MODELOS DE INTEGRACIÓN

Presentación a la asignatura
No existe un modelo único y universal de sistema de gestión integrada, tampoco existe una
norma internacional ISO que determine los requisitos de un sistema de gestión integrada de
calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, sin embargo, como se estudia
en la presente asignatura, con la publicación en el año 2002 de la norma ISO 19011 sobre
auditorías de los sistemas de gestión de la calidad y el medio ambiente y la implantación
cada vez más creciente de la especificación OHSAS 18001 y/o las Directrices de la OIT en
materia de seguridad y salud, la creación de una norma ISO para la integración de los tres
sistemas se considera cada vez más lógica.
Diferentes autores y sectores económicos han propuesto metodologías enmarcadas dentro
de varias líneas conceptuales, y en la práctica, las empresas que deciden diseñar sus
sistemas de manera integrada adaptan tales modelos a sus condiciones particulares, de
manera que se puede afirmar que los modelos sistemas de gestión integrada son
individualizados.
De manera general, los modelos de sistema de gestión integrada se pueden clasificar en tres
grandes grupos: los modelos propuestos por una norma única, los modelos basados en
estándares internacionales y los modelos basados en los procesos.
En esta asignatura se presentan las principales iniciativas y modelos más relevantes y
conocidos que integran la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud laboral.
Asimismo, se describen los tres grupos de modelos: los modelos propuestos por una norma
única, los modelos basados en estándares y los modelos basados en los procesos, resaltando
los aspectos en los que se fundamentan y sus principales fases y elementos que los
componen.
En el capítulo 1 se presentan las principales normas a nivel mundial que han propuesto
modelos de sistemas de gestión integrada, sus autores y generalidades.
El capítulo 2 describe el proceso de integración de los sistemas basándose en estándares,
detallando las etapas básicas que se siguen.
En el capítulo 3 se da a conocer el proceso de integración de los sistemas basándose en los
procesos. Para tal efecto, se resumen los aspectos más relevantes de la gestión por procesos,
las variables de los procesos y su influencia en el proceso de integración, y finalmente, las
etapas a seguir para el diseño del sistema.

CAPÍTULO OBJETIVO RESUMEN DEL APORTACIÓN Y RESULTADO

PARTICULAR CAPÍTULO CONSEGUIDO
Dar a conocer los modelos Modelos de integración Descripción de las propuestas de
Capítulo 1 de sistemas de gestión propuestos mediante una normas de sistemas de gestión
integrada más relevantes norma. integrada, realizadas por diversos
propuestos por normas. organismos.
Dar a conocer el proceso de Integración basada en Principales aspectos a tener en cuenta
integración de los sistemas estándares: generalidades para llevar a cabo la integración de
Capítulo 2 basado en los estándares y etapas a seguir. las tres disciplinas basándose en los
internacionales de las tres estándares internacionales
disciplinas: ISO 14001, respectivos.
 OHSAS 18001 e ISO 9001.
Conceptos básicos de la Conocimiento de los aspectos básicos
Dar a conocer el proceso de gestión por procesos. del enfoque por procesos.
Capítulo 3 integración de los sistemas Etapas de la integración Descripción de las etapas a seguir
basados en los estándares de los sistemas basada en para la integración de los sistemas
los procesos basándose en los procesos de la
empresa.

Capítulo 1.
Integración mediante una norma única

OBJETIVO
Dar a conocer los modelos de sistemas de gestión integrada más relevantes
propuestos por normas.

1.1. Introducción

Hoy día no existe una norma internacional ISO que determine los requisitos de un sistema
de gestión integrada de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales; sin
embargo, con la publicación en el año 2002 de la norma ISO 19011 sobre auditorías de los
sistemas de gestión de la calidad y el medio ambiente y la implantación cada vez más
creciente de la especificación OHSAS 18001 y/o las Directrices de la OIT en materia de
seguridad y salud, la creación de una norma ISO para la integración de los tres sistemas se
considera cada vez más lógica.

A pesar de ello, tal y como se verá a continuación, diversos autores han realizado
propuestas metodológicas enmarcadas dentro de varias líneas conceptuales, que es preciso
conocer en el momento de realizar un proyecto de integración en una empresa determinada.
En este sentido, la metodología a aplicar dependerá de las condiciones particulares de cada
empresa.

A continuación se hará una breve referencia a las iniciativas y modelos más relevantes que
integran la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud laboral, haciendo especial
énfasis en la norma internacional PAS 99:2 006 y la española UNE 66177:2005.

1.2. Directrices de la Oil industry International Exploration and

Production Forum (E&P FORUM)

En julio de 1994, la asociación internacional Oil Industry International Exploration and

Production Forum (E&P Forum), fundada en 1974, publicó unas directrices de tipo
voluntario denominadas Guidelines for the Development and Application of Health, Safety
and Environmental Management Systems, más conocidas como Directrices E&P Forum.
Se trata de un modelo dirigido a las empresas que se dedican a la exploración y producción
de petróleo y gas, e integra la seguridad y salud y la gestión ambiental.
Según Rubio (2002), los puntos débiles del modelo son aspectos relacionados con la I
participación de los trabajadores y la vigilancia y promoción de la salud, así como que la I
mejora continua no esté explícitamente establecida, aunque sí interfiera en las directrices.
Por el contrario, el tratamiento de la estructura documental, los procedimientos para el I
desarrollo de éstos y el sistema de control de los documentos, son los aspectos de más
robustez del modelo.

En la tabla 1.1 se relacionan los elementos contemplados por la propuesta.

1. Liderazgo y compromiso
2. Política y objetivos estratégicos
3. Organización, recursos y documentación
3.1. Estructura organizacional y responsabilidades
3.2. Representante de la Dirección
3.3. Recursos
3.4. Competencia
3.5. Contratistas
3.6. Comunicación
3.7. Documentación y su control
4. Evaluación y gestión del riesgo
4.1. Identificación de los peligros y sus efectos
4.2. Evaluación
4.3. Registro de los peligros y sus efectos
4.4. Objetivos y criterios de desempeño
4.5. Medidas de reducción de riesgos
5. Planificación
5.1. Generalidades
5.2. Ventaja integral
5.3. Procedimientos e instrucciones de trabajo
5.4. Gestión de cambios
5.5 Contingencias y planificación de las emergencias —
6. Implementación y seguimiento
6.1. Actividades y tareas
6.2. Seguimiento
6.3. Registros
6.4. No conformidad y acciones correctivas
6.5. Informes de incidentes
6.6. Medidas tras los accidentes
7. Auditorías y revisión
7.1. Auditoría
7.2. Revisión
Tabla 1.1. Elementos de la propuesta de Oil Industry Internacional Exploration and
Production "Guías para el Desarrollo y Aplicación de Sistemas de Gestion ambiental y de
Salud y Seguridad".
1.3. Guía de la Chemical Industries Association (Responsible Care
Management System)

Este código de buenas prácticas fue desarrollado por la Chemical Industries Association en
1998, con el objetivo de integrar los requerimientos de los documentos siguientes (Rubio &
Rubio, 2005):

 ISO 14001:1996
 EMAS:I993
 BS 8800:1996
 HS(G)65:1997

Se trata de un modelo completo y robusto, acompañado de una guía para la autoevaluación

del sistema, aunque no incluye de forma explícita el requerimiento de la vigilancia y
promoción de la salud.

1. Iniciación
2. Liderazgo
3. Política
4. Identificación de los requerimientos
4.1. Identificación de los requerimientos legales y otros requerimientos
4.2. Evaluación de riesgos de seguridad y salud y medio ambiente
4.3. Identificación de riesgos significativos
4.4. Definición del programa
4.5. Revisión de la evaluación de riesgos
5. Planificación
5.1. Objetivos de seguridad y salud y medio ambiente
5.2. Priorización y establecimiento de metas para la mejora
5.3. Planificación para el control
5.4. Criterios de desempeño
5.5. Preparación ante las emergencias
6. Organización
6.1. Estructura y responsabilidad
6.2. Representante de la Dirección
6.3. Recursos
6.4. Competencia
6.5. Documentación
6.6. Comunicación
7. Implementación y control
7.1. Gente (visitantes)
7.2. Compras
7.3. Contratistas
7.4. Manufactura
7.5. Almacenaje, transporte y distribución
7.6. Gestión del cambio
8. Seguimiento
 8.1. Medición
8.2. Verificación e inspección
8.3. Auditoría interna
8.4. Mejoras
9. Revisión de la Dirección
9.1. Frecuencia de la revisión
9.2. Enfoque de la revisión
9.3. Contenido de la revisión
9.4. Comunicación y registros
Tabla 1.2. Elementos de la Propuesta de Chemical Industries Association "Responsible
Care Management System"

1.4. Norma de gestión de la calidad, seguridad y salud y medio ambiente

del organismo de normalización noruego (QHS&E)
La denominada Propuesta Noruega: Principios de Gestión para la mejora de la calidad de
productos y servicios, de la seguridad y salud en el trabajo y del medio ambiente (96/
402803), fue publicada por el organismo de normalización noruego en el año 1996.

Conjuntamente con la propuesta australiana, que se verá a continuación, constituyen los

únicos documentos publicados por un organismo de normalización y de los que se tiene
constancia por el momento (Rubio & Rubio, 2005).

El borrador, que fue desarrollado para adaptarse a cualquier tipo de organización, en cuanto
a su tamaño o sector y para facilitar el cumplimiento de los requerimientos legales y las
normas internacionales, finalmente no se publicó como norma y fue anulado.

0. Introducción
1. Objeto
2. Referencias normativas
3. Definiciones
4. Sistema de Gestión
4.1. Exigencias extemas
4.1.1. Necesidades de las partes involucradas
4.1.2. Exigencias legales
4.2. Responsabilidades de la Dirección
4.2.1. Liderazgo y compromiso
4.2.2. Política y objetivos
4.2.3. Revisión y seguimiento
4.3. Estructura del sistema de gestión
4.3.1. Organización
4.3.2. Documentación del sistema
4.4. Comunicación
4.4.1. Interna
4.4.2. Externa
4.5. Planificación
 4.5.1. Gestión de los recursos humanos
4.5.2. Establecimiento de objetivos
4.5.3. Programa de gestión
4.5.4. Gestión de las modificaciones
4.5.5. Prevención de pérdidas
4.5.6. Preparación ante situaciones de emergencia
4.6. Gestión operacional y funcional
4.6.1. Marketing
4.6.2. Desarrollo
4.6.3. Aprovisionamiento
4.6.4. Procesos
4.7. Medición y evaluación
4.7.1. Resultados
4.7.2. Evaluación
4.7.3. Auditoría de revisión
4.8. Mejora
4.8.1. Tratamiento de las no-conformidades.
4.8.2. Acción preventiva y correctiva.
4.8.3. Mejora
Anexo A: Gestión de la calidad
Anexo B: Salud y seguridad del trabajo
Anexo C: gestión medioambiental
Tabla 1.3. Propuesta Noruega. Principios de Gestión para la mejora de la calidad de
productos y servicios, de la seguridad y salud en el trabajo y del medio ambiente
(96/402803).

1.5. La propuesta australiana

Denominada como "Integración de los Sistemas de Gestión. Guía para Empresas, Gobierno
y Organizaciones Comunitarias (AS/NZS 4581)", la propuesta australiana fue publicada de
manera conjunta entre la Standards Australia y la Standards New Zealand (organizaciones
para la normalización de Australia y Nueva Zelanda respectivamente), en el año 1999.

Esta norma parte de identificar los aspectos comunes a todos los sistemas de gestión, para
aportar al desarrollo de un sistema de gestión que integre los requisitos de los sistemas de
gestión de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, pero además añade
los aspectos financiero y recursos humanos, entre otros, como ejemplos que también
podrían formar parte del sistema integrado de gestión. También es aplicable a cualquier tipo
de organización, en cuanto a su tamaño o tipo de actividad.

Resumen ejecutivo
Ámbito de aplicación y finalidad de la norma
Objeto y ámbito de aplicación
Explicación de los términos utilizados
Componente 1. Responsabilidad de gestión y liderazgo
1.1 Liderazgo efectivo
 1.2 Política y objetivos
1.3 Gestión del cambio
1.4 Comunicación
1.5 Organización
1.6 Identificación y suministro de recursos
1.7 Implicación de los trabajadores
1.8 Planificación
1.9 Implementación
1.10 Seguimiento
1.11 Revisión
1.12 Mejora
1.13 Participación de las partes interesadas
Componente 2. Identificación y análisis de necesidades
2.1 Partes interesadas
2.2 Clientes
2.3 Trabajadores
2.4 Propietarios
2.5 Proveedores
2.6 Comunidad
2.7 Gobierno
2.8 Situación inicial
Componente 3. Política y objetivos
3.1 Política
3.2 Objetivos y metas
Componente 4. Planificación e implementación del sistema
4.1 Estructura y organización
4.2 Programa de gestión para cumplir los objetivos y metas de la organización.
4.3 Documentación del sistema
4.4 Funciones y responsabilidades
Componente 5. Asignación de recursos
5.1 Disponibilidad de recursos
5.2 Gestión del recurso humano
Componente 6. Sistema de comunicación e información
6.1 Sistema de información
6.2 Sistema de informes
6.3 Comunicación en situaciones de emergencia
Componente 7. Gestión del proceso y la actividad
7.1 Identificación de procesos y actividades
7.2 Gestión de procesos y actividades
7.3 Capacidad de procesos
7.4 Control de procesos
7.5 Control de las modificaciones
7.6 Gestión de los contratistas o proveedores
7.7 Documentación
7.8 Preparación en caso de emergencia
Componente 8. Medición y control
8.1 Medición
 8.2 Conformidad
8.3 Tratamiento de las no conformidades e incidentes
8.4 Acciones correctoras y preventivas (productos, procesos y sistema)
8.5 Evaluación
8.6 Registros
Componente 9. Revisión de la gestión y plan de mejora
9.1 Revisión de la gestión
9.2 Mejora
Tabla 1.4. Integración de los Sistemas de Gestión. Guía para Empresas, Gobierno y
Organizaciones Comunitarias.

1.6. Especificación de la British Standards Institution (BS PAS 99:2006)

En el año 2006, la British Standards Institution (Institución Británica de Normalización -

BSI) publicó una especificación para la implantación y certificación de un sistema de
gestión integrado (SGI) denominada BS PAS 99:2006 "Especificación de los Requisitos
Comunes del Sistema de Gestión como Marco para la Integración".
Aunque está principalmente diseñada para ser utilizada en combinación con ISO 9001, ISO
14001, ISO/IEC 27001, ISO 22000 y/o OHSAS 18001, también puede ser utilizada con
otras especificaciones y/o normas nacionales e internacionales del sistema de gestión.
Las organizaciones que utilicen la norma BS PAS 99:2006 deberán cumplir con los
requisitos de las mencionadas normas; además, este estándar no está concebido para
organizaciones que han basado su sistema de gestión en una única especificación o norma,
salvo como preparación para la adopción de normas o sistemas adicionales.
Otras características de esta norma son las siguientes:
 Se aplica a todos los tamaños y tipos de organización.
 Es una especificación de requisitos para sistemas integrados de gestión, por lo tanto
es auditable y certificable.
 Se basa en el modelo PDCA de mejora continua.
 Considera una serie de requisitos comunes para los sistemas de gestión,
identificados en la guía ISO 72 (guía para redacción de normas de gestión), en los
cuales debe encuadrarse la gestión integrada (tabla 1.5).

REQUISITO DESCRIPCIÓN
Definición del alcance
Identificación de los procesos, secuencia e interacción, criterios y
Requisitos métodos para garantizar la eficacia, garantizar la disponibilidad de
generales los recursos y la información, monitorear, medir y analizar estos
procesos y aplicar las acciones para lograr los resultados planificados
y la mejora continua
Elaboración de una política que:

 sea apropiada a la organización;

 incluya el compromiso de cumplir con todos los requisitos
Política legales y de otro tipo y mejorar continuamente la eficacia del
 sistema de gestión;
 constituya un marco para establecer y revisar objetivos;
 se comunique a todas las personas que trabajan para la
organización o en su nombre; y,
 se revise periódicamente para garantizar su idoneidad
permanente
Identificación y evaluación de aspectos, impactos y riesgos
Identificación de requisitos legales y de otro tipo Planificación de
Planificación contingencias
Objetivos y programas para su cumplimiento
Estructura organizativa, funciones, responsabilidades y autoridades
Control operativo de las condiciones en que se realizan las
operaciones asociadas con aspectos significativos
Personal competente sobre la base de su educación, capacitación,
habilidades y experiencia y consciente de la relevancia e importancia
de sus actividades y su contribución al logro de los objetivos.
Aplicación y Evaluación de la eficacia de las acciones para garantizar la
operación competencia
Garantizar los recursos y la infraestructura que se necesita para
lograr sus objetivos
Control de documentos y registros: aprobación, revisión, control de
cambios, disponibilidad, legibilidad, identificación, protección, entre
otros
Comunicación interna y externa (si lo considera necesario):
recepción, registro y respuesta a las comunicaciones de las partes
interesadas
Monitoreo y medición mediante el análisis de datos Evaluaciones
periódicas del cumplimiento de los requisitos legales Auditorías
Evaluación del periódicas del sistema de gestión
desempeño Corrección de las no conformidades y toma de acción para mitigar su
impacto
Mejora del sistema mediante el uso de la política, los objetivos, los
Mejora resultados de auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas
y preventivas y la revisión por la Dirección
Revisión por la Incluirá la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de
Dirección cambios en el sistema de gestión, incluyendo la política y los
objetivos y se mantendrán registros de la revisión
Tabla 1.5. Requisitos para un sistema integrado de gestión según la norma PAS 99:2006.
Fuente: Peña, et.al, 2009.

Este modelo es uno de los más completos, sin embargo, presenta una serie de dificultades
para su adopción íntegra (Peña, et.al., 2009):
 Sólo representa los requisitos comunes para los sistemas de gestión sin incluir los
específicos.
 Expresa requisitos a cumplir, pero no establece principios para la gestión.
  Al igual que las normas, sólo indica qué hacer y algunas recomendaciones para
lograrlo, pero no especifica cómo llegar a la implantación.
 Al ser una especificación internacional, no está contextualizada con requisitos
nacionales propios para los países.

1.7. La norma UNE 66177:2005

AENOR publicó en el año 2005 la norma UNE 66177, Guía para la Integración de los
Sistemas de Gestión, de ámbito nacional español, que proporciona unas directrices para
desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión de la
calidad, gestión ambiental y gestión de la seguridad y salud en el trabajo, por ser los más
extendidos en las empresas.
La tendencia de este tipo de normas consiste en aprovechar los estándares existentes (ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001...), ya que sirven como marco y referente para crear el
sistema integrado, aplicando los mismos principios y optimizando los recursos.
La guía recomienda desarrollar un plan de integración que debe considerar los siguientes
aspectos:
1. Determinación de los beneficios y dificultades esperados. Para diseñar un plan de
integración deben analizarse los beneficios y las posibles dificultades esperadas con
su implementación, contando con el apoyo de la alta Dirección.
2. Análisis del contexto de la organización (riesgos, limitaciones, nivel de madurez
en el uso de sistemas). Consiste en analizar el nivel de experiencia de la
organización para abordar el proceso de integración. En este sentido, el anexo C de
la norma indica los siguientes aspectos a contemplar para el análisis:
 Madurez: nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos. Se
distinguen cinco niveles (tabla 1.6).
1. Inicial. Sin aproximación formal: la actividad o proceso se realiza total o
parcialmente, pero no se documenta de manera adecuada.
2. Básico. Aproximación reactiva: la actividad o proceso se realiza totalmente y se
documenta de manera adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión
para la mejora.
3. Avanzado. Aproximación del sistema formal estable: la actividad o proceso se realiza
y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe
tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.
4. Experto. Énfasis en la mejora continua: la actividad o proceso se realiza, se revisa y se
toman acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida a la mejora.
5. Premio. Desempeño de "mejor de su clase": la actividad se realiza y se revisa teniendo
en cuenta lo que hacen los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfacción de las
partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la
eficacia y la eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla.
Tabla 1.6. Niveles de Madurez en la gestión por procesos en la organización según la
Norma UNE 66177:2005. Fuente: AENOR, 2005b.
  Complejidad: nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras
partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo).
 Alcance: extensión de los sistemas de gestión.
 Riesgo: nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados
al proceso de integración.
3. Selección del método de integración. En base en el análisis del grado de madurez
y del contexto, se selecciona el método de integración. Se distinguen tres métodos
de integración:
 Método Básico: muy rentable a corto plazo, se optimizan los recursos
destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de
algunos procesos.
Acciones recomendadas: establecer política única del sistema integrado,
integrar el manual, definir responsabilidades y funciones del personal
relacionado con los procesos críticos, integrar la gestión de algunos procesos
organizativos comunes y su respectiva documentación.
 Método Avanzado: continuidad del básico, rentable a medio plazo, requiere
experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos.
Acciones recomendadas: desarrollar un mapa de procesos que integre para
los diferentes sistemas de gestión, los diferentes tipos de procesos y sus
interrelaciones; definición y gestión de los procesos y revisión y mejora de
los procesos.
 Método Experto: muy rentable, supone extender la integración a corto plazo
del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas o aspectos no
contemplados hasta ahora, sin inversión inicial. Se alinean los procesos con
las estrategias.
Acciones recomendadas: establecer objetivos y metas e indicadores
integrados, desplegar los objetivos e indicadores a los procesos y
subprocesos; incluir la "voz del cliente" y de otros interesados en todo el
diseño de procesos, y, extender la gestión por procesos a las actividades
administrativas y económicas e involucrar a los proveedores en la mejora de
los procesos.
En cuanto a la implantación, aparte de desarrollar un plan de integración, la guía aconseja
formar un comité y planificar reuniones periódicas, realizar el correspondiente seguimiento
para valorar el cumplimiento de los objetivos previstos y prever los cambios al plan que
permitan el éxito de la integración.
Finalmente, (AENOR, 2005b) recomienda que una vez implantado el sistema integrado de
gestión, se incorpore "su revisión periódica en la "revisión por la Dirección" de acuerdo con
los requisitos de las normas de gestión aplicables". Además, enuncia que la revisión del
sistema integrado tiene ventajas sobre la revisión individual de cada sistema, ya que
permite "un análisis global de los hechos; mejorar la coherencia de las decisiones; y
determinar las prioridades en los diferentes ámbitos del sistema integrado de gestión,
aprovechando todas las sinergias disponibles".
En la figura 1.1. se ilustra la estructura de la norma UNE 66177:2005

Figura 1.1: Estructura de la norma UNE 66177:2005

Capítulo 2 .
Integración mediante sistemas de gestión basada en estándares
OBJETIVO
Dar a conocer el proceso de integración de los sistemas basado en los
estándares internacionales de las tres disciplinas: ISO 14001, OHSAS 18001
e ISO 9001.

El hecho de que no exista una norma internacional desarrollada por ISO que establezca los
requisitos de un sistema integrado de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos
laborales, y el éxito logrado por los estándares ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 y su
gradual compatibilidad, ha llevado a las organizaciones a pensar en la implementación de
un sistema único que integre la gestión en los tres ámbitos, aprovechando las sistemáticas
comunes para el cumplimiento de todos los requisitos de calidad, medio ambiente y
prevención de forma conjunta.

En referencia al diseño del sistema, una vez realizadas las actividades preliminares
consistentes en hacer un diagnóstico de la situación en la que se encuentra la organización,
en la integración basada en estándares se procede a seguir una serie de etapas, entre las que
se encuentran:

 Definición de los aspectos básicos.

 Definición de los requisitos aplicables y no aplicables.
 Despliegue de los procesos y de sus requisitos aplicables.
 Elaboración de la documentación necesaria.

2.1. Definición de aspectos básicos

La organización comienza definiendo la política del sistema de gestión integrada, los
principios sobre los cuales la dirección dispondrá el proyecto, los objetivos y metas en
concordancia con la política y los procesos a incluir dentro del alcance del nuevo sistema.
En este último punto se recomienda elaborar un mapa de procesos.

Basado en lo anterior, se procede a formular un plan de trabajo en el que se defina, para

cada proceso, las fases a seguir, los plazos a cumplir, los recursos necesarios y los
responsables.

Según los estándares de las tres disciplinas, la planificación de las actividades se realizará
en función de la política, objetivos, identificación de riesgos laborales, identificación de
aspectos medioambientales, determinación de los requisitos relacionados con el producto e
identificación y acceso a requisitos legales (para medio ambiente y prevención de riesgos
laborales).

2.2. Definición de los requisitos aplicables y no aplicables

En esta fase se realiza la evaluación de los requisitos de calidad, de los aspectos

ambientales significativos y de los riesgos laborales inherentes a los procesos identificados
en la fase anterior.

Además, se identifican los requisitos legales y reglamentarios y otros requisitos suscritos

por la organización.

2.3. Despliegue de los procesos y sus requisitos aplicables

A los procesos y requisitos identificados en la fase anterior se les asigna un procedimiento.

A los que son comunes se les asigna un procedimiento (general); si debe elaborarse un
procedimiento para un requisito en particular, se le denominará procedimiento específico.

En los procedimientos debemos describir las acciones de operación, supervisión,

comunicación y registro de datos de los procesos y los responsables de cada acción.

Por ejemplo, respecto al control operacional, el sistema de gestión integrada deberá definir
las sistemáticas indicadas por los tres estándares para:

 Diseñar el producto.
 Determinar y revisar los requisitos relacionados con el producto.
 Planificar, controlar, proporcionar resultados, revisar, validar y controlar cambios
sobre el diseño y desarrollo del producto.
 Proceso de compras
 Control de la producción y de la prestación del servicio
 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio.
 Preservación del producto.
  Identificar y planificar las operaciones que estén asociadas con los aspectos
ambientales.
 Asegurar que todas las operaciones se realizan de forma controlada desde el punto de
vista de la seguridad y salud laboral.

En el caso del "seguimiento y medición", se engloban los procedimientos para realizar las
siguientes actividades:

 Programa anual de actividades de seguimiento.

 Memoria anual de actividades.
 Inspección de seguridad (rutinaria y planificada, observación de tarea).
 Inspecciones periódicas de instalaciones y equipos.
 Vigilancia de la salud.
 Mediciones periódicas ambientales o higiénicas.
 Identificación, calibración y verificación de equipos de medición.
 Listados de equipos críticos.
 Evaluación del cumplimiento legal y otros requisitos suscritos.

2.4. Elaboración de la documentación necesaria

La integración de sistemas implica dejar de contar con documentación diferenciada e

independiente de cada sistema. No obstante, unificar la documentación no se limita a
reducir la misma, sino también a darle coherencia y unidad, al mismo tiempo que cumplir
con las funciones de establecer las pautas para la elaboración de los procedimientos e
instrucciones, para la identificación de los documentos del sistema, su aprobación, control
de distribución y revisión documental.

La documentación básica del sistema de gestión integrada es (Abril, Enríquez y Sánchez,

2006):

 Nivel I: Manual de Gestión Integrada.

 Nivel II: Procedimientos o Manual de Procedimientos.
 Nivel III: Instrucciones de trabajo, operativas o técnicas o Manual de Instrucciones.
 Nivel IV: Registros.

A este tipo de integración le es aplicable el apartado de "Documentación del Sistema de

Gestión Integrada" visto con anterioridad.

Capítulo 3 .
Integración mediante sistemas de gestión basada en procesos

OBJETIVO
Dar a conocer el proceso de integración de los sistemas basados en los
estándares.
3.1. Introducción

Numerosos autores coinciden en considerar este modo de integración, como el que permite
avanzar hacia niveles avanzados, ya que contemplar a la empresa desde sus procesos es
hacerlo en su totalidad; así, la sistemática es alta, ya que la gestión por procesos implica
continuidad, perseverancia y un correcto manejo de las herramientas de gestión. De igual
manera, permite obtener resultados mensurables a corto, mediano y largo plazo, ya que en
la gestión por procesos se toman datos en puntos estratégicos de los mismos para analizar
su evolución.

La integración por procesos se considera como la que tiene una mayor

posibilidad de éxito y garantía en la integración real de la gestión.

Las sistemáticas ya existentes de los procesos de la organización que contribuyen en las

políticas y objetivos fijados por la Dirección, son integradas, lo cual significa alinear las
mejoras de los procesos con las mejoras globales de la organización, involucrando a su vez
a las personas implicadas en los diferentes procesos.

En los procesos se realizan las operaciones que dan lugar a los resultados que persiguen los
tres sistemas de gestión, y en consecuencia, aquellos deben analizarse para detectar las
interacciones y sinergias y determinar los procedimientos integrados de intervención sobre
éstas, con el fin de lograr los objetivos de las tres disciplinas.

3.2. Definición de proceso

Un proceso consiste en una serie de actividades orientadas a transformar unas entradas

(inputs), consumiendo unos recursos que son necesarios, en salidas (outputs), de manera
que esta transformación genera un valor añadido a tales entradas, con el fin de conseguir la
satisfacción del cliente.

Los inputs pueden ser recursos -como materias primas y tecnología-, requisitos legales,
exigencias del cliente, información, conocimiento, entre otros.

Los outputs pueden ser el producto o servicio, residuos, fallos, reprocesos, etc.

Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y entendimiento de una

red de procesos y sus interacciones. Los resultados de un proceso pueden ser elementos de
entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema
global.

De esta manera, las actividades que se realizan dentro de un proceso, conjuntamente con los
recursos, son los que permiten que el producto o servicio cumpla con los requisitos del
cliente. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que estas actividades y recursos no sólo
permiten proporcionarle unas características al producto o servicio, sino que también
afectan o pueden afectar a otras partes relacionadas con el proceso, como los trabajadores, a
quienes se les pueden generar riesgos, o al entorno de la organización, al que se le ocasiona
impactos.
La gestión por procesos consiste en identificar, controlar y mejorar los
procesos, que añaden un valor que se ofrece al cliente.

Figura 3.1: Interacción de los procesos con las partes interesadas: clientes, trabajadores y
sociedad.

3.3. El enfoque de procesos

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en
que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas.

Para la ISO, el propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia
de la organización para lograr los objetivos definidos (Orientación sobre el Concepto y Uso
del Enfoque basado en Procesos para los Sistemas de Gestión. Documento ISO/TC/176/SC
2/N 544r2, 2003).

Su finalidad es administrar y planear las actividades necesarias para conseguir un mejor

nivel de desempeño, tanto operacional como en los procesos, identificar oportunidades en
mejorar la calidad y lograr la satisfacción del cliente. Las actividades que involucran a la
gestión por procesos eliminan defectos, errores, reducción de desperdicios y tiempos de
ciclo (Evans y Lindsay, 2002).

Si la gestión por procesos se lleva a cabo de manera eficaz, este hecho se ve reflejado en la
capacidad de la organización en anticipar y responder a los cambios del mercado y
exigencia de los clientes. Por otro lado, el responsable de los procesos tiene la labor de
supervisarlos para conocer su desempeño y, en caso de ser necesario, aplicar mejoras o
modificarlos. Tal y como se conoce, las necesidades y exigencias del cliente son los
mejores indicadores para llevar a cabo el mejor desempeño en los procesos.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre
diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la
organización, mejorando así las interfaces del proceso.

Esta visión horizontal de la organización permite identificar todas y cada una de las
actividades realizadas en la organización, desde que se entra en contacto con el cliente
hasta que se culmina la relación con éste, con el fin de cumplir con el objetivo de satisfacer
sus necesidades. Este enfoque es contrario a la tradicional concepción por departamentos o
áreas en las organizaciones (organización vertical), en los cuales cada departamento está
más pendiente de conseguir sus objetivos que de satisfacer al cliente final.

Se trata entonces de que la organización encuentre la manera de equilibrar la organización

departamental con los procesos, para no perder la orientación al cliente y la comunicación a
pesar de que un proceso se encuentre dividido en vanos departamentos.

Los procesos compartidos entre varios departamentos son más difíciles de

controlar y gestionar, ya que cada uno busca optimizar sus rendimientos sin
preocuparse por el proceso en general.

Para concluir, mencionar que el enfoque de la integración de los sistemas según los
procesos significa analizar cómo deben gestionarse éstos para obtener productos que
cumplan con los requisitos del cliente, a la vez que generan el menor nesgo a los
trabajadores y el menor impacto posible al medio ambiente. El enfoque por procesos
también implica realizar un seguimiento y medición para asegurar que se obtienen los
resultados esperados, con la ayuda de métodos e indicadores de medida. Estos últimos
pueden representar los resultados obtenidos por uno, por vanos procesos o por todos los
procesos de la organización, en relación con la calidad del producto, con los riesgos
laborales y con los aspectos medioambientales.

3.4. Beneficios de la gestión por procesos

Los beneficios del enfoque basado en procesos según ISO son los siguientes (Orientación
sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en Procesos para los Sistemas de Gestión.
Documento ISO/TC/176/SC 2/N 544r2, 2003):

 Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.
 Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y la eficiencia de los procesos.
 Proporciona confianza a los clientes y a otras partes interesadas, respecto al
desempeño coherente de la organización.
 Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
 Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos.
 Mejores resultados, coherentes y predecibles.
 Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.
 Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

3.5. Reglas para controlar la gestión de procesos

Según Zairi (1994), la gestión de procesos debe estar gobernada por:

 Las actividades principales deben ser mapeadas y documentadas.

  La creación de un enfoque a clientes a través del enlazamiento horizontal de las
actividades clave.
 El apoyo en sistemas y procedimientos documentados para asegurar la disciplina,
consistencia y respetabilidad del desarrollo de la calidad.
 El apoyo en las actividades de medición para alcanzar el desarrollo de cada uno de
los procesos individuales, estableciendo metas y niveles de resultados que puedan
alcanzar los objetivos corporativos.
 Un acercamiento continúo a la optimización a través de la solución de problemas y
la generación de beneficios extras.
 Las mejores prácticas para asegurar que se está alcanzando una mayor competencia.
 Un acercamiento a un cambio cultural y no simplemente disponer de buenos
sistemas y una estructura correcta.

3.6. Fases de la gestión por procesos

A continuación se exponen cada una de las fases de la gestión por procesos.

3.6.1. Identificación de procesos

Para adoptar un enfoque basado en procesos, el primer paso a seguir es la formación de un

grupo multidisciplinar que cuente con personal directivo y con capacidad adecuada, quienes
identificarán los procesos de la organización teniendo en cuenta y analizando la misión
(quienes somos, qué hacemos, con qué objetivo, para quién lo hacemos, cómo lo hacemos)
y los objetivos estratégicos de la organización.

La identificación de procesos no es una tarea fácil, más aún si es la primera vez que se
realiza, ya que no todas las personas tienen el mismo concepto de lo que es un proceso, y
además, es común incurrir en el error de confundir los departamentos de la organización
con los procesos o elaborar procesos muy largos o muy cortos.
Existen varios tipos de procesos, que consisten en actividades que crean valor añadido para
su cliente, pero no influyen de igual manera sobre la actividad principal de la empresa.

A continuación se describe una de las clasificaciones más usadas:

 Procesos clave u operativos: son los que añaden o restan más valor al cliente. Si se
desempeñan mal estos procesos, se disminuirá el valor percibido por el cliente. Son
los procesos operativos para la realización del producto o servicio, por ejemplo,
entrega del producto o prestación del servicio, comercialización y facturación.
 Procesos de apoyo o soporte: suministran todo lo que la empresa requiere para
realizar los procesos clave con la mayor eficiencia y eficacia, es decir, proporcionan
a la organización los recursos necesarios (personas, materia prima, maquinaria) para
que sea posible generar el valor añadido al cliente, por ejemplo, compras, nóminas y
sistemas de información.
 Procesos estratégicos: son utilizados por la Dirección para tomar decisiones sobre
planificación y mejoras de la organización, es decir, para plantear la estrategia de la
empresa. Estos procesos son los encargados de analizar las necesidades del
 mercado, de la sociedad y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las
mismas, por ejemplo, los procesos de gestión de la calidad, recursos humanos y
marketing.
Los procesos identificados se agrupan, según la tipología, en un mapa de procesos. El mapa
de procesos sirve para visualizar con claridad cuáles son las actividades que aportan valor
al producto o servicio recibido al final por el cliente.

En la figura 3.2 se muestra un ejemplo de mapa de procesos de una institución educativa.

Figura 3.2: Mapa de procesos de una institución educativa.

Al elaborar un mapa de procesos queda en evidencia que los procesos no pueden ser
ordenados atendiendo a criterios de jerarquía o departamentos, ya que éstos cruzan
transversamente el organigrama de la organización y se orientan hacia el resultado y/o
necesidades de los clientes. De esta manera, los procesos son generalmente horizontales y
afectan a varios departamentos (concepción horizontal), en contraposición a la tradicional
concepción de organización vertical (figura 3.3).
 Figura 3.3: Representación de la organización horizontal de los procesos en la empresa.

Desde el punto de vista humano, las personas involucradas en el proceso reportan

resultados al responsable del proceso, independientemente de sus funciones dentro de su
departamento; es lo que se ha dado en llamar "integración horizontal" del personal de la
empresa.

La dirección marca objetivos globales a lograr en toda la organización.

3.6.2. Análisis, descripción y documentación de procesos

Al realizar esta fase del proceso en un sistema de gestión integrada, se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:
 El objetivo del proceso debe considerar las tres disciplinas a la vez, de forma
consensuada entre las tres áreas y estar alineado con la visión y la misión de la
empresa.
 En la definición de los límites del proceso debe haber consenso. Por ejemplo, en el
proceso de diseño de un proyecto de infraestructura viaria, para el departamento de
calidad, el proceso se inicia ría con la concepción del proyecto y el establecimiento de
las especificaciones en cuanto a materiales (concretos, asfalto, etc.), mientras que para
los departamentos de medio ambiente y prevención, el proceso se inicia con el
proyecto ya definido y los estudios de impacto ambiental y de seguridad y salud. Debe
haber pues una coordinación en cuanto al contenido de las propuestas de las diferentes
áreas, pero también con respecto al tiempo de trabajo, es decir, el orden en que se
hacen las cosas.
  Se deben reunir todos los requisitos legales aplicables al proceso. En este punto se
aprovechan las sinergias entre los diferentes sistemas, ya que la normativa de medio
ambiente y prevención de riesgos laborales puede coincidir en determinados temas, por
ejemplo, emisión de ruido y de gases contaminantes.
 En el análisis de los procesos lo importante no es trabajar de forma integrada, sino
obtener un resultado integrado. Al analizar los procesos se pueden tomar decisiones
que redundan en una mejora del proceso en relación con los tres ámbitos. Por ejemplo,
al sustituir una máquina por motivos de riesgos laborales, esta decisión conllevará a
una mejora en la seguridad y salud de los trabajadores, pero además puede suponer una
mejora en la calidad del producto y en el consumo de energía y emisión de
contaminantes.
 Ningún área debe priorizarse sobre las demás, pues aunque en el diseño de procesos la
satisfacción del cliente es un aspecto básico, habrá casos en los que la satisfacción del
cliente puede acarrear un incumplimiento de la normativa de medio ambiente y
prevención. La tendencia a considerar la satisfacción del cliente antes que la de los
requisitos legales de medio ambiente y prevención, es más acentuada cuando se trata
de procesos clave, debido a la concepción que se tiene acerca de que estas dos
temáticas no agregan un valor para la empresa.

La descripción documental de los procesos recibe el nombre de

procedimiento.

La documentación de los procesos debe caracterizarse por su sencillez y claridad, de

manera que todo el personal los comprenda fácilmente.

Para la descripción del proceso existen dos metodologías generales:

 Descripción mediante textos.

 Descripción mediante diagramas de flujo.

La utilización de estas metodologías por separado presenta múltiples desventajas, por lo

que es recomendable usarlas de manera conjunta para aprovechar sus bondades: síntesis,
detalle, visualización global y explicación concreta, entre otros.

Si se emplean conjuntamente, primero se estructura y visualiza el proceso a través de un

diagrama de flujo, y posteriormente, se explica el mismo mediante un texto, buscando un
equilibrio que favorezca el aspecto visual del proceso y la descripción de las ideas
estrictamente necesarias y pertinentes con textos concretos. Si el diagrama de flujo es
extenso, se debe procurar que las explicaciones en texto sean menores y viceversa. Se tiene,
por regla general, que un diagrama de flujo no debería incluir más de nueve actividades o
tareas.

Para analizar y documentar un proceso, en general, se siguen las siguientes etapas:

 Identificación de los límites del proceso.

 Identificación de las actividades o tareas del proceso.
  Definición del responsable del proceso.
 Descripción de las actividades.
 Definición de las decisiones tomadas a lo largo del proceso.
 Definición de los documentos generados durante el proceso.

La información proporcionada por el diagrama de flujo y los textos ofrece el marco para la
elaboración del procedimiento y su identificación, aprobación, difusión, clasificación,
modificación o archivo (figura 3.4).

Figura 3.4: Diagrama de flujo de la gestión por procesos. Fuente: Uribe (2007).

El análisis del proceso requiere del conocimiento de los elementos que lo conforman:

 Misión del proceso: es el objetivo del proceso.

 Límites del proceso: corresponden a la primera y última actividad del proceso.
 Cliente del proceso: es la persona u organización que recibe el producto o servicio
generado por el proceso. Un proceso puede tener varios clientes; el cliente puede ser
externo, pero existen procesos que generan productos o servicios para otras áreas de
la empresa, o que constituyen entradas para otro proceso de la organización, aquí
estaríamos hablando de clientes internos.
 Entradas y salidas: son productos o servicios que entran y salen del proceso. Las
entradas se generan fuera del propio proceso, mientras que las salidas son creadas
por el proceso.
 Proveedores: son los que suministran al proceso las entradas necesarias para
realizar las actividades del proceso.
 Requerimientos del cliente: es lo que el cliente desea (necesidades) y espera
(expectativas) del proceso.
 Requerimientos a proveedores: es lo que deseamos y esperamos que nos
suministren los proveedores en relación a los productos y servicios que nos ofrecen.
 Participantes del proceso: personas que realizan actividades del proceso.
  Propietario del proceso: es el responsable de la gestión global del proceso y de su
control; establece acciones de mejora y asigna responsables; realiza el seguimiento
de los planes de mejora, revisa los indicadores del procesa e informa a la Dirección
sobre los progresos. La definición del propietario, en algunos casos, no es sencilla,
pero pueden aplicarse los siguientes criterios para su asignación:
 Posibilidad de actuación sobre el proceso.
 Liderazgo.
 Experiencia.
 Conocimiento e información.
 Disponibilidad de tiempo.

Aunque el proceso fluya por varios departamentos, debe definirse un

responsable de todo el proceso.

 Equipo de mejora: es el grupo de personas responsables de la mejora del proceso,

usualmente es elegido por el propietario del proceso.
 Medios y recursos del proceso: son las máquinas, equipos, herramientas, muebles
y enseres que participan en la realización del proceso.
 Indicadores: un indicador es la medición de una característica de un proceso. Son
necesarios para medir el desempeño de los procesos y así gestionarlos y mejorarlos.
Asociar indicadores a un proceso sirve para:
 Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
 Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
 Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de
mejora implicados en el proceso.
 Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
Los indicadores deben ser fiables, es decir, que en idénticas situaciones proporcionen el
mismo resultado, y válidos, que midan aquello que se quiere medir. Además, deben ser
pocos para facilitar su seguimiento.

Existen dos tipos de indicadores:

 De eficacia: miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos, por ejemplo:
nivel de satisfacción del cliente, porcentaje de aumento de ventas, conocimiento de la
marca, entre otros.
 De eficiencia: miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir un
determinado nivel de eficacia.

Los indicadores de eficacia son el primer objetivo. Las etapas para su definición pueden ser
las siguientes:

 Identificar los requisitos del cliente. A través de encuestas, reclamaciones recibidas,

entrevistas con el cliente, investigación de mercados, etc.
 Traducir las necesidades del cliente a requisitos concretos de la empresa. Por
ejemplo, si el cliente espera que las entregas sean rápidas, debe establecerse con
 exactitud en qué lapso de tiempo el cliente espera que se le proporcione el bien o
servicio.
 Determinar el indicador adecuado. Se debe dar prioridad a los indicadores que sean
adecuados en el sentido de que midan mejor las necesidades de los clientes, que cubran
los aspectos relevantes del proceso, que su costo sea razonable, que sean fáciles de
medir, precisos, claros, sencillos.
 Establecer la meta a alcanzar por el indicador. Consiste en establecer el
resultado que debe alcanzar el indicador. La meta debe ser medible y cuantificable.
 Definición del indicador. Cada indicador debe tener una ficha donde se muestre la
siguiente información: nombre del indicador, proceso al que corresponde,
propietario del proceso, meta del indicador, periodicidad con que se medirá el
indicador, unidades de medición del indicador y gráfico que muestre la evolución
del indicador en el tiempo.
Deben diseñarse indicadores orientados, en primera instancia, al control de la
satisfacción de los clientes, y en segunda instancia, al control que se refiere a las
necesidades de los equipos directivos (indicadores de costes, productos no conformes,
despilfarro, etc.).

Sobre la base de los indicadores establecidos se inicia el ciclo de mejora. El hecho de

documentar un proceso no excluye que con el tiempo puedan encontrarse mejores formas
para realizar las actividades, ya que a pesar de que éstas se realicen de forma correcta,
pueden aparecer problemas como quejas del cliente, despilfarro de recursos, entre otros, o
que se detecte que el proceso no se adapta a las necesidades del cliente y deba
reestructurarse. En estas situaciones es necesario aplicar el ciclo de mejora.

3.7. Mejora de los procesos

A través de los años, los empresarios han manejado sus negocios trazando metas limitadas,
lo cual les ha impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planeando
únicamente a corto plazo. Esto da lugar a no alcanzar niveles óptimos de calidad y, por lo
tanto, a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto, el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y ésta
implica un proceso de mejora continua que no tiene fin. Dicho proceso permite visualizar
un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación, que
llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando
los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Para llevar a cabo este proceso de mejora continua, tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, o lo que es lo mismo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del
nuevo nivel de desempeño logrado.

Una acción de mejora se realiza con el fin de cambiar la forma de desarrollar un proceso.
Algunos ejemplos son: la eliminación de la burocracia, la mejora de la eficiencia en el uso
de los recursos, la reducción del tiempo de ciclo, el establecimiento de sistemáticas para
realizar las actividades, entre otros.

La acción de mejora se evidencia en una mejora de los indicadores del

proceso.

Las mejoras en los procesos pueden realizarse de dos maneras, de manera continua o
mediante la reingeniería de procesos. Mientras que la mejora continua optimiza los
procesos existentes progresivamente, eliminando las actividades que no aportan valor y
minimizando los errores o defectos del proceso, la reingeniería, busca un cambio radical del
proceso en un plazo limitado sin tener en cuenta los procesos existentes.

Para realizar la mejora de los procesos, la empresa deberá estimular la creatividad de sus
trabajadores y cumplir principalmente con los siguientes requisitos:

 Respaldo y asignación de recursos por parte de la Dirección. El apoyo y asignación

de los recursos necesarios por parte de la Dirección es el primer requisito para la
mejora de los procesos.
 Compromiso a largo plazo. El proceso debe ser constante, ya que es difícil obtener
resultados satisfactorios a corto plazo.
 Adopción de una metodología unificada. Todos los integrantes de los procesos deben
trabajar y cumplir con la misma metodología; para tal efecto, existen herramientas
como los 6 Sigma, modelo ISAMA, Equipos de Mejora, Orden y Limpieza, entre otros.
 Asignación de un responsable del proceso.
 Desarrollo de Sistemas de evaluación y seguimiento. Los trabajadores deben
autoevaluarse y la Dirección facilitarles las herramientas para tal fin, e informarles si
las acciones desarrolladas son correctas o se requieren ajustes.
 Énfasis en los procesos y en el cliente. Hay que tener claro que lo que debe mejorarse
no es el trabajo individual, sino los procesos, ya que de éstos provienen los resultados
de la organización. También hay que centrarse en el cliente, ya que de nada sirve una
alta productividad si el producto generado no satisface las necesidades del cliente.
 Aspectos de recursos humanos. Dado que la mejora continua debe convertirse en un
modo de hacer las cosas, todas las personas implicadas en los procesos deben aportar
lo mejor de sí mismos, y la organización debe motivarlos y reconocer su esfuerzo y su
labor, para que la mejora continua no se convierta en una imposición. Los participantes
deben saber lo que la organización espera de ellos y cómo se evaluará su aporte a los
objetivos de la organización; pero además, deben tener conocimiento de la situación
inicial de la organización, los objetivos y la evolución de los indicadores de calidad.
La organización debe delegar con confianza en los propietarios de los procesos y en
todos los implicados en la mejora continua.
  Trabajo en equipo. Es necesario realizar un trabajo interdepartamental. En la gestión
por procesos deben desaparecer las barreras entre funciones y departamentos, máxime
si se trata de una gestión integrada de varios sistemas, pues existe la tendencia a
asignar cada acción a un área específica.

3.7.1. Fases de la mejora de procesos

Según los conceptos expuestos anteriormente, la mejora de procesos se desarrolla en las

siguientes cuatro fases:

1. Primera Fase: Planificar

 Definir la misión del proceso (para comprender cómo contribuye a la misión
general de la organización).
 Traducir las necesidades del cliente.
 Definir indicadores (que evidencien la situación real).
 Detectar las áreas a mejorar (teniendo en cuenta las amenazas en el entorno y
las áreas de oportunidad dentro del proceso).
 Asignar un responsable del proceso.
2. Segunda Fase. Ejecutar
 Efectuar los planes trazados.
3. Tercera Fase. Comprobar
 Realizar pruebas.
 Comparar el resultado de las pruebas con el diseño.
 Buscar las causas del éxito o fracaso.
4. Cuarta Fase. Actuar
 Comprobar con base en el análisis de los indicadores, si las acciones adoptadas
producen la mejora prevista, especialmente con respecto a la satisfacción del
cliente.
 Normalizar la solución si los resultados de las pruebas son satisfactorios; en
caso contrario, debe iniciarse un nuevo ciclo.

3.8. Las variables de los procesos y la integración de los sistemas

3.8.1. Influencia de las variables en el proceso de integración

El comportamiento de un proceso está influenciado por cinco variables conocidas como las
5M. Teniendo en cuenta estas variables, es posible inferir cuáles influyen en mayor o
menor medida en el proceso de integración:

 Los Materiales. Deben cumplir con los requisitos de calidad y medio ambiente.
 Las Máquinas también deben cumplir con estos requisitos.
 La Mano de obra debe estar formada en estos ámbitos.
 Los Métodos de trabajo tienen que cumplir las exigencias que determina el sistema
integrado.
 El Medio o el entorno ha de facilitar el cumplimiento de tales requisitos.
Estas variables tienen influencia, en cuanto a coste y tiempo, sobre el proceso de
integración, en la proporción que se detalla a continuación:

VARIABLE/ MATERIALES MÁQUINAS MANO OBRA MÉTODOS MEDIO

INFLUENCIA
Alta
Media
Baja
Tabla 3.1. Influencia de las 5M en relación al coste y tiempo.

Los materiales, las máquinas y el entorno tienen escasa influencia desde el punto de vista
de la gestión, aunque tengan influencia en cuanto a requisitos y documentación. En
consecuencia, para integrar los sistemas de gestión, la organización deberá incidir en mayor
proporción sobre los métodos que aplica y sobre los recursos humanos con los que cuenta.

El primer paso, antes de pasar al diseño del sistema de gestión integrada, es reconocer la
situación inicial de estas dos variables en la empresa:

 Integración metodológica (métodos).

 Integración organizativa (recursos humanos).

3.8.2. Análisis de la situación inicial de la empresa

Al igual que en el caso de sistemas de gestión basada en estándares, en la integración de

sistemas de gestión por procesos, es diferente partir de organizaciones con un sistema de
gestión ya implantado, que si no cuentan con ninguno; pues en el primer caso, la empresa
ha realizado un trabajo de identificación de procesos y los requisitos aplicables a los
mismos.

La definición de la política integrada es un aspecto clave y ésta debe

priorizar una serie de objetivos de áreas diferentes.

Recordemos que la integración de los sistemas de gestión debe realizarse bajo el supuesto
de que los procesos son los que conllevan a obtener los resultados en los clientes, los
trabajadores y la sociedad.

En este contexto, respecto al grado de integración metodológica y organizativa, pueden

surgir cuatro situaciones diferentes:

 Integración nula. Ambas integraciones son mínimas. Existen responsables con

estructura metodológica y documental independientes, y en consecuencia, con exceso
de documentación, con riesgo de procesos con procedimientos, instrucciones y
registros diferentes. En esta situación, los sistemas de gestión son apreciados como un
 obstáculo a las actividades productivas. Es común encontrar altos costes de estructura y
conflictos entre los diferentes ámbitos. Ante la necesidad de dar solución a problemas
complejos, existe especialización en el tema.

En esta situación, la integración puede suponer conflictos de competencias.

 Integración organizativa. La integración organizativa es alta, pero la metodológica es

escasa. Existe un responsable único para calidad, medio ambiente y prevención de
riesgos laborales, pero la integración de la estructura metodológica y documental es
mínima (auditorías, no conformidades, acciones preventivas y acciones correctivas). Es
posible que el responsable carezca de conocimientos en alguna de las áreas.

Es común en pequeñas y medianas empresas. Los sistemas de gestión son apreciados

como un obstáculo a las actividades productivas.

Para conseguir la integración metodológica se requiere un gran esfuerzo en cuanto a la

documentación y formación de personal.

 Integración metodológica. La integración metodológica es alta, pero la organizativa

es escasa. Existen responsables para cada una de las áreas, pero con estructura
metodológica y documentación integradas.

Es frecuente en las grandes empresas, donde los sistemas de gestión son tomados como
parte de la actividad de la empresa.

Por otro lado, la documentación y registros son simplificados y Los costos de la

estructura y los conflictos son altos.

Se considera que las organizaciones con integración metodológica están preparadas

para la integración organizativa.

 Integración total. La integración organizativa y la metodológica son altas. Se

caracteriza por:

 Existe un único responsable para el sistema de gestión.

 Los sistemas de gestión hacen parte de las actividades de la empresa.
 Es más sencillo conseguirla en empresas que tienen implantada la gestión por
procesos.
 La documentación y registros son simplificados.
 Pueden existir conflictos entre las disciplinas, pero éstos no afectan las actividades.
 La integración total facilita la eficacia de las políticas, objetivos y metas.

Considerando lo anterior, las organizaciones con integración nula requieren mayor esfuerzo
y tiempo para lograr la integración total. Es recomendable abordar la integración
metodológica, I principalmente en los aspectos de gestión, aunque con gran esfuerzo y
liderazgo de la Dirección para tratar los conflictos de competencia que surjan, y
posteriormente, afrontar la integración organizativa para lograr la integración total.

3.8.3. Etapas del diseño del sistema de gestión integrada

Después del análisis de la situación inicial, se procede al diseño del sistema de gestión
integrada, que consta de las siguientes etapas:
1. Actividades preliminares. Inicialmente debe impartirse la formación y
capacitación necesaria al equipo que realizará el diseño del sistema de gestión
integrada, y también reconocer si la organización cuenta o no con un sistema de
gestión de calidad.
2. Identificación de los requisitos. Consiste en identificar los requisitos de calidad,
los aspectos e impactos ambientales y los riesgos laborales que afectan a cada uno
de los procesos que realiza la organización. En esta fase también se determinarán las
acciones necesarias para resolver problemas existentes que impliquen
incumplimiento de alguno de los requisitos legales; por ejemplo, la modificación de
tecnologías (por aspectos ambientales y de seguridad y salud) y dotación de equipos
de protección individual o también problemas de tipo administrativo u operativo
relacionados con la calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales.
3. Análisis de los procesos y desarrollo de los requisitos. En esta fase se realizará la
identificación, análisis, descripción y documentación de los procesos. En cada uno
de ellos se integran los criterios y requisitos de calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales, de forma que puedan describirse en un único
método o procedimiento integrado. El procedimiento debe contener la información
mencionada anteriormente.
Se recomienda documentar el método, es decir el procedimiento, de forma gráfica
(diagramas de flujo), para que su despliegue sea más fácil. Existen diversos tipos de
flujograma. A continuación se recomiendan los pasos a realizar para su elaboración:

 Listar las actividades del proceso, excluyendo las de registro.

 Asignar a cada una de las actividades el cargo implicado.
 Añadir una columna para indicar las actividades de registro de datos.
 Adicionar otra columna para mostrar el código del procedimiento frente al
de la actividad respectiva.
 Agregar una columna para relacionar los indicadores.
 Si la actividad requiere formación, se puede agregar una columna.

En los puntos intermedio y final del proceso se medirá la calidad a través de indicadores,
que deberán tener la capacidad de medir lo que se desea conocer del proceso
(mensurabilidad), percibir los aspectos cualitativos o cuantitativos del proceso que se
pretende medir (análisis) y tener la capacidad de mostrar lo que se quiere medir del proceso
(relevancia).

4. Integración de los procedimientos (métodos). En esta fase se integran los

métodos de gestión (procedimientos) y los métodos operativos (instrucciones),
 cuando éstos son comunes a los tres ámbitos (calidad, medio ambiente y
prevención).

5. Integración de la documentación. En esta fase se establece el manual del sistema

integrado, de acuerdo con los criterios comentados. Los procedimientos se agrupan
en generales (PG), cuando corresponden a métodos de gestión en los tres ámbitos, o
en procedimientos específicos (PE), si corresponden a un ámbito en particular. De
igual forma, se agruparán en instrucciones generales (IG) e instrucciones específicas
(IE).