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INTRODUCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PREFACIO
La asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientado a definir y describir la
naturaleza y propósito de los negocios, desarrollar en el estudiante las habilidades
que los negocios requieren y que se generan a través de oportunidades y los
problemas en el entorno. Reconocer que el rol de todo empresario es de ser
productivo y generar riqueza para los accionistas, asociados y la sociedad a través de
resultados medibles.
Explicar el surgimiento, éxito y características de las empresas familiares en nuestro
COMPETENCIA
país y el mundo, como creadoras y generadoras de riqueza en los sistemas
económicos. Se trata de una asignatura instrumental, tanto para la vida universitaria
como para la vida profesional.
Conocer los beneficios de crear una pequeña y
Se exige al alumno la elaboración y presentación de una investigación monográfica,
microempresa, y lograr su independencia económica.
vinculada a su carrera profesional.
UNIDAD 1 AREAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA
• Tema 01: La Empresa. Concepto e Importancia el Papel Social y

Económico de la Empresa
• Tema 02: La Persona Natural y Jurídica
• Tema 03: Enfoque Empresarial del Flujo de Dinero y Recursos
Empresariales.
• Tema 04: Tipos de Recursos Empresariales y Concepción de Ideas
de Negocios.
• Tema 05: Formación y Desarrollo de una Idea de Negocio
UNIDAD 2 EXTRATEGIA DE NEGOCIOS
• Tema 01: El Ambiente de Negocios, El Ambiente Externo.

• Tema 02: Ciclo de Vida de las Empresas y La Cultura Empresarial.
• Tema 03: Empresas Familiares y Sistemas de Gobierno.
• Tema 04: Ciclos de Vida y Modelos de Gestión
• Tema 05: Las Pymes Familiar-Tiempo de Crisis
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Unidad de Aprendizaje 1 Áreas estratégicas de la empresa
PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN
Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tienen por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice los objetivos del empresario y de la empresa y su
rol como generador de riqueza en la búsqueda de su libertad financiera.
COMPETENCIA
Conoce, analiza una empresa y desarrolla un espíritu empresarial.
CAPACIDADES
 Discierne en la importancia y clasificación de las empresas- meta de las empresas.
 Toma conciencia de la misión de una empresa en la sociedad.
Áreas estratégicas de la empresa
 Analiza y discute los artículos en los cuales se identifica y clasifica, los tipos de
negocio.
 Analiza los roles de diferentes actores en el mundo y las actividades empresariales.
ACTITUDES
 Disposición emprendedora.
 Respeto a las normas de convivencia.
 Sentido de Organización.
 Desarrolla la aspiración de fundar una empresa.
La Unidad de Aprendizaje 01:

AREAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA
Comprende el desarrollo de los siguientes temas:
•Tema 01: La Empresa. Concepto e Importancia el Papel Social y Económico

de la Empresa
•Tema 02: La Persona Natural y Jurídica
•Tema 03: Enfoque Empresarial del Flujo de Dinero y Recursos Empresariales.
•Tema 04: Tipos de Recursos Empresariales y Concepción de Ideas de

Negocios.
•Tema 05: Formación y Desarrollo de una Idea de Negocio
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Áreas estratégicas de la empresa Unidad de Aprendizaje 1
La empresa es la unidad económico-social, con fines

de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección
se coordinan para realizar una producción
socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del
bien común. Los elementos necesarios para formar
una empresa son: capital, trabajo y recursos
materiales.
DEFINICIÓN:
En general, se entiende por empresa; al

organismo social integrado por elementos
humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo
natural y principal es la obtención de utilidades,
o bien, la prestación de servicios a la
comunidad, coordinados por un administrador
que toma decisiones en forma oportuna para la
consecución de los objetivos para los que
fueron creadas. Para cumplir con este objetivo
la empresa combina naturaleza y capital.
SE PUEDEN CLASIFICAR EN:
A. Por su tamaño:
 Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de
capital, un gran número de trabajadores y el volumen de
ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100
personas.
 Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el
volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número
de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
 Pequeña: Se dividen a su vez en:
o Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus
ingresos son muy reducidos, el número de
trabajadores no excede de 20 personas.
o Micro: Su capital, número de trabajadores y sus
ingresos sólo se establecen en cuantías muy
personales, el número de trabajadores no excede de
10 (trabajadores y empleados).
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 Empresa Familiar: Es un nuevo tipo de explotación

en donde la familia es el motor del negocio
convirtiéndose en una unidad productiva.
B. Por el origen del capital:
 Público: Su capital proviene del Estado.
 Privado: Son aquellas en que el capital proviene de
particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales.
 Economía Mixta: El capital proviene una parte del
Estado y la otra de particulares.
C. Por la explotación y conformación de su capital:
 Multinacionales: En su gran mayoría el capital es
extranjero y explotan la actividad en diferentes
países del mundo (globalización).
 Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno
o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo
de personas o dueños.
 Nacionales: El radio de atención es dentro del país,
normalmente tienen su principal en una ciudad y
sucursales en otras.
 Locales: Son aquellas en que su radio de atención
es dentro de la misma localidad.
EL EMPRESARIO:
El concepto de Empresario aparece íntimamente unido al concepto de empresa, concebida

ésta, como realidad
socioeconómica. El
Empresario personaliza la
actuación de la empresa
siendo la figura
representativa que, según
sus motivaciones, persigue
unos objetivos coherentes
con los fines de la empresa.
En definitiva, el Empresario
se constituye como el
órgano individual o
colectivo encargado de
establecer los objetivos
empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos.
Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueño de ésta.
Ella puede tener directivos que dirigen la empresa, que realizan la función de ejecutivos,
como persona empleada, con funciones en la empresa.
El Empresario, tal como lo conocemos, es aquél que “intenta hacer” y “hace” negocios
con el objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno económico. El
problema es que generalmente no se cuenta con los recursos técnicos y financieros
adecuados, lo que históricamente ha generado altas tasas de fracaso. Es decir, no preparar
ni “prepararse” para emprender un proyecto implica altos riesgos.
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EL EMPRENDEDOR:
Es similar al empresario, pero no necesariamente busca un premio económico, sino más

bien, en un sentido más amplio, busca satisfacer desafíos personales o sociales.
Empresa es el “resultado” del Empresario y el Emprendedor,
no solamente una compañía o alguna organización, sino
también un sueño hecho realidad, una expedición o quizás
un libro. Una empresa tiene distintas duraciones: un libro
tiene un comienzo y un final; sin embargo, una “Compañía”
tiene inicio y se espera que perdure en el tiempo, lo que nos
lleva al concepto de “mantención” de dicha organización. Es
decir, el empresario no sólo debe hacer, construir o crear,
sino también administrar. El término empresa, en este libro,
lo utilizaremos en el sentido económico.
PAPEL SOCIAL Y ECONÓMICO DE LA EMPRESA
Papel Económico: tendente a lograr beneficios monetarios: cumplir con los intereses
monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión
realizada.
 Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre
préstamos concedidos.
 Mantener el capital a valor presente.
 Obtener beneficios arriba de los intereses
bancarios para repartir utilidades a inversionistas.
 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
Papel Social: Aquel que contribuye al bienestar de la comunidad
 Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad,
en las mejores condiciones de venta.
 Incrementar el bienestar
socioeconómico de una región al
consumir materias primas y servicios
y al crear fuentes de trabajo.
 Cubrir, mediante organismos
públicos o privados, seguridad social.
 Contribuir al sostenimiento de los
servicios públicos, mediante al pago
de cargas tributarias.
 Vigilar y fiscalizar los gastos que
efectúan los niveles de gobierno de
un país, para generar confianza en el contribuyente.
 Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental.
 Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
Además, la empresa cumple determinadas funciones inherentes como organización que
busca beneficios económicos. Estas funciones pueden ser:
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Función de dirección: es una de las tareas

clave. Al hablar de función de dirección,
nos estamos refiriendo al proceso por el
cual una o varias personas tratan de lograr
los objetivos que la organización se ha
marcado. Quienes se encargan de las tareas
directivas en la empresa podrán disponer de
todos los recursos, tanto humanos, como
técnicos y financieros, que ésta tenga, con
el fin de coordinarlos. Las tareas propias de
la dirección son la planificación, la
organización, la coordinación y el control.
Función productiva: es conocida también como función técnica. Incluye todo el
conjunto de actividades a través de las cuales la
empresa crea los productos o presta los servicios
que son el objeto de su actividad. Las empresas
deben ocuparse de la Investigación, el Desarrollo y
la innovación (I+D+i), producir o prestar el servicio
inherente a su propia actividad y realizar los
correspondientes controles de calidad necesarios
para comprobar que sus productos o servicios
lleguen al mercado en óptimas condiciones.
Función financiera: se ocupa de conseguir los recursos financieros necesarios para que
la actividad empresarial pueda desarrollarse. Las actividades financieras en una empresa
son mucho más amplias que la imagen que puede
proyectar la definición anterior. Esta función
incluiría tres actividades esenciales: la
planificación de los recursos, el asesoramiento
respecto a la viabilidad de las posibles
operaciones que se pretendan realizar y la toma
de decisiones respecto al uso de los recursos.
Función Comercial: Es la que lleva a cabo la
relación de intercambio de la empresa con el
mercado. Constituye la última etapa del circuito
real de bienes de la empresa (aprovisionamiento
- producción - venta) pero es también la primera
actividad a desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades
del mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se
adapte a ellas; conecta a la empresa con el mercado.
La ejecución de la función comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo
de un proceso secuencial, cuyas principales fases son:
1) Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, público
interesado y entorno).
2) Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos
instrumentos de marketing (producto, precio, distribución y comunicación).
3) Dirección, organización y control de la actividad comercial.
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Una empresa puede estar constituida legalmente como Persona Natural o Persona
Jurídica. En otras palabras, en el momento que decidimos formalizar una empresa,
debemos elegir si la constituiremos
bajo la forma de Persona Natural o
bajo la forma de Persona Jurídica.
Veamos la definición de cada una de
estas personas, sus diferencias y las
ventajas y desventajas que presenta
cada una de ellas:
Persona Natural: Es una persona
que ejerce derechos y cumple
obligaciones a título personal.
Al constituir una empresa como
Persona Natural, la persona asume a
título personal todos los derechos y
obligaciones de la empresa.
Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el
patrimonio que posea (los bienes que estén a su nombre), las deudas u obligaciones que
pueda contraer la empresa.
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar una deuda, la persona deberá
hacerse responsable por ella a título personal y, en caso de no pagarla, sus bienes
personales podrían ser embargados.
VENTAJAS DE LA PERSONA NATURAL
 La constitución de la empresa es sencilla y rápida, no presenta mayores trámites,

la documentación requerida es mínima.
 La constitución de la empresa no requiere de mucha inversión, no hay necesidad
de hacer mayores pagos legales.
 No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.
 Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede ser
replanteado sin ningún inconveniente.
 Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser
liquidadas o vendidas fácilmente.
 La propiedad, el control y la administración recae en una sola persona.
 Se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna restricción.
 Pueden acogerse a regímenes más favorables para el pago de Impuestos.
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DESVENTAJAS DE LA PERSONA NATURAL
 Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueño asume de forma ilimitada toda

la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa,
lo que significa que deberá garantizar dichas deudas u obligaciones con su
patrimonio o bienes personales.
 Capital limitado sólo a lo que pueda aportar el dueño.
 Presenta menos posibilidades de poder acceder a créditos financieros. Los bancos
o entidades financieras se muestran menos dispuestos a conceder préstamos a
Personas Naturales.
 Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueño.
Persona Jurídica: es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre
de ésta. Al constituir una empresa como Persona Jurídica,
es la empresa (y no el dueño) quien asume todos los
derechos y las obligaciones de la empresa.
Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda
contraer la empresa, están garantizadas y se limitan sólo a
los bienes que pueda tener la empresa a su nombre (tanto
capital como patrimonio).
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, ésta se pagará
sólo con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar al dueño o
dueños a tener que hacerse responsable por ella con sus bienes personales.
VENTAJAS DE LA PERSONA JURÍDICA
 Tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los dueños de la empresa,

asumen sólo de forma limitada la responsabilidad por las deudas u obligaciones
que pueda contraer la empresa, las cuales sólo se garantizan con los bienes, capital
o patrimonio que pueda tener la empresa.
 Mayor disponibilidad de capital, ya que éste puede ser aportado por varios socios.
 Mayores posibilidades de poder acceder a créditos financieros. Los bancos o
entidades financieras se muestran más dispuestos a conceder préstamos a Personas
Jurídicas antes que a Personas Naturales.
 Posibilidad de acceder sin mayores restricciones a concursos públicos.
 El propietario y los socios trabajadores de la empresa, pueden acceder a beneficios
sociales y seguros.
DESVENTAJAS DE LA PERSONA JURÍDICA
 Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de

trámites y requisitos.
 Requiere de una mayor inversión para su constitución.
 Se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables.
 La propiedad, el control y la administración pueden recaer en varias personas
(socios).
 Presenta una mayor cantidad de restricciones al momento de querer ampliar o
reducir el patrimonio de la empresa.
 Presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.
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Enfoque Empresarial del flujo de dinero:

El autor Robert Kiyosaki, explica como poder hacerse rico y expone un cuadrante que a
continuación se presenta, poniendo énfasis en sus actitudes y en sus perfiles psicológicos
y sus objetivos. El alumno deberá ubicarse en ese cuadrante; pero, sea cual sea su
elección, tiene que buscar pertenecer a los cuadrantes superiores. Dada la perspectiva
actual y la tendencia mundial los alumnos deben tender en buscar la independencia
económica y ser líderes de su espacio y tiempo.
Los cuatro actores del cuadrante son totalmente distintos, cada uno tiene objetivos
diferentes:
 El empleado tiene como objetivo: la seguridad.
 El autoempleado tiene como objetivo: la administración del tiempo.
 El dueño de empresa tiene como objetivo: la libertad financiera.
 El inversionista tiene como objetivo: el lucro de la acción.
META DEL EMPRESARIO: GANAR DINERO
Si nos ponemos a buscar un objetivo genérico y único para las empresas, debemos tener
en cuenta que así, como el sujeto de estudio del consumo, es el consumidor, la
organización empresarial desarrolla una teoría principal y esta es la orientación hacia el
accionista. El supuesto inicial con la teoría de la empresa dice “la consideración clásica
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parte de que la empresa persigue la maximización de un objetivo de una manera racional.

Si los objetivos son varios, se supone que asigna prioridades a cada uno de ellos”.
Lo primero sería dejar claro qué entendemos por
valor. El concepto de valor, según queda
recogido por el profesor Navas, sería” La
aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer
las necesidades o proporcionar bienestar o,
bien, la cualidad de las cosas en virtud de la
cual se está dispuesto a pagar una cierta suma
de dinero equivalente por poseerlas. Por tanto, el
valor para los accionistas viene dado por la capacidad de ésta para generar rentas o
beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos en virtud de los cuales
se está dispuesto a pagar por su posesión. Creación de valor y rentabilidad son; pues,
conceptos indisociables”.
UN EMPRESARIO CONFIABLE:
 Cumple con las normas de sus clientes y del mercado.

 Hace lo que le piden y sólo lo que le piden.
 Desalienta improvisación, experimentación y errores.
 Compra paquetes de conocimiento.
UN EMPRESARIO COMPETENTE:
 Establece nuevas normas en el mercado.

 Se adelanta y excede lo que le piden.
 Busca la diferenciación y la innovación.
 Genera su propio capital intelectual.
Un empresario clase mundial, es todo lo anterior y es líder en el mercado.
COMPETENCIAS DEL EMPRESARIO:
a) Confianza en sí mismo: todo hombre de negocios necesita confianza en sí mismo

para poder empezar un proyecto, ya que son muchas las causas que desalientan
esta idea y hasta en algunos casos son los propios familiares que aconsejan que
un trabajo estable es la mejor opción antes de emprender algún proyecto nuevo.
b) Capacidad de asumir riesgos: todo
proyecto nuevo implica un gran
riesgo, nunca hay un éxito
asegurado, pero es deber de cada
uno prever los posibles riesgos y
minimizar sus efectos en la
empresa.
c) Originalidad: actualmente esta característica es primordial, obligatoria para
cualquier empresario. Como ya se mencionó antes, si eres el primero en algún
negocio no tendrás competencia y tendrás por un pequeño tiempo grandes
utilidades, pero si presentas algún producto que ya tiene mucha competencia y no
tiene ninguna característica que lo diferencie del resto, atente a las consecuencias.
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d) Conciencia de Futuro: tienes que tener metas a largo plazo, no conformarse con
algún éxito temporal ya que el mercado es muy fluctuante y si hoy tu empresa es
todo un éxito, mañana puede
desaparecer. Debes preparar
estrategias para el futuro, así
como un plan general sobre lo
que esperas de tu empresa.
Todo empresario debe de tener
en cuenta algunas reglas de
conducta, que además de las
características escritas líneas
arriba, complementan su línea
como profesional y gestor de
negocios.
Así, tenemos un Decálogo del Empresario Emprendedor, que exponemos a continuación:
a. Aférrate a una idea innovadora: debes ser persistente, confiar en ti y defender tu
idea. Recuerda que cuando se insiste con buenos argumentos, se logra convencer a los
inversores y colaboradores.
b. Pisa tierra: a pesar de todo, debes ser realista, adaptarte a los medios que tienes hoy,
sin apartarte de tu sentido crítico.
c. Muestra positivismo: esto es indispensable para salir adelante. Transmite tu idea de
manera entusiasta, con confianza y seguridad, tanto a los que te rodean como a los posibles
inversionistas.
d. Infórmate: esto es sumamente necesario. Entérate sobre las empresas que tienen
relación con tu idea, recurre a universidades, instituciones de gobierno y privadas, centros
de estudio y bancos. Recoge las opiniones de personas con experiencia en la materia.
e. Analiza: debes seleccionar la información para descubrir tus debilidades y fortalezas y qué
diferencia tu negocio de los demás. Además, debes saber absolutamente todo acerca del
mercado en que se moverá tu futuro negocio. Conoce a tus competidores, posibles
proveedores, aliados estratégicos, posibles sustitutos y futuros clientes. Analiza qué están
haciendo cada uno de ellos, ya que esto te permitirá adelantarte a posibles escenarios.
f. Busca aliados tácticos y estratégicos: debes buscar socios serios y responsables
que te apoyen en el corto plazo. Además, los mismos inversionistas deben convertirse en
tus aliados estratégicos, mirando al futuro y aportando al desarrollo del negocio.
g. Elabora tu plan de desarrollo empresarial: una vez que ya tienes la idea clara
debes realizar un plan de negocio con pequeñas metas factibles de cumplir. Debes analizar
en un escenario ficticio el porqué de los buenos resultados y también el porqué de los malos.
Así sabrás los aspectos positivos y las falencias de tu proyecto. Sólo así podrás tener una
adecuada estrategia de respuesta para cada uno.
h. Trabajo en equipo: a la hora de realizar el negocio debes tener claro que es muy
importante trabajar coordinando con los demás. No porque la idea haya sido sólo tuya,
significa que siempre tendrás todas las respuestas. Escucha a los que te rodean y rechaza
el egoísmo como cultura.
i. Capital: no debes angustiarte si los recursos no llegan de manera inmediata. Sé
perseverante en tus convicciones, sigue tocando puertas tarde o temprano llegarán.
j. Sigue las tendencias: mantente siempre informado y conoce lo último en desarrollo
empresarial. No pierdas nunca la calma y el criterio. Esto te dará fuerzas para luchar en la
adversidad sin detenerte ni dar nada por perdido.
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DEFINICIÓN Y GENERACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie
de elementos, recursos e insumos que, conjugados armónicamente, contribuyen a su
adecuado funcionamiento.
Puede entenderse como recursos empresariales al
conjunto de elementos a partir de los cuales
podemos generar los bienes y servicios para
satisfacer las necesidades de las personas.
La administración apropiada de los recursos de la empresa es uno de los aspectos
principales de la profesión del Administrador de Empresas y sin duda es una tarea que
debería ser capaz de llevar a cabo correctamente. Aunque los recursos de la empresa
pueden implicar distintas áreas de conocimiento y la colaboración con profesionales de
distintas disciplinas, el Administrador de Empresas debería tener una clara idea de cada
una de ellas, para poder administrar a la empresa como una unidad.
Sea una empresa que
recién comienza o
una ya establecida,
existe un grupo de
recursos principales
que la mayoría de las
empresas tiene. Los
recursos siempre
deben funcionar
apropiadamente
como una unidad o
en combinación con
los otros y debe
asegurarse que
siempre sea así. La
tarea del Administrador de Empresas implica tener una visión general sobre la forma en
que las diferentes áreas de la empresa se interconectan y se afectan.
El Administrador de Empresas debe
contar con conocimientos sobre cada
área y recurso específico, pero no debe
pretender ser un experto sobre cada uno
de ellos, por lo que debería delegar cada
tarea a una persona que cuente con
conocimientos específicos sobre ella.
Aunque los recursos pueden variar de
acuerdo a cada tipo de empresa,
usualmente pueden ser agrupados y
contenidos en dos áreas grandes e
importantes: los recursos financieros y recursos humanos. Cada uno de ellos abarca una
cantidad importante de aspectos específicos
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Debido al gran impacto que cada uno de ellos puede tener en la empresa, es importante
contar con la ayuda de profesionales especializados con el conocimiento apropiado para
manejarlos y ayudar al Administrador.
Toda empresa está formada por sus propietarios y proveedores, quienes aportarán dinero,
bienes, trabajo, servicios y darán origen a los primeros hechos económicos cuando
orienten sus actividades hacia los clientes.
Uno de los recursos que tiene que gestionarse es la de las personas. Los “trabajadores del
conocimiento” son dueños de los medios de producción que tienen y que constituyen un
enorme activo, totalmente portátil. Es relevante definir su tarea y sus resultados. Estas
personas planifican su trabajo, y lo sometan a aprobación por la gerencia.
La educación será el
centro de la llamada
sociedad del
conocimiento, a lo largo
de la historia, el artesano
que había aprendido un
oficio después de cinco o
siete años de aprendizaje
conocía, al llegar a los
dieciocho años todo lo que
necesitaba durante toda su
vida. Hoy en día los
nuevos oficios requieren una gran cantidad de educación formal y la habilidad para
adquirir y aplicar conocimientos teóricos y prácticos como el hábito de aprender
continuamente.
En el trabajo manual la tarea siempre está dada. Donde todavía hay empleadas
domésticas, la dueña de casa les dice lo que tienen que hacer. La máquina o la línea de
ensamblaje programa al trabajador de la fábrica, pero en el trabajo del conocimiento, lo
que hay que hacer se convierte en la cuestión primordial y decisiva, porque estos
trabajadores no están programados por la máquina. En gran medida, son ellos los que
controlan sus propias tareas y así debe ser, porque son dueños del más costoso de los
medios de producción, su educación y su herramienta más importante, su conocimiento.
Los japoneses tuvieron en cuenta,
antes y mejor que otros, que las
personas deben ser consideradas
como colegas y como uno de los
recursos empresariales
primordiales. Sólo a través del
respeto por los trabajadores se
puede lograr una verdadera
productividad.
La gerencia es mucho más
importante que ejercer un rango o
privilegio, es mucho más que hacer negocio. La gerencia afecta al “recurso humano” y
sus vidas tanto en los negocios como en muchos otros aspectos.
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TIPOS DE RECURSOS EMPRESARIALES
Se identifican los tres principales tipos de recursos:

a. Tangibles: financieros y físicos.
b. Intangibles: tecnológicos y reputación.
c. Recursos humanos.
a. Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y evaluar: Los estados
contables identifican y valoran los recursos financieros y los activos físicos. Con
éstos se pretende comprender su potencial para crear una ventaja competitiva. Para
ello es necesario tener en cuenta dos cuestiones clave: ¿qué oportunidades existen
para economizar en el uso de
estos recursos? y ¿cuáles
son las posibilidades de
emplear los activos
existentes en usos más
rentables?
b. Los recursos intangibles
contribuyen mucho más que
los tangibles al valor de los
activos totales y suelen ser,
en su mayor parte, invisibles
en los estados financieros de
la empresa.
Las marcas registradas y
otras marcas comerciales
son una forma de activos
relacionados con la
reputación: su valor reside
en la confianza que infunden a los clientes.
Al igual que la reputación, la tecnología es un activo intangible cuyo valor no se
evidencia con claridad en la mayoría de los balances de las empresas.
c. Los recursos humanos son los servicios productivos que las personas ofrecen a la
empresa, relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para
razonar y tomar decisiones.
Identificar y evaluar los recursos humanos de una empresa es complejo y difícil.
Las organizaciones confían menos en las calificaciones formales y más en la
flexibilidad, potencial de aprendizaje y habilidad para trabajar en equipo.
La cultura organizativa se relaciona con los valores, tradiciones y normas sociales
de una organización, que afectan a la destreza y a la motivación de los empleados.
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IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES ESENCIALES:
El liderazgo se basa en ser capaz de hacer algo que otros no pueden hacer de ningún modo
o tienen dificultad para hacerlo bien. Se basa en capacidades esenciales, que combinan
valor para el mercado o para el cliente, con una especial habilidad de la empresa.
Algunos ejemplos de capacidad
esencial son la habilidad de los
japoneses para miniaturizar
componentes electrónicos, que está
basada en su tricentenario tradición
artística de pintar paisajes en diminutas
cajitas lacadas o la peculiar habilidad
que ha demostrado General Motors
durante ochenta años para hacer
exitosas adquisiciones.
Pero, ¿cómo identifica, uno, tanto las capacidades esenciales que ya tiene, como las que
el negocio necesita para tomar y conservar una posición de liderazgo?, ¿cómo descubrir
si la propia capacidad esencial está mejorando o debilitándose o sí todavía es la capacidad
esencial adecuada y qué cambios puede requerir?
El primer paso es mantener un cuidadoso registro del propio desempeño y del de los
competidores, buscando especialmente detectar éxitos inesperados y también inesperados
rendimientos bajos, en áreas en las cuales uno debería haberse desempeñado bien. Los
éxitos demuestran lo que el mercado valora y aquello por lo que pagará e indican dónde
disfruta el negocio de una ventaja de liderazgo. Los malos resultados deben verse como
el primer indicio de que el mercado está cambiando o que las capacidades de la empresa
se están debilitando.
La tarea y la actividad sugerida es de identificar las capacidades esenciales de su empresa
determinando si están mejorando o debilitándose.
LA ACTITUD GERENCIAL:
De todos los recursos empresariales, el que funciona con menos eficiencia es el de

recursos humanos y es absolutamente responsabilidad del gerente cambiar el desempeño
de las personas.
Las pocas empresas que han sido
capaces de aprovechar esta reserva,
no utilizada, de las habilidades y
actitudes humanas, han conseguido
espectaculares aumentos en
productividad y producción. En el
mejor uso de los recursos humanos
reside la gran oportunidad de
aumentar la productividad en la
mayoría de las empresas, de modo
que la gerencia de personal debe
ser la primera y principal preocupación de las gerencias operativas, en vez de las gerencias
de cosas y técnicas, en la que se ha concentrado la atención hasta ahora.
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También sabemos qué es lo que determina la eficiencia y productividad de los recursos

humanos en la producción. No es primordialmente la habilidad o la paga sino, sobre todo,
una actitud, a la cual llamamos “actitud gerencial”, que hace que el individuo vea su
empleo, su trabajo y su producto como los ve un gerente,
es decir, en relación con el grupo y el producto en
conjunto.
La actitud sugerida es preguntarnos ¿Qué medidas
puede usted tomar para impartir un sentido de
responsabilidad gerencial en su fuerza laboral?
Se debe equilibrar los objetivos y medidas. Además de
fijar los objetivos de lucro, fije objetivos para su negocio
en los campos; posición en el mercado, innovación, productividad, recursos y los
objetivos individuales de los trabajadores y alinearlos a los de la empresa.
CONCEPCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS
Definición de Idea de Negocios:

Es una descripción corta y precisa de las operaciones del negocio que se piensa abrir. Un
buen negocio empieza con una buena idea de negocios. Antes que usted pueda emprender
uno, debe de tener una idea clara de lo que piensa establecer.
Surgen los pensamientos: “Deseo empezar mi propio negocio, pero ¿no sé qué hacer?” o
“Me pregunto ¿qué clase de negocio tendrá éxito?”.
Un negocio de éxito cubre las necesidades de los clientes, les brindan a las personas lo
que éstas desean o necesitan. Su idea de negocios debe responder a las preguntas:
 ¿Qué producto o servicio venderé?
 ¿A quién le venderé?
 ¿Cómo venderé los productos o servicios?
 ¿Qué necesidad de los clientes atenderé?
Inicialmente, esta idea de negocio es muy genérica y poco específica, pero se debe
trabajar para definirla en función al producto o servicio que se destinará al mercado que
se quiere atender, a los proveedores con quienes se quiere trabajar, a los competidores
con los que se tendrá que luchar y el nivel de tecnología que se piensa adquirir.
En esta etapa, es importante que el empresario comience a delinear la posible empresa, y
asocie sus conocimientos, experiencias, valores, orientaciones y competencias.
Asimismo, es importante que esta idea se fundamente en bases sólidas, es decir, tenga
proyección y no parta solamente de un entusiasmo momentáneo producto de
motivaciones diversas. Esta idea debe ser creada con la firme convicción que permanezca
en el tiempo.
El atractivo de una idea de negocio puede tener, como primera apreciación, dos aspectos:
 La retribución económica que puede proporcionar al inversionista.
 El reto del inversionista o empresario.
El empresario puede iniciar el proceso de desarrollarla y, eventualmente implementarla.
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FORMACIÓN Y DESARROLLO DE UNA IDEA DE NEGOCIOS
Generación de ideas de negocios: necesidades diferentes a deseos.

Necesidad:
Una necesidad se puede definir como la carencia de un servicio o un producto en general.
Puede ser: la necesidad de vestirse, de alimentarse o de transportarse, por citar algunos
ejemplos.
Los seres humanos tenemos siempre necesidades que satisfacer, las cuales, según
Abraham Maslow, se encuentran jerarquizadas de forma tal, que en la medida en que se
satisfacen las necesidades de los niveles inferiores se comienzan a sentir las necesidades
del siguiente nivel:
DESEOS:
Estas necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser
diferentes para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva
de compra, se convierte en demanda, generando así una posible idea innovadora de
negocio.
Por ejemplo, los alimentos orgánicos. Los alimentos, en general, cubren la necesidad
básica de alimentarse, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente. Empresas
de este sector han investigado la forma de lograr innovadores productos que satisfagan
los nuevos deseos de los clientes en cuanto a la calidad de su alimentación.
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INNOVACIÓN:
Nuevas ideas cuyo desarrollo y aplicación se hace con el propósito de conseguir

resultados deseados por parte de personas que realizan transacciones con otra parte en
medio de contextos cambiantes institucionales y organizacionales. La innovación se
encuentra ligada directamente a las necesidades y por ende a los deseos, ya que éstos se
ven satisfechos de diferente manera para cada individuo, lo que genera la demanda.
METODOLOGÍA DE INNOVACIÓN:
“La innovación es una invención que tiene mercado”, por lo tanto, la innovación se
convierte en la base de la competitividad, que a través de la creatividad permite generar
y concretar ideas de negocio. Para facilitar la generación de estas ideas se puede recurrir
a diversas fuentes, tales como: Empleados, Proveedores y Clientes de determinada
empresa o determinado sector.
Se pueden encontrar muchas
formas de desarrollar una nueva
idea para un producto o
servicio. Sin embargo, a la
mayoría de las personas se le
hace difícil crear nuevos
conceptos. Algunas de las
formas posibles se detallan a continuación:
Reconocer una necesidad: Muchos pequeños negocios comenzaron porque el
empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.
Investigar las tendencias: Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o
país; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar cómo se destinan
los ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos.
Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que están en el mercado desde
hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar
innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades
comerciales. Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc.
Tratar de estar informado: Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra
capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la
observación de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para
encontrar una idea de negocio.
Identificar las cualidades propias: ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué sé hacer? ¿Cuáles son
mis habilidades más destacadas?
Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden
encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresarial.
En cursos, seminarios y conferencias: donde participen empresarios y profesionales, es
una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de
emprendimientos.
Hay publicaciones especializadas en negocios: tanto nacionales como extranjeras, que
pueden ser una fuente de inspiración para encontrar ideas.
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TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de ideas de negocios.
El objetivo de esta
técnica es estimular a un
grupo de personas para
que produzcan ideas
originales y con rapidez.
Se puede emplear
también para resolver
otro tipo de temas. Por
ejemplo: un problema
de marketing
(desarrollar un nuevo
producto), de diseño (cómo hacer más funcional un envase) o administrativo (cómo
mejorar el sistema de facturación y cobranza). También se puede utilizar para cuestiones
más específicas como la marca de un producto, el texto de un aviso publicitario, etc.
Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares.
Se les informa el propósito de la reunión, que en este caso consiste en aportar ideas para
un emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la
actividad, por ejemplo: industria,
comercio, servicio y agricultura.
Hay que evitar que participen personas
autoritarias o que puedan inhibir a los
participantes. El éxito de esta técnica
depende principalmente de la libertad
para expresar las ideas.
Los grupos generalmente no deben
superar las seis personas. Cuanto más
heterogéneo (en edades, sexo, actividad,
etc.) mejor.
REGLAS QUE DEBEN DARSE A CONOCER:
 Se prohíbe toda crítica.

 Toda idea es bienvenida cuanto más fantástica, original o curiosa, mejor.
Muchas ideas que provocaron cambios profundos en cuanto a innovaciones y
tecnologías provienen de estas técnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento
"racional" y utilizar el pensamiento "lateral" o desenvuelto.
 Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.
 Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.
 Hay que establecer un límite de tiempo.
Factores que llevan al éxito a una idea de negocio
Existe una serie de circunstancias que conllevan al éxito en la gestión empresarial,
además de una idea de negocio:
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Factores de éxito en la gestión: Para la identificación de los factores de éxito, a nivel de

la fase de gestión, se hace necesario tener en cuenta aspectos como: el análisis de la
situación general, la evaluación de la cultura organizacional y la estructura de la empresa.
La situación general se evalúa a través del análisis de variables como la situación
económica, que indica que los empresarios en su gran mayoría iniciaron y funcionan
actualmente con recursos propios originados por la prestación de servicios o la venta de
bienes según cada caso y algunos recurren a la obtención de recursos provenientes de
terceros.
La poca utilización de recursos externos para el funcionamiento de las empresas les

permite tener una estructura económica más sólida, debido a que las utilidades obtenidas
en cada ejercicio pueden ser utilizadas de manera más adecuada. Dicha estabilidad
económica les permite a los empresarios poder realizar actividades sin necesidad de
recurrir a los créditos, que les acarrean unos costos adicionales; sin embargo, si recurren
a éstos, lo hacen en bajas proporciones.
Otra variable a tener en cuenta es la
identificación del tamaño de la demanda,
entendida ésta, como la disponibilidad que tiene
la gente (usuario) para adquirir un determinado
producto o la utilización de un servicio. Según
los empresarios es importante conocer
exactamente las características de sus
demandantes, al igual que su tamaño. Este aspecto se refleja cuando se aprecia que los
empresarios afirman conocer su demanda real.
Cabe anotar que, aunque el 100% de los empresarios conoce su mercado, su capacidad
operativa no les permite cubrirlo en forma total y sólo el 12.5% de los empresarios
afirman que su cobertura es excelente, seguido del 75% que dicen que es buena y sólo un
12.5% opinan que su cobertura es regular. Si bien es cierto la demanda hasta el momento
es buena, algunos de ellos manifiestan querer incrementarla, por tanto, han utilizado sus
recursos económicos con miras a lograrlo.
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Unidad de Aprendizaje 2 Extrategia de Negocios
INTRODUCCIÓN
Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad, tiene por finalidad que el estudiante
analice, conozca e interiorice los factores externos e internos de la organización
identificando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, así como reconocer
los ciclos distintos de vida de la empresa y la gran influencia de la cultura empresarial.
Competencia
Analiza y conoce los factores externos e internos, identificando los problemas para
diseñar alternativas.
Capacidades
 Identifica y explica las dimensiones del ambiente de negocios interno y externo de

la organización.
 Identifica y explica las dimensiones del ambiente interno de la organización.
 Identifica los ciclos de vida de una organización y analiza los factores de
influencia de la cultura empresarial.
Extrategia de Negocios
 Investiga sobre el ambiente externo e interno de una empresa peruana.
Actitudes
 Disposición de observación del medio ambiente.

 Desarrollo de tolerancia hacia los integrantes.
 Sentido de Organización.
 Cumple con la presentación de los trabajos encomendados de manera individual o
en equipo respetando las ideas y aportes de los integrantes.
Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad.
La Unidad de Aprendizaje 2: EXTRATEGIA DE NEGOCIOS

Comprende el desarrollo de los siguientes temas:
•Tema 01: El Ambiente de Negocios, El Ambiente Externo.
•Tema 02: Ciclo de Vida de las Empresas y La Cultura Empresarial.
•Tema 03: Empresas Familiares y Sistemas de Gobierno.
•Tema 04: Ciclos de Vida y Modelos de Gestión
•Tema 05: Las Pymes Familiar-Tiempo de Crisis
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Estrategia de Negocios Unidad de Aprendizaje 2
EL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y EL AMBIENTE EXTERNO
EL AMBIENTE DE NEGOCIOS
La ventaja competitiva para la Empresa en un ambiente de negocios globalizado se

alcanza por medio de la innovación continúa acompañada por la habilidad de
reconfigurar, optimizar y ajustar las líneas del negocio sin tropiezos para conocer
estrategias de desarrollo y oportunidades.
La Infraestructura tecnológica
de la Empresa debe abrazar el
reto de este clima de negocios
de cambios rápidos. La
infraestructura que alberga las
aplicaciones de la empresa
debe tener la capacidad de
crecer y proveer alta
capacidad de disponibilidad
para hospedar las aplicaciones
que responderán rápidamente y facilitarán este acelerado paso de innovación empresarial.
El gran volumen de datos que acompaña a las empresas debe proveerse con velocidad
considerable, algunas veces a través de grandes distancias, en una manera efectiva en
costo. A través de una altamente disponible y siempre presente red, donde concurren voz
y datos, cuando y donde es requerido. La infraestructura resultante debe continuamente
optimizarse para proveer eficiencia en costo así como efectividad operacional.
Y la meta para alcanzar el éxito haciendo la infraestructura adaptable a los requerimientos
de los negocios de la empresa es reduciendo la complejidad. El concepto de pensamiento
innovador debe ser predominante en la empresa.
EL AMBIENTE EXTERNO
El entorno es el campo de acción de la empresa, es ahí donde están las necesidades, donde
están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades.
También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los productos de
los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las
exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer para que la empresa viva,
crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto. El material significativo
que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones
mínimas que el entorno reclama.
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Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, está compuesto por
una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las
cuales se describirán a continuación.
ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Los distintos elementos del ambiente externo o entorno influyen sobre la empresa como
elementos de acción indirecta o de acción directa. Se consideran elementos de acción
directa todos aquellos que afectan directamente a la organización, por ejemplo: los
consumidores, la competencia, los sindicatos, etc. Por otro lado, son elementos de acción
indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa,
como es el caso de las variables político legal, variables económicas, etc.
En algún momento un elemento de acción
indirecta podría convertirse en un
elemento de acción directa, o viceversa.
Tal es el caso en el cual, aunque un
sindicato sea un elemento de acción
directa, si se hablan de una industria no
sindicalizada entonces los sindicatos
dejarían de ser un grupo de interés para la
empresa y, por ende, dejarían de tener una
influencia directa sobre ella.
COMPONENTES DE ACCIÓN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:
Como se ha mencionado, en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes

de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros
fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización, de los cuales se
puede considerar como los más importantes a los siguientes:
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PROVEEDORES
 Oferta de mano de obra

 Consumidores
 Competencia
 Instituciones financieras
 Organismos gubernamentales
 Accionistas
COMPONENTES DE ACCIÓN INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:
El ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del

ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una
organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen
directamente en la organización”, estos componentes de acción indirecta pueden afectar
a la organización de dos modos distintos:
 Los grupos externos que no tienen
un interés personal pueden influir
indirectamente en la organización
por medio de uno o más elementos
de su ambiente de acción directa.
 Los elementos de acción indirecta
crean un clima que afecta a la
organización y al que en algún
momento se le debe responder.
De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.
Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de
qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran
las operaciones. Por ejemplo, el uso de la informática permite a las empresas conseguir
nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.
Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden
afectar significativamente a la empresa; de ese modo, el crecimiento de la economía, la
situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa
de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables que
repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de ser componentes de
acción indirecta del ambiente externo.
Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional
y, en términos generales, las costumbres y hábitos de una comunidad determinan, en
buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que tienen una fuerte
influencia sobre las relaciones personales, reestructuración organizacional, actitud ante
trabajo, etc.
Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las
actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan y, en otros casos, las limitan,
e incluso, las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos sobre
la empresa, puede crear un ambiente de confianza o lo contrario, según se establezcan
reglas claras o no.
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Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el

extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien,
para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también deben ser contrastados
con una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En este sentido
deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad
económica y política de cada nación.
DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO ECONÓMICO DE LA EMPRESA
En el proceso de toma decisiones las variables económicas no se pueden dejar de lado, ya

que la empresa está inmersa en una cierta coyuntura económica, la cual la afecta
significativamente a ella y a los distintos grupos que se encuentran en su entorno. No se
puede obviar, bajo ninguna
circunstancia, el acontecer económico
diario. Tanto las grandes empresas
como las pequeñas, sienten el efecto
del desempeño de la economía
nacional, de las distintas medidas de
política económica que toman las
autoridades e, incluso, en algunos
casos, de la economía mundial, pues
variables como el crecimiento de la producción y del ingreso, la inversión, la deuda
pública y el gasto público, el crédito, las relaciones económicas internacionales, la
devaluación de la moneda, las tasas de interés, el comportamiento de los distintos precios
(inflación), los salarios, etc., son aspectos que todos los distintos agentes económicos
perciben y ante los cuales deben saber tomar decisiones adecuadas.
En la actualidad, más que nunca, el análisis económico juega un papel vital, ya que los
cambios en los mercados ocurren con gran rapidez, las economías se internacionalizan y
aumentan su grado de apertura, la globalización y la competitividad son temas
dominantes, las economías son menos estables y más interrelacionadas unas con otras.
Todos estos temas económicos son fundamentales para la gerencia de hoy, a los cuales
hay que aunar otras variables que se interrelacionan con las económicas, como los
aspectos políticos, tecnológicos, culturales, entre otros.
PRINCIPALES ASPECTOS DEL DIAGNÓSTICO ECONÓMICO
Generalmente, la información económica se muestra a través de una gran cantidad de

datos estadísticos, los cuales se refieren a aspectos muy distintos. Entonces es necesario
agruparlos para su adecuado análisis, sobre todo cuando se desea tener una visión global
de la situación económica en un determinado momento.
Así, los distintos indicadores económicos pueden ser
reunidos en cinco bloques de aspectos específicos:
1) Nivel de actividad económica y la utilización de
los recursos productivos.
2) Comportamiento de relaciones externas del país.
3) Comportamiento de las finanzas públicas.
4) Comportamiento de variables monetarias y
financieras.
5) Comportamiento de los distintos niveles de
precios.
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EL AMBIENTE INTERNO
Definición
¿Qué somos? y ¿en qué estado nos encontramos?
Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización,
debe cubrir las siguientes dimensiones o criterios:
 Niveles: Estratégico,
Táctico, Operativo.
 Funciones: Comercial,
Producción, Finanzas,
Recursos Humanos.
 Procesos: Liderazgo,
Motivación, Conflictos,
Toma de Decisiones,
 Comunicación, etc.
 Sistemas: Información,
Incentivos, Control de
Gestión,
 Remuneraciones, etc.
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han
condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación
de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y
operación en relación con la misión.
Este análisis comprende
aspectos tales como su
recurso humano,
tecnología, estructura
formal, redes de
comunicación formal e
informal, capacidad
financiera, etc.
Las fortalezas (factores
internos positivos) son
fuerzas impulsoras que
contribuyen
positivamente a la
gestión de la institución,
y las debilidades
(factores internos
negativos) en cambio,
son fuerzas que obstaculizan o problemas que impiden el adecuado desempeño.
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las
habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades.
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Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La

administración revisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, producción
y organización. Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una
fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o mayor. Una empresa con fuerte
capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia,
clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones
para un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades
importantes del negocio.
Al examinar el patrón de
atributos o puntos fuertes y
aspectos débiles, el negocio no va
a corregir todas sus debilidades,
ni hará ostentación ante los
demás de sus fuerzas. La
pregunta a formularse es si el
negocio debe limitarse a aquellas
oportunidades en las cuales posee
actualmente las fuerzas
requeridas, o si debe considerar la
posibilidad de mejores
oportunidades donde quizá tendrá
que adquirir o desarrollar
determinados atributos.
Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos
carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las
compañías que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel
interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos
procesos fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para
productos terminados, ventas que llevan a más pedidos, pedidos de los clientes que se
convierten en dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo,
etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien
cada departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío consiste
en desarrollar un nivel superior de competencia en la administración de estos procesos
(competencia con base en la capacidad).
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CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS
Ciclo de vida de una empresa: el enfoque clásico y sus etapas

Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que
caracterizan el
desarrollo de una
empresa en el mercado,
desde que nace su idea
hasta que se retira de la
comercialización.
Los bienes y servicios
cumplen, desde sus
orígenes hasta su
desaparición, las
siguientes etapas en su
ciclo de vida: etapa
previa, introducción, crecimiento, madurez, declinación, desaparición y retiro.
ETAPA PREVIA:
En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la
vida de la empresa: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones
anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc.
ETAPA DE INTRODUCCIÓN
En esta instancia, una vez lanzado el producto y/o servicio al mercado, la empresa se
ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el
plan de cobertura y
penetración original previsto
en los objetivos del proyecto.
Bajo un enfoque de
marketing, los esfuerzos
mayores se concentran en:
cobertura de canales de
distribución; promoción,
merchandising; capacitación
y supervisión de la fuerza de
ventas; distribución física
para su encuentro con los
clientes; inicio de la
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comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento. Existen varios

indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos
de ventas seleccionados como metas.
Luego, la rotación reducida de las
existencias en los canales; su
crecimiento gradual en volúmenes de
ventas, repeticiones lentas de compras,
así como su progresiva participación en
el mercado. No pueden precisarse
cifras exactas, ni válidas para todos los
casos; pero las experiencias señalan
que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de
madurez -cuando alcanza el máximo de la venta esperada- se ha logrado su introducción
y comienza la etapa de crecimiento.
En esta etapa, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente
decididos para facilitar la rápida penetración.
ETAPA DE CRECIMIENTO
En esta etapa, el producto/o servicio, completa su posicionamiento definitivo,

consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado.
Las señales que permiten identificar esta etapa son:
 Posicionamiento en el segmento definido;
 Diferenciación básica creciente;
 Grado de idealización o
repetición de compras con
sostenido avance;
 Muy buena cobertura en
los canales de distribución;
 Penetración creciente en el
mercado, pero con amplias
oportunidades de avance
(entre l0% y 95% del
máximo objetivo
establecido para cuando el
producto llegue a su
madurez);
 Contribución marginal superior a 25%;
 Utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial;
 Curva de aprendizaje en desarrollo;
 Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión;
 Importante presión y respuesta competitiva;
 Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
 Tendencia sostenida en crecimiento de ventas;
 Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.
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ETAPA DE MADUREZ
Cuando el producto/o servicio, ha alcanzado la máxima participación posible,

pronosticada, de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de
madurez.
Las señales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:
• Nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades
de crecimiento;
• Finalización de la tendencia de
crecimiento de ventas;
• Niveles máximos de
contribución y rentabilidad
final, firmes pero estabilizados;
• Máxima acción de la
competencia para desplazar
posiciones alcanzadas;
• Liderazgo y dominación en los
segmentos operados, o en el
mercado total;
• Altos índices de idealización de clientes;
• Extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;
• Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
• Elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;
• Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones
logradas.
ETAPA DE DECLINACIÓN
Después de una posición de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el

mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello
puede originarse por alguna de las siguientes causas:
• Cambios en las conductas de los clientes y usuarios;
• Innovación tecnológica que
marque la iniciación de un ciclo de
obsolescencia;
• Errores estratégicos propios de la
compañía;
• Modificaciones en las condiciones
socioeconómicas del entorno;
• Leyes o disposiciones normativas;
• Influencias geopolíticas (caso Mercosur, Nafta, etc.)
Dentro del ciclo de la declinación, podemos reconocer tres instancias:
 En la primera instancia se llega a una pérdida de hasta 25% de las posiciones
sustentadas precedentes (ventas, participación de mercado, utilidades, etc.); En el
ciclo de declinación es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la
caída, pero no más que ello, ya que cuando se detectan las señales de su iniciación,
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el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para

detenerlo o revertirlo.
 En la segunda parte de la declinación se llega hasta el 50% de su caudal de ventas.
El producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos
volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades,
complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue
siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere
inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la anterior debe ser acompañada
y seguida con atención, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la
compañía como para los de sus clientes y distribuidores.
 En la tercera fase de la declinación, cuando se está superando 5l% de la
disminución de las ventas y las utilidades precedentes y es necesario comenzar a
programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se
obtienen resultados económicos.
ETAPA DE DESAPARICIÓN Y RETIRO
En su última fase de declinación, el producto y/o servicio está en la empresa, pero no

tiene vigencia en el mercado. Los canales de distribución le dan de baja en su
comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo
aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Llegó la hora de tomar la decisión
de su retiro definitivo.
Las distintas etapas del ciclo de vida de la empresa, requieren, para la buena
administración del negocio, estrategias especializadas de marketing, finanzas, personal,
etc.
LA CULTURA EMPRESARIAL
Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a

cabo sus asuntos. Así mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada
organización”.
Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial:
 Identificar qué tipo de cultura se requiere en la organización.
 Determinar si ya existe una cultura o establecerla.
 Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
 Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de ésta.
 Ejecutar las alternativas escogidas.
 Repetir este proceso con regularidad.
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FUNDAMENTOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL.
A continuación, mencionaremos algunas teorías de la Cultura Corporativa desde sus

orígenes.
1. Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el
núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes
y proporcionar “Héroes modélicos” y “Líderes” a quien los demás intentan imitar.
2. Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su
fundador y de los líderes que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y
admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de
iniciativa, respuesta y negociación, etc.
3. Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes
grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en
busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y
perdedores.
4. Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen
bienes y servicios y, además, como subproductos también producen distintos aspectos,
tales como rituales, leyendas, ceremonias, etc., que configuran una cultura propia.
5. Shein, 1988 y Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa
que sustenta a una organización y la mantiene unida.
Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos
La Cultura Formal: Que consiste en
expresiones idealizadas de lo que
debería ser, los valores, creencias y
comportamientos de los miembros.
La Cultura Informal: Contiene
dichos comportamientos tal y como
son en realidad.
Estas dos culturas a veces chocan entre sí, con la cultura general de la organización. Por
ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta.
Estos son:
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 La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal

entre las culturas.
 Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las
mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un
problema.
 La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos,
imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de
algunos individuos, etc.
 Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas
tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.”
FUNCIONES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
ADAPTACIÓN.
En los orígenes específicos del

Perfeccionamiento Empresarial se señala
que la empresa es el eslabón fundamental de
la economía y que debe potenciarse su nivel
de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por
otra parte que los cuadros de dirección
juegan un papel fundamental en la
consecución de los objetivos del nuevo
sistema de gestión empresarial, dadas sus
habilidades, constante preparación,
entrenamiento para el cambio, etc.
De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos

retos que demandan cambios sustanciales en su proyección orientada a la eficiencia y
eficacia inherentes a una óptima adaptación al entorno y a la obtención de la
competitividad tan proclamada.
La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos grupos.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
Comportamiento. Cumple con varias funciones, tales como:
 Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
 Reforzar la estabilidad del sistema social.
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
COHESIÓN.
Las organizaciones tienen culturas diferentes,

objetivas y valores, estilos de administración
y normas para realizar sus actividades.
Igualmente coinciden en que las
organizaciones comprometidas con el éxito
están abiertas a un constante aprendizaje,
diseñando estructuras más flexibles para el
cambio producto del aprendizaje.
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Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia
fundamentación sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar
una cultura de éxito en nuestras empresas. Afortunadamente en los últimos tiempos nos
hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma
general no pueden soslayarse.
En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qué
es preciso para iniciarlo.
Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y
comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organización y estos deben
coincidir con sus propios valores.
TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen otras
tantas formas de cultura:
 La cultura del poder: Es propia de aquellas organizaciones que son una gran
potencia en al ámbito empresarial. Ellas están primordialmente complementadas
por individuos clave, los cuales son
el centro del poder. Estas
organizaciones llegan a convertirse
en monopolios, ya que actúan con
demasiada rapidez y ante diferentes
situaciones reaccionan eficazmente.
 La cultura de la función: Es una
cultura que se basa en la burocracia
de los individuos, ya que su pilar es
el ámbito profesional de sus
trabajadores, sus valores están
determinados por la lógica y la razón. En esta cultura es más importante la
descripción profesional del individuo que su comportamiento en el ámbito
profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a
futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.
 La cultura de la tarea: Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un trabajo ya

terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en equipos para la
realización de una tarea específica y una vez terminada ésta, cada integrante
regresa a sus labores. Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza
de apoyar a sus compañeros y utilizan su conocimiento y experiencia, como base
fundamental.
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 La cultura de la persona: Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeñas

empresas, que aún no cuentan con una estructura ya definida o donde su estructura
está constituida primordialmente por individuos muy calificados.
¿CÓMO SE ARREGLA LA CULTURA CORPORATIVA?
La cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso de una

organización. Por tal motivo, la falta de una cultura corporativa puede fomentar conductas
negativas, criterios erróneos e incluso actividades fraudulentas.
Al evaluar una cultura corporativa, ésta se enfoca
principalmente en la creación y el cumplimiento
de las reglas de la misma. Esta evaluación no
conlleva los argumentos clave que generan el
liderazgo de una empresa y la influencia que éstos
tienen en la conducta de la misma. Lo más común
es que las empresas planteen sus valores
claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel
de integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por parte del personal.
PARA QUE DICHOS CAMBIOS SEAN EFICACES DEBEN:
 Motivar al personal el cambio,

creando una disposición
favorable para éste entre los
empleados.
 Plantear ideas que se compartan
entre los empleados, en cuanto
al futuro de la empresa.
 Crear un respaldo de los
cambios políticos realizados.
 Los integrantes de la empresa
deben ser el punto clave para el
cambio.
 Los integrantes claves de la
organización deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los
resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.
 Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y
procedimientos con el fin de ser más efectivos.
El modelo de sistema de cambio depende de cinco variables:
 Personas.
 Cultura.
 Tarea.
 Diseño.
 Estrategia.
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EMPRESA FAMILIAR Y SISTEMAS DE GOBIERNO
EMPRESA FAMILIAR: CONCEPTO
En general, se suele asociar a las Empresas Familiares con las empresas pequeñas y poco
profesionalizadas, pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni calidad de su
gestión directiva sino el hecho de que la
propiedad y la dirección estén en manos
de uno o más miembros de un grupo
familiar y que existe intención de que la
empresa siga en propiedad de la familia.
Esto tiene consecuencias culturales que
explican el comportamiento de sus
directivos y que, fuera de ese contexto,
serían difíciles de comprender.
El principal aspecto peculiar que tiene este tipo de empresas es la superposición de dos
sistemas de roles que se dan entre la familia y la empresa, que no suele ser fácil
compatibilizar. El comportamiento de las personas es el resultante de la interacción de
tres sistemas: el sistema de personalidad, el sistema social y el sistema cultural de las
personas involucradas en la empresa.
SISTEMA DE GOBIERNO:
Puede ser entendido como un sistema

que engloba todas las relaciones entre
los propietarios, sus familiares y las
personas que forman parte de la
empresa. Estos, están divididos en dos
categorías:
1. Los que hacen el gobierno de la
empresa, comúnmente llamado
Asamblea de Accionistas o de
Socios, el Directorio y el Comité
Ejecutivo.
2. Los que contribuyen al
compromiso de la familia con la
empresa, comúnmente llamada
Asamblea Familiar y Consejo
Familiar. Son percibidas como
capaces de establecer relaciones de confianza con sus clientes, empleados,
comunidades en las que operan y sectores implicados en su actividad, ya que tienen
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un mayor sentido de integración. Su cultura empresarial y motivación es superior al

resto de las empresas porque han sido creadas por un individuo, que cuenta con el
apoyo de otros miembros de la familia (cónyuge, hijos, etc.) para alcanzar el éxito en
el negocio. En consecuencia, entre la familia y la empresa se crean unos lazos
afectivos y de dedicación que no existen en una empresa de otro tipo. En caso de
dificultades, los miembros de la familia realizan grandes sacrificios para reflotar a la
empresa y su dedicación se contagia al resto del personal, que suele tener un grado
de predisposición y lealtad superiores.
A la vez, se las ve como compañías regidas por valores que van más allá de los criterios
habituales de adaptación a los mercados en los que operan, como los económicos y
empresariales.
En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se destacan en las
empresas familiares:
FORTALEZAS
Confianza mutua.
Intereses comunes por parte de los
integrantes.
Comunicación fluida.
Tienen un ideal compartido.
Sacrificio y gran dedicación
personal para lograr el éxito.
Autoridad reconocida.
Intuición, liderazgo, voluntad e
innovación.
Alto nivel de exigencia.
DEBILIDADES
 Intereses personales en conflicto.

 Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las Ideas y
conceptos del dueño de la empresa y sus familiares.
 Odios y recelos entre los integrantes.
 Rigidez o poca disposición al cambio
y a las críticas.
 Facciones divididas, donde se
fomenta la murmuración y las
relaciones Informales.
 Se reivindican sacrificios anteriores
como método de valoración.
 Refugio de ineptos.
 El "hoy" es lo importante.
 Poca disposición para delegar
autoridad y responsabilidad.
 Sobrevaluan la propia experiencia y se resisten a incorporar Especialistas o
profesionales.
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En los últimos años, las empresas familiares han adquirido un importante nivel de
complejidad. Un claro ejemplo, se refleja en la cantidad que hay actualmente cotizando
en bolsa. Consecuentemente, se observa la necesidad por parte de éstas de trasmitir una
imagen de marca definida y de comunicar y difundir mensajes específicos sobre aquellos
atributos que las distinguen y posicionan en el mercado.
En las empresas tradicionales el objetivo radica en obtener utilidades y dirigen su gestión
al alcance de estas metas
y, por lo tanto, cuando el
negocio no les resulta
rentable lo abandonan. A
diferencia de éstas, las
empresas familiares
actuales no sólo tienen
interés por generar
ganancias, sino que
dirigen sus esfuerzos a la
continuidad del negocio.
Ocurre que la simbiosis de
la familia y la empresa es
algo muy difícil de
separar por sus miembros,
lo ven como un todo y no
quieren que la misma se disuelva. En ella, hay en juego muchos valores y anhelos, junto
a un alto grado de lealtad y apoyo a las políticas que lleve a cabo la empresa. Por lo tanto,
enfrentan los conflictos Internos y externos, toleran crisis, porque sienten que, si se
abandona el negocio, se estaría abandonando la familia. Por estas causas es que se
diferencia en su longevidad con respecto al resto de empresas.
Al analizar distintos indicadores de gestión, tanto en las empresas familiares como en
aquellas que no lo son, se ve claramente que las primeras funcionan mejor y a su vez,
viven más tiempo. Si la empresa y la familia se apoyan mutuamente, alcanzarán un éxito
que cada una por su cuenta no podría conseguir.
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CICLO DE VIDA Y MODELOS DE GESTIÓN
CICLO DE VIDA:
El ciclo de vida de las empresas familiares tiene claras diferencias con el de las no
familiares, ya que nos encontramos con el problema de la sucesión. Según un proverbio
chino, “la riqueza nunca
sobrevive a tres generaciones”,
a no ser que unas decisiones
muy acertadas en los temas
sucesorios permitan su
perduración durante un tiempo
superior. La sabiduría popular
nos dice que el empresario crea
la empresa y forma un
patrimonio, el hijo mantiene la
empresa y la fortuna heredada
de su padre, y el nieto lleva la
empresa a la ruina malgastando la fortuna de su abuelo. Evidentemente no siempre es así,
ni mucho menos. Lo que sí es cierto es que el paso de la primera a la segunda generación
es sumamente delicado y una prueba de ello es que los dos tercios de las empresas
familiares no sobreviven a la primera generación. Sin embargo, el porcentaje de empresas
familiares que sobreviven es superior al del resto de empresas, que sólo es del 10%.
A continuación, se observan las diferentes etapas de las empresas familiares, las cuales
están relacionadas con los intereses y conflictos que surgen por el crecimiento de las
familias. Son etapas que duran unos 70 años que están llenas de éxitos y fracasos, de
dificultades y soluciones a esas dificultades, de cambios y de adaptaciones, pero la que
las supera puede tener claro algo: el futuro será mejor que el pasado y el presente.
GENERACIONES:
1ra Generación:
En la primera generación, la empresa ha sido creada en circunstancias especiales. La
familia es pequeña y con relaciones intensas y el negocio es nuevo. Los factores que
motivan al fundador se agrupan en fuerzas de “impulso” y de “atracción”.
Las primeras son inclinaciones psicológicas y eventos de la vida que llevan a la creación
de una empresa; las segundas, según Covín y Slevin, son las condiciones económicas y
ambientales que hacen atractiva una nueva compañía, tales como el consumo, el ingreso
disponible, la inflación y desempleo.
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En un principio, los pasos son duros, pero recibe el apoyo de toda su familia para seguir
adelante y la empresa se convierte en el centro de la vida familiar. Una vez que el negocio
se ha consolidado, suele producirse una etapa de crecimiento, que requiere unos
planteamientos organizativos más rigurosos, o incluso la incorporación de personas
ajenas a la familia en determinados cargos de responsabilidad.
Tres retos caracterizan esta etapa: obtener el capital suficiente, afrontar las consecuencias
de la concentración de la
propiedad y diseñar una
estructura que garantice la
continuidad.
Por esto es una fase de
crecimiento “por creatividad”,
donde el sueño empresarial del
fundador se transmite a sus
sucesores. Según como se
prepare a los hijos, la etapa de
sucesión ocurrirá. Lo más común
de este momento está en relación
con la crisis de dirección.
El empresario fundador considera a la empresa que ha creado como una garantía para el
bienestar futuro de su familia, como un vínculo importante de unión familiar que permite
una situación estable para sus empleados y como un valor que debe ser transmitido a sus
descendientes. Por eso, es que la estructura que se plantee será influida por las tradiciones
culturales, las leyes de herencia, las normas sociales y las doctrinas religiosas.
2da Generación:
En esta etapa la familia es más grande y diversa, razón por la cual las relaciones familiares
suelen ser menos conectadas. Paralelamente, la empresa es más grande y compleja. Esta
etapa tiene una serie de problemas
específicos, que están
relacionados con el
desplazamiento de algunos
empleados, eficientes y con cargos
de responsabilidad, que son
sustituidos por los hijos, cuando al
mismo tiempo es necesario definir
el papel que éstos deben jugar y
sus retribuciones.
Valorar acertadamente el efecto que todo ello puede tener sobre el conjunto de empleados,
será tan importante como evaluar correctamente si los hijos tendrán o no la capacidad
suficiente para desempeñar las funciones del empresario y, en todo caso, cuál de ellos
deberá desempeñar las funciones de líder.
El problema de la sucesión es el más importante que tiene la empresa. Normalmente, las
empresas familiares presentan una enorme debilidad en el momento de la sucesión de la
primera a la segunda generación. En primer lugar, porque no es fácil que los hijos se
integren como es debido en la empresa y que no tengan problemas con el resto de
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empleados; y, en segundo lugar, quizás el más importante, porque las cuestiones fiscales
relacionadas con la herencia no se han planificado de la forma adecuada. La duración
media de las dos terceras partes de las empresas familiares es de unos 25 a 35 años y viene
a coincidir con la duración del período en que el empresario fundador permanece en su
puesto.
Es la fase de crecimiento “por capacidad de dirección y control”, es la renovación de los
hermanos sobre la empresa heredada de sus padres y en la que influyen factores
importantes: armonizar visiones del negocio, formación de cada uno de los hijos, familia
política. Sólo una buena planificación de la etapa sucesoria y de sus efectos fiscales, así
como el acierto en la elección de un sucesor con la capacidad suficiente para llevar el
negocio, permiten superar esta etapa positivamente. Cuando esto se haya conseguido, el
nuevo empresario deberá adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado y reorganizar
tanto la empresa como la familia.
En la empresa se crearán sistemas
profesionalizados alejados de los métodos
paternalistas que tuvo el fundador.
En la familia, hay que crear equipos entre
los hermanos y buscar una unidad familiar.
Es interesante aceptar las diferentes
culturas de los miembros, como también
integrar a los parientes políticos y primos.
3ra Generación:
El paso de la segunda a la tercera generación, si se trata de medianas o grandes empresas,
resulta algo más complejo, ya que la familia ha aumentado considerablemente el número
de sus miembros y la operación debe
realizarse entre primos en lugar de entre
hermanos.
La etapa de los primos, está condicionada
por la crisis de control, ya que son muchos
primos provenientes de varias ramas de
hermanos y las ramas, por ende, cuentan
con poco derecho a voto.
Al mismo tiempo su nivel de vida puede verse reducido, ya que mientras el fundador tenía
el 100% del capital de la empresa, los miembros de la tercera generación poseerán una
participación muy inferior.
La elección del sucesor se complica, más teniendo en cuenta que en esta nueva situación
entran en juego los cónyuges de los aspirantes, que pueden ser personas que no se
identifiquen con la filosofía y los valores que ha representado la empresa para el grupo
familiar. La elección del nuevo líder es más complicada y los problemas fiscales
derivados de las herencias tienden a multiplicarse por el número de familias implicadas,
ya que para cada una de ellas los problemas y prioridades pueden ser distintas.
Pese a esto, existe ya la experiencia positiva de la anterior sucesión, que ha permitido la
supervivencia de la empresa, ya que se contempla el caso en que la elección del sucesor
fue acertada y la planificación fiscal de la herencia fue la adecuada. Los actuales gestores
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suelen tener una preparación profesional y unos conocimientos empresariales superiores

a los del fundador, por lo que resulta más fácil la integración de los nuevos en la empresa.
En esta situación, en la que se establece la copropiedad entre varias familias, suele
intentarse que ésta quede cerrada en exclusiva al grupo familiar. Pero siempre existirá el
peligro de que alguno de sus miembros venda su parte a un extraño.
En muchos casos, algunos herederos entran en la empresa por obligación, lo que puede
generarles una cierta falta de motivación.
Normalmente, de la segunda a la tercera generación sólo sobreviven un tercio de las
empresas, es decir, que sólo un 11% de las empresas familiares superan la tercera
generación, ya que en muchos casos se ha perdido el entusiasmo inicial de su fundador.
4ta Generación en adelante
La empresa ya está constituida, se supone que por haber traspasado tres generaciones su
estabilidad está bien planteada.
La familia creció, inclusive mucho
más rápido que la empresa. Es una
etapa determinada por la
“colaboración”, donde es
importante no caer en la crisis de
identidad de la empresa familiar
con la familia, ya que el origen está
lejos y la memoria no alcanza a
recordar de dónde se viene. La
tarea se hace difícil principalmente
por tres factores
 Dispersión geográfica de la familia;
 Gran diversidad de sus miembros en cuanto a habilidades, intereses, egresos, entre
otros;
 Las actitudes de las ramas de la familia ante quien gobierna la empresa.
MODELOS
 A continuación, comentamos los modelos más utilizados hoy en día para

clasificar, tanto en la investigación como en el asesoramiento, siguiendo, de
manera aproximada, el orden cronológico en el que estos modelos fueron dados a
conocer:
 Los tres círculos, basado en los sistemas presentes en la empresa familiar:
Propiedad, familia y trabajo.
 De fundador a consorcio de primos, según la generación en la que se encuentra la
familia.
 La matriz: tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar, según el tamaño
de la familia propietaria y de la empresa.
 Las relaciones de trabajo, según las responsabilidades que los miembros de la
familia desempeñan, o pueden desempeñar en la empresa familiar.
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EL MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS
El modelo de los tres círculos (Tagiuri and Davis, 1982), probablemente el primero que
se presentó en el tiempo, es uno de los que han sido más empleados para describir distintas
situaciones actuales y futuras de las empresas familiares.
Empresa Familiar
En este modelo cada círculo representa un grupo de personas, con particulares

características en relación con la empresa familiar y las intersecciones de los círculos los
grupos de personas que poseen dos o tres de las tres características identificadas por el
modelo.
Según coincidan en mayor o menor grado los tres círculos, es decir, éstos se superpongan
como atraídas por una fuerza centrípeta, algo que suele ocurrir en primera y segunda
generación, o se distancien como separados por una fuerza centrífuga, como acostumbra
a pasar en empresas familiares de gran tamaño y familias numerosas, se estará frente a
tipos distintos de empresas familiares, con características muy diferentes, por el número
de protagonistas que en ellas trabajan o con ellas tienen relación, por los distintos roles
que desempeñan y sus diferentes intereses, así como por el contenido de las relaciones
que entre unas y otras personas se dan.
Este modelo de los tres círculos tiene como “contraposición” el esquema de la Figura N°
2, que es el “modelo equivalente” que se suele encontrar en las empresas no familiares,
especialmente cuando son empresas de gran tamaño y sus propietarios no son personas
físicas sino otras empresas o instituciones.
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De fundador a consorcio de primos

La separación de las empresas familiares en tipos diferentes según en la generación de la
familia en que se encuentran, constituye el fundamento de este segundo modelo “de
fundador a consorcio de primos” (Ward, 1987).
A pesar de su sencillez, el modelo tiene un indiscutible valor para considerar las

extraordinarias diferencias que se dan entre estos tres tipos de empresas.
Diferencias, en su parte principal, originadas por la muy distinta forma de ejercer el poder
que se da en cada uno de los tipos. Un líder indiscutible en la primera generación. Un
líder, si es que existe y es aceptado, en segunda y en tercera generación, pero que debe
reportar a un “equipo” o a un “consorcio” de propietarios con derechos políticos,
originados por su participación propietaria, habitualmente mayores que los del líder. Una
dirección por equipo, si no hay líder, siempre difícil al estar basada en personas que tienen
capacidades muy distintas y derechos políticos similares.
Diferencias también originadas por la indudable mayor dificultad que se da en las

relaciones entre los miembros de la familia, conforme se avanza hacia un equipo de
hermanos y hacia un consorcio de primos.
Sin quitar ningún mérito al modelo, porque su intención es solamente “reflejar” tres tipos
de empresas, no se puede olvidar que la mayoría de las empresas familiares pasa,
temporadas largas, por situaciones en las que conviven en la empresa dos generaciones
de la familia.
En este mismo sentido, también hay que tener en cuenta que estas situaciones se hacen
más habituales conforme se incrementa la esperanza de vida de las personas.
La matriz: Tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar

Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, de
acuerdo con el tamaño de la familia propietaria y de la empresa.
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Si bien las empresas familiares se encuentran más frecuentemente en las celdas “A” y
“D”, en la celda “A” se encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo en
primera y segunda generación y en la “D” empresas multigeneracionales exitosas. Es
también fácil encontrar empresas que alcanzan un gran tamaño ya en primera generación
(celda “C” y empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollan en tamaño de
manera acompasada a como lo hace la familia (celda “B”).
Las principales intenciones de este modelo son:
 Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden, o
deben, desempeñar en cada uno de los tipos de empresas. Por ejemplo: Las
dificultades en las relaciones cuando hay muchos miembros de la familia
incorporados a trabajar en una empresa tipo celda “B” y la necesidad de los
directivos no familiares y de órganos de gobierno en una empresa tipo celda “C”.
Ayudar a pensar sobre las
ventajas e inconvenientes que
se originan según se haga la
transmisión de la propiedad a
la siguiente generación. Por
ejemplo: Porcentajes de
participación pequeños y de
poco valor económico, si la
transmisión es por partes
iguales, lo que puede conducir
a una excesiva dilución del
capital en una empresa tipo
celda “B”. Posibilidad
extraordinariamente
perjudicial de paralización de las decisiones, por las grandes probabilidades de
empates en las votaciones, si se transmite la propiedad por partes iguales a un
número par y pequeño de sucesores en una empresa tipo celda “C”.
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 Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, de

manera especial cuando la familia crece y se desea que toda ella esté unida en su
empresa.
EL MODELO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
En este modelo (Gallo, 1992), se distinguen cuatro tipos de empresas familiares tomando
como criterio básico para distinguirlos las responsabilidades que los miembros de la
familia desempeñan, o pueden desempeñar en la empresa.
Los cuatro tipos: empresa de trabajo, de dirección, de gobierno familiar y empresa

familiar de inversiones y emprendimientos, son como cuatro “finales de etapa” en una
evolución que resulta ser habitual entre las empresas familiares multigeneracionales
exitosas, si bien se encuentran en la vida real muchas empresas que están pasando de uno
a otro tipo.
Para mejor comprender estos cuatro tipos hay que tener presente que las buenas empresas
familiares, las que llegan a ser multigeneracionales y exitosas, tanto en cada tipo como
en la evolución de uno a otro, no caen en la trampa de confundir la capacidad de los
miembros de la familia para desempeñar las responsabilidades que les correspondan con
el hecho de que sean propietarios, a la hora de la incorporación y de la asignación de
responsabilidades a los miembros de la familia.
En una empresa de trabajo familiar, se lleva a cabo lo necesario para que todos los
miembros de la familia que libremente deseen incorporarse, puedan hacerlo. Cada uno en
un puesto acorde con sus capacidades, y con una remuneración correspondiente con las
actividades que realiza.
En la empresa de dirección familiar, por el contrario, se promueve y sólo se permite la
incorporación de aquellas personas de la familia que poseen las condiciones para
desempeñar responsabilidades de dirección, o que pueden alcanzarlas en un período breve
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de tiempo. Por responsabilidades de dirección se suele entender la dirección general de la

empresa, la dirección de unidades estratégicas de negocio que requieren la conducción de
equipos humanos complejos y la de funciones para las que se precisa una muy elevada
especialización técnica.
En la empresa de gobierno las personas de la familia sólo desempeñan responsabilidades
de gobierno, y no de dirección, como miembros de los consejos de administración del
holding familiar y de las empresas filiales y participadas por la familia, actuando
plenamente como propietarios activos.
La empresa familiar de inversiones y emprendimientos es una empresa de gobierno
familiar en la que, además, se promueve el espíritu emprendedor de los miembros de la
familia. Apoyando, a aquellos miembros de la familia que tienen intención de iniciar un
nuevo y propio emprendimiento de negocios, económicamente con préstamos, con capital
fijo o de desarrollo; ayudando con capacidades de asesoramiento y consejo, etc.
Finalmente, el último tipo que aparece en la Figura N° 5, la empresa familiar coyuntural,
responde a la firme intención de los miembros de la familia de continuar unidos, cuando
resulta claramente previsible que por circunstancias del entorno competitivo o de la
familia, en un período no muy prolongado en el tiempo, se tendrá que dejar de ser empresa
familiar, convencidos de que la venta de la empresa a terceros, la fusión con otra empresa,
etc., se realizará de forma más beneficiosa si los miembros de la familia continúan unidos,
en vez de enfrascados en disensiones y luchas. El Protocolo Familiar es un acuerdo entre
la familia propietaria para profesionalizar la empresa; es decir, para generar ese
pensamiento estratégico continuo, generar las normas de cómo trabaja la organización y
al mismo tiempo consolidar las ventajas competitivas de la empresa familiar: la unidad,
el compromiso y la confianza.
PROTOCOLO FAMILIAR
El Protocolo Familiar debe ser un acuerdo voluntariamente querido y voluntariamente

vivido cuya finalidad última es conseguir unidad y compromiso y sus capítulos han de
ser el medio para que los miembros de la
familia confíen y amen su empresa familiar.
En este documento, la familia establece
acuerdos de carácter moral, no
necesariamente de carácter legal, que pueden
ir adjuntos a los estatutos de la empresa y
aunque el documento final es importante,
más lo es el proceso de construcción que se
siga para alcanzar acuerdos y compromisos.
¿Qué puede hacer el Protocolo
Familiar por una empresa familiar? :
 Regular la relación entre la familia y
la empresa.
 Ayudar a profesionalizar los
procesos de dirección estratégica y a
institucionalizar en la empresa los
valores básicos de la familia.
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 Ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a profesionalizarlos

como propietarios de una empresa y a conservar en la familia los valores que
hacen fuerte a la empresa familiar.
¿Cuándo sé si en mi empresa puede llevarse a cabo un Protocolo Familiar?
 Cuando la empresa
cuente con una
confianza familiar y en
extenso positiva.
 Cuando su empresa se
haya identificado
como una empresa
familiar Ideal.
 Cuando su empresa es
una empresa familiar
Ingenua, debe seguir
el camino para llegar a convertirse en una empresa Ideal, fortaleciendo su
estrategia con la ayuda de un Protocolo Familiar.
ESTRUCTURA DE UN PROTOCOLO FAMILIAR
Está formada por bloques:

La finalidad principal de estos bloques es ser el fundamento en el que se basa el amor por
el proyecto empresarial de la familia. Por ello los capítulos que lo conforman son
principios relacionados con:
Valores y principios de una empresa
familiar.
¿Qué tipo de empresa familiar se quiere
ser?
¿Qué se espera de la empresa familiar?
¿Cuándo dejar de ser empresa familiar?
La finalidad del segundo de los bloques es ser
el fundamento de la confianza en la empresa
familiar y en las relaciones de la familia con la
empresa. Por ello sus capítulos son reglas
relativas a:
 El trabajo en la empresa familiar.
 La propiedad en la empresa familiar.
 Órganos de gobierno en la empresa familiar.
 Seguridad de los miembros de la familia y de la empresa.
DISEÑO DE UN PROTOCOLO FAMILIAR
Construir un protocolo familiar es un proceso exigente que requiere todo el tiempo que
sea necesario para culminarlo con éxito. Por lo tanto, se recomienda a aquellas empresas
familiares que inicien su proceso de construcción, aunar su mejor esfuerzo, voluntad y
paciencia para enfrentar las dificultades que puedan presentarse a lo largo de dicho
proceso.
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SUGERENCIAS PARA CONSTRUIRLO:
Los miembros de la familia y la empresa deben elegir a una persona Guía, que cuenta con
la confianza y aprobación de los miembros de la familia. Recordemos que ésta puede ser
una persona amiga que tenga la confianza de la familia y sea externa a la empresa o
también puede ser un consultor externo. La persona Guía tendrá como función orientar y
desarrollar el proceso, realizar las entrevistas individuales, elaborar el diagnóstico y
presentarlo a los miembros de la familia y de la empresa.
Después de elegir la persona Guía, se desarrollan Entrevistas Individuales entre el Guía

y cada miembro de la familia y de la empresa (empleados familiares, no familiares,
miembros de la familia, directivos), con el fin de obtener una visión más objetiva de la
situación de la empresa.
Cada uno de ellos debe reunirse con la persona Guía y comentar sus percepciones sobre
la situación de la empresa (en cuáles trampas familiares ha caído la empresa, cómo se
encuentra la Confianza y la Dirección Estratégica dentro de la misma.)
Estas entrevistas tienen una duración aproximada de 2 horas y son de carácter
confidencial, por lo cual se recomienda no utilizar grabadoras.
Las entrevistas le permiten a la persona Guía escuchar las opiniones de los entrevistados
acerca del manejo de la empresa los problemas que encuentra y sus posibles soluciones,
así como el papel que cada uno de ellos desempeña dentro de ésta. La persona Guía debe
recopilar la información necesaria para identificar los problemas presentes en los ámbitos
de la propiedad, del trabajo y de la familia.
Realizadas las entrevistas a cada persona, el Guía debe analizar las capacidades directivas
que encontró en cada una de ellas, así como la existencia de una unidad, armonía y
confianza familiar. Posterior a este análisis, debe realizar una Triangulación: Proceso
mediante el cual se recogen diferentes opiniones sobre un aspecto y se comparan, tratando
de ubicar un punto en común.
Una vez finalizada la identificación y triangulación de todos los problemas, la persona

Guía pasa a realizar un Diagnóstico Familiar, identificando qué tipo de empresa familiar
se trata. En este Diagnóstico también se plantea el estado de Dirección Estratégica dentro
de la empresa, así como la Implementación de la Estrategia. Si suponemos que hay un
mínimo de unidad y que los problemas son triviales, por ejemplo, el que no confíen en el
auditor actual de la empresa porque no se tienen números confiables, la solución será
bastante sencilla: Se cambia de auditor por uno que genere mayor confianza. Si el
problema es que todos tenían un salario igual antes de iniciar el Protocolo Familiar, se
pediría que los salarios se establezcan a valor de mercado.
Posteriormente, la persona que guía el proceso elabora un diagnóstico y lo presenta a los
miembros de la familia y de la empresa. Mediante un análisis decide si es prudente reunir
a todos los miembros de la familia y de la empresa o por el contrario, enviarles el
diagnóstico para que lo conozcan individualmente. Sin embargo, se recomienda reunir a
todos los miembros para avanzar en el proceso.
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Después de la presentación del diagnóstico familiar, se inician las charlas entre los
miembros de la familia y de la empresa sobre los contenidos del Protocolo Familiar -que
veremos más adelante-, las cuales serán dirigidas por la persona Guía. En éstas, los
miembros de la familia y de la empresa expresan sus opiniones acerca de cómo debería
estructurarse cada punto del Protocolo, entendiendo la temática de cada una. La persona
que guía el proceso debe ir recopilando estas opiniones y elaborando un borrador de cada
tema.
En estas charlas, los miembros de la familia y la empresa deben reflexionar, con

anterioridad, sobre las preguntas que conforman cada punto del Protocolo Familiar para
lograr definir la estructura que seguirá el mismo.
Para desarrollar dichas preguntas se recomienda escoger un lugar donde puedan reunirse,
con el fin de construir, conjuntamente, el contenido del Protocolo Familiar para su
empresa. Una vez reunidos, la persona Guía iniciará la reunión con la formulación de
algunas preguntas para ayudar a la reflexión sobre los puntos del Protocolo Familiar.
La persona Guía deberá tomar nota de cada reflexión hecha por algún miembro de la
familia para después presentarlo en un documento que será analizado por todos.
La persona Guía debe elaborar un primer borrador del Protocolo Familiar, que será
revisado y ajustado según los comentarios que hagan los familiares sobre éste. Con el
documento final se procede a la firma del documento. Recomendamos hacer una
filmación de este momento para conservarlo como un hecho histórico dentro de la
empresa. Recuerde que un Protocolo Familiar debe ser firmado por aquellos propietarios
familiares y accionistas familiares y no familiares de la empresa.
La aceptación y firma del Protocolo Familiar dará paso a la Etapa de Implementación del
mismo. La empresa definirá los mecanismos mediante los cuales se desarrollarán los
temas pactados en el protocolo: Comités, Asambleas, etc. Así mismo, los propietarios
familiares y accionistas no familiares que firmaron el protocolo impondrán sanciones para
aquellos que no cumplan con lo establecido en el mismo.
La revisión del Protocolo Familiar se realizará cada año o cada dos años, para verificar
que los temas establecidos se estén cumpliendo y continúen vigentes. Todos los miembros
de la familia y de la empresa velarán por su cumplimiento. Se recomienda cumplir con
esta revisión, porque cada generación tiene su propia dinámica y es probable que no se
hayan tenido en cuenta todas las contingencias en el momento de elaborar el protocolo.
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El tiempo estimado para desarrollar el Protocolo Familiar dependerá de la forma en que

cada miembro de la familia y de la empresa asimile dicho proceso, además de su
convencimiento sobre los beneficios que le traerá a su familia y a su empresa.
VALORES Y PRINCIPIOS DE UNA EMPRESA FAMILIAR (PROTOCOLO)
Los valores en una empresa familiar incentivan a sus miembros a asumir sacrificios por
su empresa y a generar una fuerza única en función del desarrollo empresarial y familiar.
Los valores en una empresa permiten:
 Posicionar una cultura empresarial.
 Marcar patrones para la toma de decisiones.
 Sugerir topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
 Promover un cambio de pensamiento.
 Ejecutar estrategias con base en los valores.
 Lograr una baja rotación de empleados.
 Enseñar el significado del trabajo.
Los valores desempeñan un rol especial en la unidad tanto de la familia como de la
empresa. En momentos en los que las
metas de la familia difieren de las
metas del negocio, el compartir y vivir
valores dentro de los miembros de la
familia contribuye a resolver de una
mejor manera los conflictos que
puedan presentarse. De esta forma,
cuando los valores de la familia se
complementan o se proyectan en la
empresa, se crean sinergias entre los
diferentes integrantes de una empresa
familiar, obteniendo como resultado un
mejor desempeño frente a otras empresas que no cuentan con esta ventaja “familiar”.
LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA:
Los valores suelen consolidar económica y familiarmente una empresa llenándola de

fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Se ha definido que algunos de los valores
encontrados en empresas familiares exitosas son los denominados valores ELISA, los
cuales han sido adoptados como parte de su cultura empresarial:
Excelencia: los miembros de una empresa familiar deben estar en una permanente
búsqueda de la excelencia en los productos, los servicios, la marca, la organización, la
atención al cliente, en las relaciones con los actores externos a la empresa y en el trato
cotidiano con cada uno de los miembros de la empresa, sin distinciones de cargos. La
excelencia de una persona también se ve reflejada en su comportamiento honesto, en su
trato justo y respetuoso con los demás, en su templanza ante las diversas situaciones que
debe resolver en su trabajo diario; además de ser un valor es una actitud que se tiene frente
a la forma de asumir la vida.
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Laboriosidad: es considerada como una de las fortalezas de la empresa familiar, se basa

en la dedicación al trabajo en búsqueda del éxito, con el compromiso de cada miembro
de la empresa.
Iniciativa: este valor se refleja en la disposición a cambiar y crecer, teniendo en cuenta la

posibilidad de asumir riesgos en inversiones futuras para trabajar por la continuidad de la
empresa.
Sencillez: practicada en la vida privada de cada uno de los propietarios de la empresa y

en las políticas tanto internas como externas que desarrolla la empresa con sus diferentes
actores.
Austeridad: las empresas familiares deben ser prudentes en el momento de ejecutar

gastos, no solamente por ser el patrimonio de la familia el que se arriesga, sino para
enseñar a sus empleados el valor de la austeridad en las decisiones diarias que se toman
en la empresa.
Generalmente, los valores de una empresa familiar son trasmitidos por su fundador, es él
quien siembra las bases para que sus futuras generaciones lleven a la empresa al éxito o
fracaso. Un fundador que trasmite dichos valores está forjando un ambiente de unidad y
compromiso, en donde sus miembros actúan en una forma honesta, ejercen el poder para
desarrollar a los demás y trabajan en pro de la continuidad de la empresa para asegurar
un bienestar social.
Una cultura basada en valores es el cimiento para que la empresa continúe siendo un
medio para transmitir las enseñanzas de los fundadores a las siguientes generaciones y a
la sociedad en general, tanto en situaciones de prosperidad como de dificultad e
incertidumbre.
Antes de entrar en las reglas sobre el “trabajo en la empresa familiar” es oportuno recordar
la coherencia que debe darse entre estas reglas y el “Tipo de empresa familiar que se
quiere ser”, pues como se ha indicado, en cada tipo de empresa familiar, el trabajo de los
miembros de la familia tiene sus propias características.
Al analizar el tema del trabajo en la empresa familiar, se deben analizar las relaciones
entre la familia y el trabajo y viceversa, las cuales incluyen hechos como la muerte
imprevista del sucesor o de todos los accionistas y el proceso de sucesión en la parte
Ejecutiva y Directiva:
 Incorporación y retiro de miembros de la familia: es necesario establecer reglas

para la entrada y salida de los miembros de la familia en la empresa, para despedir
a un miembro de la familia y para renunciar a la empresa.
 Consanguíneos: se refiere al lugar que daremos a nuestros hijos en la empresa
familiar así como a la forma de evaluarlos y remunerarlos.
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 Parientes políticos: se establece el papel que desempeñan los parientes políticos

en la empresa familiar y los cargos que se les debe ofrecer, si es pertinente.
 Requisitos para el ingreso: se define el perfil que debe tener una persona que
trabaje en la empresa y la formación que se brinde a los hijos para que ingresen
en la empresa.
 Sistema de remuneración: es decir, los tipos de remuneración que se implementan
en la empresa: fijo, variable, o fijo y variable.
 Sistema de promoción: son los criterios que se utilizan para promover profesional
y personalmente a los miembros de la empresa.
 Sistemas de evaluación: se definen los criterios bajo los cuales se evalúa el trabajo
de los miembros de la familia y de la empresa.
 Planificación de la sucesión del presidente y gerente de la empresa: debe planearse
el proceso de sucesión en la empresa, así como la elección del posible sucesor de
la misma.
Reglamento de jubilación: se refiere a las condiciones previsionales con las que el
fundador de la empresa se retirará.
LA PROPIEDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR
En esta unidad del protocolo familiar es donde se explicitan las reglas que están
relacionadas con la transmisión de las acciones, quien o quienes ejercerán los derechos
políticos sobre esas acciones, las
transacciones por compra y
venta de acciones, la valoración
de acciones y el fondo de
liquidez.
 Separaciones de bienes /
Testamentos: se refiere a
la forma de repartir la
propiedad de la empresa
entre la familia.
 Reglamento para la venta
de acciones: se define a
quiénes se les dará
prioridad en el momento de vender una acción.
 Fondo de liquidez: se establecen los criterios de creación de un fondo de liquidez
para la compra y venta de acciones, así como para establecer el precio de las
mismas.
 Pacto de recompra: razones para recomprar las acciones y lograr que el control de
la propiedad continué dentro de la familia.
 Valoración de acciones: se establecen los mecanismos que se utilizarán para
definir el valor de la acción.
 Equidad: es igual a justicia. Es necesario precisar cómo se repartirá la propiedad
entre los hijos teniendo en cuenta las capacidades y aptitudes de cada uno.
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LAS PYMES FAMILIARES- TIEMPO DE CRISIS
1. Extremar el control de gestión:
La pyme familiar debe tener el máximo cuidado con sus ingresos y gastos. Es importante
seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas. Así pues, la previsión de
la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las
actuales circunstancias en las que nos encontramos.
2. Cuidar la comunicación:
En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente la

comunicación con los diferentes públicos con los que nuestra empresa familiar se
relaciona, esto es la banca, los clientes, los proveedores, las diferentes administraciones,
los empleados, los socios y, por supuesto, con todos los miembros de la familia
empresaria. El silencio total puede ser tan negativo como una emisión indiscriminada de
información. Hay que administrar las comunicaciones tanto internas como externas,
manteniendo informados a nuestros públicos de aquellos acontecimientos que afecten
nuestra organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación
con los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e
informaciones inexactas.
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3. Estudiar los costos e ingresos para cada posible escenario:
Es importante estimar situaciones de máximo y mínimo riesgo, a fin de prever las posibles
actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se tienen que diseñar diferentes
categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las
posibles consecuencias negativas de la crisis.
4. Analizar los presupuestos y el endeudamiento:
En función de la flexibilidad de que se dispone, es preciso ajustar la cuenta de resultados

prevista sobre los gastos de la empresa. La existencia de pérdidas aumenta el peligro de
cierre empresarial. Por este motivo se debe centrar parte de los esfuerzos en conseguir
una financiación o refinanciación para intentar corregir las deudas. Sobre todo, la
financiación del circulante es fundamental.
5. Vigilar la delegación de decisiones:
Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o

automatizadas, deben ser examinadas y, tal vez, centralizadas de nuevo.
6. Reconsiderar los proyectos e inversiones en curso:
Es preciso replantearnos los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en espera

aquéllos que no mejoren a corto plazo los resultados o la facturación. Dado que nos
encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones
realizadas antes del periodo de crisis.
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7. Estar atentos a los posibles cambios del mercado:
La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un cambio

continuo y acelerado en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en
el mercado, lo cual obliga a vigilar permanentemente las variaciones que ha habido en las
ventas y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta
de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias
que permitan restablecer el negocio.
8. Ser prudentes con nuestras reacciones:
La crisis es una situación delicada, razón por la cual no se deben tomar decisiones
precipitadas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva
de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.
9. Prever los posibles escenarios una vez superada la crisis:
Existe un después de la crisis y hay que pensar en ello. El empresario tiene que imaginar
cómo puede quedar el sector, replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos
para cuando acabe la crisis. Elaborar nuevas estrategias y tal vez, un nuevo plan de
marketing, seguro que será una nueva etapa.
10. Revisar los acuerdos de familia:
En este nuevo escenario tenemos que replantearnos todo lo que creímos que sería
conveniente en épocas de prosperidad para los miembros de nuestra familia empresaria.
Es necesario hablar y llegar a nuevos acuerdos si la crisis nos está incidiendo de una
manera importante, tanto en aspectos relacionales como patrimoniales.
11. Revisar funciones y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno y

dirección:
Plantearnos la necesidad de constituir gabinetes de crisis, redistribuir responsabilidades y

revisar los miembros de los diversos consejos y comités, buscando personas más
preparadas y con experiencia en circunstancias similares.
12. Revisar la política de capitalización:
Tenemos que replantearnos nuestro nivel de capitalización y, si es necesario, procurar la

inyección de dinero fresco, seguro que generará confianza en nuestro proyecto
empresarial frente a terceros y de nuestra familia. Estudiar este aumento de capital con
miembros de la familia que, a pesar de ser socios, nunca han aportado efectivo a nuestra
pyme familiar.
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GLOSARIO
 CAPITAL: son los aportes (dinero, bienes) efectuados por los socios para la operatividad
de la empresa en su propuesta de producir bienes y servicios.
 DIVISIÓN DEL TRABAJO: forma de producción en la cual las diversas fases de un
proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que permite el desarrollo de la
especialización del trabajo y con ello el aumento de la producción y la productividad.
 EMPOWERMENT: delegación de autoridad. Una estrategia que permite a los
empleados asumir mayores responsabilidades por las tareas que realizan y a los gerentes
adoptar un rol de respaldo. Equivalencia: delegación.
 FISCALIZAR: es la capacidad de evaluar e inspeccionar los gastos del gobierno sobre
los impuestos pagados por las empresas.
 GANANCIA: incorporación de una utilidad a un patrimonio. Beneficio de carácter
económico obtenido por medio legítimo. Valor residual que queda después que de los
ingresos se han restado los costos. Utilidad bruta o neta, después de deducir los impuestos,
que obtienen las empresas; es la diferencia positiva entre los ingresos y gastos contables.
 INNOVACIÓN: es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un
elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo
hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente
pueda disfrutar de ello.
 INVERSIONISTAS: los inversionistas o inversores tienen ahorros con los cuales pueden
adquirir distintos activos, los cuales les generan algún flujo de ingresos.
 PRO ACTIVIDAD: no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad
de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo
lo vamos a hacer.
 REINVERTIR: acción de invertir nuevamente los beneficios obtenidos en un ejercicio
económico.
 SUCURSAL: son medios para proyectar la organización de ventas en territorios situados
a alguna distancia de la oficina central o principal, son de carácter permanente y dependen
normalmente de una sociedad.
 VALORES: son los principios inquebrantables que manejamos como motores de
desarrollo de la empresa.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Bibliografías
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Edit. Mcgraw-Hill, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría de la Administración. Edit. Mcgraw-
Hill, 2008.
 DRUCKER, Peter. Drucker para todos los días. Edit. Norma, 2008.
 IVANCEVICH, John. Gestión calidad y Competitividad. Edit. Irwin, 2008.
 KIYOSAKI, Robert, Padre Rico, Padre Pobre. Edit. Aguilar, 2006.
 KOONTZ, Harold. Administración una Perspectiva Global. Edit. Mcgraw-Hill, 2008.
 MAYORGA, David. Marketing estratégico en la empresa peruana. Centro de
investigación de la Universidad del Pacifico.
 SÁNCHEZ YABAR, Guido. Aprendiendo a Emprender. Edit. Sisa, 2006.
 SCHERMERHORN, John. Administration. Edit. Limusa, 2008
 STONER, James. Administration. Edit. Prentice Hall, 2008.
 Electrónicas
 www.efectividad.net
 www.businessempresarial.net/articulos.php
 www.mundomype.com.
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INTRODUCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

UNIDAD 1 AREAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA

• Tema 01: La Empresa. Concepto e Importancia el Papel Social y

UNIDAD 2 EXTRATEGIA DE NEGOCIOS

• Tema 01: El Ambiente de Negocios, El Ambiente Externo.

La Unidad de Aprendizaje 01:

Comprende el desarrollo de los siguientes temas:

•Tema 01: La Empresa. Concepto e Importancia el Papel Social y Económico

•Tema 02: La Persona Natural y Jurídica

•Tema 03: Enfoque Empresarial del Flujo de Dinero y Recursos Empresariales.

•Tema 04: Tipos de Recursos Empresariales y Concepción de Ideas de

•Tema 05: Formación y Desarrollo de una Idea de Negocio

La empresa es la unidad económico-social, con fines

En general, se entiende por empresa; al

SE PUEDEN CLASIFICAR EN:

 Empresa Familiar: Es un nuevo tipo de explotación

El concepto de Empresario aparece íntimamente unido al concepto de empresa, concebida

Es similar al empresario, pero no necesariamente busca un premio económico, sino más

PAPEL SOCIAL Y ECONÓMICO DE LA EMPRESA

Función de dirección: es una de las tareas

VENTAJAS DE LA PERSONA NATURAL

 La constitución de la empresa es sencilla y rápida, no presenta mayores trámites,

DESVENTAJAS DE LA PERSONA NATURAL

 Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueño asume de forma ilimitada toda

VENTAJAS DE LA PERSONA JURÍDICA

 Tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los dueños de la empresa,

DESVENTAJAS DE LA PERSONA JURÍDICA

 Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de

Enfoque Empresarial del flujo de dinero:

META DEL EMPRESARIO: GANAR DINERO

parte de que la empresa persigue la maximización de un objetivo de una manera racional.

 Cumple con las normas de sus clientes y del mercado.

 Establece nuevas normas en el mercado.

COMPETENCIAS DEL EMPRESARIO:

a) Confianza en sí mismo: todo hombre de negocios necesita confianza en sí mismo

DEFINICIÓN Y GENERACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

TIPOS DE RECURSOS EMPRESARIALES

Se identifican los tres principales tipos de recursos:

IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES ESENCIALES:

De todos los recursos empresariales, el que funciona con menos eficiencia es el de

También sabemos qué es lo que determina la eficiencia y productividad de los recursos

CONCEPCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS

Definición de Idea de Negocios:

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE UNA IDEA DE NEGOCIOS

Generación de ideas de negocios: necesidades diferentes a deseos.

Nuevas ideas cuyo desarrollo y aplicación se hace con el propósito de conseguir

TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

REGLAS QUE DEBEN DARSE A CONOCER:

 Se prohíbe toda crítica.

Factores de éxito en la gestión: Para la identificación de los factores de éxito, a nivel de

La poca utilización de recursos externos para el funcionamiento de las empresas les

 Identifica y explica las dimensiones del ambiente de negocios interno y externo de

 Investiga sobre el ambiente externo e interno de una empresa peruana.

 Disposición de observación del medio ambiente.

Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad.

La Unidad de Aprendizaje 2: EXTRATEGIA DE NEGOCIOS

•Tema 01: El Ambiente de Negocios, El Ambiente Externo.

•Tema 02: Ciclo de Vida de las Empresas y La Cultura Empresarial.

•Tema 03: Empresas Familiares y Sistemas de Gobierno.

•Tema 04: Ciclos de Vida y Modelos de Gestión

•Tema 05: Las Pymes Familiar-Tiempo de Crisis

EL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y EL AMBIENTE EXTERNO