Los planificadores no deben crear estrategias, pero pueden proporcionar datos, ayudar a los gerentes a pensar estrategicamente, y programar

la vision.

Caida y Apogeo del Planeamiento Estrategico

por Henry Mintzberg Cuando el planeamiento estrategico apareci6 en escena a mediados de los 19605, los Ifde. res de las comparifas 10 abrazaron como la . unica mejor manera de desarrollar e implementar estrategias que realzarian la competitividad de cada unidad de negocios. Verdadero para la racionalizaci6n del trabajo Aunque ciertamente no esta muerto, el planeamiento estrategico ha caido de su pedestal hace mucho tiempo. Pero aun hoy, poca gente entiende a cabalidad la raz6n: planeamiento estrategico no es pensamiento estrategico. Electivamente, el planeamiento estrategico a menudo echa a perder el pensamiento estrategico, haciendo que los gerentes confundan la visi6n Planeamiento estrategico no es pensamiento verdadera con la estrategico. Uno es analisis, y el otro es sintesis. manipulaci6n de ndmeros y esta confuiniciada por Frederick Taylor, esta dnica mejor si6n se encuentra en el punto central del promanera implicaba separar el pensamiento de blema: las estrategias de mayor exito son vila acci6n y crear una nueva lunci6n ocupada siones, no planes. por especialistas: los planificadores de estraEI pensamiento estrategico, como ha resultegias. Se esperaba que los sistemas de pla- lado ser practicado, ha sido realmente prograneamiento produjeran las mejores estrategias as! como instrucciones paso a paso para lIe- Henry Mintsberg es profesor de administraci6n en var a cabo dichas estrategias de modo que la Universidad McGill en Montreal. Quebec y profesorvisitante en INSEAD en Fontainebleau, Franlos hacedores, los gerentes de las comparifas, cia. ste articulo, su quinta contribuci6n a HBR, no pudieran malentenderlas. Como ahora ha sido adaptado de su libro mas reciente, 1 Aposabemos, el planeamiento no ha funcionado geo y Caida del Planeamiento (Free Press y exactamente as!. Prentice Hall International, 1994).

Tomado de Harvard Business Review - January-February 1994, Vol. 72, No.1

sus planificadores 0 sacar en conclusi6n que no hay necesidad de programaci6n. Por el contrario, las organizaciones deben transformar el trabajo convencional de planificaci6n. Los planificadores deberfan hacer su contribuci6n alrededor del proceso de elaboraci6n de estrategias en vez de al interior de este. Deben proporcionar los amilisis formales 0 datos fidedignos que el pensamiento estrategico requiere, mientras Los planificadores deben hacer su contribu- que 10 hagan con el fin de ampliar la consideraci6n de procion mayor alrededor del proceso de elabo- blemas y no de descubrir la racion de estrategias en vez de al interior de unica respuesta correcta. Deben actuar como catalizadores este. que apoyan la elaboraci6n de estrategias, ayudando y alencon facilidad de sus experiencias personales tando a los gerentes a pensar estrategicameny las experiencias de olros a traves de la or- teo Y. finalmente, pueden ser programadores ganizaci6n y los datos fidedignos de la inves- de una estrategia, ayudando a especificar la tigaci6n del mercado y semejantes, luego sin- serie de pasos concretos necesarios para lIetetizar ese aprendizaje en una visi6n de la di- var a cabo la visi6n. recci6n que el negocio debe buscar. Las orAI redefinir el trabajo del planificador, las ganizaciones desencantadas con el planea- compaiifas reconocen la diferencia entre plamiento estrategico no deberlan deshacerse de neamiento y pensamienlo estrategico. EI pla-

maci6n estrategica, Ja enunciaci6n yelaboraci6n de estrategias. 0 visiones, que ya existen. Cuando las compaiifas entienden la diferencia entre planeamiento y pensamiento estrategico, pueden regresar a 10 que el proceso de elaboraci6n de estrategias debe ser: capturar 10 que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto los conocimientos adquiridos

Dele a un retiro formal el nombre de "planeamiento", deja que los planificadores convencionales 10 organicsn, y observe cuan rapidamente el evento S9 vuelve formalizado.
Dibujos de Gavison Weiland

Tales estrategias a menudo no pueden ser desarrolladas en 61 momento planeado. e inmaculadamente concebidas. Deben ser Iibres de aparecer en cualquier momento y en cualquier lugar en la organizacion. tfpicamente a traves de procesos desordenados de aprendizaje informal que necesariamente deben ser lIevados a cabo por gente a diversos niveles y quienes estan profundamente involucrados con los problemas especfficos a la mano. EI planeamiento formal. por su naturaleza tan analftica, ha side y siempre sera dependiente de la preservacion y reordenamiento de categorias establecidas --los niveles de esEI verdadero cambio estrategico requiere trategia existentes (corporativo. de la invenci6n de nuevas categorfas, no de negocios, funcional), los tipos de productos establecidos (dedel reordenamiento de las antiguas. finidos como 'unidades del negocio estrategicas"). extendidos marcharse a un retiro informal en las monta- sobre las unidades de estructura vigentes (diiias para conversar sobre estrategia. Pero lIa- visiones. departamentos. etc.). Perc el verme a esa actividad "planeamiento"; deje que daderc cambio estrategico requiere no simlos planificadores convencionales la organicen, plemente del reordenamiento de las categoy observe cuan rapidamente el evento se vuelve formalizado (enunciacion de la misi6n en la manana. evaluaci6n de La meta de aquellos que fomentan el los puntas fuertes y debiles de la complaneamiento es reducir el poder de pania en la tarde. estrategias cuidadosamente enunciadas para las 5 p.m.). los gerentes sobre la elaboraci6n de EI pensamiento estrategico, por el estrategias. contrario, tiene que ver con la sintesis. Implica intuici6n y creatividad. EI resultado del pensamiento estrategico es una rias establecidas. sino de la invencion de nueperspectiva integrada de la empresa, no una vas. visi6n enuncia de manera no muy precisa de Escudrine todos estos diagramas de plala direccion. como la visi6n de Jim Clark. el neamiento estrategicos. todos esos recuadros fundador de Silicon Graphics (Graficos de interconectados que supuestamente Ie proporsilicona). acerca de que la computaci6n visual cionan estrategias. y en ningun lugar encontridimensional es la forma de hacer a las com- trara uno solo que explique el acto creativo de putadoras mas faciles de usar. sintetizar experiencias en una estrategia ori-

neamiento siempre ha tenido que ver con el analisis --con descomponer una meta en partes 0 un conjunto de intenciones en pasos, formalizando dichos pasos de modo que puedan ser implementados casi automaticamente, y enunciando las consecuencias 0 resultados anticipados de cada paso. Yo estoy a favor de tecnicas analiticas para desarrollar estrategias; Michael Porter, probablemente el escritor sobre estrategia mas leido. escribio en The Economist 1 EI rotulo 'planeamiento estrategico" ha side aplicado a toda c1ase de actividades como el

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ginal. Tome el ejemplo de la camara Polaroid. Un dfa en 1943, la hija de tres anos de James Land pregunt6 por qua no podfa ver inmediatamente la foto que aste acababa de tomarle. En una hora, este cientffico concibi6 la camara que transformarfa a su companfa. En otras palabras, la visi6n de Land fue la sfntesis de la idea evocada por la pregunta de su hija y su vasto conocimiento tacnico. La elaboraci6n de estrategias necesita funcionar mas alia de los recuadros, para alentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el refran, la vida es mas extensa que nuestras categorfas. La incapacidad del planeamiento de trascender las categorfas explica porqua aste ha desalentado el cambio organizacional serio. Este fracaso es la raz6n por la que el planeamiento formal ha fomentado estrategias que se son inferidas de las antiguas 0 copiadas de otras. EI planeamiento estratagico no solo nunca ha sido equivalente al pensamiento estratagico sino que, en realidad, a menudo 10 ha impedido. Una vez que los gerentes entiendan esto, pueden evitar olras desaventuras costosas ocasionadas por fa aplicaci6n de una lacnica formal, sin ningun discernimiento e intuicion, a la soluci6n de problemas. Los Peligros del Planeamiento Si Ud. Ie pregunta a los planificadores convencionales qua estuvo mal, inevitablemente senafaran una serie de consecuencias de las cuales, por supuesto, no son responsables. Los planificadores haran que la gente crea que el planeamiento fracasa cuando no recibe el apoyo que merece por parte de los altos directivos y cuando encuentra resistencia al cambio en la organizaci6n. Pero con seguridad ninguna tacnica jamas recibi6 mayor apo-

yo de los altos directivos que el planeamienlo estratagico en su apogeo. EI planeamienlo estratagico mismo ha desalentado el compromiso de los altos directivos y ha tendido a crear los climas exactos que sus proponentes han encontrado tan incompatibles para su practica. EI problema es que el planeamiento representa un estilo calculador de gesti6n, no un eslilo de compromiso .. Los gerentes con un estllo comprometedor comprometen a la gente en un viaje. Lideran de tal forma que toda la gente en el viaje ayuda a darle forma a su curso. En consecuencia, el entusiasmo inevitablemente crece a 10 largo del camino. Aque1I0s con un estllo calculador se concentran en un destino y calculan 10 que el grupo debe hacer para lIegar allf, sin preocupacion alguna por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen valor alguno en sf y propio, para parafrasear las palabras del soci610go Philip Selznick, las estrategias asumen valor s610 a medida que la gente comprometida, les infunde energfa. 2 No Importa cuanta defensa se haya hecho de 10 contrano, el verdadero prop6sito de aque1105 que fomentan el planeamiento estratagico convencional es reducir el poder de la gerencia. Sobre la elaboracion de eSlrategias, George Steiner manifest6, Si una organizacion es dirigida por genios intuitivos no hay necesidad de un planeamiento estratagico formal. Pero, l,CUantas organizaciones gozan de esta bendici6n? Y. si 10 estan, l,CUantas veces son los intuitivos acertados en sus juicios?" 3 Peter Lorange, quien es igualmente eminente en el campo, afirm6, "EI Gerente General deberfa tfpicamente no estar ... profundamente involucrado en el proceso, sino ser "el disenador (de al) en un senlido general".4 l,C6mo podemos esperar que los altos directivos estan comprometidos con un pro-

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supone que el mundo permanece inmovil mientras que se desarrolla un plan, y luego se mantiene en el curso predicho mientras que ese plan es implememado. l.De que otro modo se explican esos programas tan cerrados que tienen estrategias que aparecen el primero de junio, para ser aprobadas por el directorio el quince? Uno puede simplemente imaginarse a los competidores esperando la aprobacion del directorio, especial mente si son japoneses y no creen en tal planeamiento para empezar. En 1965, Igor Ansoff escribio en su Iibro de gran influencia "Corporate Strategy" (Estrategia Corporativa), "Debemos referirnos al periodo durante el cualla firma es capaz de construir pronosticos con una precision de, digamos, mas (+) 0 menos (-) 20 por ciento como Las Ideas Falsas acerca del Planeamiento el horizonte de planeamiento de la firma. s IQue Estrategico extraordinario afirmacion! l.Como diablos puede compania alguna saber el perfodo durante Un experto ha side definido como alguien el cual puede pronosticar con una precision que evita los muchos peligros en su camino a dada? la gran trampa. Para el planeamiento estrateLa eVidencia, de hecho, apunta a 10 congico, la gran trampa es esta: debido a que el trario. Mientras que ciertos patrones analisis abarca la sintesis, el planeamiento repetitivos, como [as estaciones, pueden ser estrategico es elaboracion de estrategias. predecibles, la prediccion de discontinuidades, Esta idea falsa en sf descansa sobre tres hi- como la innovacion tecnologica 0 el incremento potesis enganosas: que la prediccion es po- de un precio, es virtualmente imposible. Por sible, que los estrategas pueden ser separa- supuesto, algunas personas a veces "ven" dichas cosas venir. Esa i,Donde en la Iiteratura sobre planeamiento hay es la razon por la que los lIamamos "visionarios". una pizca de evidencia que alguien se haya Pero crean sus estratepreocupado en averiguar como los gerentes gias de maneras mucho mas personalizadas e elaboran estrategias? intuitivas. dos de los temas de sus estrategias, y 10 que es mas importante, que el proceso de elaboracion de estrategias puede ser formalizado. La Idea Falsa de la Prediccion. Segun las premisas del planeamiento estrategico, se La idea falsa de la separaci6n En su Iibro "Institutionalizing Innovation" (Institucionalizando la innovacion), Mariann Jelinek desarrollo el interesante punto que el

ceso que los pinta de esta manera, especialmente cuando sus fallas en el cumplimiento de sus promesas se han vueIto tan evidentes? A niveles mas bajos en la jerarqufa, el problema se torna mas severo porque el planeamiento a menudo ha sido usado para ejercer un control evidente sobre los gerentes del negocio. No es extrano que tantos gerentes medios hayan recibido con regocijo el derrocamiento del planeamiento estrategico. ITodo 10 que querian era un compromiso con sus propias estrategias del negocio sin tener que pelearse con los planificadores para obtenerlo!

planeamiento estrategico es para la suite ejecutiva 10 que los metodos de trabajo estudio fueron para el taller de la fabrica una forma de frustrar las idiosincracias humanas con el fin de sistematizar el comportamiento. "Es a traves de los sistemas administrativos que el planeamiento y polftica se hacen posibles, porque los sistemas captu ran conocimiento sobre la tarea". As! la gestion verdadera por excepcion, y una verdadera direccion de la politica son ahora posibles, unicamente porque la gerencia ya no esta total mente enfrascada en los detalles de la tarea en sf'. Segun este punto de vista, si el sistema es el que piensa, entonces las estrategias deben ser separadas de las operaciones (0 "tacticas), la formulacion de la implementacion, los pensadores de los hacedores, y de igual forma los estrategas de los objetos de sus estrategias. EI truco, por supuesto, es obtener la informacion relevante alia arriba, de modo que los altos directivos en 10 alto puedan ser informados acerca de los detalles de alia abajo sin tener que enfrascarse en ellos mismos. La solucion favorecida por los planificadores ha sido los "datos fidedignos", agregados cuantitativos de los "datos" detallados acerca de la organizacion y su contexto, habilmente em-

. . ',. >:/-,

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estrategias son todos sinonimos, al menos en la mejor practica. EI problema con los datos fidedignos que supuestamente deben informar al alto funcionario, es que ellos pueden tener indirectamente una parte vulnerable confusa. Tales datos requieren de tiempo para estabilizarse, 10 cual a menudo los retrasa. Tienden a carecer de riqueza; por ejemplo, a menudo eXcluyen 10 cualitativo. Y tienden a ser exageradamente agregados, escapandoseles matices importantes. Estas son las razones por las que los gerentes que conffan en la informacion formaIizada, como reportes de investigacion del mercado 0 estados contables en encuestas de negocios y opinion en el gobierno, lienden a estar aislados en mas de una forma. Estudio tras estudio ha demostrado que los gerentes mas eficaces conffan en algunas de las formas menos formales de informacion, que incluyen el chismorreo, rumor, otras diversos fragmentos de informacion intangibles. Mi investigacion y la de muchos otros demuestra que la elaboracion de estrategias es un proceso inmensamente complejo, el cual implica los mas sofisticados, sutiles, y a veces, subconscientes elementos del pensamiento humano. Una estrategia puede ser deliberada. Puede realizar las intenciones especificas de los altos directivos, por ejemplo, de atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia tambien puede ser repentina, 10 cual significa que un patron convergente se ha formado de entre las diferentes acciones tomadas por la organizacion, una a la vez. En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse inadverlidamente, sin la intencion consciente de los altos directivos, a menudo mediante un proceso de aprendizaje. Un vendedor convence a un tipo diferente de cliente de probar un producto. Otros vendedores

hacen 10 mismo con sus clientes y la siguiente cosa que la gerencia sabe, sus productos han penetrado un nuevo mercado. Cuando esto toma la forma de espasmos, descubrimientos basados en acontecimientos fortuitos, y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega UN, sino EL, rol crucial en el desarrollo de estrategias originales. Contrariamente a 10 que el planeamiento tradicional nos haria creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni las estrategias repentinas necesariamente malas. Yo creo que todas las estrategias viables tienen cualidades inesperadas y deliberadas, ya que todas deben combinar algun grade de aprendizaje flexible con algun grade de control cerebral. La vision es inaccesible para aquellos que no pueden "ver" con sus propios ojos. Los verdaderos estrategas se ensucian ias manos desenterrando ideas, y las verdaderas estrategias se elaboran a partir de las informaciones valiosas ocasionales que ellos descubren. Estas no son personas que se abstraen de los detalles diarios; son los que se enfrascan en ellos y a la vez son capaces de sustraer los mensajes estrategicos de ellos. EI gran cuadra es pintado con pequeiias pinceladas. La idea falsa de la formalizacion. EI fracaso del planeamiento estrategico es la incapacidad de los sistemas de hacer un mejor trabajo que, 0 aun tan bueno como, el de los seres humanos. Los sistemas formales, mecanicos u otres, no han ofrecido medio mejorado alguno de Iidiar con la sobrecarga de informacion de los cerebros humanos; en realidad, a menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas sobre inteligencia artificial, sistemas expertos y demas que mejoran si no reemplazan la intuicion humana nunca se materializaron a nivel de estrategias. Los sistemas formales podrian ciertamente procesar

.D._

mayor cantidad de informacion, al menos in- Pero solo uno de ellos ha side aceptado amformacion fidedigna. Pero nunca podrian pliamente en la comunidad de planeamiento: internalizarla, comprenderla, sintetizarla. En los gerentes de las unidades de negocios deun sentido literal, el planeamiento no podria ben hacerse cargo de manera total y eficaz del proceso de elaboracion de estrategias. La aprender. La formalizacion implica una secuencia ra- leccion que aun no ha side aceptada es que cional desde ana.lisis a traves de procedimiento los gerentes jamas seran capaces de haceradministrativo a accion eventual - perc la ela- se cargo mediante un proceso formalizado. boracion de estrategias como un proceso de i, Cual es, entonces, pueden ser los roles para aprendizaje puede proceder en la otra direc- el planeamiento, para los planes, y para los cion tambien. Pensamos para actuar, con se- planificadores en las organizaciones? guridad, perc tambien actuamos para pensar. Los planificadores y los gerentes tienen diProbamos cosas y aquellos experimentos que ferentes ventajas. Los planificadores carecen funcionan convergen gradualmente en patro- de la autoridad de los gerentes para hacer nes viables que se convierten en estrategias. asignaciones, y 10 que es mas importante, del Esta es la esencia pura de la elaboracion de acceso de los gerentes a informacion informal estrategias como un proceso de aprendizaje. A veces las estrategias deben ser Los procedimientos formales nunca seran capaces de pronosticar dejadas como visiones, amplias, no discontinuidades, informar a gerentes enunciadas con precision, para que se aislados, 0 crear estralegias originaadapten a un ambiente cambiante. les. Lejos de proporcionar estrategias, el planeamiento no podrfa proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por 10 tanto, el planeamiento es- que resulta decisiva para la elaboracion de trategico ha sido lIamado por el nombre equi- estrategias. Pero debido a sus presiones de vocado. Deberia haber side lIamado progra- tiampo, los gerentes tienden a favorecer la macion estrategica, distinguido de otras co- accion sobre la reflexion y 10 oral sobre 10 essas utiles que los planificadores pueden ha- crito, 10 cual puede hacer que pasen por alto cer, y promocionado como un proceso para informacion analitica importante. Las estrateformalizar, donde sea necesario, las conse- gias no pueden ser elaboradas por el amilisis, cuencias de estrategias que ya han side de- pero su desarrollo puede ser asistido por 131. sarrolladas. En pocas palabras, deberiamos Los planificadores, por otro lado, tienen el dejar de lade el rotulo de "planeamiento estra- tiempo, y 10 que es mas importante, la inclinategico" por completo. cion a analizar. lienen roles decisivos que desempenan allado de los gerentes de linea, Planeamiento, Planes y Planificadores pero no tan convencionalmente concebidos. Ellos deberian trabajar con el espiritu de 10 Dos importantes mensajes han sido trans- que a mi me gusta lIamar un "analista indulmitidos a traves de todas las dificultades en- gente", cuyo proposito es plantear las preguncontradas por el planeamiento estrategico. tas correctas en vez de encontrar las respues-

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tas correctas. De. esa manera, los asuntos complejos se dan a conocer para una consideraci6n concienzuda en vez de ser cerrados definitivamente antes de tiempo por decisiones rapidas EI Planeamiento como Programacion Estrategica. EI planeamiento no puede generar estrategias. Pero si se Ie dan estrategias viables, este puede programarlas; puede hacerlas operativas. Para una cadena de supermercados que un colega y yo estudiamos, el planeamiento era la enunciaci6n, justificacion y elaboraci6n de la visi6n estrategica que el lider de la companfa ya tenia. EI planeamiento no era el decidir si se extend fan a centros comerciales, sino el exponer hasta que punto y cuando, con cuantas tiendas, y en que momento. Una imagen apropiada para el planificador pod ria se aquella persona dejada atras en una reunion, junto con el jefe ejecutivo, despues que todos los demas se han ido. Todas las decisiones estrategicas que fueron tomadas son simb61icamente esparcidas por toda la mesa. EI presidente ejecutivo se vuelve hacia el planificador y dice, "Alii estan todas; recogelas; programalas diestramente para que podamos informarles a todos acerca de elias y empezar". En un lenguaje mas formal, la programaci6n estrategica consta de tres pasos: codificacion, elaboraci6n y conversion de estrategias. Codificacion quiere decir aclarar y expresar las estrategias en termlnos 10 suficientemente claros para volverlas formal mente operativas, de modo que sus consecuencias puedan ser calculadas en detalle. Esto requiere de una gran cantidad de interpretaci6n y atenci6n cuidadosa a 10 que podrfa perderse en la enunciacion matiz, sutileza, salvedad.. Una visi6n amplia, como eapturar el mercado para una nueva tecnologfa, es una cosa, perc

un plan especffico. - 35% de participaci6n en el mercado, con una concentraci6n en el extremo superior - es absolutamente otra. Elaboraci6n significa descomponer las estrategias cOdificadas en sUbestrategias y programas ad hoc asi como planes generales de acci6n especifieando 10 que debe hacerse para ejecutar eada estrategia: construir cuatro nuevas fabricas y contratar a 200 empleados nuevos, por ejemplo. Y conversion quiere decir considerar los efectos de los cambios sobre las operaciones de la organizacion - efectos sobre los presupuestos y controles de rendimiento, por ejemplo. Aquf una clase de gran divisoria debe ser cruzada desde el mundo no rutinario de las estrategias y programas al mundo rutinario de los presupuestos y objetivos. Los objetivos tienen que ser reformulados y los presupuestos reelaborados, y las pol itieas y procedimientos operativos estandares reconsiderados, para tomar en cuenta las consecuencias de los cambios especrficos. Un punto debe ser enfatizado. La programacion estrategica no es "Ia unica mejor forma" 0 aun necesariamente una buena forma. Los gerentes no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente. A veces deben dejar sus estrategias flexibles, como amplias visiones, para que estas se adapten a un ambiente cambiante. S610 cuando una organizaci6n esta segura de la estabilidad relativa de su ambiente y tiene la necesidad de la coordinaci6n estrecha de una miriada de operaciones intrincadas (como es tfpicamente el caso de las aerolineas con sus necesidades de programaci6n complicada), es que tal programaci6n estrategica tiene sentido. Los planes como herramientas para la comunicacion y control. l.Por que programar la estrategia? La raz6n mas obvia es para su coordinaci6n, para garantizar que todos en

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la organizaci6n jalen en la misma direcci6n. Los planes en forma de programas cronogramas presupuestos, etc. - pueden ser los medios principales para comunicar inlenciones estrategicas y para contrelar la busqueda individual de ellos, siempre que por supuesto, la direcci6n comun sea considerada como mas importante que el albredrfo individual. Los planes tam bien pueden ser usados para oblener 10 tangible as! como el apoyo moral de extranos influyentes. Los planes escrilos informan a los financistas, proveedores, agencias gubernamentales y otres acerca de las intenciones de la organizaci6n de modo que estes grupos pueden ayudarla a la consecuci6n de sus planes. Los Planificadores como Halladores de Estrategias. Como se menclon6, algunas de las estrategias mas importantes en las organizaciones surgen sin ninguna intenci6n 0 a veces siquiera el conocimiento de los altos fun-

cionarios. La explolaci6n cabal de eslas esIrategias, sin embargo, a menudo requiere que estas sean reconocidas y luego ampliadas en su impaclo, como ellomar un nuevo uso para un producto accidenlalmenle descubierto por un vendedor y convertirlo en un importanle negocio nuevo. Es obviamente la responsabilidad de los gerentes descubrir y ungir estas estrategias. Pere los planificadores pueden ayudar a los gerentes a encontrar estas estralegias bisonas en las aclividades de sus organizaciones 0 en aquellas de las organizaciones compelidoras. Los planificadores pueden husmear en lugares que normalmenle no visitan para enconIrar palrones entre el ruido de experimenlos fallidos, actividades aparenlemenle impensadas y aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas form as de hacer 0 percibir cosas, por ejemplo, distinguiendo mercados recien descubiertos y entendiendo sus nuevos productos implicitos.

Una Imagen apropiada del planlflcador es 18 de 18 persona dejade atrus en una reunion, junto eon eJ Presidente Ejecutlvo, 10 cusl ayuda a programsr las decisiones 8strategicas que son slmb6licamente esparcidas por toda la mesa.

Los Planificadores como Analistas. Examenes a fondo de 10 que los planificadores realmente hacen sugieren que quienes son elicaces pasan una gran cantidad de tiempo no tanto haciendo 0 aun alentando el planeamiento, como lIevando a cabo anal isis de diferentes problemas 0 asuntos. Los planilicadores son candidatos obvios para el trabajo de estudlar los datos fidedignos y garantizar que los gerentes consideren los resultados en el proceso de elaboraci6n de estralegias. Mucho de este analisis era necesariamente rapido y sucio, esto es, en el marco de tiempo y sobre la base ad hoc requeridos por los gerentes. Este puede incluir analisis de la industria 0 la competencia asi como estudios internos, incluyendo el uso de model os de computaci6n para analizar las tendencias en la organizaci6n. Pero algunos de los mejores modelos que los planilicadores puede ofrecer son simplemente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, tales como una nueva forma de considerar el sistema de distribuci6n de la organizaci6n. Como Arie de Geus, el una vez jele de planeamienlo en Royal Dutschl Shell escribi6 en su articulo para Harvard Business Review (Ia Revisla de Negocios de Harvard) "Planning as Learning" (EI planeamiento como aprendizaje) (marzo-abriI1988), "EI verdadero prap6sito del planeamiento elicaz no es hacer planes sino cambiar los... modelos mentales que... las personas a cargo de las decisiones lIevan en sus cabezas". Los Planificadores como Catalizadores

giendo en sus organizaciones tanlo como cualquier forma de comportamiento que pueda conducir a un rendimiento eficiente en una situaci6n dada. A veces eso puede aun significar una critica el planeamiento lomnal mismo. Cuando actuan como catalizadores, los planilicadores no ingresan a la caja negra de la elaboraci6n de estrategias; se aseguran que la caja este ocupada con activos gerentes de linea. En otras palabras, alientan a los gerentes a pensar en el futuro de maneras creativas. Dichos planificadores ven su trabajo como lograr que otros cuestionen los conocimientos convencionales y especialmente ayudan a la gente a salirse de sus fallidos senderos conceptuales (en los cuales los gerentes con larga experiencia en eslrategias estables pueden facilmente hundirse). Para realizar su trabajo, puede que tengan que usar tecnicas de pravocaci6n 0 "shock" como plantear preguntas diffciles y cuestionar hip6lesis convencionales. Planificadores Diestros y Zurdos Dos tipos muy diferentes de gente pueblan la funci6n de planeamiento. Uno es un pensader analftico, el cual esta mas cerca de la imagen convencional del planificador. EI 0 ella esta dedicado/a a proporcionar orden en la organizaci6n. Sobre todo, esla persona programa estralegias prapuestas y ve que estas sean comunicadas c1aramenle. EI 0 ella ademas lIeva a cabo estudios analilicos para garantizar la consideraci6n de los datos fidedignos necesarios y hace un cuidadoso escudrifiamiento de las eslrategias propueslas para su implementaci6n. Podrfamos lIamarlo/Ia el/la planificador/a diestro/a. EI segundo es menos convencional pero se halla presente sin embargo en muchas organizaciones. Este planificador es un pensa-

La lileratura sobre planeamiento ha promocionado durante largo tiempo el rol de catalizador para el planificador, pera no como yo 10 describire aqui. No es el planeamiento 10 que los planificadores deberfan estar exi-

dor creativo que busca hacer accesible el proceso de elaboracion de estrategias. Como "analista indulgente", este planificador esta dispuesto a lIevar a cabo estudios mas rapidos y "sucios". A el 0 ella Ie gusta encontrar estrategias en lugares extrafios y alentar a otres a pensar estrategicamente. Esta persona esta algo mas inclinada hacia los procesos intuitivos identificados con el hemisferio derecho del cerebro. Podriamos llamarlo/la el/la planificador/a zurdo/a. Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, es tarea de los altos directivos el garantizar que los tenga en proporciones apropiadas. Las organizaciones necesitan gente que ponga orden en el desordenado mundo de la gestion, as! como que cuestionen las reglas convencionales que los gerentes y especialmente sus organizaciones desarrollan. Algunas organizaciones (aquellas grandes burecracias parecidas a una maquina, interesadas en la producci6n en masa) pueden mostrarse a favor de los planificadores diestros, mientras que otras (Ia sueltas, flexibles "adhocracias" , u organizaciones de preyectos) pueden mostrarse a favor de los zurdos. Pero ambas c1ases de organizacion necesitan ambos tipos de planificadores, aunque sean solamente para equilibrar sus tendencias naturales. Y, por supuesto, algunas organizaciones, como aquellos alta mente profesionalizados hospitales y sistemas educativos que han sido forzados a perder tanto tiempo haciendo planeamiento estrategico erroneamente concebido pueden preferir tener muy pocos de uno u otro tipo. EI Limite de Formalizacion Nosotros los seres humanos parecemos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento. Pere debemos tener cuidado de no

sobrepasar ellimite de formalizacion. No hay duda que debemos formalizar para hacer muchas de las cosas que deseamos hacer en la sociedad modema. Es por eso que lenemos organizaciones. Pero las experiencias de 10 que ha sido apodado planeamiento estrategico nos ensefia que hay limiles. Estos limites deben ser entendidos, especialmente en el caso de actividades complejas y creativas como la elaboracion de estrategias. La elaboracion de estrategias no es un proceso aislado. No ocurre simplemente porque una reunion es lIevada a cabo con ese nombre. En contrario, la elaboraci6n de estrategias es un proceso entrelazado con todo 10 que tiene que ver con la gestion de una organizacion. Los sistemas no piensan, y cuando se usan para algo mas que la tacHitacion del pensamiento humano, pueden impedir el pensamiento. Tres decadas de experiencia con planeamiento estrategico nos han ensefiado acerca de la necesidad de aflojar el proceso de elaboracion de estrategias en vez de tratar de encerrarlas tirmemente mediante una formalizacion arbitraria. Mediante todos los falsos comienzos y ret6rica excesiva, hemos aprendido 10 que el planeamienlo eslralegico no es y 10 que no puede hacer. Pero tam bien hemos aprendido 10 que el planeamienlo es y 10 que puede hacer, y qUizas 10 que es mas util, 10 que los planiticadores mismos pueden hacer mas alia del planeamiento. Ademas hemos aprendido como las pUblicaciones sobre gestion pueden entusiasmarse y, 10 que es mas importante, acerca del lugar apropiado para eJ analisis en las organizaciones. La historia del planeamiento estrategico, en olras palabras, nos ha ensefiado no s610 acerca de la tecnica formal misma sino tambien acerca de como funcionan las organizaciones y c6mo los gerentes hacen y no hacen frente

lEI

a ese funcionamiento. Y 10 que es mas importante, nos ha dicho algo acerca de como pensamos como seres humanos, y que veces dejamos de pensar.

Referencias
1. Michael Porter, "The State of Strategic Thinking" Economist, May 23, 1987, p. 21. 2. Philip Selznick, Leadership in'Administration: A Sociological Interpretation (New Yor: Harper & Row, 1957). 3. George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New York: Free Press, 1979),

p.9.
4. Peter Lorange, "Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes" in seminar on The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C.,E.I.A.S.M., and I.A.E. (Cergy, France: April 28-30, 1980), p. 2. 5. H.igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy' for Growth and Expansion (New York: McGraw-Hili, 1965), p.44. 6. Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A StUdy of Organizational Learning Systems (New York: Praeger, 1979(, p. 139.