qué? Cuadernos Empresa y Humanismo. Número 29 Disponible
en PDF.

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El cambio organizacional

Con todo el bagaje de conocimientos que hemos ido desarrollando hasta aquí, podemos afirmar que
los cambios forman parte de nuestro acontecer cotidiano. Desde la perspectiva sistémica, habíamos
sostenido que en el devenir de un sistema abierto, la interdependencia entre elementos del sistema y
del entorno trae novedad en la forma de nuevas informaciones. Algunas de estas informaciones que
entran y comienzan a circular por la red de relaciones, cambia la forma de la configuración habitual es
decir trans-forma , da otra forma.
De esta manera podemos asumir que todo cambio es una transformación de una configuración dada o
de un estado de cosas. Algo novedoso le impone al sistema la necesidad de un ajuste, un proceso de
asimilación para continuar funcionando. Este pasaje -de una configuración a otra opera en un tiempo
y espacio determinado. Puede ser inmediato o conllevar un proceso de transformación en secuencias
de ajustes progresivos que activan nuevas retroalimentaciones al sistema.
Lo que debe quedar claro es que, desde esta perspectiva, el sistema humano no muestra un
desenvolvimiento lineal. De modo que un sistema humano puede alcanzar un estado de equilibrio
independientemente de las condiciones iniciales. Este principio de equifinalidad -presente en la Teoría
General de los Sistemas de Von Bertalanffy- rompe con la idea de causa-consecuencia propia del
pensamiento reduccionista de la ciencia del siglo IXX.
Por eso, todas las ideas que desarrollemos alrededor del cambio organizacional son una hipótesis de
acción de mejora del sistema. Para analizar la gestión intencional de un cambio, nos proponemos
formular hipótesis de posibilidad. Como diría Echeverría, en el ámbito de la inquietud se trata de
acordar acerca de mundos posibles, abrir a alternativas no vistas hasta el momento.
Con esto queremos señalar que hablar de la gestión del cambio supone que, bajo unas condiciones de
posibilidad y con una pretensión de controlar un espectro de elementos cuya complejidad excede la
posibilidad cierta de hacerlo, estamos tratando de encauzar un proceso que -de todas maneras- está
abierto a la contingencia y variabilidad propia de la circularidad que introduce en el sistema la
retroalimentación.
Dicho esto, avanzamos diciendo que cualquier cambio entonces, puede definirse como una
transformación, un pasaje de una situación a otra que opera en un tiempo y espacio determinado.
En una organización productiva, la profundidad del cambio determinará el grado de alteración de las
condiciones, atributos y elementos implicados en la situación, aunque siempre –de una u otra manera-
genera una modificación de elementos materiales, simbólicos - como son los valores, las creencias-,
factores cognitivos y emocionales también se transforman, alcanzando el nivel de los sentimientos, las
actitudes y, por supuesto, las conductas.

Para referirnos a estos niveles de profundidad, podemos tomar una clasificación que aporta Paul
Watzlawicz:

El Cambio de Nivel 1 o ADAPTATIVO. Responde, como su nombre lo indica a una demanda de

adaptación dentro del sistema. En respuesta a determinados elementos del entorno, acontece un
proceso de mejora, agregación o reparación dentro del sistema.

Cambio de Nivel 2 o TRANSFORMACIÓN. En este caso se trata de una alteración de las

estructuras profundas del sistema, al punto de considerarse un cambio del sistema mismo. La novedad
que ingresa al sistema se procesa internamente de tal manera que la salida supone un desvío cada vez
más amplio respecto a los niveles de estabilidad o del equilibrio anterior. La retroalimentación
positiva de las señales del entorno, van modificando de manera cada vez más significativa las reglas
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que rigen las estructuras u órdenes internos del propio sistema. Con la transformación de la estructura
de los elementos, también se alteran las reglas de su relación y de estos con el entorno. En casos de
transformación, se evidencian procesos de aprendizaje en doble sentido: desaprender aquello que ya
no es útil o necesario y aprender aquello que permite sostener en el mediano y largo plazo el nuevo
orden alcanzado.
En una organización productiva un cambio de este tipo impacta a niveles profundos y su alcance es
amplio, afectando no sólo el patrón cultural sino a la estructura de relaciones de la organización con su
entorno, los clientes, proveedores y según el caso con la sociedad en general. De allí insistir con los
procesos de aprendizaje en doble sentido que se han mencionado anteriormente.
Dada esta complejidad, la necesidad de un cambio a nivel de la organización siempre es contingente
y contextuado, aunque considerando la aceleración del ritmo de la innovación y transformación de la
sociedad (local y global) en sus variados planos, es necesario considerar que el sistema organización se
verá compelido a adaptarse casi permanentemente e incluso transformarse cuando determinados
cambios le afecten de manera particularmente intensa.
La posibilidad de permanecer y –en lo posible- acrecentar su nivel de competitividad en el mercado o
en el ámbito de acción productiva en que se desarrolle (en el caso de tratarse de una organización no
empresaria), dependerá de las competencias que la organización haya desarrollado para gestionar los
procesos de cambio. No todo cambio debe ser revolucionario – o de nivel 2 como dice Watzlawick-,
aunque tampoco puede evitarse estar preparado para gestionarlo si las condiciones lo hicieran
necesario.

Cuando el proceso de cambio refiere a transformaciones sustantivas de las

estructuras y del orden interno del sistema y de sus relaciones con el entorno,
también se denomina Innovación. Como diría J.Schumpeter, se trata de procesos
de destrucción creativa, que se producen en oleadas, más que como un proceso de
acumulación progresiva y lineal de mejoras y adaptaciones.

La Cultura de la Innovación

Fabián Jalife (2009) señala que las dinámicas sociales y de mercado exigen a las empresas desarrollar
capacidades de innovación para mantenerse y acrecentar su posición frente a la competencia:
“en este marco, el primer desafío radica en la generación de condiciones mentales de percepción y
pensamiento, que permitan a los líderes incorporar la agenda de construcción de futuro” (2009:46).

De esto se trata la construcción de una cultura de la innovación, en transformar la

identidad de la organización tanto como para superar las limitaciones actuales y
avanzar diseñando un futuro posible pero no tanto como para perder los rasgos que le
permiten reconocerse en aquello que le permitió llegar a este punto.

Luego de analizar las experiencias de grandes corporaciones que habían liderado sus mercados en
épocas pasadas, Jalife menciona que en las actuales coyunturas, la búsqueda de mejoras incrementales
en la eficiencia operativa (hacer cada día mejor lo que siempre se ha hecho) puede resultar en un arma
de doble filo. A la vez que se adapta satisfactoriamente al mercado conocido, es una conducta que
expone a situaciones de amenaza.

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Este autor refiere el caso de Kodak, por ejemplo, que llegó tarde al mercado de la
fotografía digital y el de los grandes medios de comunicación que perdieron la
oportunidad de liderar el desarrollo de los buscadores de internet, entre otros.

En contrapartida, aquellos liderazgos que se atrevieron a desafiar los paradigmas establecidos,

integrando categorías dispersas en un concepto innovador, logran posicionarse en el mercado y liderar
su segmento.
Es el caso de productos como el iPhone, que al decir de Jalife, nace como un “híbrido que desafía la
representación tradicional... de un teléfono, de una cámara de fotos, de una filmadora, de un reloj, de una
calculadora, de una agenda, de una computadora” (2009:49), constituyéndose en un nuevo concepto de
servicio de comunicación personal que conecta con las necesidades de confort compacto “all in one”
del público joven.
Lo dicho hasta aquí enfatiza el hecho de que un liderazgo innovador, incorpora a la propia complejidad
del proceso de gestión del cambio la consideración de las latencias sociales, es decir la ola que antecede
a las tendencias que pueden conocerse una vez que se han instalado.
En este sentido, entonces, la innovación es más un problema de capacidades creativas y comprensión
social que de eficacia o eficiencia técnica u operativa. Innovar es “un trabajo que articula la capacidad
científica de conocer, comprender y elaborar, con la capacidad artística de percibir, sentir y diseñar”
(Jalife, 2009:59) y requiere de un liderazgo que detecte soluciones allí donde otros estilos se detengan
frente a los problemas.

La Gestión del Cambio

Se trate de cambios adaptativos o de profunda transformación, interesa

ocuparse de la gestión del proceso con el propósito de tomar decisiones,
coordinar y promover acciones que satisfagan las condiciones que el cambio
pretende instalar como nuevas reglas de acción

En toda organización, el proceso de cambio está impulsado (en forma anticipada o “a la fuerza”) por un
grupo que denominaremos promotor del cambio: al cambio transformación alguien lo declara, con poder
o sin poder, con autoridad o sin ella (Blejmar, 2008). Por ello, en este apartado les presentaré un modelo
de toma de decisiones que tiene el propósito de integrar tres dimensiones afectadas por cualquier
proceso de cambio, sin cuya consideración probablemente el proceso no culmine con éxito: la eficacia,
la unidad y la capacidad.

I. Criterios para la Toma de Decisiones

Juan Antonio Pérez Lopez define a las organizaciones como “modos de actuación
que resuelven ciertos problemas”. En cualquier cambio, deben resolverse los
problemas derivados de la situación novedosa que se presenta. Las respuestas –el
modo en que se gestiona el cambio- deben diseñarse porque no se cuenta con una
respuesta inmediata sencillamente porque no se ha vivido algo similar anteriormente. El cambio
entonces, primero se instala como una idea acerca de su necesidad. Y sobre ésta se inicia el proceso
para tomar la decisión.

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El primer criterio que rige en esta toma de decisiones es el criterio de la eficacia, es decir que el
cambio alcance los resultados esperados, dé respuesta satisfactoria al “desajuste” percibido o
anticipado. La Eficacia está orientada a los resultados. Es una variable cuantitativa necesaria, pero no
suficiente para determinar la supervivencia de la organización.

El segundo criterio a considerar es la capacidad de las personas y de la organización como

entidad “que aprende”, es decir considerar los recursos de información y de conocimientos que están
disponibles en la organización para realizar los ajustes necesarios. La Capacidad agrupa al conjunto de
competencias técnicas y de gestión que poseen sus miembros como individuos aunque principalmente
en sentido sinérgico e integrado.

El tercero de los criterios es el criterio de unidad. En este sentido, es importante rescatar lo dicho
por B.Blejmar las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas!
La gestión del cambio incluye, entonces, una adecuada contención de las emociones que se ponen en
juego (el miedo a la pérdida de lo conocido, el miedo al ataque de lo desconocido) frente a lo novedoso.
Sabemos que todos estos procesos se dan en campos comunicativos donde no es posible no
comunicar. La gestión emocional debe ante todo considerar los Axiomas de la Comunicación para no
obstaculizar, confundir o degradar la relación de los miembros del sistema.
Cualquier proyecto de cambio pasará indefectiblemente por las siguientes etapas: negación (el cambio
no es necesario, podemos seguir como estamos!); resistencia (el cambio es algo necesario aunque de
no de esa manera!), la exploración (el cambio es algo necesario, busquemos las maneras de llevarlo a
cabo) y por último, la etapa del compromiso. Prestarle atención al criterio de la unidad es incorporar
en la toma de decisiones la necesidad de obtener compromisos duraderos entre los intereses de la
organización y los intereses de sus miembros, la necesidad de mantener el contrato psicológico de
mutua correspondencia.
Ya que estas tres dimensiones –eficacia, capacidad y unidad- no son excluyentes sino
complementarias, el grupo promotor del cambio debe ponderarlas según su propio criterio. Los valores
que subyacen a la decisión y que se reflejarán en la ponderación de los criterios serán en parte
personales y en parte institucionales, ya que el grupo promotor del cambio está condicionado por la
cultura de la organización y a la vez -el cambio en sí mismo- es un factor de renovación cultural.
Recordemos que, para la perspectiva sistémica constructivista, toda organización es cultura en tanto
construcción colectiva de significados y realidad; tanto como que Schein planteaba que el nivel más
tácito de la cultura organizacional es aquel que representa las conductas que se han desarrollado en el
transcurso del aprendizaje social para resolver los problemas de integración interna y de adaptación
externa y que se transmiten intergeneracionalmente.

Un modelo para la Gestión del Cambio Organizacional. Sus

II.
componentes
Hasta aquí vimos que, aún en los procesos de fuerte transformación o “destrucción creativa” como le
gustaba decir a Schumpeter, la organización y el grupo promotor del cambio debe integrar la cuestión
de la preservación de las identidades organizacionales y personales como parte de la complejidad a
trabajar. De ahí que entendamos la gestión de cambio como un recorrido que interviene sobre las
transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas
percibidas como valor por la organización.

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Por eso es que se dice que los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal
y lo organizacional, al considerar a la organización un sistema humano, abierto, no lineal y adaptado a
su entorno, lo que se transforma es principalmente la estructura de los elementos y el patrón de
relación entre sí y con el entorno. Tal como dice Blejmar, “la organización requiere una transformación
en los sujetos-actores de la misma”. De nuevo, la gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser
cambiada.

En la ficha de lectura sobre el Modelo de Gestión del Cambio organizacional podrán observar el
siguiente esquema. Su utilidad práctica es presentar visualmente cuáles son los componentes que el
equipo promotor del cambio tendrá que atender y el modo integrado que éstos operan en la dinámica
organizacional.

No es intención repetir aquí lo que está explicado en la ficha de referencia, que podrá leerse luego.
Aclaramos que cada componente es, al mismo tiempo, ámbitos para gestionar y también
herramientas de gestión. Las comunicaciones, la capacitación, el liderazgo son ejemplos de estas
características duales: un programa de capacitación podrá anticiparse desarrollando las competencias
que el personal necesitará cuando se implemente el cambio, una adecuada comunicación de los
objetivos del curso de capacitación aliviará la tensión y las resistencias al cambio, el personal podrá
confiar en que contará con los recursos para adaptarse satisfactoriamente. Un estilo de liderazgo
resonante, podrá adoptar las conductas que ofrezcan una adecuada contención emocional y visión
para inspirar la suma de los esfuerzos, etc.
Concluimos esta presentación señalando que este modelo recoge de una manera más analítica, las
cuestiones ya planteadas por Lopez Perez. La evaluación de impactos en los dominios de la Capacidad
y la Unidad se hace necesario para orientar y motivar a los miembros de la organización hacia el ajuste
necesario. La comunicación, en este caso, en sentido literal de compartir mensajes informacionales a
través de declaraciones, promesas y peticiones es otro componente de suma importancia en estos
procesos y permite orientar los esfuerzos hacia un nuevo estado de equilibrio.

Esta guía de estudio fue elaborada para hacer foco en los temas más importantes de esta Unidad y
hacer más fácil la lectura de la bibliografía obligatoria. Continuamos nuestro trabajo en el Foro. Gracias!

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