La Lealtad Del Cliente Está Sobrevalorada

17/6/2018 La lealtad del cliente está sobrevalorada | Harvard Business Review en español
ESTRATEGIA
La lealtad del cliente está sobrevalorada

por A.G. Laey, Roger L. Martin, Rita Gunther McGrath, David Champion
trad. Mariana Díaz
13.06.2018
Los profesionales del marketing invierten mucho tiempo y dinero tratando

de deleitar a los consumidores con productos cada vez más originales y
atractivos. Pero sus clientes toman la mayoría de las decisiones de compra
de forma casi automática; buscan lo que es familiar y fácil de comprar. Este
documento explora esa idea y la ciencia detrás de ella, ofrece un
contrapunto e incluye conversaciones con el copresidente de LEGO Brand
Group y el presidente de Intuit.
A finales de la primavera de 2016, Facebook, la aplicación de intercambio de fotos líder en su
categoría, abandonó su ícono original -una cámara retro muy familiar para los más de 400 millones
de usuarios de la aplicación- y lo reemplazó con un diseño modernista plano que, como explicó el
jefe de diseño, "sugiere una cámara". La amenaza creciente a Instagram por parte de su rival
Snapchat ofreció esta razón para el cambio: "El ícono empezaba a parecer que no reflejaba a la
comunidad y pensamos que podría hacerlo mejor".
El titular de AdWeek, la biblia de la industria de marketing, dejó claro su evaluación acerca de este
cambio: "El nuevo logotipo de Instagram es una parodia. ¿Podemos cambiarlo? ¿Por favor?" En el
artículo de GQ, El cambio de logotipo que nadie quería acaba de llegar a Instagram, el panel de
diseñadores de la revista llamó al nuevo icono "honestamente horrible", "muy feo" y "basura" y
resumió el cambio con las siguientes palabras: "Instagram pasó AÑOS construyendo una equidad
visual de su marca con su logotipo existente, entrenando a los usuarios para que supieran dónde
tocar; ahora en lugar de repetir eso, lo está tirando por el inodoro con una pantalla de inicio
equivalente a la forma de un Sugus".
https://hbr.es/estrategia/1180/la-lealtad-del-cliente-est-sobrevalorada 1/28
Es demasiado pronto para decir si el cambio de diseño tendrá realmente consecuencias comerciales
para Instagram, pero esta no es la primera vez que una compañía experimenta una reacción
semejante a un cambio de marca o un relanzamiento. La introducción de la Pepsi Diet libre de
aspartamo de PepsiCo fue, como la infame catástrofe de New Coke, un intento frustrado de
reinvención que resultó en serias pérdidas de ingresos y tuvo que ser revertido. Así que la pregunta
interesante es: ¿por qué las empresas con buenos resultados sucumben rutinariamente al atractivo
del cambio de marca radical? Uno podría entender la tentación de adoptar tal estrategia frente al
desastre, pero Instagram, PepsiCo y Coca-Cola apenas estaban mirando al abismo. (Vale la pena
señalar que Snapchat, cuya participación de mercado entre los usuarios jóvenes es particularmente
fuerte, se ha mantenido asiduamente con su ícono familiar de un fantasma. Aviso: A.G. Lafley es
miembro de la junta de Snap Inc.)
La respuesta, creemos, está arraigada en algunas percepciones erróneas sobre la naturaleza de la

ventaja competitiva. Muchas ideas nuevas en el área de la estrategia argumentan que el ritmo
acelerado de cambio en los negocios modernos (quizás en ningún otro lugar más obvio que en el
mundo de las aplicaciones) significa que ninguna ventaja competitiva es sostenible y esto acaba
forzando a las empresas a actualizar continuamente sus modelos comerciales, estrategias y
comunicaciones para responder en el momento a la explosión de elección que enfrentan los
consumidores más sofisticados. Para mantener a sus clientes y atraer a otros, las empresas deben
seguir siendo relevantes y superiores. Por lo tanto, Instagram estaba haciendo exactamente lo que se
suponía que debía hacer: cambiar de forma proactiva.
Sin duda, ese es un pensamiento inquietante, pero la
gran cantidad de evidencias lo contradice. Piense en las empresas Southwest Airlines, Vanguard e
IKEA, todas publicadas en el artículo de Michael Porter ¿Qué es la estrategia? (HBR, 1996) como
ejemplos de ventajas competitivas duraderas. Dos décadas más tarde, estas empresas aún se
encuentran en la cima de sus respectivas industrias, siguiendo en gran medida sin realizar cambios
en las estrategias y en la marca. Y aunque Google, Facebook o Amazon podrían tropezar y ser
aplastados por algún oportunista, las posiciones competitivas de esos gigantes no parece que sean
fugaces. Más cerca de casa (uno de los autores de este artículo es parte de la familia P&G), a los
gerentes de la marca Tide o Head & Shoulders de los últimos 50 años les resultaría extraño escuchar
que sus ventajas de medio siglo no han sido o no son sostenibles. (Sin duda, los gerentes de Unilever
de los productos de consumo favoritos de toda la vida, como el jabón Dove y la mayonesa
Hellmann's, sentirían lo mismo).
En este artículo recurrimos a la investigación conductual moderna para ofrecer una teoría sobre qué
hace que la ventaja competitiva dure. El artículo explica los pasos en falso como los de Instagram y
las historias de éxito como la del detergente Tide. También argumentamos que el rendimiento no se
sostiene ofreciendo a los clientes la opción perfecta, sino ofreciéndoles la opción más fácil.
Entonces, incluso si una proposición de valor es lo primero que les atrajo, no es necesariamente lo
que les hace seguir comprando.
En esta visión alternativa del mundo, aferrarse a los clientes no es una cuestión de adaptación
continua a las necesidades cambiantes para seguir siendo la mejor opción racional o emocional. Se
trata de ayudar a los clientes a evitar tener que tomar otra decisión. Para hacer eso, debe crear lo que
llamamos ventaja acumulativa.
Comencemos por explorar lo que nuestro cerebro realmente hace cuando compramos.
Criaturas de hábito
El conocimiento convencional sobre la ventaja competitiva es que las empresas exitosas eligen una
posición, se dirigen a un grupo de consumidores y configuran actividades para atenderlas mejor. El
objetivo es hacer que los clientes repitan sus compras al hacer coincidir la propuesta de valor con sus
necesidades. Al defenderse de la competencia a través de la personalización y la singularidad en
constante evolución, la empresa puede lograr una ventaja competitiva sostenible.
Una suposición implícita en esa definición es que los consumidores están tomando decisiones
deliberadas, quizás incluso racionales. Sus razones para comprar productos y servicios pueden ser
emocionales, pero siempre resultan de una lógica algo consciente. Por lo tanto, una buena estrategia
tiene esto en cuenta y responde a esa lógica.
Pero la idea de que las decisiones de compra surgen de la elección consciente va en contra de la
investigación en psicología del comportamiento. Resulta que el cerebro no es tanto una máquina
analítica, sino que es como una máquina que llena huecos: coge información ruidosa e incompleta
del mundo y rápidamente llena las piezas que faltan sobre la base de la experiencia pasada. La
intuición -pensamientos, opiniones y preferencias que vienen a la mente de forma rápida y sin
reflexión, pero que son lo suficientemente fuertes como para actuar- es el producto de este proceso.
Sin embargo, no solo lo que se llena determina nuestros juicios intuitivos, estos están muy influidos
por la velocidad y la facilidad del proceso de llenado en sí mismo, un fenómeno que los psicólogos
llaman fluidez en el procesamiento. Cuando describimos cómo tomar una decisión porque "se siente
bien", el proceso que condujo a la decisión ha sido fluido.
La fluidez en el procesamiento es en sí misma producto de experiencias repetidas y aumenta sin

parar con la cantidad de veces que tenemos una experiencia. La exposición previa a un objeto
mejora la capacidad de percibir e identificar ese objeto. Como un objeto se presenta repetidamente,
las neuronas que codifican características no esenciales para reconocer el objeto amortiguan sus
respuestas y la red neuronal se vuelve más selectiva y eficiente en la identificación de objetos. En
otras palabras, los estímulos repetidos tienen umbrales de identificación perceptual más bajos,
requieren menos atención para ser notados y son más rápidos y nombrados o leídos con mayor
precisión. Además, los consumidores tienden a preferirlos antes que a los nuevos estímulos.
En resumen, la investigación sobre el funcionamiento del cerebro humano sugiere que la mente ama
la automaticidad más que cualquier otra cosa, sin duda más que involucrarse en una consideración
consciente. Si se le da una opción, le gustaría hacer las mismas cosas una y otra vez. Si la mente
desarrolla una visión en el tiempo de que el detergente de ropa Tide limpia la ropa y Tide está
disponible y accesible en el estante de la tienda o en la página web, lo más fácil y familiar es comprar
Tide una vez más.
Una razón de peso para elegir el producto líder en el mercado, por lo tanto, es simplemente que es lo
más fácil: en cualquier canal de distribución que compre, será la oferta más destacada. En el
supermercado, los grandes almacenes o la farmacia, el estante dominará. Además, probablemente lo
haya comprado antes en esa misma estantería. Hacerlo nuevamente es la acción más fácil que puede
realizar. Y no solo eso, sino que cada vez que compra otra unidad de la marca en cuestión, hace que
sea más fácil hacerlo y, como consecuencia, su mente le aplaude.
Cada vez que elige un producto, este obtiene

ventaja ante aquellos que no eligió
Mientras tanto, cada vez es más di ícil comprar los productos que no eligió y esa brecha se hace más
grande con cada compra, siempre y cuando el producto elegido cumpla con sus expectativas. Esta
lógica sirve tanto para la nueva economía como para la antigua. Si convierte a Facebook en su página
de inicio, todos los aspectos de esa página le resultarán totalmente familiares y el impacto será tan
poderoso como enfrentar un muestrario de Tide en una tienda, o incluso más.
Comprar la marca más grande y más fácil crea un ciclo en el que el liderazgo compartido se
incrementa continuamente con el tiempo. Cada vez que selecciona y usa un producto o servicio
determinado, su ventaja sobre los productos o servicios que no eligió se acumula.
El crecimiento de la ventaja acumulada -cambios ausentes que obligan a una reevaluación

consciente- es casi inexorable. Hace treinta años, Tide disfrutó de una pequeña ventaja del 33% al
28% sobre Surf de Unilever en el lucrativo mercado de detergentes para ropa de EE. UU. Los
consumidores de la época, de forma lenta pero segura, formaron hábitos que pusieron a Tide un paso
por delante de Surf. Cada año, el diferencial de hábitos aumentaba y la brecha en las acciones se
ampliaba. En 2008, Unilever abandonó el negocio y vendió sus marcas a lo que entonces era un
fabricante de detergentes de marca privada. Ahora, Tide disfruta de una participación de mercado
superior al 40%, convirtiéndolo en el líder fugitivo en el mercado de detergentes de EE. UU. Su
competidor de marca más grande tiene una participación de menos del 10%.
El lado positivo de la deslealtad del cliente

Si los consumidores son esclavos del hábito, es difícil argumentar
que son clientes "leales" en el sentido de que se adhieren
conscientemente a una marca en el supuesto de que satisfaga
necesidades racionales o emocionales. De hecho, los clientes son
mucho más inconstantes de lo que muchos anunciantes suponen: a
menudo las marcas que se cree que dependen de clientes leales
alcanzan los puntajes de lealtad más bajos.
Por ejemplo, Colgate y Crest son las principales marcas de pasta de
dientes en el mercado de EE. UU., con aproximadamente un 75%
entre ellas. Los clientes de ambas compañías son leales el 50% del
tiempo (su marca preferida representa el 50% de sus compras
anuales de pasta de dientes). La pasta de dientes Tom, una marca
del sector "natural" con sede en Maine (EE. UU.), tiene una cuota de
mercado del 1% y se cree que cuenta con clientes apasionados que
siguen la marca. Uno podría esperar que los datos muestren que el
1% son en su mayoría compradores repetidos. Pero, de hecho, los
clientes de Tom son leales solo el 25% del tiempo, la mitad de la tasa
de las grandes marcas.
Entonces, ¿por qué las marcas secundarias como la de Tom

sobreviven? La respuesta, tal vez perversamente, es que con las
tasas de lealtad de las grandes marcas al 50%, los clientes solo
comprarán pequeñas marcas de vez en cuando y esto ayuda a
mantenerlas en el negocio. Pero las pequeñas marcas no pueden
superar la barrera de la familiaridad, y aunque las marcas
completamente nuevas sí ingresan a categorías y se convierten en
líderes, es extremadamente raro que una pequeña compañía
secundaria le gane a un líder establecido.
Un complemento a la elección
No afirmamos que la elección del consumidor nunca sea consciente, o que la calidad de una
propuesta de valor sea irrelevante. Por el contrario, las personas deben tener un motivo para
comprar un producto en primer lugar. Y a veces una nueva tecnología o una nueva regulación
permite a una empresa reducir radicalmente el precio de un producto u ofrecer nuevas
características o una solución completamente nueva a las necesidades del cliente de una manera
que exige la consideración de los consumidores.
Por lo tanto, las opciones robustas de dónde jugar y cómo ganar son esenciales para la estrategia. Sin
una propuesta de valor superior a las de otras compañías que intentan atraer a los mismos clientes,
una empresa no tiene nada sobre lo que construir.
Pero si se trata de extender esa ventaja competitiva inicial, la empresa debe invertir para convertir su
propuesta en un hábito en lugar de una opción. Por lo tanto, podemos definir formalmente la ventaja
acumulada como la capa que una empresa construye sobre su ventaja competitiva inicial al hacer de
su producto o servicio una opción cada vez más cómoda e instintiva para el cliente.
Es probable que las empresas que no construyen una ventaja acumulativa sean superadas por los
competidores que lo logren. Un buen ejemplo es Myspace, cuyo fracaso se cita a menudo como
prueba de que la ventaja competitiva es intrínsecamente insostenible. Nuestra interpretación es algo
diferente.
Lanzado en agosto de 2003, Myspace se convirtió en el sitio de redes sociales número uno de
Estados Unidos en dos años y en 2006 superó a Google para convertirse en el sitio más visitado de
cualquier tipo en Estados Unidos. Sin embargo, apenas dos años después, Facebook lo derrotó y lo
demolió de manera competitiva, en la medida en que Myspace se vendió en 2011 por 35 millones de
dólares (unos 28 millones de euros), una fracción de los 580 millones de dólares (alrededor de 470
millones de euros) que News Corp pagó en 2005.
¿Por qué fracasó Myspace? Nuestra respuesta es que ni siquiera trató de lograr una ventaja
acumulada. Para empezar, permitió a los usuarios crear páginas web que expresaban su propio estilo
personal, haciendo que las páginas individuales se vieran muy diferentes para los visitantes.
También colocó la publicidad de manera discordante e incluyó anuncios de servicios indecentes y
esto irritó a los reguladores. Cuando News Corp compró Myspace, aumentó la densidad de anuncios
y acabo llenando aún más el sitio. Para atraer a más usuarios, Myspace lanzó lo que Bloomberg
Businessweek denominó como "una cantidad mareante de características: herramientas de
comunicación como mensajería instantánea, un programa de anuncios clasificados, un reproductor
de vídeo, un reproductor de música, una máquina de karaoke virtual, una plataforma de publicidad
autogestionada, herramientas de edición de perfiles, sistemas de seguridad, filtros de privacidad,
listas de libros en Myspace, etc.". En lugar de hacer de su sitio una opción más cómoda e instintiva,
Myspace mantuvo a los usuarios fuera de onda, preguntándose (o inconscientemente preocupados)
sobre lo que venía después.
Compare eso con Facebook. Desde el primer día, Facebook ha estado construyendo una ventaja
acumulativa. Inicialmente tenía algunas características atractivas que Myspace no tenía,
convirtiéndolo en una buena propuesta de valor, pero lo más importante para su éxito ha sido la
consistencia de su apariencia. Los usuarios se ajustan a sus estándares rígidos y Facebook no se
ajusta a nada ni a nadie más. Cuando hizo su ya famosa extensión de escritorio a dispositivo móvil, la
compañía se aseguró de que la experiencia de los usuarios de los dispositivos móviles fuera muy
consistente con su experiencia de escritorio.
Sin duda, Facebook ha introducido ocasionalmente cambios de diseño con el fin de aprovechar

mejor su funcionalidad y, en consecuencia, ha sufrido severas críticas. Pero, en general, las nuevas
introducciones de servicios no ponen en peligro el confort y la familiaridad y la compañía a menudo
ha hecho que los cambios sean opcionales en sus etapas iniciales. Incluso su nombre evoca un
artefacto familiar, el Facebook de la universidad –este es el nombre que tiene la publicación que
algunas universidades estadounidenses comparten con sus alumnos al inicio del ciclo escolar para
ayudarles a conocerse entre ellos–, mientras que Myspace no le da al usuario ninguna referencia
familiar.
En pocas palabras: al aprovechar la familiaridad, Facebook ha utilizado la ventaja acumulada para

convertirse en el sitio de redes sociales más adictivo del mundo. Eso hace que la decisión de su filial
Instagram de cambiar su icono sea aún más desconcertante.
Los imperativos de la ventaja acumulativa

Myspace y Facebook ilustran muy bien las idénticas realidades de que la ventaja sostenible es
posible y no está asegurada. ¿Cómo, entonces, podría el próximo Myspace mejorar y extender su
ventaja competitiva al construir una capa protectora de ventaja acumulativa? Aquí hay cuatro reglas
básicas a seguir:
1. Hágase popular pronto
Esta idea no es nueva, está implícita en muchos de los mejores y más antiguos trabajos sobre
estrategia, y podemos verla en el pensamiento del fundador de Boston Consulting, Bruce
Henderson. El enfoque particular de Henderson radica en el impacto beneficioso de la producción
acumulada en los costes: la famosa curva de experiencia, que sugiere que a medida que aumenta la
experiencia de una empresa al hacer algo, se vuelve más eficiente en la administración de sus costes.
Henderson argumentó que las compañías deberían fijar precios de manera agresiva desde el
principio, o "por delante de la curva de experiencia" en su jerga, y así ganar suficiente participación
de mercado para darle a la empresa costes más bajos, una participación relativa más alta y una
mayor rentabilidad. La implicación fue clara: la ventaja de compartir temprano importa mucho.
Los vendedores han entendido por mucho tiempo la importancia de ganar al inicio. Lanzada
específicamente para servir al mercado de rápido crecimiento de lavadoras, Tide es una de las
marcas más respetadas, exitosas y rentables de la compañía P&G. Cuando se introdujo, en 1946,
inmediatamente tuvo el mayor peso publicitario en la categoría. P&G también se aseguró de que no
se vendiera ninguna lavadora en Estados Unidos sin una caja de Tide gratuita para que comenzaran
los hábitos de los consumidores. Tide ganó rápidamente el concurso de popularidad inicial y nunca
miró hacia atrás.
BlackBerry puede ser el mejor ejemplo de un diseño

consciente para la adicción
Las muestras gratuitas de nuevos productos para ganar espacio siempre han sido una táctica popular
entre los especialistas en marketing. Los precios agresivos, la táctica preferida por Henderson, son
igualmente populares. Samsung se ha convertido en el líder de mercado compartido en la industria
de smartphones en todo el mundo al proporcionar teléfonos muy asequibles basados en Android que
los operadores pueden ofrecer de forma gratuita con contratos de servicio. Para las empresas de
Internet, la táctica central para establecer hábitos es la gratuidad. Prácticamente todas las historias
de éxito a gran escala de Internet –eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb– hacen que sus
servicios sean gratuitos para que los usuarios puedan crecer y profundizar en sus hábitos; entonces
los proveedores o anunciantes estarán dispuestos a pagar por acceder a ellos.
2. Diseñar para el hábito
Como hemos visto, el mejor resultado surge cuando la elección de su oferta se convierte en una
respuesta automática del consumidor. Así que diseñe para eso; no deje el resultado completamente
al azar. Hemos visto cómo Facebook se beneficia de su atención al diseño consistente y adictivo, que
ha utilizado su plataforma para ir más allá de lo que consideramos un hábito: la búsqueda de
actualizaciones se ha convertido en una verdadera exigencia para mil millones de personas. Está
claro que Facebook se beneficia de los efectos de la red que son cada vez más grandes, pero la
verdadera ventaja es que irse de Facebook también implica romper una adicción poderosa.
El pionero de smartphones BlackBerry es quizás el mejor ejemplo de una compañía que

conscientemente diseñó para la adicción. Su fundador, Mike Lazaridis, creó explícitamente el
dispositivo para hacer que el ciclo de sentir un zumbido en la funda, sacar la BlackBerry, verificar el
mensaje y pulsar una respuesta en el teclado en miniatura, fuera lo más adictivo posible. Lazaridis
tuvo éxito: el dispositivo ganó el apodo de CrackBerry. El hábito era tan fuerte que incluso después
de que BlackBerry se viniera abajo con los smartphones basados en aplicaciones y pantallas táctiles,
un grupo central de clientes de BlackBerry –que se habían negado firmemente a adaptarse– imploró
con éxito a la gerencia de la compañía que lanzarán una BlackBerry que se pareciera a sus
dispositivos de la generación anterior. El nuevo dispositivo recibió el reconfortante nombre de
Classic.
Como el psicólogo de la Universidad de Texas (EE. UU.) Art Markman nos ha señalado, se deben
respetar ciertas reglas al diseñar para el hábito. Para empezar, debe mantener la coherencia de los
elementos del diseño del producto que se pueden ver a distancia para que los compradores puedan
encontrar su producto rápidamente. Los colores y formas distintivas –como el naranja brillante de
Tide y el logotipo de Doritos– logran esto.
La ciencia: cómo el hábito supera la novedad

Los vendedores gastan tiempo y dinero tratando de hacer que los
productos destaquen para que sean elegidos. Pero, ¿y si la novedad
tiene el efecto opuesto?
por Scott Berinato
Debido a que las personas son criaturas de hábito, están ciegos a la
novedad.
Nuestros cerebros usan la heurística y la experiencia para decidir
qué es algo, a menudo omitiendo los aspectos inesperados o
novedosos de una escena. El neurocientíco Moshe Bar plantea que

el cerebro "está continuamente ocupado generando predicciones
que se aproximan al futuro relevante". Bar dice: "Creemos que,
cuando miramos algo, el cerebro pregunta: ¿Qué es esto? Pero
realmente pregunta: ¿Cómo es esto?" Es decir, estamos haciendo
coincidir las aportaciones del mundo con las cosas que hemos
encontrado antes. Este rápido proceso de predicción es el
equivalente mental del viejo juego Name Name Tune (concurso
televisivo estadounidense donde dos participantes se enfrentan para
poner a prueba sus conocimientos musicales). Cuanto más escuche
la canción, menos notas se necesitan para reconocerla. Mientras
menos energía se requiera para reconocer algo, será mejor. El
objetivo del vendedor es hacer que el consumidor compre esa
marca en una sola nota. Cambiar constantemente la melodía y las
palabras no ayudará.
La otra cara de nuestra ceguera a la novedad es que cuanto más
constante es un objeto, menos trabajo necesita hacer el cerebro
para identicarlo (y elegirlo). Ya en 1910, los investigadores llamaron
a este fenómeno el "cálido resplandor de la familiaridad"; ahora hay
evidencia neurológica de que existe. Tide es un ejemplo clásico de
un producto que los que están familiarizados con su diseño
reconocen sin pensarlo mucho. La investigación ha demostrado que
respondemos a la ubicación en la estantería de una tienda, el color,
la forma y la orientación espacial (en ese orden). En un proceso
llamado cebado perceptual, el cerebro confía en esas pistas. Con el
tiempo necesita menos información y utiliza menos poder para
reconocer un objeto familiar que para reconocer algo nuevo.
Al parecer, este es un secreto muy bien guardado, porque los
especialistas en marketing gastan tiempo y dinero creando
novedades. Pero el nuevo empaque para un producto establecido
puede no tener el efecto deseado. El cambio destinado a refrescar o
energizar una línea de productos puede hacer que los consumidores
pasen por alto el nuevo diseño mientras buscan lo que tienen
establecido en el hábito visual. En una prueba de este cambio de
ceguera, se les pidió a los gerentes de productos que ubicaran un
nuevo diseño para su propia marca en una estantería y no pudieron

hacerlo fácilmente.
[Imagen 1: El poder de la memoria implícita]
Una vez que las imágenes han sido integradas, el grado en que se
quedan con nosotros es extraordinario. En un estudio, el
investigador de la Universidad Estatal de Kennesaw (EE. UU.) David
Mitchell, mostró imágenes de sus sujetos similares a A –imagen
superior–, varias veces, imprimiendo su memoria implícita. Más
tarde, les mostró fragmentos (similares a B) de las imágenes que
habían visto originalmente, junto con "fragmentos novedosos" de
imágenes que no habían visto. Los sujetos eran mucho más
propensos a reconocer las imágenes que habían visto antes que las
nuevas.
Aquí está el truco: el seguimiento de Mitchell vino 17 años después
de esa muestra. Algunos sujetos ni siquiera recordaron que habían
tomado parte en el estudio. Incluso años después, las personas
pueden identicar las cosas que han encontrado antes con más
facilidad que las cosas que no han visto y esto debería servir como
una advertencia para los especialistas en marketing que valoran la
novedad sobre el hábito.
Scott Berinato es editor principal de HBR.
Además, debe encontrar maneras de hacer que los productos encajen en los entornos de las personas
para fomentar el uso. Cuando P&G presentó Febreze a los consumidores, a estos les gustó la forma en
que funcionaba, pero no lo usaban con frecuencia. Parte del problema fue que el contenedor tenía
forma de botella de limpiavidrios y esto les indicaba que debía mantenerse debajo del fregadero. La
botella fue finalmente rediseñada para guardarse en un mostrador o en un gabinete más visible y el
uso después de la compra aumentó.
Desafortunadamente, los cambios en el diseño que hacen las empresas con demasiada frecuencia
terminan por alterar los hábitos en lugar de fortalecerlos. Busque cambios que refuercen los hábitos
y estimulen comprar de nuevo el producto. Dash, el botón de Amazon, proporciona un excelente
ejemplo: al crear una forma simple para que las personas reordenen los productos que usan con
frecuencia, Amazon les ayuda a desarrollar hábitos y los bloquea en un canal de distribución
particular.
3. Innovar dentro de la marca
Como ya hemos indicado, las empresas que se involucran en iniciativas para "relanzar", "reenvasar" o
"replantear" la marca o un producto, corren con algún riesgo: tales esfuerzos pueden requerir que los
clientes rompan sus hábitos. Por supuesto, las compañías tienen que mantener sus productos
actualizados, pero los cambios en la tecnología u otras características deberían idealmente
introducirse de una manera que permita que la nueva versión de un producto o servicio conserve la
ventaja acumulativa de la anterior.
Incluso los diseñadores más exitosos de ventajas acumulativas a veces olvidan esta regla. P&G, por
ejemplo, que ha aumentado la ventaja acumulativa de Tide en 70 años mediante grandes cambios,
ha tenido que aprender algunas lecciones dolorosas en el camino. Podría decirse que la primera gran
innovación en detergentes después del lanzamiento de Tide fue el desarrollo de detergentes
líquidos. La primera respuesta de P&G fue lanzar una nueva marca, llamada Era, en 1975. Sin
ninguna ventaja acumulativa, Era no se convirtió en una marca importante a pesar de la creciente
sustitución de los consumidores de detergente en polvo por detergente.
Reconociendo que como la marca número uno en la categoría, Tide tenía una fuerte conexión con los
consumidores y una poderosa ventaja acumulativa, P&G decidió lanzar Liquid Tide en 1984, en un
paquete familiar y con una marca consistente. Liquid Tide se convirtió en el detergente líquido
dominante a pesar de su entrada tardía. Después de esa experiencia, P&G tuvo el cuidado de
garantizar que las innovaciones adicionales fueran consistentes con la marca Tide. Cuando sus
científicos descubrieron cómo incorporar lejía en el detergente, el producto se llamó Tide Plus
Bleach (Tide más lejía). La revolucionaria tecnología de limpieza en frío apareció con Tide Coldwater
y la revolucionaria plataforma de tres en uno se lanzó como Tide Pods. La marca no podría haber
sido más simple o más clara: este es tu amado Tide, con lejía añadida, para agua fría, en forma
líquido. Estas innovaciones cargadas de comodidad y familiaridad reforzaron en lugar de disminuir
la ventaja acumulativa de la marca. Todos los nuevos productos preservaron el aspecto del envase
tradicional de Tide –el logotipo naranja brillante y el ojo de buey. Las pocas veces en la historia de
Tide en que se modificó esa apariencia, como en los envases azules para el lanzamiento de Tide
Coldwater, el efecto en los consumidores fue significativamente negativo y el cambio se revirtió
rápidamente.
Por supuesto, a veces el cambio es absolutamente necesario para mantener la relevancia y la ventaja.
En tales situaciones, las empresas inteligentes tienen éxito al ayudar a los clientes a pasar del viejo
hábito al nuevo. Netflix comenzó como un servicio que entregaba por correo DVD a los clientes. Hoy
estaría fuera del negocio si hubiera tratado de maximizar la continuidad negándose a cambiar. En
cambio, Netflix se ha transformado con éxito en un servicio de transmisión de video.
Aunque el nuevo Netflix comercializa una plataforma completamente diferente para el

entretenimiento digital, que implica un nuevo conjunto de actividades, Netflix encontró formas de
ayudar a sus clientes al acentuar lo que no tenía que cambiar. Tiene la misma apariencia y sigue
siendo un servicio de suscripción que brinda a las personas acceso a los últimos entretenimientos sin
tener que abandonar sus hogares. Por lo tanto, sus clientes pueden lidiar con los aspectos
necesarios del cambio mientras mantienen la mayor cantidad del hábito posible. Para los clientes,
"mejorado" es mucho más cómodo y menos atemorizante que "nuevo", sin embargo, los "nuevos"
sonidos suenan para los gerentes de marca y las agencias de publicidad.
4. Mantenga la comunicación simple
Uno de los padres de la ciencia del comportamiento, Daniel Kahneman, caracterizó la toma de
decisiones subconsciente y basada en hábitos como "pensar rápido" y la toma de decisiones
consciente como "pensar despacio". Los publicistas y especialistas en marketing a menudo parecen
vivir en modo lento y son recompensados con fama en la industria por la inteligencia con la que
juntos tejen y resaltan los múltiples beneficios de un nuevo producto o servicio. Es cierto que los
anuncios que son inteligentes y memorables a veces hacen que los clientes cambien sus hábitos. La
mente consciente del pensamiento lento, si decide prestar atención, bien puede decir: "Wow, eso es
impresionante. ¡No puedo esperar!".
Pero si los espectadores no están prestando atención (como en la gran mayoría de los casos), una
comunicación artística puede ser contraproducente. Considere el anuncio que salió hace un par de
años para el Samsung Galaxy S5. El anuncio comenzó mostrando sucesivas viñetas de smartphones
de aspecto genérico que no demostraban (a) su resistencia al agua; (b) su protección contra un
mensaje embarazoso enviado accidentalmente por un niño pequeño; (c) su posibilidad de cambiar
fácilmente la batería. El anuncio después señalaba triunfalmente que el Samsung S5, que se parecía
mucho a los tres teléfonos anteriores, superó todos estos defectos. Los espectadores conscientes y
de pensamiento lento, si veían todo el anuncio, podrían haber sido persuadidos de que el S5 era
diferente y superior a otros teléfonos. Pero una probabilidad posiblemente mayor era que los
espectadores de pensamiento rápido asociarían inconscientemente el S5 con las tres deficiencias. Al
tomar una decisión de compra, es posible que se sientan influidos por una afirmación inconsciente:
"No compre uno que tenga problemas de resistencia al agua, mensajes deshonestos y cambio de
batería". De hecho, el anuncio podría incluso inducirles a comprar el producto de un competidor,
como el iPhone 7, cuyo mensaje sobre la resistencia al agua es más fácil de asimilar.
Recuerde: la mente es perezosa. No quiere poner más atención para absorber un mensaje con un alto
nivel de complejidad. Por esta razón, el simple hecho de mostrar la resistencia al agua del Samsung
S5 –o mejor aún, mostrar a un cliente que compró un S5 y al que el vendedor dijo que era
completamente resistente al agua– hubiera sido un mensaje mucho más poderoso. Este último le
diría a los pensadores rápidos que hacer: ir a una tienda y comprar el Samsung S5. Pero es probable
que ninguno de esos anuncios gane un premio para los vendedores centrados en la astucia del copy
de la publicidad.
Lecturas obligatorias
Los expertos han estado debatiendo la naturaleza de la ventaja competitiva durante años. A
continuación hay cuatro artículos sobresalientes de HBR que enlazan el pensamiento más influyente
sobre el tema.
¿Qué es la estrategia?
por Michael E. Porter
En este artículo clásico de 1996, Porter sostiene que la efectividad operativa, aunque necesaria para
un rendimiento superior, no es suficiente, porque sus técnicas son fáciles de imitar. La esencia de la
estrategia es elegir una posición única y valiosa enraizada en actividades que son mucho más
di íciles de igualar.
El número uno que es necesario para crecer
por Frederick F. Reichheld
Este artículo de 2003 introdujo el Net Promoter Score (NPS), una medida simple de la disposición de
un cliente para recomendar un producto. NPS es un índice confiable de lealtad, dice Reichheld, y el
mejor predictor de crecimiento de primera línea.
Ventaja transitoria
por Rita Gunther McGrath
McGrath sostiene que los líderes empresariales están demasiado obsesionados con la creación de
una ventaja competitiva sostenible. Los negocios de hoy son demasiado turbulentos como para pasar
meses elaborando una estrategia a largo plazo, afirma en este artículo de 2013. Por el contrario, los
líderes necesitan una cartera de ventajas transitorias que puedan construirse rápidamente y
abandonarse con la misma rapidez.
Cuando el marketing es una estrategia
por Niraj Dawar
Durante décadas, las empresas han buscado una ventaja competitiva en las actividades iniciales
relacionadas con la fabricación de nuevos productos: fábricas más grandes, materias primas más
baratas, eficiencia, etc. Pero todos son fáciles de copiar. La ventaja, dice Dawar en este artículo de
2013, reside cada vez más en el mercado. La pregunta importante no es "¿qué más podemos hacer?",
sino "¿qué más podemos hacer por nuestros clientes?".
Conclusión
La muerte de una ventaja competitiva sostenible ha sido enormemente exagerada. La ventaja
competitiva es tan sostenible ahora como siempre lo ha sido, pero difiere en que hoy en día, en un
mundo de comunicación e innovación infinitas, muchos estrategas parecen convencidos de que la
sostenibilidad solo puede lograrse haciendo que la propuesta de valor de una empresa sea la primera
opción racional o emocional del consumidor consciente. Han olvidado, o nunca entendieron, el
predominio de la mente subconsciente en la toma de decisiones. Para los pensadores rápidos, los
productos y servicios de fácil acceso que refuerzan los cómodos hábitos de compra superarán con el
tiempo alternativas innovadoras pero poco familiares que pueden ser más di íciles de encontrar y
que requieren la formación de nuevos hábitos.
Así que tenga cuidado de no caer en la trampa de actualizar constantemente su propuesta de valor y
su marca. Cualquier empresa, ya sea un gran actor establecido, uno de un nicho específico o un
nuevo participante, puede mantener la ventaja inicial que brinda una propuesta de valor superior al
comprender y seguir las cuatro reglas de la ventaja acumulativa.
A.G. Laey, el CEO recientemente retirado de Procter & Gamble, sirve en el consejo de Snap Inc.
Roger L. Martin es profesor y ex decano de la Escuela de Administración de Rotman de la Universidad de
Toronto (Canadá). Es coautor de Playing to Win (Harvard Business Review Press, 2013).
Es difícil deshacerse de los viejos

hábitos, pero se puede lograr

por Rita Gunther McGrath
Me encanta la idea de que las decisiones de compra de los clientes están más estrechamente
relacionadas con el hábito y la facilidad que con la lealtad; aporta una visión muy necesaria de la
ciencia del comportamiento para el estudio de las decisiones del consumidor. Como sugieren Lafley
y Martin, tiene importantes implicaciones sobre cómo se desarrollan los productos y cómo se
administran las marcas. Estoy completamente de acuerdo con los autores en que las mentes
inconscientes de los clientes dominan su proceso de toma de decisiones y sospecho que cualquier
compañía puede beneficiarse de hacer que sus elecciones de rutina sean más fáciles, más rápidas y
más convenientes. Esa es una de las razones por las que el modelo de suscripción se ha vuelto tan
popular en muchas industrias: elimina la necesidad de que los clientes decidan conscientemente
sobre las compras de rutina y ofrece a los proveedores el atractivo de ingresos recurrentes sin
esfuerzo.
La teoría de la ventaja acumulativa tiene mucho sentido en lo que Martin Reeves y sus compañeros
de BCG llaman un escenario estratégico clásico. Este escenario es uno en el que los límites de la
industria están claramente delineados, la base de la competencia es estable, el entorno no presenta
interrupciones importantes y en el que una posición competitiva fuerte, una vez creada, puede
mantenerse. Como ha demostrado BCG, la compañía de dulces Mars ha disfrutado de ciclos de vida
del producto muy largos: hoy en día Snickers y M&M’s (introducidos en 1930 y 1941,
respectivamente) se encuentran entre los caramelos más vendidos en el mundo. Procter & Gamble
(P&G) tiene un historial similar con Tide; Unilever, con Dove; PepsiCo, con el zumo de naranja
Tropicana.
Funciona hasta que deja de hacerlo

La naturaleza cambiante de la ventaja competitiva
Cualquier teoría que busque explicar las relaciones de causa y efecto
opera dentro de un conjunto de restricciones. Una teoría que
funciona a la perfección en un conjunto puede desmoronarse en
otro.
A lo largo de los años, hemos visto cambios sistemáticos en la forma
en que las empresas crean una posición estratégicamente valiosa, a
menudo reforzada por las limitaciones de los sistemas en los que
operan. A principios de la década de 1900, por ejemplo, las
empresas que lograron economías de alcance y escala a través de la
producción en masa fueron dominantes, y se mantuvieron tan
correctas durante el período posterior a la Segunda Guerra Mundial.
De hecho, la lista de Fortune 500 de 1970 revela el dominio de
grandes jugadores industriales con sede en Estados Unidos como
General Motors, General Electric, Exxon Mobil y Union Carbide.
Con el advenimiento de las comunicaciones y la tecnología
computacional, la ventaja estratégica comenzó a cambiar hacia las
empresas que aprovecharon la tecnología de la información para
proporcionar servicios además de productos, y hacia modelos que
valoraban la utilización de la información además de las
características y funciones del producto. Aunque los gigantes
industriales se mantuvieron en su lugar durante mucho tiempo,
compañías como Walmart, AIG, Enron y Citigroup se habían unido a
ellos en la lista de Fortune 500 en 1995.
Hoy la dinámica de la ventaja competitiva ha cambiado una vez más.
Las empresas están obteniendo ventajas a través del acceso a los
activos en lugar de ser propietarios de ellos. Además, surgió una
categoría completamente nueva de compañías de "plataforma",
como Google, Apple y Facebook, y el tamaño de su base de clientes
crea un círculo virtuoso de refuerzo. A menudo llamados efectos de
red, estas dinámicas signican que cuantos más clientes tiene una
empresa, más valioso es para cada cliente adicional. En tales casos,
ser un promotor temprano puede resultar en una ventaja

formidable.
El punto es que cada teoría tiene sus limitaciones. Intentar aplicar
una teoría fuera de esas condiciones puede provocar un desastre.
Pero para un número creciente de empresas, esas condiciones no se aplican. Los límites de su
industria no están claramente delineados, de hecho, son totalmente borrosos. Pregúntele a cualquier
persona que trabaje en tiendas, entretenimiento o telecomunicaciones. Sus entornos no son
estables; las empresas pueden verse afectadas por los participantes desde abajo, como ha señalado
Clayton Christensen, pero también por competidores que usan un modelo comercial diferente o que
se trasladan de una industria adyacente. Y las fortalezas competitivas de larga duración pueden
revertirse casi de la noche a la mañana por alguien que ha digitalizado su negocio ísico (como
Encyclopaedia Britannica) o ha convertido su producto en un servicio (vea Zipcar, Airbnb y Uber).
Apple y Google no necesariamente tenían la intención de revolucionar las cámaras compactas, los
dispositivos GPS independientes, la publicidad televisiva o el canal meteorológico, pero lo hicieron
de todos modos.
Puntos de Inexión Estratégicos

Hace tiempo que mi argumento ha sido que necesitamos una nueva forma de pensar acerca de la
estrategia en entornos donde las barreras tradicionales a la novedad se están erosionando, o en las
cuales las tecnologías emergentes debilitan las restricciones. El punto de inflexión de frase de Andy
Grove capta muy bien esta situación. Un punto de inflexión estratégico, según Grove, es "un
momento en la vida de un negocio en el que sus fundamentos están a punto de cambiar". Los puntos
de inflexión son di íciles de abordar con las herramientas de estrategia tradicionales, porque al
principio no parecen importantes. Los hermanos Wright demostraron que era posible volar con
seguridad en 1903, pero hasta 1908, nadie se lo tomó en serio. Incluso con el lanzamiento en 1914
del primer vuelo comercial, pocos se dieron cuenta de que los aviones revertirían industrias tan
variadas como los ferrocarriles, los buques de vapor y las entregas de paquetes.
Los hábitos de consumo pueden ser una ayuda poderosa para mantener una ventaja competitiva,
como bien lo señalan Lafley y Martin. Pero los hábitos, como otros elementos del entorno, pueden
cambiar. Y cuando las nuevas tecnologías hacen que los nuevos modelos de negocio sean viables, los
hábitos pueden cambiar muy rápido.
Considere las poderosas fuerzas que se desencadenaron de 2004 a 2007 por cuatro desarrollos
comerciales separados pero vinculados. En 2004, se fundó Facebook. En 2005, se fundó YouTube.
En 2006, Amazon lanzó Amazon Web Services (AWS). En 2007, se lanzaron comercialmente el
iPhone de Apple y el sistema operativo Android de Google. Como señala el analista de tecnología Ben
Thompson, AWS hizo que empezar una empresa online fuera fácil y barato; YouTube hizo que subir
vídeos sea fácil y barato; y Facebook ofreció un canal ya hecho para compartir esos vídeos. Yo
agregaría que la gran popularidad de los teléfonos móviles hizo que todo eso esté disponible para la
gente común. Ahora, un par de tipos con una idea y acceso a habilidades de programación pueden
competir con los gigantes mundiales en días o semanas, no en meses o años, prácticamente sin tener
activos.
Gillette contra Dollar Shave

Y eso es exactamente lo que sucedió con el lanzamiento de DollarShaveClub.com en 2012. La
promesa de la marca fue simple: maquinillas de afeitar funcionales con pocos adornos, por un precio
bajo de suscripción, entregadas a su puerta automáticamente. Con esto, usted no solo ahorró dinero,
sino que no tuvo que visitar una tienda o arriesgarse a quedarse sin combustible. Esto era más
atractivo porque el comportamiento de compra habitual ya había sido interrumpido: las cuchillas de
afeitar son caras y fáciles de robar y esto hizo que se volviera común que se mantuvieran bajo llave
en las tiendas. Hoy, aunque Dollar Shave Club tiene una participación del 8% del mercado
estadounidense de cuchillas y maquinillas de 3.000 millones de dólares (unos 2.435 millones de
euros), una cantidad mucho más importante es su "cuota de cartucho". Eso es, según fuentes
recientes, un asombroso 15% de todos los cartuchos vendidos.
En 2010, Gillette tenía el 70% del mercado mundial del afeitado y una multitud de clientes leales que
compraban de manera confiable a medida que se lanzaba la siguiente generación de productos, con
precios más altos. P&G adquirió la marca en 2005 por un valor reportado de 57 billones de dólares
(unos 46.000 millones de euros). Era un negocio clásico de alta participación en el mercado y de alta
calidad, y solo podemos suponer de sus registros que tanto Gillette como P&G eran extremadamente
buenos para lograr que los clientes compraran habitualmente. Está claro que tenían una fuerte
ventaja acumulativa. Pero eso no fue suficiente, porque el negocio había golpeado un punto de
inflexión.
En julio de 2016, Unilever acordó comprar Dollar Shave Club por aproximadamente 1.000 millones
de dólares (unos 800 millones de euros) en efectivo. Los empresarios fundadores estaban felices; sus
inversores estaban felices; sus clientes, estaba claro, estaban felices. ¿Los titulares? No tanto. Según
el Wall Street Journal, la proporción de maquinillas de afeitar y cuchillas para hombre de P&G había
caído al 59% en 2015. Una de sus respuestas fue lanzar Gillette Shave Club. Después de haber visto
los efectos destructivos sobre los hábitos del modelo de suscripción, P&G ahora ofrece suscripción y
entrega para otros productos –incluido el costoso detergente líquido de Tide.
Hace veinte años hubiera sido inconcebible que un mensaje publicitario llegara a 20 millones de
personas en cuestión de semanas sin un gasto masivo en televisión y otros medios publicitarios,
pero Dollar Shave Club lo logró con un entretenido vídeo de lanzamiento, promoción en los canales
de las redes sociales y un grupo de entusiastas embajadores de la marca que proporcionaron su
sensatez para promocionar sus productos sin coste.
Aprovechando lo familiar incluso mientras reinventa

El punto de esta historia es que incluso una compañía tan famosa como P&G puede verse
sorprendida. Esto me lleva a la complicada pregunta: ¿cómo pueden los ejecutivos equilibrar el
formidable poder de la ventaja y el hábito acumulativo, a menudo asociados con una marca, con la
necesidad de actualizar su enfoque?
Una táctica práctica es aprovechar las habilidades o capacidades centrales de una organización en un
nuevo formato. Target ofrece un caso ilustrativo. Las raíces de la compañía estaban en unos grandes
almacenes tradicionales, Dayton's, que se convirtieron en Dayton Hudson y finalmente en Marshall
Field's. En 1960, su liderazgo vio la oportunidad de llegar a un segmento del mercado que parecía
estar creciendo pero que no estaba bien atendido por el formato existente. Ese segmento consistió
en consumidores conscientes del valor que, no obstante, apreciaron el buen diseño y una
experiencia de compra razonablemente agradable. Para proteger la marca entonces dominante en
sus grandes almacenes, la nueva empresa diseño una marca por separado. Su emblemático logotipo
de ojo de buey estaba destinado a representar la idea de alcanzar el objetivo de conveniencia, precio
y experiencia del cliente.
¿Cómo pueden los líderes equilibrar la ventaja acumulada

con la necesidad de un enfoque nuevo?
A mediados de la década de 1970, las tiendas Target vendían más que los grandes almacenes de la
compañía. En 2000, Dayton Hudson cambió su nombre a Target para reflejar la realidad de su
negocio actual. En 2004, la compañía vendió sus marcas de grandes almacenes, completando una
transformación minorista extraordinaria.
Otra transformación fascinante que aprovechó las habilidades básicas de una empresa matriz es la
implacable digitalización realizada por el editor de periódicos Schibsted, de Noruega. A diferencia de
muchos otros editores de periódicos, Schibsted vio la invasión de anuncios clasificados digitales
como una oportunidad en lugar de una amenaza para su negocio. A partir de finales de la década de
1990, sus líderes buscaron agresivamente que los anunciantes clasificados se incluyeran en sus
propiedades digitales. Esto se convirtió en una cruzada. Como observó el entonces vicepresidente
ejecutivo de estrategia y editorial internacional Sverre Munck: "Internet se hizo para los clasificados
y los clasificados para Internet". Durante mucho tiempo, la empresa de medios tradicional Schibsted
pudo aprovechar sus lazos profundos con sus anunciantes con un modelo que permitió las
economías de escala en actividades editoriales y de comunicación a través de sus marcas de medios.
Estos se complementaron por un compromiso significativo para llevar las capacidades tecnológicas
al mismo centro del negocio de los medios, poniendo fin al tira y afloja entre los procesos editoriales
convencionales y la lógica de la transformación digital.
Equilibrio entre estabilidad y dinamismo

En 2012, escribí un artículo en HBR titulado Cómo lo hacen los que crecen de una forma atípica. Ese
análisis, que revisó 10 años de datos de ingresos netos de 2000 a 2009, encontró que de 2.347 de las
empresas que cotizan en bolsa con una capitalización bursátil de más de 1.000 billones de dólares
(unos 800 millones de euros), solo 10 tuvieron ingresos netos exitosos en un 5% o más en cada uno
de esos 10 años. (Aunque el rendimiento se puede medir de muchas maneras, me parece que esto
pone a prueba la idea de la ventaja sostenible). La primera conclusión es obvia: es di ícil lograr un
crecimiento constante y sostenido de los beneficios, particularmente en un período que incluye la
Gran Recesión de 2008. La segunda, sin embargo, es que algunas empresas pueden lograrlo en
períodos de tiempo relativamente largos. Descubrí que esas compañías equilibraban elementos de
estabilidad (cultura, relaciones, liderazgo e incluso estrategia) con elementos de dinamismo
(movilización rápida de recursos, experimentos en el mercado y movilidad de personas).
Hablé recientemente con el alto ejecutivo de Cognizant Malcolm Frank, que aparece tanto en mi
lista original como en la que actualicé hasta fines de 2015 (para la cual utilicé los criterios
modificados: si una compañía estaba por encima del umbral de cualquier año en los 10 años
anteriores, se incluyó en la lista, que ascendió a aproximadamente 5.300). Frank me dijo que su
organización vive y respira bajo la idea de que en muchos casos la ventaja competitiva no va a durar.
"Para nosotros, lo que era el techo hace cinco años va a ser el suelo dentro de cinco años", dijo Frank.
La empresa Cognizant también es disciplinada acerca de salir de operaciones de crecimiento lento o
de bajo rendimiento, pero es notablemente estable. Francisco D'Souza ha sido CEO desde 2007 y la
incorporación más reciente al equipo de liderazgo se unió en 2005. La cultura de Cognizant también
refleja lo que sus líderes llaman un "conjunto bien establecido de valores culturales", como se
demuestra en sus documentos escritos, declaraciones públicas y estrategias de salida al mercado.
Conclusión
Pero volvamos a la idea realmente importante que subyace al argumento de Lafley y Martin: la
mayoría de las veces, todos desconocemos las verdaderas motivaciones detrás de las decisiones que
tomamos. Cuanto más progresen los estrategas y especialistas en marketing en comprender esas
motivaciones, más probabilidades tendrán de lograr un comportamiento habitual entre los
consumidores y, esto es más importante, más probabilidades tendrán de ver cómo esos hábitos
podrían cambiar. La teoría de "trabajos por hacer" de Clayton Christensen puede ser útil aquí. Él ha
dicho que cuando compramos productos, en realidad los estamos contratando para hacer un trabajo
para nosotros. Y los "trabajos" que subyacen a la mayoría de las compras de productos son
notablemente estables. Veamos el ejemplo de la comunicación: de las señales de humo, al servicio
de correo rápido, del telégrafo al teléfono y a las tecnologías de comunicación de hoy, nuestro
trabajo básico –enviar mensajes a otros seres humanos– no ha cambiado. Pero la forma en la que se
realiza ese trabajo sí ha cambiado radicalmente. Si las empresas establecidas se mantienen
enfocadas en el trabajo en sí, en lugar de enfocarse en los detalles sobre cómo se hace en este
momento, es posible que puedan inventar una mejor manera antes de que la competencia lo haga.
Este es un punto que los líderes de la compañía a menudo extrañan. Los clientes pueden "contratar"
fácilmente otra solución que hace mejor un trabajo determinado, al igual que un gran número de
ellos están haciendo actualmente con cuchillas compradas por suscripción.
Rita Gunther McGrath, profesora de administración en la Escuela de Negocios de Columbia, es una experta
reconocida a nivel mundial en estrategia, innovación y crecimiento con énfasis en el emprendimiento
corporativo.
"En el hábito encontramos la

manera para construir la conexión"
Una conversación con el copresidente del LEGO Brand Group Jørgen Vig Knudstorp
Entrevista de David Champion
Fotogra ía de Lasse Bech Martinussen
HBR: ¿Cree que la lealtad de las personas a LEGO es un resultado del hábito?
Knudstorp: Creo que es más que un hábito. Cuando llegué a ser CEO, hace 13 años, y el Grupo LEGO
estaba en crisis, la gente me escribió cartas y me dijo: "Por favor, no muráis". El mundo sería un lugar
más triste sin LEGO. Cuando los clientes tienen una conexión emocional con su marca, harán un
esfuerzo para obtenerla y creo que esto significa que están tomando una decisión consciente. La
gente no hace colas durante días para obtener el iPhone 7 porque sea la opción automática.
Por supuesto, no todos los productos pueden esperar crear una conexión emocional con el
consumidor. Las aerolíneas y los hoteles tienen programas de lealtad que nos obligan a ser leales
porque no sentimos una conexión emocional hacia ellos que nos haga elegirlos. Es di ícil ver a
muchas personas que se consideran a sí mismas como "personas de Holiday Inn". Y si comercializas
un producto práctico como Tide, necesitas apelar a la mente inconsciente, porque la elección de qué
detergente comprar generalmente se hace inconscientemente.
Pero un producto como el nuestro, que trata sobre el juego, los niños y el aprendizaje, puede ser más
que una opción segura o fácil. Puede ser una declaración consciente de valores o identidad. Por
supuesto, los niños no van por ahí pensando que son personas LEGO, solo quieren jugar, pero
pueden crecer y convertirse en personas LEGO y tener sus propios hijos. Es mucho más fácil
persuadir a los padres que adquirieron el hábito de LEGO como niños, que es una de las razones por
las que tenemos que trabajar más en los mercados emergentes, donde principalmente hablamos con
usuarios de primera generación.
¿El hábito tiene un papel en esta conexión emocional?
Absolutamente. El hábito es la forma en la que construimos la conexión. Las personas desarrollan

hábitos haciendo las mismas cosas repetidamente. Pero los hábitos finalmente se convierten en
valores. Si les enseñamos a nuestros hijos a cepillarse los dientes todas las noches antes de irse a la
cama, al principio esto solo será una acción que les imponemos. Pero con el tiempo, se sienten
incómodos yendo a la cama sin haberse cepillado los dientes. Eventualmente comienzan a sentir que
cepillarse los dientes es lo correcto. Si puede hacer que su marca sea un valor, una parte de la
identidad de alguien, tiene una ventaja competitiva realmente poderosa. Pero todo comienza con
convertir la marca en un hábito.
¿Cómo funciona eso en el Grupo LEGO?
Debe proporcionar a la gente algunas rutinas simples que puedan practicar para habituarse a
construir con las piezas de LEGO. A medida que las cosas que construyen se vuelven más
complicadas, comienzan a desarrollar sus propios hábitos y técnicas. Pero estarán dispuestos a
cambiar esas rutinas si alguien las muestra de una manera más ordenada y sencilla. Hay cientos de
convenciones de LEGO cada año, en todo el mundo, que muestran nuevas formas de utilizar
elementos existentes que nunca pensamos como compañía. Vaya a YouTube y verá las cosas
increíbles que construyen las personas. Estoy sentado aquí con una estructura de aproximadamente
20 piezas y yo o cualquier otra persona podríamos usar las mismas 20 piezas para crear millones de
estructuras diferentes. La construcción es una necesidad realmente fundamental, todos queremos
construir cosas con nuestras manos y nosotros ofrecemos una plataforma para eso.
¿Qué tiene que hacer para iniciar el proceso?
Se trata de mantener lo básico simple y fácil de acostumbrarse a ello. Recientemente, un

neurocientífico me dijo que nuestros cerebros tienen el equivalente a 20 megabytes de RAM –
suficiente para procesar solo cuatro fotos en un smartphone. Esto empeora con el paso de los años;
investigaciones recientes de la NASA sugieren que cuando las personas alcanzan la edad de 25 años,
han retenido solo alrededor del 5% de la capacidad de pensamiento creativo que tenían cuando
tenían cinco años. Esto significa que están sobrecargados.
Déjeme ilustrar cómo logramos eso. Tenemos una línea de productos llamada Kit de LEGO Creator
tres en uno en el que se ofrecen instrucciones para construir tres modelos con un solo kit. De hecho,
puede hacer muchos más modelos con un solo kit. Hace 12 años, hubiéramos ofrecido 12
sugerencias. Pero tanta variedad desanima a la gente. Así que lo simplificamos a solo tres. También
tiene que hacer que las rutinas sean divertidas, porque el juego es la forma en la que los niños
aprenden y se habitúan a las nuevas rutinas.
La novedad, tener la próxima cosa genial, es importante en el negocio de los juguetes. Pero el
hábito se trata de la previsibilidad. ¿Cómo equilibran los dos?
Tiene toda la razón en que la novedad es importante para los niños, por eso el 60% de los juegos de
LEGO que ponemos en el mercado en un año determinado son nuevos. Pero eso no es un
compromiso con la familiaridad, porque el Sistema de Juego de LEGO es una plataforma, quizás el
único juguete en el mundo que ofrece una plataforma para jugar. Cada nuevo conjunto no solo trae
12 o más nuevos modelos posibles, sino que también se puede combinar con lo que ya tiene para
elevar su cantidad total de estructuras potenciales en órdenes de magnitud. Esto tiene un excelente
efecto de red. Si un niño ya tiene un set de LEGO, obtener otro producto LEGO es más valioso que
solo la compra incremental, así amplía su plataforma para jugar de forma exponencial. Y es
contagioso, cuantos más niños adquieren el hábito LEGO, más quieren otros, y pueden mezclar y
combinar sus colecciones de LEGO.
David Champion es editor senior de HBR.
"Un producto que permite a las

personas aferrarse a sus hábitos"
Una entrevista con el presidente y cofundador de Intuit Scott Cook
Entrevista de David Champion
Fotogra ía de Jeff Singer
HBR: ¿Qué papel han desempeñado los hábitos de los consumidores en el éxito de su empresa?
Cook: Prestamos mucha atención a la forma en que las personas administraban sus finanzas
personales antes de crear nuestro primer producto, y obtuvimos la interfaz de usuario para imitar
esas rutinas. Quicken fue diseñado para parecerse a un talonario de cheques. Y no se trataba solo de
apariencia: la interfaz funcionaba como un registro de cheques. Por ejemplo, coloca la siguiente
transacción en la parte inferior, tal como lo hace con un registro de cheques. Nadie más ofreció una
interfaz tan familiar.
Seguimos las rutinas de las personas a medida que desarrollamos la funcionalidad del producto. En
1984 las personas pagaban facturas con cheque. Así que nos aseguramos de que Quicken pudiera
fácilmente imprimir cheques en una impresora. Eso suena sencillo ahora, pero en ese momento, la
gente usaba las antiguas impresoras de inyección de tinta Epson y esto hacía que la alineación del
número del cheque para imprimir en las líneas de los cheques fuera muy di ícil. De hecho,
inventamos y patentamos una técnica de alineación para que las impresoras lo hicieran
correctamente. Nadie más parece haber pensado en hacer eso.
¿Qué le hizo apostar tan fuerte por las rutinas de los consumidores?
Fue Apple. Le pedí a un empleado que me mostrara a Lisa y vi que su interfaz de escritorio se parecía
mucho a los artefactos ísicos con los que trabajaba la gente: archivos, etc. Recuerdo salir de la sede
de Apple y conducir hasta el restaurante más cercano para poder sentarme y tomar notas sobre lo
que había observado que era tan poderoso en el diseño.
"Más tarde, en el lanzamiento de Mac, me llamó la atención algo que dijo Steve Jobs sobre hacer que
los ordenadores fueran tan fáciles de usar como un teléfono. Piense en eso un minuto. ¿Cómo de
fácil era usar un teléfono en ese momento? Debe memorizar números de siete o 10 dígitos. Si
marcaba el número equivocado, el sistema le cobraba, era muy caro para llamadas de larga distancia
y luego tenía que comenzar de cero. Si la línea estaba ocupada, recibía un pitido desagradable. Los
teléfonos tenían una interfaz realmente horrible. Entonces, ¿por qué Jobs, sinónimo de diseño
elegante, dijo que quería hacer que los equipos Mac fueran tan sencillos como el teléfono?
Porque todos estaban acostumbrados.
Correcto. Por el hábito. La gente solía escribir estas cadenas de siete o 10 dígitos.
Ahora, ¿de quién escoge sus hábitos? Cuando lanzamos QuickBooks, para las pequeñas empresas, el
software de contabilidad se diseñó universalmente con los contadores en mente, y los usuarios
tenían que hablar en su idioma. Pero nueve de cada diez pequeñas empresas no tenían un contable
en plantilla; sus libros estaban en manos de un civil, que probablemente no podía diferenciar un
débito de un crédito y no quería aprender. Descubrimos esto al observar a los clientes de Quicken y
decidimos diseñar el primer producto de contabilidad sin contabilidad: lo llamamos QuickBooks. A
pesar de que tuvo un lanzamiento defectuoso, fuimos el líder del mercado en dos meses, porque lo
habíamos diseñado para trabajar con los hábitos de las personas. Ahora que muchas pequeñas
empresas usan QuickBooks, sus auditores también se han acostumbrado y están aconsejando a
nuevos clientes a que lo usen, produciendo un efecto de bola de nieve. Todo esto se basa en un
producto que permite a las personas aferrarse a sus hábitos.
¿Pero no encuentra que los hábitos cambian rápidamente en el espacio digital?
Sí. La gente se ajustará a un cambio radical si ofrece un hábito de otro contexto para relacionarse,
particularmente en el espacio digital.
Ahora intentamos hacer que muchos hábitos, que en realidad son solo una forma de simplificar su
vida, sean redundantes. Piense en un profesional autónomo típico, como un conductor de Uber. Los
trabajadores autónomos necesitan hacer un seguimiento de sus gastos para que puedan
compensarlos con los impuestos. Pero es un sufrimiento mantener y clasificar todos sus recibos y
hacer una lista de las lecturas del cuentakilómetros y el kilometraje de cada unidad de negocio. La
mayoría de los trabajadores independientes no lo hacen y pierden dinero en deducciones de
impuestos. Así que hemos lanzado un servicio llamado QuickBooks para Autónomos que toma los
datos bancarios y de las tarjetas de crédito y categoriza automáticamente los gastos de acuerdo con
los códigos de los comerciantes. También se enumera automáticamente cada vez que conduce, así
que simplemente desliza las unidades de negocios. Luego, en cuanto a impuestos, toda la
información fluye directamente a su preparador de impuestos o software de impuestos.
Si está haciendo redundantes los hábitos que lo hicieron comenzar, ¿de dónde vendrá su próxima
ventaja?
Se trata de efectos de red por ahora y estamos trabajando para aprovechar las comunidades de
usuarios. Con TurboTax, por ejemplo, conseguimos que los clientes respondan las preguntas sobre
impuestos de las personas. Creamos la mejor fuente, y la más grande, de respuestas sobre
impuestos; si va a Google y formula una pregunta sobre impuestos, el enlace en la parte superior
suele ser nuestra respuesta. Esto está aprovechando un hábito más nuevo de la era digital: participar
en comunidades online. Pero no podríamos haber creado la comunidad si no hubiéramos trabajado
con las rutinas de las personas en primer lugar.
David Champion es editor senior de HBR.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero-febrero de 2017 (págs. 45-63) de
'Harvard Business Review'.
Con el apoyo de:
A.G. Laey
el CEO recientemente retirado de Procter & Gamble, sirve en el consejo de Snap Inc.
Roger L. Martin es profesor y antiguo rector de la Escuela Rotman de Negocios de la

Universidad de Toronto (Canadá). Es coautor de 'Playing to Win' (Harvard Business Review Press, 2013).
Rita Gunther McGrath

profesora de administración en la Escuela de Negocios de Columbia, es una experta reconocida a nivel
mundial en estrategia, innovación y crecimiento con énfasis en el emprendimiento corporativo.
David Champion es editor jefe de HBR. Radicado en Francia, también es un miembro del
European Center for Executive Development (CEDEP) en Fontainebleau (Francia).

La Lealtad Del Cliente Está Sobrevalorada - Harvard Business Review en Español

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Lealtad Del Cliente Está Sobrevalorada - Harvard Business Review en Español

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

17/6/2018 La lealtad del cliente está sobrevalorada | Harvard Business Review en español

Los profesionales del marketing invierten mucho tiempo y dinero tratando

La respuesta, creemos, está arraigada en algunas percepciones erróneas sobre la naturaleza de la

Sin duda, ese es un pensamiento inquietante, pero la

La ﬂuidez en el procesamiento es en sí misma producto de experiencias repetidas y aumenta sin

Cada vez que elige un producto, este obtiene

El crecimiento de la ventaja acumulada -cambios ausentes que obligan a una reevaluación

El lado positivo de la deslealtad del cliente

Entonces, ¿por qué las marcas secundarias como la de Tom

Sin duda, Facebook ha introducido ocasionalmente cambios de diseño con el ﬁn de aprovechar

En pocas palabras: al aprovechar la familiaridad, Facebook ha utilizado la ventaja acumulada para

Los imperativos de la ventaja acumulativa

1. Hágase popular pronto

BlackBerry puede ser el mejor ejemplo de un diseño

2. Diseñar para el hábito

El pionero de smartphones BlackBerry es quizás el mejor ejemplo de una compañía que

La ciencia: cómo el hábito supera la novedad

novedosos de una escena. El neurocientíco Moshe Bar plantea que

nuevo diseño para su propia marca en una estantería y no pudieron

3. Innovar dentro de la marca

Aunque el nuevo Netﬂix comercializa una plataforma completamente diferente para el

4. Mantenga la comunicación simple

por Michael E. Porter

El número uno que es necesario para crecer

por Frederick F. Reichheld

por Rita Gunther McGrath

Cuando el marketing es una estrategia

por Niraj Dawar

Es difícil deshacerse de los viejos

por Rita Gunther McGrath

Funciona hasta que deja de hacerlo

ser un promotor temprano puede resultar en una ventaja

Puntos de Inexión Estratégicos

Gillette contra Dollar Shave

Aprovechando lo familiar incluso mientras reinventa

¿Cómo pueden los líderes equilibrar la ventaja acumulada

Equilibrio entre estabilidad y dinamismo

"En el hábito encontramos la

Entrevista de David Champion

Fotogra ía de Lasse Bech Martinussen

¿El hábito tiene un papel en esta conexión emocional?

Absolutamente. El hábito es la forma en la que construimos la conexión. Las personas desarrollan

¿Cómo funciona eso en el Grupo LEGO?

¿Qué tiene que hacer para iniciar el proceso?

Se trata de mantener lo básico simple y fácil de acostumbrarse a ello. Recientemente, un

David Champion es editor senior de HBR.

"Un producto que permite a las

Una entrevista con el presidente y cofundador de Intuit Scott Cook

Entrevista de David Champion

Fotogra ía de Jeﬀ Singer

Porque todos estaban acostumbrados.

¿Pero no encuentra que los hábitos cambian rápidamente en el espacio digital?

David Champion es editor senior de HBR.

Con el apoyo de:

Roger L. Martin es profesor y antiguo rector de la Escuela Rotman de Negocios de la

Rita Gunther McGrath

También podría gustarte