Otras Estrategias Administrativas

Whole System Change

(sistemas de cambio completos),
Algunos conceptos fundamentales.

Diario internacional de anlisis organizacional

1996, Vol. 4, No. 3 (Julio) pginas 268 a 284.

Dr. Enrique Aduna

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MTODOS, VALORES Y ASUNCIONES BAJO UN GRAN GRUPO

DE INTERVENCIONES PREVISTAS PARA CAMBIAR SISTEMAS COMPLETOS
Michael R. Manning
Ghazi Faisal Binzagr
Universidad del Estado de Nuevo Mxico
Este documento trata sobre la fundacin conceptual y terica sobre la cual se basa
la intervencin para el cambio total de sistemas. El documento primero describe 6
mtodos de intervencin, que son actualmente utilizados para cambiar sistemas
completos. (1) Bsqueda futura, (2) conferencias de bsqueda/diseo participativo, (3)
Espacio abierto, (4) Metodologa de procesos interactivos a gran escala, (5) simu-real y
(6) participacin completa de crculo rpido y el modelo conferencia. Despus, se
identifican 6 valores comunes y asunciones que son la base de esas intervenciones
para cambios a gran escala: (1) Las organizaciones son vistas como sistemas
completos, (2) ver a las organizaciones como sistemas completos requiere la creacin
de un dilogo entre todos los grupos de poder de dichas organizaciones, (3) las
organizaciones no existen, pero los procesos organizativos s, (4) qu percibimos como
nuestra realidad organizacional colectiva es lo que nos hace saber cuando la
organizacin ha sido creada, (5) los individuos dentro de las organizaciones tienen la
capacidad de auto-organizarse y redefinir su realidad, y (6) la humanidad comparte un
conjunto de valores universales que son intrnsecamente buenos y estos valores, a
final de cuentas, influirn voluntariamente la accin colectiva. Este documento
concluye con una splica para intervencionistas y usuarios de tcnicas para grandes
grupos, a que reconozcan las asunciones que conducen el hecho de decidir intervenir.
Investigadores dentro del campo de Cambio de organizaciones y desarrollo (ODC,
por sus siglas en ingls, Organization change and development) han sido
tradicionalmente retados a ayudar a organizaciones a manejar condiciones
turbulentas y de cambio de ambiente. Sin embargo, las realidades que hoy se
manifiestan en el mercado corporativo, obliga a los investigadores y practicantes del
ODC a acercarse a sus tareas con una variedad de innovaciones ms amplia. Mink,
Esterhuysen, Mink y Owen (1993) reportan que de las compaas listadas en Fortune
500 (lista de las 500 empresas ms grandes) hace 10 aos, slo el 9% permanecen en
dicha lista hoy (p. xi). Claramente, empresas que dieron su existencia por asegurada,
se enfrentaron con decisiones difciles y duras realidades para mantener su cuota de
mercado. El incremento de competencia multinacional y desarrollo sofisticado en el
mundo tecnolgico e informtico forzaron a esas organizaciones a revalorar la manera
en que manejaban las estructuras de la organizacin y sus diseos, autorizando a sus
empleados, a responder instantneamente a las peticiones de los clientes e incorporar
nuevos avances en tecnologa de la comunicacin. (Daft, 1995)
Autores posmodernos (Boje, Gephart, y Thatchenkery, 1996) estn de acuerdo con
lo indicado anteriormente; sin embargo, ellos alegan que esta turbulencia en el
entorno corporativo es resultado de una crisis social a causa del ltimo Capitalismo,
donde las asunciones ms fundamentales del pensamiento modernista son
cuestionables. El argumento ms relevante propuesto por los posmodernistas es el
problema de la representacin corporativa en el proceso de cambio. En otras palabras,
cmo pueden los practicantes del ODC incluir ms voces para que participen en el
diseo e implementacin del proceso organizacional? Para tratar este tema y sosegar
la crisis organizacional, los investigadores y practicantes del ODC estn promoviendo
interesantes innovaciones para el campo del cambio organizacional (Bunker y Alban,
1992).
Mtodos tradicionales de intervencin, como construccin de equipos y

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retroalimentacin por encuestas, han sido intensamente enfocados, generalmente, al
trabajo con pequeos grupos y uno a la vez. No hay duda que estos mtodos
tradicionales han logrado resultados (Golebiewski, 1990). Sin embargo, muchos
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ejecutivos expresan que estos mtodos de ODC no pueden crear cambios rpidos
suficientes para mantener al paso con la competencia. Estamos en una economa
mundial donde necesitamos crear cambios casi instantneamente. Los miembros de la
organizacin no pueden pacientemente esperar por intervenciones organizacionales
para trabajar. Las intervenciones debes se desarrolladas para cambiar sistemas
completos en un tiempo que rompa records.
Muchas de las ms recientes innovaciones del ODC ven a las organizaciones desde
la perspectiva de Sistemas Completos. Ciertamente, la visin de Sistemas ha sido bien
conocido dentro del campo ODC por dcadas (Bertalanffy, 1952). Sin embargo, lo que
es nuevo en esas intervenciones para cambios a gran escala, es el entendimiento de
que para ser consistente con el pensamiento de sistemas completos, uno debe
intervenir, por consiguiente, a nivel de sistema completo, y no simplemente entender
las dinmicas del sistema y efectos domin. Como explican Weisbord and Janoff
(1995), estos nuevos acercamientos se enfocan al sistema completo de una sola vez.
Adems, dichos acercamientos asumen que todos (o al menos la representacin
psicolgica de los ejecutivos), no slo los expertos, son necesarios para el
mejoramiento del sistema completo. Algunos estudios del caso reportados por algunos
agentes del cambio, sugieren que estos acercamientos a gran escala para cambiar
organizaciones pueden prometer grandes avances en la literatura del ODC (Weisbord,
1992).
As que, cmo podemos ayudar a los individuos de las organizaciones a aprender
a comportarse de forma que reflejen una perspectiva de sistema completo e
incrementar los esfuerzos colaborativos? Qu significa sto para poder actuar/pensar
holsticamente? Recientes avances con intervenciones organizacionales intentan tratar
estas preocupaciones. Estos avances son todos similares en que pretenden emplear a
una gran masa crtica de personas (extendindose tanto como 2500, as como algunas
veces tan pocos como 32) reunida simultneamente para conducir el trabajo, que
antes era slo reservado para pequeos grupos en la cima de la jerarqua
organizacional. Los individuos de estos grupos son, primero, implicados en procesos
estratgicos de coleccin de datos, anlisis, toma de decisiones, y accin. Los grandes
grupos de gente convocados son representativos, en muchos casos, de todos los
ejecutivos de la organizacin. Frecuentemente, estos grupos son convocados para
conferencias con un periodo de 2 a 3 das que implica la organizacin entera as como
fue tradicionalmente definido. Reportes de Boeing indican que este acercamiento fue
utilizado con grupos de ms de 2000 empleados para el diseo del avin Boeing 777.
Los resultados en esta instancia en particular ayud a reducir el tiempo de diseo de
un nuevo avin del promedio de 12 aos a tan slo 5. Estos se traducen a ahorros
sustanciales tanto de tiempo como de dinero.
La estrategia conceptual bsica bajo la intervencin de grandes grupos es
comenzar a hacer que los consultores y miembros de organizaciones, experimentes
con estos acercamientos. Se pueden identificar seis intervenciones organizacionales y
ahora son comnmente utilizadas para cambiar sistemas completos con tcnicas para
grandes grupos (Bunker y Alban, 1992). El propsito de este documento es clarificar
los fundamente tericos y conceptuales sobres lo cuales los cambios a gran escalas
estn basados identificando valores comunes y asunciones para cada logro. Mediante
la ejecucin de sto, consultores y miembros organizacionales sern capaces, ms
fcilmente, de determinar los mritos de intervenciones particulares sobre grandes
grupos. Esto puede ayudar para determinar cual logro ser consistente con los
objetivos de la organizacin y por consiguiente proveer de aplicaciones ms efectivas.
1 N. de T. EJECUTIVOS (Stakeholders): Se usa este trmino refirindose a los interesados directos e indirectos de
una empresa que teniendo algn tipo de inters en las operaciones empresarias, le brindan su apoyo y ante los cuales
la organizacin es responsable. Los EJECUTIVOS son grupos con poder real o potencial para influir en las
decisiones gerenciales.

Dr. Enrique Aduna

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En este documento, primero describiremos brevemente los 6 mtodos de

intervencin que son actualmente utilizados para cambiar sistemas completos.
Incluimos estos como ilustraciones de intervencin, todava en sus etapas de
desarrollo, que pretenden honrar el acercamiento holstico para cambiar sistemas. As,
nosotros identificamos y discutimos 6 asunciones comunes que forman el fundamento
connceptual de estas seis intervenciones. Este documento concluye con una splica
para intervencionistas y usuarios de tcnicas para grandes grupos, a que reconozcan
las asunciones que conducen el hecho de decidir intervenir. Aunque las tcnicas de
intervencin son siempre importantes para efectuar cambios a gran escala exitosos,
nosotros discutimos que estas intervenciones son secundarias a los valores y
asunciones que basan la tcnica.
Como un apartado a esta introduccin, queremos prevenir de antemano al lector
que frecuentemente usamos trminos como intervenciones, tcnicas, alcances y
mtodos intercambiablemente. Cada trmino captura algo similar respecto al proceso
de intervencin que estamos describiendo; sin embargo, cada trmino enfatiza un
componente especfico del proceso. Por ejemplo, cuando decidimos usar el trmino
intervencin, destacamos una intervencin fornea dentro del sistema. Con
Alcances nos referimos a la equifinalidad (mltiples significados del mismo final) de
las intervenciones. Los trminos tcnicas y mtodos son usados similarmente para
enfatizar los aspectos paso por paso de la intervencin ejecutada con maestra.
Esperamos que esta distincin sea de ayuda para el lector.
METODOS PARA CREAR CAMBIOS EN SISTEMAS COMPLETOS
Las 6 tcnicas para cambios a gran escala ms populares son identificadas por
Bunker y Alban (1992) como:
(1) Bsqueda futura, (2) conferencias de
bsqueda/diseo participativo, (3) Espacio abierto, (4) Metodologa de procesos
interactivos a gran escala, (5) simu-real y (6) participacin completa de circulo rpido
y el modelo conferencia. Todos estos mtodos desarrollados de cierta manera como
resultado del trabajo inicial de Ronald Lippitt, Richard Beckhard, Eric Trist, y Fred
Emery. Estas seis intervenciones ayudan a las organizaciones a responder rpida y
decisivamente para las oportunidades actuales de negocio que son resultado de un
nuevo orden mundial (por ejemplo: NAFTA, la cada del Comunismo, la apertura a
nuevos mercados, la revolucin de la informacin, etc.). Cada mtodo puede tener
fortalezas y debilidades dependiendo de los valores o propsitos que nosotros, como
agentes de cambio y miembros organizacionales deseamos crear e influenciar. En la
descripcin de estas metodologas para cambios de sistemas completos, nos
enfocamos en las asunciones y valores base que cada mtodo promueve.
BSQUEDA FUTURA
Un objetivo primario de la conferencia de bsqueda futura es crear y decretar la
organizacin que los ejecutivos de la organizacin decidan. Los valores bajo esta
intervencin son la creacin de una organizacin igualitaria en la cual la libertad de
colectivo pueda ser ejercitada. Los lmites entre la organizacin y su entorno son muy
difusos y no claramente delineados. Por lo tanto, los miembros de las organizaciones
tienen una oportunidad distinta para dar forma a su organizacin de una manera que
claramente se enfoque a sus deseos colectivos. Este alcance fue articulado en EUA por
Weisbord y Janoff (1995). Aunque la bsqueda futura fue desarrollada en el trabajo de
la conferencia de bsqueda pionera por Eric Trist y Fred y Merrelyn Emery, hay
diferencias entre bsqueda futura y conferencias de bsqueda.
El alcance de la bsqueda futura asume que el entorno de la organizacin es
creado y decretado de manera consistente con una nocin igualitaria. Para hacer esto,
una conferencia es convocada por un periodo de 24 hrs. repartido en 3 das y atendida
por ejecutivos organizacionales seleccionados del sistema de organizacin popular.
Los asistentes representan miembros organizacionales, surtidores, clientes, y otros

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individuos que juegan papeles importantes en el sistema de la organizacin. El
objetivo de la conferencia de bsqueda futura es establecer un piso comn explcito
entre los participantes. Esto es realizado una versin verdadera del concepto de
Lewin de investigacin de accin generando datos de los participantes, mismo que
tendrn que analizar y reducir los datos de manera manejable y significativa, entonces
establecer acuerdo entre los participantes en cules son las visiones y los ideales
comnmente llevados a cabo. Este proceso se repite para los problemas relevantes
del pasado, presente y futuro. El consultor acta como encargado de un proceso
estructurado e interacta de manera que asegure que los participantes de la
conferencia realicen decisiones. Este proceso intenta permitir a los participantes tomar
como propios los resultados que se obtengan.
La creacin de una visin comn del futuro entre grupos de individuos que
voluntariamente participan en un proceso precedente desarrolla un fuerte sentido de
tirn futuro. Se asume que a partir de que la metalizacin de colectivo es creada, la
organizacin tiene ahora la direccin y habilidad para obtener recursos necesarios
crear cualquier cambio que los participantes deseen. Cuando una visin comn es
establecida y compartida entre individuos, se asume que cada individuo pueda
realizar independientemente su papel en la organizacin (pero en un esfuerzo
concertado va la comparticin de la visin organizacional) para alcanzar una visin
compartida. Bajo estas condiciones, se asume que los individuos actuarn como
adultos responsables y son confiables para hacer cualquier cosa que facilite dicha
visin compartida.
Las conferencias de bsqueda futura tpicamente terminan con una larga lista de
acciones que el colectivo ha acordado y que los individuos han tomado la
responsabilidad de implementar. Aunque es apropiado revisar la visin comn futura y
revisar la realizacin de acuerdos en una agenda de acciones, el alcance de la
bsqueda futura no disea actividades de recordatorio especficas, ya que esta es una
accin identificada durante la conferencia.
CONFERENCIAS DE BSQUEDA/DISEO PARTICIPATIVO
En contraste con bsqueda futura, las conferencias de bsqueda asumen que las
organizaciones deben adaptarse activamente a su entorno. Se asume que hay un
entorno conocido en el cual la organizacin existe. Frecuentemente, este entorno es
caracterizado como muy turbulento e impredecible y debe (si se puede) ser manejado
mediante va un proceso democrtico. Las organizaciones necesitan definir claramente
su entorno (va la conferencia de bsqueda); despus, aprender a organizarse
democrticamente (va el taller de diseo participativo) para desarrollar un proceso
activo de adaptacin. Rhem y Cebula (1995) y Rhem (1995) han sumarizado mucho
del material originalmente desarrollado por Fred y Merrelyn Emery para describir
talleres de diseo participativo. La conferencia de bsqueda es usada como mtodo
de planeacin participativa. Este permite a la gente crear un plan para el futuro ms
deseable para su sistema de manera que puedan tomar la responsabilidad ellos
mismos. Esto ha sido usado extensamente con comunidades o regiones que necesitan
reunir a la gente de diversas y conflictivas perspectivas de manera cooperativa (p.e.,
para resolver problemas sociales complejos como lo son: entorno, mejoramiento de
niveles de educacin, servicios sociales, etc.). Adems, las conferencias de bsqueda
han sido utilizadas con agencias privadas y pblicas que necesitan desarrollar nuevas
estrategias y acciones que puedan ser fcilmente implementadas. Tambin ha sido en
mltiples organizaciones con deseos de desarrollar un plan fusionar estrategias de
negocio y integrar entrega de servicios.
Una conferencia de bsqueda tiene 3 etapas generales. Primero, para lograr
producir el fundamento de informacin compartida necesario para acordar sobre un
futuro deseado, los participantes participan en ejercicios que les permitan conducir
una exploracin abierta de sistemas. Este anlisis explora el sistema en su entorno en
relacin con los cambios en el mundo. Segundo, la clarificacin del futuro deseable del

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sistema es establecido para 5 o 10 aos en el futuro. Estas actividades concluyen con

una lista priorizable de futuros deseados que todo entiendan y que todos lleven a
cabo. Finalmente, los participantes desarrollan su plan de implementacin
identificando objetivos y acciones, cosas apremiantes y cmo circundarlos, un plan
para difusin a una organizacin o comunidad ms amplia, y formas de organizacin
democrtica para lograr los siguientes pasos. Como la bsqueda futura, la conferencia
de bsqueda no tiene presentadores, lecturas, discursos, direccin, simulaciones o
ejercicios, o sesiones de entrenamiento. Todas las ideas son validas y la participacin
equitativa y abierta.
Emerys anima a miembros de organizacin que se enganchen a un taller de diseo
participativo inmediatamente despus de una conferencia de bsqueda. El diseo
participativo es una forma de estructurar para ser uno manejado por uno mismo. El
auto manejo es el diseo organizativo preferido un grupo puede implementar la
estrategia y el plan en accin que fue desarrollado en la conferencia de bsqueda.
Durante el taller los participantes analizan su estructura actual de trabajo y los
reajustan acorde a los principios de diseo participativo desarrollados por Emerys
(1993) consistente en valores democrticos normativos y principios de manejo por uno
mismo. Todos estos diseos de trabajo debe ser consistentes con seis requerimientos
psicolgicos: (1) un adecuado espacio donde la gente sea su propio jefe, (2) la
oportunidad de aprender en el trabajo y mantenerse aprendiendo, (3) un ptimo nivel
de variedad en el trabajo, (4) ayuda mutua y respeto, (5) sentido de las cosas, y (6) un
futuro deseable con un camino que lleve al crecimiento personal e incrementacin de
habilidades.
Los ms altos valores sostenidos por los que proponen este mtodo son los ideales
democrticos, los cuales permiten a las organizaciones desarrollar una forma ms
avanzada (ms democracia) de auto-organizacin. Adems, este alcance tiene
verdadera apreciacin en entornos con incertidumbre. Esta visin casi-deterministica
demanda que las organizaciones se adapten a su entorno en el cual estn cautivos.
Emery y Emery (1993) prefieren trabajar con grupos de no ms all de 32
personas. Puede ser discutible que 32 sea un nmero mximo muy bajo para cambios
de sistemas grandes. Emery cree que la representacin psicolgica del sistema
completo es posible con ese nmero. De hecho, el nivel de dilogo requerido para una
accin responsable no se logra cuando el nmero es ms grande que eso. Sin
embargo, aunque dicha restriccin para el dilogo eficaz limita el nmero de
participantes a un mximo de 32, el mtodo de Emery, estriba en que a travs de sus
tcnicas se logre la mayor representacin posible. Su intervencin, entonces
desarrolla el mximo nivel de dilogo mixto entre estos ejecutivos. En casos donde el
nmero de personas involucradas es mayor de 32, ellos conducirn mltiples
bsquedas simultaneas (tantas como 10 o ms) que integren y coordinen los
resultados. Los Emerys han trabajado con estos mtodos por ms de 25 aos en
Australia. Dentro de los pasados 3 o 4 aos estos mtodos han sido introducidos en los
Estados Unidos.
ESPACIO ABIERTO
La tecnologa de espacio abierto asume que los cambios ocurren cuando una
energa humana es liberada y enfocada. Para completar esto, un foro abierto es
creado a donde los individuos son invitados a compartir las ideas y opiniones que ellos
quieran para tomar responsabilidad de ellas. Ellos logran esto convirtindose en
abogados de su posicin e invitando a otros a unrseles en discusin presentndose a
todos los participantes y explicando por qu creen en lo que creen. As, estos
abogados manejan el proceso convocando a una localidad especfica donde toman la
responsabilidad de organizar y discutir sus problemas con otros participantes
interesados. Si la energa e inters de defender una posicin existen, otros
participantes se unirn y juntos podrn lograr cualquier cosa que quieran. La resulta
de dichas reuniones pueden ser planes de accin especficos, el inicio de un grupo de

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inters, simplemente hablar sobre sus motivos y expresar emociones o construir
simpatas, etc.
La tecnologa de espacio abierto es nica en cuanto que demanda la cantidad
mnima de restriccin en quin o cuntos participantes estn presentes o cmo
interactan. Las personas vienen a estas intervenciones porque ellos lo decidieron y
por abogar por sus ideas de manera que todos los participantes pueden escuchar
abiertamente, desarrollar la abogaca y ayuda, y ejercer influencia en el sistema
completo.
Durante la intervencin de espacio abierto, el papel del agente de cambio vara
significativamente. Sobre todo, el desarrollador del espacio abierto, Owen (1992), cree
que el papel del agente de cambio es crear un foro abierto para que la energa que
siempre existe entre los grupos emerja. Para tales efectos, el agente de cambio
empieza por observar y hablar a los miembros de las organizaciones por algn tiempo
antes del actual espacio abierto. El agente de cambio pone particular atencin en
cuales son los lmites y cmo el cambio est limitado. El/Ella tambin prestarn
atencin a la latitud del cambio permitida por los jefes de la organizacin. Al inicio del
evento de espacio abierto, el agente de cambio, en una splica cargada de emocin,
comparte su visin de la organizacin y les recuerda a los individuos de sus derechos
y responsabilidades como miembros de la organizacin. El agente de cambio siempre
ser fastidioso al mantener esta splica respecto a los lmites para el cambio que la
misma organizacin (determinado por la jerarqua ms alta) permitir. Despus de
esta exhortacin, el agente de cambio har todo lo posible para ayudar a los
individuos y grupos a catalogar y llevar un expediente de su trabajo para compartir
con toda la comunidad y facilitar el intercambio de ideas.
Este alcance descansa en la asuncin de que los individuos tienen la libertad y
responsabilidad de tomar acciones organizacionales, que harn de una manera
responsable orientado a acciones. El resultado de la intervencin de espacio abierto
son asumidos para crear armona organizacional. Dentro de los lmites de un cambio
identificado como permisible, este alcance crea la oportunidad a los individuos
miembros de organizaciones de ser lo que ellos quieren ser y de la manera que ellos
elijan. La intervencin de espacio abierto es una canalizacin de fuerzas, en lugar de
creacin de fuerzas. Las fuerzas que es importante hacer emerger ya existen y la
intervencin no hace otra cosa ms que canalizar dicha fuerza para permitir un uso
productivo de la energa humana.
Se les sugiere a los abogados de este alcance que tomen en cuenta que esta
forma de intervencin es apropiada cuando las personas estn convencidas de que
nada funcionar. A primera vista, el espacio abierto puede parecer dbil ejemplar de
cambio a gran escala y aparentemente deja en entredicho su valor. Sin embargo, un
examen minucioso de los procesos humanos de aprendizaje (Weick, 1995) demuestran
lo contrario. Weick argumenta que debido a que el aprendizaje es retrospectivo, los
seres humanos deben comprender una accin antes de que puedan definir los
resultados futuros deseados. El espacio abierto provee una oportunidad poderosa para
que cualquier accin, juzgada por los grupos, ocurra. En organizaciones inmovilizadas
por la no-accin, el espacio abierto puede ser el nico alcance para cambiar la
realidad actual y llevar a la organizacin un paso adelante.
METODOLOGA DE PROCESOS INTERACTIVOS A GRAN ESCALA
Dannemiller Tyson Associates han desarrollado esta metodologa (algunas veces
referidas como un cambio estratgico en tiempo real) para cambios en sistemas
completos. Jacobs (1994), describe muchos aspectos de esta intervencin de
acercamiento en su ms reciente libro titulado Cambio estratgico en tiempo real.
Este mtodo asume que no hay separacin entre planear el cambio e implementar
dicho cambio. De hecho, la planeacin e implementacin simultanea de individuos,
grupos y cambio a lo ancho de toda la organizacin, es aun discutido. Este
acercamiento enfatiza la eliminacin de la idea de evento. El cambio a gran escala

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no es un evento esttico en un espacio en el tiempo. En cambio, es un proceso que

toma lugar dentro de la organizacin y est compuesto por mltiples actividades
donde ocurren explosiones simultneas en todos los lugares guiadas por un plan
estratgico para un sistema completo.
Para este mtodo la creencia guiada de que tu verdad es verdad y mi verdad es
verdad es bsico. La aceptacin de la visin que la verdad de cada uno es verdad no
slo permite entender de mejor manera cmo ven su mundo otros ejecutivos
organizacionales, tambin da la oportunidad de integrar estas perspectivas dentro de
un sistema de comprensin complejo. Los mtodos empleados por los agentes de
cambio literalmente se desarrollarn a partir de la situacin a la que se enfrenten.
Bsicamente, los consultores se ven a s mismo como expertos en el proceso de
cambio de sistemas completos y ven al cliente como experto en el contenido de este
cambio. Algunas veces, los mtodos y tcnicas de intervencin sern participativos y
democrticos, otras veces muy directivos y jerrquicos. Algunas veces, grupos de
miles o ms se pueden convocar por dos o tres das. Otras veces, los consultores
debern trabajar con un pequeo equipo de lderes de diez o doce. Frecuentemente,
altos ejecutivos o importantes clientes darn pequeos discursos o presentaciones a
grandes grupos, seguidos de preguntas que facilitarn la comprensin de la audiencia.
Frecuentemente, grandes cantidades de datos son reunidas de los grandes grupos,
que sern incorporados en una alta estrategia de manejo o plan exhaustivo nocturno y
compartido al siguiente da con este gran grupo. Ms recientemente, los procesos
interactivos a gran escala desarrollados por Dannemiller Tyson Associates han sido
empalmados con sistemas socio-tcnicos par redisear el trabajo dentro del contexto
de tiempo real de los grandes grupos. Cualesquiera mtodos usados, este
acercamiento estriba en crear una revolucin dentro del actual proceso de
organizacin.
Conceptualmente, estas intervenciones son basadas en ideas originadas con Lippit
(1983) y Beckhard (1969). La teora que da fundamento a este acercamiento puede
ser representado en la frmula matemtica (D x V x F > R):
(D)Insatisfaccin con la presente situacin x Visin de qu es posible x (F)
Primeros pasos hacia el alcance de la visin > Resistencia al cambio.
El intervensionista en procesos interactivos a gran escala trabaja para ayudar a
crear, entre una masa crtica de la organizacin, una comprensin compartida de las
primeras tres variables de la anterior ecuacin (Insatisfaccin, Visin, y Primeros
Pasos). Para hacer esto, persiguen actividades que inician un conocimiento del nivel
de insatisfaccin con la actual situacin. Ellos tambin emprenden actividades
visionarias para crear una comprensin compartida de qu puede ser posible para
esta organizacin, en la creencia que el gran retrato permite a las personas hacer
mejores y ms informadas elecciones. Adems, los intervencionistas trabajan duro
para desarrollar los primeros pasos que la organizacin puede tomar para empezar a
alcanzar la visin deseada. Note que el intervencionista reconoce que la resistencia
siempre existir y no es mala, pero la intervencin se enfoca en resistencias
particulares o trata de superar la resistencia. En cambio, se enfoca a crear altos
niveles de insatisfaccin, visin, y primeros pasos para que esas variables, cuando se
multipliquen reunidas sean ms grandes que cualquier resistencia natural en un
sistema. Si cualquiera de las variables del lado izquierdo de la ecuacin, es igual a
cero, entonces la resistencia ser mayor que el producto de las tres variables no
importando cuan grandes sean las otras dos variables.
Ya que los cambios a gran escala no son un evento en el tiempo, los limites del
acercamiento en el proceso interactivo a gran escala, en lo que ser refiere a
convertirse en una forma en que las organizaciones empiecen a conducir sus negocios
sobre una base regular. De hecho, ciertas porciones de Ford, Boeing, y United Airlines
estn incorporando esta metodologa de procesos en sus actividades empresariales
diarias. La frecuente convocatoria de grandes grupos donde la jerarqua est siempre
presente y observada puede ser una manera en la cual las decisiones sean hechas y el
trabajo es conducido. Idealmente, los abogados del proceso interactivo a gran escala

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nunca ven su trabajo terminado. Cuando es tiempo de que los consultores se retiren,
la batuta es pasada a individuos internos, quienes darn seguimiento al trabajo.
Adems, esta metodologa asume que convocando un sistema completo,
opuestamente a una masa crtica que represente a los ejecutivos del sistema, es
importante, ya que en cualquier tiempo los datos son filtrados a alguien que pierde su
poder. Por lo tanto, este mtodo no est limitado por nmero de participantes.
Cualquiera que pueda y deba estar implicado ser invitado, sin importar si el nmero
de participantes es 100 o 2500.
SIMU-REAL
Hace ms de 20 aos, Kline (1992) desarroll Simu-Real. Las bases de esta
intervencin de-una-vez han sido dirigida a ms de 50 individuos para simular las
relaciones informales y formales que existen dentro de una organizacin. Esta
intervencin utiliza la tcnica de simulacin para hacer los procesos organizacionales
ms visibles para los miembros. Subyacente a este acercamiento est la asuncin de
que la cultura informal es la que dicta gran parte de lo que sucede dentro de una
organizacin y si furamos conscientes de estos procesos entonces podran ser
cambiados. Si uno puede demostrar fsicamente las operaciones de una organizacin
tal que todos los miembros puedan ver sto y puedan ser conscientes del proceso
organizacional, entonces los individuos puede escoger racionalmente cmo cambiar.
La intervencin es conducida por un da y se enfoca en la identificacin de un
problema y llegar a acordar a travs del tiempo con los miembros organizacionales. La
sesin de todo-el-da alterna entre periodos de una hora de acciones simuladas
seguidas por anlisis en periodos de 20 o 30 minutos. Durante el anlisis, los
participantes hacen preguntas e intercambian observaciones con el objetivo de
intentar entender sus interacciones. Aunado a esto, los individuos son tambin
capaces de simular y decretar acciones hipotticas futuras para estudiar las
consecuencias de estas para la organizacin. Esta experimentacin le permite a la
organizacin probar distintas formas de organizacin y hacer cambios de la manera en
que los individuos deseen. Este acercamiento se esfuerza por la armona de
organizacin aumentando los conocimientos y permitiendo a los individuos ser
informados y aplicar alguna eleccin en la organizacin a la que ellos pertenecen.
PARTICIPACIN
CONFERENCIA

COMPLETA

DE

CIRCULO

RPIDO

EL

MODELO

Tanto el modelo de participacin completa de crculo rpido, desarrollado por

Pasmore y Asociados, y el modelo de conferencia, desarrollado por el Grupo Axelord,
se enfoca en cambiar a las organizaciones a travs del diseo de trabajo. Ambos
mtodos consiguen cambios en sistemas completos empleando mtodos y conceptos
de sistemas socio-tcnicos. Estos difieren de los acercamientos conseguidos con STS
en que estas intervenciones emplean tcnicas de grandes grupos para acelerar y
reducir tiempos comparados con los conseguidos con el tradicional STS. Sin embargo,
estos mtodos no slo asumen que el diseo de trabajo debe ser compatibles con
aquellos individuos que realizan dicho trabajo, si no tambin la asuncin del cambio
constante a travs de metodologas de sistema completo.
Para lograr esto, Axelord emplea 4 conferencias (modeladas a partir de la
bsqueda futura de Weisbord y Janoff) para conducir la fase de diseo de su
acercamiento STS. Estas 4 conferencias incluyen: una conferencia visionaria, una
conferencia cliente/proveedor, una conferencia tcnica, y una conferencia de diseo.
La fase de implementacin tambin emplea una serie de conferencias en las cuales
cada unidad forma grupos, define objetivos, realiza decisiones clave, crea reglas y
establece una lnea de tiempo. Pasmore y Asociados usan la conferencia de bsqueda
como marco de trabajo para el diseo y anlisis de sistemas socio-tcnicos. Esto es
implementado en cinco fases o elementos. Primero, una bsqueda organizacional que

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identifique tendencias, fuerzas, eventos, y formas de desarrollo de las organizaciones

y su entorno y cuales debe ser las respuestas futuras. Segundo, unir expectativas
externas creando dilogo entre miembros de organizaciones y ejecutivos tratando
requerimientos presentes y futuros de la organizacin. Tercero, un anlisis de la vida
laboral es creado cuando el sistema social de la organizacin es examinado y son
generadas ideas de cmo crear un entorno de trabajo ms satisfactorio. Cuarto, se
realiza un anlisis del sistema de trabajo del sistema de trabajo tcnico identificando
variaciones clave o problemas que afectan el rendimiento del sistema. Las ideas son
entonces identificadas para realizar mejoras en el sistema de trabajo. Finalmente, el
quinto elemento es la creacin un nuevo diseo organizacional y un plan para
implementacin.
SEIS ASUNCIONOES FUNDAMENTALES
Mientras los mtodos de intervencin pueden variar dramticamente en su tcnica,
algunas asunciones comunes forman los fundamentos de las intervenciones para
grupos grandes. El propsito de esta seccin es elaborar estas asunciones
fundamentales guiadas por estas tcnicas. Esta discusin debe ayudar a explicar por
qu estos acercamientos pueden cambiar sistemas completos.
Los cambios organizacionales a gran escala son diferenciados de otras formas de
cambio organizacional debido a que enfatiza el concepto de implicar el sistema
completo en periodos condensados de tiempos el esfuerzo del cambio. Aunque este
concepto puede parecer simplista, los matices implicados en la implementacin de
este proceso son crticos. Qu significa implicar el sistema completo? Qu es el
sistema y qu lo compone? Qu significa implicacin y cmo se logra esto? Para
tratar estas preguntas debemos avocarnos a las asunciones bsicas de los cambios a
gran escala. Estas asunciones bsicas se han creado mediante teora e investigacin
desarrolladas a travs de los aos dentro de los campos de teora de sistemas (Emery
& Trist, 1965; Katz 6 Kahn, 1966), sistemas socio-tcnicos (Trist & Bamforth, 1951),
construccionismo social (Berger & Luckmann, 1967), y valores humanos universales
constantes propuestos por Maslow (1954) y McGregor (1960). Nosotros tratamos de
proporcionar una descripcin de estas asunciones.
ASUNCION
1:
LAS
ORGANIZACIONES
DEBEN
CONCEPTUALMENTE COMO SISTEMAS COMPLETOS

SER

VISTAS

Si realmente vemos las organizaciones como sistemas, Qu implica esto?

Primero, la totalidad de un sistema no es reducible a partes. As que, el
reduccionismo, que es la base del pensamiento cientfico, no es efectivo en el
entendimiento, explicacin o cambio de dinmicas organizacionales. El reduccionismo
tiende a diferenciar la organizacin en pequeos grupos homogneos o individuos
alienados que presentan dificultad en la integracin del trabajo a travs de lmites
funcionales. Esto crea dificultades operacionales extremas cuando, por ejemplo, todos
los niveles de una organizacin deben cambiar rpidamente para implementar una
nueva estrategia de direccin o entrar a un nuevo mercado.
Adems, ver las organizaciones como sistemas destaca que todo est conectado
entre s. Ver las organizaciones como simples asunciones lineales de causa-efecto es
usualmente engaoso. Aunque la lgica causa-y-efecto puede ser ideada e implicada
con xitos a corto plazo, las consecuencias a largo plazo son devastadoras. Por
ejemplo, Cuntas veces hemos visto que las organizaciones implementan medidas de
recorte de costos como despedir empleados y cierre de plantas para lograr
reducciones fiscales significativas? En primera instancia, esto puede lograr la
reduccin de costos; sin embargo, las implicaciones a largo plazo de este tipo de
cambios arrebatados o apresurados no son si no con consecuencias de segundo y
tercer orden. Consecuencias en el volumen de ventas de los empleados, ausentismo, y
prdida de moral, adems, problemas laborales que frecuentemente ocurren en este

Otras Estrategias Administrativas

tipo de organizaciones. Tpicamente, tales organizaciones son vistas negativamente
por la gran comunidad de los negocios. Todos estos son resultado no deseados en
respuesta a la accin unilateral e ininformada empleada por los altos mandos para
lograr condiciones fiscales de corto alcance.
Evitando tendencias reduccionistas y viendo a las organizaciones en trminos
hologrficos, donde cada parte de la entidad es una manifestacin del todo, puede
ayudar a crear organizaciones que reflejen una perspectiva de sistema completo. Sin
embargo, no debemos tomar el trmino hologrfico como homogneo.
Hologrfico, simplemente significa que en cualquier punto del tiempo, cada individuo
y cada parte de la organizacin es una manifestacin, a veces cruda, del proceso
organizativo completo. Esto es ms complicado, pero tambin representa mejor a la
organizacin, cuando tomamos el acercamiento de la representacin (Weick, 1995). Lo
que los individuos en organizaciones elijan decretar (tensin/accin, de acuerdo a
Weick) cambia de tiempo a tiempo y resulta en una organizacin caracterizada por la
tensin dinmica de muchos procesos organizativos. Tratando de entender estas
tensiones dinmicas, fuerza al estudiante de organizaciones a respetar la complejido
inherente en el holismo.
ASUNCION 2: VER LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLETOS
REQUIERE DE LA CREACIN DE UN DILOGO ENTRE TODOS LOS EJECUTIVOS
ORGANIZACIONALES.
Para ver las organizaciones como sistemas completos debemos estudiar
continuamente la forma de relacin entre elementos de un sistema. La clave est en
identificar las relaciones que existen entre lmites dentro de la organizacin y su gran
entorno, como departamentos, divisiones, ejecutivos dentro y fuera de la
organizacin, etc. Despus de identificar los lmites y relaciones entre elementos, uno
debe analizar cmo afectara un cambio en estas partes al sistema completo. Para
lograr esto se requiere de dilogo y entendimiento mutuo dentro y a travs de los
limites organizacionales. Adems, debemos continuar desarrollando un conocimiento
de las interconexiones del sistema creando los medios para que el dilogo entre
ejecutivos organizacionales haga trascender las funciones tradicionales y los lmites
disciplinarios. Este es el por qu de tener reuniones simultaneas de grandes grupos de
miembros organizacionales es crtico para lograr un cambio en sistemas completos.
Las seis intervenciones para lograr un cambio en grandes grupos detalladas en la
siguiente revisin consisten en aplicar esta asuncin. Cada acercamiento emplea
mtodos inovativos que descubre la visin del mundo de cada grupo de ejecutivos y
hace participar a estos grupos en discusiones activas que promueven el
comprendimiento entre ellos y formas creativas de manejar la interdependencia entre
grupos de ejecutivos.
ASUNCIN 3: LAS ORGANIZACIONES NO
PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS ORGANIZATIVOS.

EXISTEN,

PERO

LOS

Las organizaciones son entidades estticas que, de acuerdo con Weick (1979),
simplemente no existen. Si uno va en busca de una organizacin, volver con las
manos vacas. Las organizaciones slo existen como reflejo de los procesos y acciones
que los individuos tomen. Las organizaciones no son objetos tangibles! Las acciones
individuales s lo son. Weick ella bor una visin, en la que deca que el nico camino
para entender realmente el fenmeno al rededor del trmino organizacin es
transforma este sustantivo en un verbo organizarse. Comparada con una visin
esttica, la visin de proceso permite una apreciacin ms profunda de las
complejidades inherentes en la interaccin humana.
Aunque las organizaciones no existan, es comn, dentro de nuestro lenguaje, hablar
de organizaciones como si fueran entidades reales. De acuerdo con las teoras de
construccionismo social (Berger & Luckmann, 1967), si tratamos algo como si

Dr. Enrique Aduna

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existieran, entonces esta construccin social se convierte en una entidad respetada

como objeto real. Este proceso no puede ser evitado. Sin embargo, debemos tomar en
cuenta que ver las organizaciones como una realidad objetiva esttica limitar nuestra
apreciacin de las complejidades en los procesos organizativos. Cada uno de estos
mtodos de cambio a gran escala se enfoca en procesos organizativos activos y evitar
la forma esttica de ver las organizaciones.
ASUNCIN 4: QU PERCIBIMOS MIENTRAS QUE NUESTRA REALIDAD DE
ORGANIZACIN COLECTIVA SE CONVIERTE EN LA ORGANIZACIN QUE SE
CREA.
Lo que asumimos como real y posible en las organizaciones, se convierte en la
realidad organizacional que creamos. Esta realidad organizacional es sostenida por los
pensamientos del colectivo que domina nuestra entidad organizada. En otras
palabras, las organizaciones son hechas por el hombre y son sostenidas por cmo ven
las cosas (modelo mental o ms comnmente clasificado en la literatura
organizacional como paradigma). Esta percepcin determina qu y cmo definimos
nuestra situacin. Esto alternadamente da lnea al curso de las acciones de una
organizacin y el subsecuente comportamiento de miembros organizacionales
individuales. Por ejemplo, las reacciones individuales al embargo de petrleo en Japn
en los 70's, contra la reaccin individual en los EUA es una clara demostracin de este
argumento. Los japoneses vieron la situacin del petrleo como una oportunidad de
crecimiento econmico, y los individuos de EUA vieron la misma situacin mundial
como una crisis y una amenaza para la prosperidad econmica actual. De hecho,
ambas naciones lograron que esto fuera verdad. Los japoneses usaron la oportunidad
de crear una superpotencia econmica, mientras que la economa de los EUA sufri un
severo golpe con inflacin de doble dgito.
La implicacin de esta asuncin es que necesitamos ser capaces de articular los
paradigmas dominantes dentro de la organizacin respectiva. Clarificando nuestros
paradigmas dominantes permitiremos la prueba de estos modelos contra resultados
de otros medios de la organizacin. Probando asunciones ayudar a lograr la realidad
que los individuos desean.
La experiencia sugiere que la mayora de las entidades organizadas hacen muy bien
en el discurso y el desacuerdo dentro de un paradigma, pero no toleran
cuestionamientos sobre la visin actual de su realidad comparado con otros
paradigmas de competencia. Para hacer esto no slo requiere mirar las asunciones
que mantenemos para nuestra organizacin y sus principios organizativos, tambin
una visin honesta de los valores desde los cuales nuestras asunciones se generan
(Weick, 1995).
Todos los mtodos de cambio a gran escala consisten en aplicar esta asuncin. Esto
acerca a un nico modo de explorar las diferencias de ver el mundo de los ejecutivos,
de manera que evita ganar/perder dinamismo respecto a su verdad. Cada mtodo es
entonces exitoso en ayudar a grandes grupos a crear consenso al rededor de la
realidad organizativa en que cada individuo confe.
ASUNCIN 5: LOS INDIVIDUOS ENTRE ORGANIZACIONES
CAPACIDAD DE AUTO-ORGANIZARCE Y REDEFINIR SU REALIDAD

TIENEN

LA

Asumiendo que somos autores de nuestra realidad organizacional, escogeremos pro

activamente rescribir los captulos de nuestra realidad. Para eso, se requiere que los
individuos de una organizacin desees reexaminar su paradigma operante y redefinir
las asunciones organizativas. Esto no es fcil, ya que los paradigmas existen por una
simple razn - anclar nuestras interacciones con el ambiente externo ambiguo de
cierta manera inequvoca. En trminos simples, los paradigmas existen para darnos
reglas y limites que ayuden a reducir la incertidumbre y hacer la vida predecible y ms
cmoda.

Otras Estrategias Administrativas

Los modelos mentales son los filtros a travs de los cuales podemos tratar con... y
fijar el mundo en formas familiares. Para analizar nuestro modelo mental se necesita
voluntad para mirar nuestro sentido de comprensin e interpretacin. Adems, esto
puede hacer aparecer miedos a la confidencia, debido a la apertura hacia un arsenal
de posibilidades vagas. Esto es similar a cuestionar sobre abandonar su religin, a la
cual siempre ha sido familiar, y cuestionar sobre nuevas formas de comprender la
verdad.
Este proceso crea un dilema porque mucha apertura o creatividad en una
organizacin crea complejidades inmanejables y el sentimiento de que miles de
escuelas de pensamiento estn peleando. Las organizaciones humanas necesitan
certidumbre y control para desarrollar eficiencias que operen dentro de un sistema
mecnico. El dilema es mantener un sano balance entre un modelo mental prueba y
error con el que estamos cmodos, y la voluntad de redefinir nuevos modelos que
puedan crear la organizacin de nuestra preferencia la cual ser ms eficiente.
Una acercamiento eficaz a tratar con este dilema dentro de las organizaciones es le
futuro visionario (Lippti, 1983), un procedimiento estructurado que ayuda a los grupos
a explorar paradigmas de competencia y permite el desarrollo eventual de un slo
paradigma de colectivo seleccionado. Este paradigma de colectivo puede reanclar
modelos mentales individuales en los cuales todos los ejecutivos puedan crear una
nueva realidad organizacional. Esto puede unir con eficacia los esfuerzos y las
energas individuales que puedan trabajar de otra manera en los propsitos cruzados
para desarrollar medios eficientes de acciones colectivas. Muchos individuos luchan
contra la mejor solucin al problema desde una visin perdedor/ganador. Tan
paradjico como pueda parecer, es ms fcil par los individuos acordar por un futuro
deseado que diferencias particulares que existan en el presente. Sin embargo, las
soluciones a los problemas existentes pueden aparecer fcilmente con un futuro
deseado convenido in situ. A menudo, los problemas son realmente ignorados y ya no
hay puntos de diferencia cuando los grupos son guiados hacia un futuro deseado
comn.
Una vez ms, cada uno de estos seis mtodos utiliza el futuro visionario como
medio para ayudar a los individuos a auto-organizarse y redefinir su realidad de
manera segura y amigable.
ASUNCIN 6: LA HUMANIDAD COMPARTE UN CONJUNTO DE VALORES
UNIVERSALES QUE SON INHERENTEMENTE BUENOS Y ESTOS VALORES
INFLUENCIARN LA ACCION COLECTIVA VOLUNTARIA.
Para que los cambios a gran escala sean efectivos, debe ayudar a facilitar un
proceso donde los miembros organizacionales descubran y estn a tono con los
valores personales que son expresados de manera que sean propios de la
organizacin. Nosotros creemos que estos valores organizacionales emergidos de una
intervencin a gran escala sern consistentes con los valores universales elaborados
por Maslow. Esto incluye la libre eleccin, justicia, armona, aprendizaje y crecimiento
individual, integridad, dignidad, amor, felicidad, etc. Bsicamente, esta asuncin
sugiere que las organizaciones sean compuestas por gente razonable con buenos
valores. Debido a estos valores humanos universales, siempre existe la posibilidad de
creacin de un piso comn entre los individuos dentro de la organizacin. Cada uno de
los mtodos de cambio a gran escala se enfoca primeramente en crear un piso comn
que pretenda prevenir que el enfoque sea en las diferencias y solucin de problemas,
lo que dominar los procedimientos de los grupos.
Es necesario enfatizar la importancia de la accin voluntaria en la creacin de estos
valores universales. Slo bajo condiciones de voluntarismo y libertad, los individuos
pueden crear paradigmas organizacionales dentro de la organizacin que sean
consistentes con estos valores universales. La clave aqu es el diseo y desarrollo de
intervenciones a gran escala que estn basadas en la propiedad personal. La
propiedad personal existe cuando un sentimiento psicolgico se crea donde los

Dr. Enrique Aduna

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miembros de la organizacin crean que este cambio a gran escala har una diferencia
para bien. La accin voluntaria y propiedad personal estn integradas dentro de todos
los mtodos de cambio a gran escala explicados aqu.
Estas seis asunciones forman el fundamento conceptual en el cual est basadas las
tcnicas de intervencin a gran escala. Ya que los mtodos de intervencin pueden
variar dramticamente en sus tcnicas, de un grado a otro, todos estos mtodos estn
basados en las asunciones descritas arriba.
CONCLUSIONES
Este documento identifica una variedad de intervenciones que utilizan los procesos
para grandes grupos para cambiar sistemas completos. Nuestra revisin de estos seis
mtodos de intervencin nos ayuda a apreciar sus diferencias. Algunos mtodos estn
enfocados a la actuacin, mientras que otros a la adaptacin. Algunos insisten en
incluir la organizacin entera, mientras que otros buscan una representacin
psicolgica con participacin limitada. Algunas intervenciones estn bien
estructuradas, mientras otras estn abiertas al auto-disee. Indudablemente, otros
acercamientos sern desarrollados en el futuro y cada uno de ellos probablemente
emplear sus propias tcnicas en cuanto a cambios grandes en sistemas. La tcnica
actual de cambio a gran escala que uno utilice es quiz una decisin de segunda
importancia. Lo que es importante es entender y respetar las asunciones generales
que enmarcan las tcnicas para cambio de sistemas completos y cmo estas pueden
influenciar la eleccin del tipo de intervencin. Nosotros hemos tratado de articular
estas asunciones fundamentales. Los seis mtodos presentados aqu son estn de
acuerdo con la ontologa y la epistemologa respecto al requerimiento de intervencin
a nivel de sistema completo. Adems, estas asunciones descansan sobre la visin de
que las organizaciones son sistemas socialmente construidos que son mejor creados
cuando dejamos que los valores humanos universales nos guen en el proceso de
organizacin. La tcnica de cambio debe ser diseada de manera tal que el
voluntarismo y propiedad personal emerjan como entradas y salidas en el proceso.
De acuerdo con Guba y Lincoln (1994) Las cuestiones del mtodo son secundarias
a las cuestiones del paradigma en el cual ellos definen que el sistema bsico de
creencia o visin mundial que gua al investigador, no slo en elecciones de mtodo
sino tambin de forma oncolgica y epistemolgica (p. 105). Las tcnicas de
intervencin son importantes, pero siempre secundarias a los valores y asunciones. De
hecho, las intervenciones deben ser acorde con los valores personales y asunciones.
Antes de poder comprobar el valor de estas intervenciones se deben llevar a cabo
investigaciones adicionales y desarrollo. Sin embargo, estamos sorprendidos de las
posibilidades que estos acercamientos crean para el campo del ODC. Nosotros
creemos que los acercamientos a sistemas completos identificados aqu se acopla ms
(al menos tericamente) con los ideales de teora de sistemas y por lo tanto
aparentemente son caminos prometedores para tratar dilemas de organizacin
actuales.
NOTAS BIOGRFICAS
Michael R. Manning
Colegio de Administracin de Negocios y economa
Universidad del Estado de Nuevo Mxico
El Dr. Manning es profesor de Gerencia. Es un agente de cambio organizacional
activo y escritor, y sus artculos han aparecido en diarios incluyendo: Diario de la
Academia de Gerencia, Diario de Psicologa Aplicada, Diario de Salud Psicolgica
Ocupacional, Trabajo y Estrs, y en el Diario de la Asociacin Americana de Medicina.
Los intereses de sus investigaciones tratan problemas de estrs organizacional y
bienestar individual, cmo las intervenciones organizacionales a gran escala pueden

Otras Estrategias Administrativas

crear oportunidades para la organizacin colectiva. l recibi su doctorado en ciencias
administrativas en la Universidad de Purdue y sus grados de maestro y B.A. De
Withworth Collegue, en Spokane, Washington.
Ghazi Faisal Binzagr es un estudiante de doctorado en la universidad del Estado
de Nuevo Mxico. Los intereses de sus investigaciones incluyen transformacin
organizacional y organizacin proactiva, investigacin contructivista, y la apertura de
aplicaciones de teora gerencial a sociedades no occidentales. Tiene un B.S. en fsica
en la Universidad de California en Santa Brbara, y un grado de master en gerencia
internacional en Thunderbird.
Revisado: Agosto 29, 1995
Aceptado despus de dos revisiones: Abril 5, 1996

Dr. Enrique Aduna

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