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PETER F.

DRUCKER
:

-

Titulo original:

The Effect;!}/? Executive
Traducci6n de Horacio Laurora Discfio de la cubierta: Ripoll Arias

PREFACIO

Primers edicion: mayo de 1989

© Editorial Sudamericana, 1969 © Edhasa, 1989
Avda. Diagonal, 519·521. 08029 Barcelona Tel. 2.39 51 05*

ISBN: 84·.3.50-1443-6 Deposito legal: B. 7.588-1989
Irnpreso por Romanya/Valls Verdaguer, 1. Capellades (Barcelona) Impreso eo Espafia

Printed in Spain

Por primera oez me interes« en el ejeClJtivo efieiente 4 principios de la segunda guerra mundial. Varios hombres reclntados en tl ambito civil de los negocios, la fmiversidad y las pro [esiones, triunfarol1, al paferer, !deilmente como administradores, en diverJas ramas del gobierno de tiempo de guerra en W ashmgton. Otros, premmiblemente no menos capaces 0 idaneos, fracasaron POl' complete. Nadie plldo explicar par que ocuma tal cosa, ni Sf/PO como encarar el problema. Desde entonces me he mantenido slerta respecto del ejecutivo eficiente y he obseruado a los que POl' azar he conocido, can l« esperanza de aclerar que es 10 que determma la eficacia ejecutiva. MflChos anos mas tarde reunt todas mis obseroaciones. Btl 19590 1960, un viejo amigo mio, Thomas D. Morris -en ese entonces subdtrector de PreSltpuesto y desde 1961 un muy eficiente subsecretsrio de Defensa-, me invito a difertar sabre efectit'idad ante un grupo de altos administrrulores del gobierno federal. Acepte con mucha renuencia. c'Que podia yo dedr que no [uer« obvio 0 trillado? Sorprendido adverti, sin embargo, que mis comentarios, aparentemente obvios, eran recibidos como flamantes descubrimientos parmi auditorio de expertos ejecutivos. Todavia hoy me solicitan con [recuencia capias de equell« platica. A partir de entonces me he esjorzado por estudiar sistemdticamente que es 10 que los etecutioos bacen y los demas -inclusa }'o- no bacemos y que es 10 que ellos pasan po« alto y nosotrot bacemos. En este libro presento mis conclusiones. La importante consiste en que la eficacia puede. . . y debe ser apren-

mas

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EL EJBCUTIVO EFICAZ

dUa. No surge por SI misma. Es algo que se adquiere con 14 practica. Mi objetivo, en este 1J?lumen; ~striba en revelar de modo simple los elementos de dteha practu:a. . Esta obra es ltl primers palabra sabre la maleNa. Al ~enos, durante mi extensa indagaciOn literaria, no he haUado mnguna otrs que verse sabre et ejecutivo eficiente. No obstante, espero que no sea esta la Ultima palabra. Neees;tamos conocer cuanto sea posible saber sobre eJicacia ejeeutiva. De ella deperiden nuestras mstituciones sociales: reparticiones estatales, corpora-ciones eomerciales, labaratarias de investigaci6n, grandes un;· versidades y hospitales, fuerzas aereas y ejercicios modernos. De los ejeeutivos eficientes depende,. pues, nuestro bitnertar 1, quiza, en ultima instaneia, nuestr« propia Jupervivencia. Pero, aunque la efeetividad puede aprenderse, son muy escssos los e1eclltivos e/ieientes. ConNo que este libro despierte en los capacitados para las ttlreas ejeelltivas el deseo de llegar a ser plenamente ejectwos.
PETER

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LA EFECTIVIDAD PUEDE APRENDERSE

. Todo ejecutivo debe ser efectivo. Al fin y al cabo efectuar y eteelltar son casi sinonimos, Ya rraba je en una empresa 0 en un hospital, en una repartici6n estatal 0 en un sindicato en Ia universidad 0 el ejercito, se espera de todo ejecutivo 'que ~e hacer to que debe bacerse. 10 cual, simplemente, significa que debe ser eficiente. No obstante, brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecurivas, Abundan en el plano ejecutivo los muy inteligentes. La imaginaci6n no escasea. El nivel de co?ocimientos es, en g_eneral,muy elevado. Pero no pareceque eX1~ta~uch~ correlacion entre fa efectividad y la inreligencia, la imaginacion 0 el saber de un hombre. Muchos individuos brill antes se muesttan sorprendentemenre ineficaces: no comprenden que su notable intuici6n no es por si misma un logro. Ignoran que esta s610 se roma efectiva mediante el trabajo duro y sistematico. Par el conttario, en toda organizaci6n hay teafagones altamente efectivos. Mientras otros se pcecipitan en esas freneticas actividades que la genre a menudo confunde con creatividad, el trafagon pone un pie delante del otto y avanza como la tortuga de La antigua fibula. , ~ inteligencia, la. ~aginaci6n y el saber son esenciales, pero umcamente la efecrividad los convierte en resultados. Por SI mismos s610 establecen llmites a 10 que puede ser logrado.
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DRUCKER

Montclair, New Jersey

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EL EJECUTIVO

E'f'ICAl

LA EFECTIVIDAD

PUEDE

APRENDERSE

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I. POt' qtd necesitdmos

eieCllfffJOS eficisntes

Todo esto parece obvio. Sin embargo, ~por que, entonces, se presta tan poca atenci6n a la eficada en un siglo en que hay montafias de libros y articulos sobre las demas facetas de las tareas ejecutivas? . .. Una de las razones de esra negligencia es que la efecttvtdad constituye la tecnologia espedfica del trabajador cerebral en toda organizaci6n. Y hasta rouy recientemente no existla mas que un pufiado de tales personas. EI trabajo manual 5610 requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, mas que capacidad de lograr que otros las hagan correctamente. EI trabajador manual puede sec siempre calibrado segun la cantidad y calidad de su producd6n aislada e identificable como, por ejemplo, un par de zapatos. Durante los ultimos cien afios hemos aprendido a medir la eficiencia y definir la calidad del obrero .. '.' hasta el pun~o de multiplicar de modo rremendo el rendirniento del rrabajador individual. Antiguamente el trabajador manual -ya como ope~ador de maquinas 0 como soldado de primers lfnea- peedominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requeda enronces: s610 en Ia cumbre, en quienes daban las 6rdenes que otros cumpHan. Pero esta genre constirula una fracci6n tarr mInima de Ia mass trabajadora que podiamos, correcta 0 equivocadamente, dar POt sentada su efectividad. Estabamos seguros de contat can los ndtllf'aies necesarios, 1a poca gente que en todas las areas de Ia actividad humana sabia, de un modo u otto, 10 que el testa de nosotros debe aprender duramente. Ello ocurria, no s610 en los negoeios y el ejercito. Difidl nos resulta hoy comprender que haee den. afios, duran~te la guerra civil americana, el gobierno se compOnla de un punado de ~[. sonas. El secretario de Guerra de Lincoln tenia menos de emmenta subordinados civiles, la mayor parte no ejecutitlos, ni plan ificadores, sino telegrafistas. Toda la administraci6n estadouoi-

dense, en Washington, en tiempos de Theodore Roosevelt, 0 sea. alrededor de 1900, podrla alojarse confortablemente en cualquiera de los edificios gubemamentales que hoy se yerguen a 10 largo del Mall. Los hospitales de antafio desconoclan a los profesionttles del seruicio de saniddd, a los tecnicos de rayos X y laboratorio, a los dietistas y terapeutas, a los trabajadores sociales, etc., de los cuales hoy cada uno tiene 250 por cada 100 pacientes. Aparte de unas pocas enferrneras, 5610habra lavanderas, cocineras y mucamas. EI (mica trabajador cientifico era el medico. asistido por En otras palabras, hasta epoea rfmy reciente, el mayor problema de organizaci6n estribaba en fa eficiencia del trabajador manual, quien hacia 10 que Ie ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna institud6n. De hecho, solo un rnimisculo rnicleo de trabajadores intelectuales integraba las organ izaciones, La mayoda de ellos actuaba por su cuenca, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. SU efectividad 0 no efectividad unicarnente a ell os incumbia y afectaba. Hoy en dia, en cambia, la gran organiiaci6n dendfica constituye la realidad central, La sociedad moderna se compone de grandes instieuciones organizadas, En cada una de estas, inc1uso las fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia eI trabajador cerebral, hacia el hombre que pone en marcha 10 que se origina en su cerebra, mas que Ia fuerza de sus rmisculos 0 la habilidad de sus manes, Cada vez mas Ia mayoda de la gente poseedora de conocimientos, teorias y conceptos, en Iugar de vigor Hsico y habilidad manual, traba]a en empresas donde es efectiva en Ia medida en que es capaz de contribuir con a1go a dichas organizaciones. Ya no es posible dar poe sentada la efectividad, ni hacer case omiso de ella. E1 impresionante sistema de tests y medidas que hemos desarrollado, respecto del trabajo manuaI--d.esde la ingenierla industrial basta el control de calidad-. no es aplicable al
una enfermera,

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PUEDE

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rrabajo cerebral. Pocas cosas menos gratas al Sefioe y menos productivas que un departamento de ingenierla empefiado en lamar, una tras orra, herrnosqs heliografias sobre un mal producto. EI trabajo cerebral es efecrivo cuando se aplica a 10 , verdadero. Y no puede ser medido segun las pautas vigentes para el trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca, ni minuciosarnente. 5610 cabe ayudarlo. Pew debe autodirigirse y encaminarse por sf rnismo hacia la ejecud6n y la contribuci6n, esro es, hacia la efectividad.
En una caricatura aparecida hace aIgUn tiempo en The New Yorker vemos una oficina en cuya puerta se lee: Charles Smith, gerente general de uentas, Ajax Soap Company. Los rnuros estdn desnudos, 5610 hay alli un gran letrero que rezai Piense. Un . hombre, sentado can los pies sobre el escritorio, lanza volutas de hurno hacia el techo. Dos hombres mayores pasan ante el despacho. Uno de ellos dice aI otro: Pero, (como sabemos que Smith esta penssndo en el jabon? En verdad, nunca sabremos en que piensa el trabajador cerebral ... y, no obstante, el pensar constituye su labor espedfica, su faena. La motivaci6n del rrabajador cerebral depende de su efecrividad, de 10 que es capaz de realizer, Si su traba]o carece de efectividad, su labor y 5U contribuci6n languidecedn y se convertira en un servidor del tiernpo que trajina de 9 a 17. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en S1 rnismo. No brinda un producro fisico: una zanja, un par de zapatos, un repuesro de maquina, Produce conocimientos, ideas, informacion, Por sf mismos estos productoJ son inutiles, A1~ guien, otra persona que sabe, debe apropiarselos y convertirlos en fuerza personal, para queadquieran alguna realidad. EI mas grande saber no aplicado a la accion 0 la conducta es un conjunto de datos sin sentido. El trabajador cerebral, en consecuencia, debe contribuir con algo que el menestral no esci.

obligado

a aportar:

efectividad.

No

depende

intrfnseca de su producto, a la manera de un buen par de zaparos. El trabajador cerebral es el 6nico factor de producci6n que permiti6 y perrnite a las sociedades y economfas altamentc desarrolladas del presente ~Estados Unidos, Europa Occidental, ]ap6n y rambien, cada vez mas, la Uni6n Sovieticacompetir entre sf. EUo es particularmente ciecto en 10 que ataiie a los Estados Unidos. El unico terreno, quiza, en que America lleva la delantera a sus rivales, es el de la educacion. Aunque esta deje, aeaso, mucho que desear en Norteamerica, es masiva am basta un limite dificil de alcanzar por las sociedades mas pobres. Un doctor en ciencias naturales represents una inversi6n de 100.000 a 200.000 dolares, Induso el muchacho que se gradiia en el coiiege, sin ninguna especializaci6n profesionaI, significa una inversion de 50.000 d6· lares 0 mas aun. 5610 una sociedad muy opulenta puede darse ese La educacion es, pues, Ia unica area en que e1 pals mas rico -Estados Unidosrnantiene una genu ina ventaja... siempre que ella de Iugar a productivos trabajadores oerehrales, Y pro· ductividad, en 10 que Sf refiere at trabajador cerebral, impliea habilidad para realizar 10 que debe hacerse. Signifiea efectividad.

luja.

II. c·Que es un eiecutivo?
Todo trabajador cerebral, en una moderna empress, es un ejecutivo si, en virtud de su posici6n 0 conocimienros, es responsable de un aporte que gravita rnaterialmente en el funcionamiento y resultados de Ia organizaci6n. Ya se trate de la capacidad de una empresa para lamar un nuevo producto 0 ampliar su participacion en alg6.n mercado, 0 de la capacidad de un hospital para brindar buena atencion a sus pacientes, etc., dicho hombre --0 mujerdebe adoptar decisiones y no concrerarse a cumplir 6rdenes. Pot 10 demas, ha de responsabilizarse de su contribucion, Y se supone que, en virnrd de sus

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LA l!F£CTMDAD

PUEDa APRBNDERSE

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conodmientos, se halla en mejor situacion que cualquier otro para resolver de manera conveniente. Podra ser anulado, degradado 0 despedido pero, en tanto ello no ocurra, mantendra su control sobre mew, pautas y contribuciones. La mayor pane de los gerentes son ejecutivos ... , aunque no todos, Sin embargo, muchos hombres de nivel inferior a1 de gerente se estan convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna. Porque la organizaci6n cientifica, segUn hemos aprendido estes Ultimos afios, requiere par ;gual"gerentes" e "individuales colaboradores profesionales" en los puestos de responsabilidad, donde se toman decisiones y se ejerce autoridad. Quiza resulte muy ilusttativa al respecto, una reciente enttevista periodistica mantenida con un joven capitan de infanterfa norteamericanoen la jungla de Vietnam. Preguntado pot d repmtero: ",C6mo puede usted mantener su autoridad en una situaci6n tan confusa?", el joven oficial respondi6: "Aqui no soy mas que la persona responsable. Si estos hombres no saben que hacer cuando caen sabre el enemigo en la jungla, yo me encuentro demasiado Iejos para dedrselo. Mi obligaci6n consiste en instruirlos. Su acci6n depende de situaciones que 5610 ellos pueden juzgar. La responsabilidad es, siempre, mia, pero las decisiones han de ser tomadas por quien se encuentra en el Ingar." En la guerra de guerrillas cada hombre es un ejecillwo. Muchos gerentes no 10 son. En otras palabras, muchos individuos son jefes -a veces de numerosas personasy, sin embargo, no influyen seriamente en la buena marcha de una organizacion, La mayor parte de los capataces de las plantas manufactureras pertenecen a esc sector. Son SIIPrrWOf'es en el sentido literal de la palabra, managers, ya que manejan el trabajo de otros, Pero no son responsables de la Iaena, n(ejercen autoridad sobre el encauzamiento, contenido y calidad del erabajo 0 de los metodos de ejecud6n. Tambien ellos pueden ser medidos y evaluados, en gran parte, en terminos de eficiencia y calidad Y segun los criterios que hemos perfeecionado para

mensurar y evaluar el trabajo y la ejecuci6n de un trabajador manual. A la inversa, el hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje 0 no gente. Ocurre, por ejemplo, que en una empresa el hombre a cargo de los analisis de mercado dispone de doscientas personas en su staff, mienteas que el individuo que ocupa el mismo puesto en la mas proxima firma competidora 10 hace todo por sl mismo y 5010 cuenta con un secretario. Ello apenas incide en la contribuci6n que de ambos se espera. Y no es znas que un detalle administrativo. Doscientas personas, por supuesro, pueden aportar mas que un solo hombre. Pero eso no implica que produzcan mas, ni que su contribud6n sea mayor. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente. Tampoco: por su cosro, S610 se define por sus resultados. En cuanro a estes, las dimensiones del grupo y Ia magnirud del trabajo, directive no constiruyen, siquiera, slntomas, La circunstancia de con tar con muchos analistas de mercado puede dorar a una compatiia de la dosis de perspicacia, imaginaci6n y calidad necesaria para asegurarle un rapido y fructuoso desarrollo. Si asi ocurre, doscientos hombres resultaran baratos, Pero tambien es probable que el gerente se yea abrumado por los problemas de doscienros individuos que interfieren entre sf. Tan absorto estara, tal vez, en el manejo, que no dispondra de tiempo para investigaciones de mercado, ni para adoptar decisiones fundamentales. Tan atareado es posible que este en verificar cifras, que quiza no tenga tiempo de preguntarse: "ique queremos, realmente, expresar cuando decimos nttestrQ mercado]" POt consiguiente, es posible que no advierta en este ciertos carnbios significativos que, finalmente, pueden ocasionar la ruina de la empresa, Pero tam bien el analista de mercados individual y sin staff puede ser productivo 0 improductivo, A veces, de sus conocimientos y su vision depende la prosperidad de su compafifa. Pero en otras ocasiones malgasta su tiempo de tal modo en

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menudencias --a Ia manera de esas notas de pie de pagina que los academicos suelen confundir con "investigacion'v=-, que ya no ve, no oye y, ni siquiera, piensa. En todas nuestras organizaciones superiores hay individuos que no manejan a name y son, no obstante, ejecutivos. Ram vez, en rigor, encontramos situaciones semejantes a las de la jungla vietnamesa donde, de repente, cualquier miembro de un grupo puede verse obligada a adoptar decisiones que haran impacto de vida 0 muerte en el con junto. Sin embargo, el quimico que indaga en su laboratorio y resuelve seguir determinado rumbo en su investigaci6n puede, quiza, originar una decision empresaria que decida e1 futuro de su compafiia. A veces se nata de un director de equipo. Pero, a menudo, no es mas que un simple quimico sin responsabilidad ejecutiva 0 un mero junior. Analogamente, la estimaci6n de 10 que ha de considerarse como "producto" en los libros contables, se halla a veces a cargo de un senior vicepcesidente y, en otras ocasiones, de un junior. Y ella ocucre en todas las areas de las mayores empresas actuales, He llamado ejeclUwos a los trabajadores cerebrales, gerentes o pro£esionales aislados que, en virtud de.su posici6n 0 conociI mientos, adoptan habirualmente decisiones que hacen impacto en la ejecuci6n y en los resultados globalesJ, De ninguna manera constituyen la mayocia entre los trabajadores cerebrales. Porque tambien en el plano intelecrual bay labores de rutina y secundarias, Con todo, son mas, dentro del total de la fuerza de trabajo, que los que figuran en los cuadros de cualquier compafiia. Ello comienza ya I! ser reconocido 1, como 10 atesriguan los numerosos intentos de aplicar pautas y recompensas paralelas a gerentes y colaboradores profesionales aislados. Pero pocos

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area

1 La mejor exposici6o sobre el tema que conozco, fue Ia que dio a conocer Frederick R. Kappel, directivo supremo de la American Telephone &. Telegraph Company (The Bell Telephone System), eo el XIIIth International MaoageJIJ,ent Congress en New York, setiembre de 1963. Los principaJes puntas tratados por Mr. Kappel son citados eo el Capitulo XIV de mi Iibro Manag;"g For Rriults.

incluso en las mas aridas compafifas 0 en reparticiones oficiales, en laboratories de investigaci6n 0 en hospitales, deben tomar decisiones de significative e irreversible impacro, Porque la autoridad del saber es, seguramenre, tan legitima como la de la posicion, Dichas decisiones son, por otra parte, de la misma natma/eu que las del mas alto nivel ejecurivo. (Esta fue la idea basica de la exposici6n de Mr. Kappel, antes citada.) Ahora sabemos que el gerente de menor jerarquia puede realizar el mismo tipo de faena que el presidente de una compafila 0 el adminisrrador de una repartici6n estatal, esto es, planificar, organizar, integrar, rnotivar y evaluarj Por limitada que sea su esfera, es un ejecutivo en ella. Similarmente, todo individuo que toma decisiones, hace el mismo tipo de trabajo que el presidente de la empresa 0 el administrador, Par muy exiguo que sea su ambito, es un ejecutivo, aunque ni su nombre, ni su funci6n aparezcan en el cuadro, ni en la guia telefonica intern a de Ia compafiia. Y, sea un alto ejecutivo 0 un principiante, necesita ser eficaz. Muchos de los ejemplos presentados en esta obra han sido tom ados del mundo y la experiencia de altos ejecutivos: del gobierno, el ejercito, los hospirales, los negocios, etc., sobre todo porque se hallan a mano y son, a menudo, del dominio publico. Por otra parte, las cosas de mayor volumen pueden ser mas facilmente percibidas y analizadas que las pequefias. Empero, este libra no tiene por objeto especificar 10 que la gente de -alto nivel hace 0 debe hacer, sino que esta dirigido a quienes, por su caracter de trabajadores cerebrales, son responsables de actos y decisiones que pcopenden al mejor funcionamiento y rendimiento de alguna empresa. Esta, pues, dedicado a quienes llamamos eieculivos.

saben cuantas

personas,

acruales, sea en los negocios

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III. Reaiidaaes del ejeclllivo
Las realidades que 10 rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por su parte, tornan muy dificil de al~nzar. En rigor, a rnenos que el ejecutivo se esfu~rce ~r ser e£I~I~nte, las realidades de su situaci6n Ie arrastraran bacia Ia futilidad, Echad una rapida ojeada a las circunstancias que rodean a un trabajador cerebral fuera de una organizacion, para ver bien el problema. El medico, en general, no tiene nin~un problema de efectividad. El paciente que va a su consulrorio aporta todo 10 necesario para que los conocimientos del medico se. rornen e£ectivos. Durante el tiempo que se halla con su cliente el facultativo puede, por regla general, consagrarse enteramenre a el, ya que se halla en condiciones de reducir las interrupciones al mlnimo, La contribuci6n que del medico se espera es clara. 1.0 importante y 10 accesorio quedan establecidos por la dolencia del paciente, sea esta Ia que fuere. Los males del enfermo determinan las prioridades. Y la meta, el objetivo, estan dados: restablecer la salud del paciente 0, por .10 menos, procurarle alguna mejoria. Los medicos no se desracan por su c~pacidad para organizarse a si mismos, ni para ordenar su trabaJ~. ~ero pocos de ellos tienen problemas, respecto de su efectividad. El ejecutivo, dentro de una empresa, se halla en una posid6n enteramente distinta. Afranta cuatro realidades mayores que escapan a su control. Cada un~ de e~la.s es inhere~lte ~ Ia organizacion e incide en el rrabajo cotidiano del ejecunvo, Este no puede elegir, Debe cooperar con 10 inevitable. Mas aquellas realidades 10 empujan hacia la no ejecucion y la

puede el hacer para evirarlo, Por 10 regular no puede asomar su cabeza por la puerta y decir como el medico a la enfermera: "No recibire a nadie durante media hora," Porque precisamente en ese instante suena el telefono y tiene que hablar con el meier cliente de la campania 0 can un alto fundonario de la administracion comunal 0 can su jefe. .. y la siguiente media hora ya esm malograda. Esto aparece daramente refJejado en el Unico estudio sobre top management en las gran des corporaciones, donde .rea~ente se discrimina el uso del tiempo por parte de los grandes ejecutivos.! Aun los mas eficientes, seglin el profesor Carlson, descubren que casi todo su tiempo es absorbido par otras personas y otros fines que poco 0 nada gravitan en su efectividad. En rigor, pod~iamos definir al ejecutivo como a un ser que normalmente no dispone de tiempo propio, porque este Sf halla siempre comprometido en asuntos que s610 importan a otros.

2. El ejecutivo esta obligado a mantenerse en movimiento, a menos que realice alguna accion positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja. En Estados Unidos son frecuenres las quejas contra presidentes de comparua 0 altos empleados que siguen ocupandose del marketing 0 dirigiendo la planta, incluso cuando son los
cesponsables de la empresa y debieran consagrarse a su direcd6n. Esto es, a veces, condenado y se atribuye al hecho de que el ejecutivo norteamericano surge, por 10 general, de trabajos operativos y funcionales y no puede abandonar sus habitos de toda la vida cuando se incorpora a la direccion general. Pero igual queja olmos en paises donde las.carreras se desarroHan de modo completamenre disrinto, En las naciones germa· nas, por ejempio, la ruta comun bacia los altos cargos se inicia en un secretariado central donde se trabaja como gene,.alista. No obstante, en las compafiias alemanas, suecas u holandesas los altos ejecutivos son acusados, como en Estados Uaidos,
• Suae Carlson, Executiv« Behav;or [Strombergs, Estocolmo, 19~1).

esterilidad.
11. El tiempo de un ejecutivo pertenece, en general, a los demas.! Si intentaramos de£inic a un "ejecutivo" en operaciones, esto es, a traves de su acd6n, deberiamos describirlo como a un cautivo de la organizacion, Cualquiera puede inter£erir en su tiempo y todos 10 hacen. Al parecer, muy poco es 10 que

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de operatives, Cuando estudiamos las distintas organizaciones, advertimos que ello no se circunscribe a la cumbre, ya que impregna todo el grupo ejecutivo. AlgUo motive debe e~tir que justifique esa tendenda a OPB1'at', alga que no tiene nada que vel' con los escalafones, ni con Ia general perversidad de Ia naturaleza humana, El problema fundamental estriba en la realidad que rodea al ejecutivo. A menos que este 10 cambie mediante una acci6n deliberada, el curso de los eventos dererminara cuanto le concierne y haee. Esta dependeneia de los sucesos es conveniente al medico, quien interroga al paciente que entra a su consultorio; "(Par que ha venido?" y espera que el enfermo le responda adecuadamente. Cuando este contesta: "Doctor, no puedo dormir, No he podido hacerio durante las ultimas tres semanas", esta indicando al facultativo cual es el area que tiene prioridad. Aun cuando el medico estime, despues de un examen mas detenido, que el insomio es un sintoma menor de un mal considerable, procurara ayudar a su paciente a lograr algUn repose nocrurno, En cambia, rara vez los hechos indican nada al ejecutivo. Menos aun el verdadero problema. Para el medico Ia queja del enfermo es fundamental, porque es 10 mas importante para el paciente. El ejecutivo enfrenta un universo mucho mas complejo. Los eventos por S1 mismos no Ie aclaran cuales son importantes e influyentes y cuales meras distracciones, Ni siquiera constituyen sintornas, a diferencia del relata del paciente, que sirve de guia al medico. Si el ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y 10 que el considera mas importante, per. dera su tiempo en faenas operacivas.\Aunque sea una excelente persona, malgastara sus conocirnientos y su habilidad y desperdiciara la escasa eficiencia que, tal vez, podria alcanzar, El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre 10 realmente fundamental, 0 sea, sobre contribucioa y resultados. auoque tal criterio no emane de los sucesos.

3. La tercera realidad que irnpele a un ejecutivo a la inoperancia es su integraci6n en una organizacron. Ella implica que es efectivo, en la rnedida en que otras personas utilicen su aporte, La organizaci6n es un medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los conocimieneos de una persona y los trasforma en recurso, motivad6n y vision de orros rrabajadores cerebrales. Estos, sin embargo, rara vez coinciden entre si, Cada uno tiene una especialidad y una preocupad6n discinta. Unos se interesan por los impuestos, orros par la bacteriologia 0 por la tecnica y desarrollo de los futuros hombres clave de la administraci6n comunal. En tanto al vedno de allado Ie attaen los suriles problemas de costos,-la economfa hospitalaria 0 las ordenanzas munidpales. Y cada uno ha de ser capaz de utilizar 10 que los otros producen. HabituaImente las personas que mas gravitan en Ia efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control directo. Se eocuentran en arras areas- ya, en Ia jerga empresaria son colaterales, 0 sus superiores, A menos que el ejecutivo se aproxime a elIas y se torne efectivo a traves de esas personas y de sus faenas, 00 sera eficiente en absoluto.

4. Finalmenre, el ejecutivo se halla Jentro de una organizacion. Y, sea esta una empresa 0 un Iaboratorio de investigad6n, una reparticion estatal 0 una gran universidad 0 Ia fuerza aerea, su mas pr6xima e inmediata realidad es dicho organismo por dentro, en tanto ve 10 exterior a traves de gruesos y distorsionados lentes, si es que 10 ve.lo que ocurre fuera 00 10 capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de noticias, es decir, como alga predigerido y excesivamente abstracto que impone el criterio de pertinencia de la organizaci6n a la realidad externa, Pero la empresa es una absrraccion, Matematicamenre podria ser representada como un punta... 0 sea; como alga que carece de volumen y extension. Incluso la mas grande organi-

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zaci6n es irreal, comparada can el media ambiente circundante. Espedficamente, los resultados no se producen denrro, sino fuera de la empresa. En el campo cornercial ellos se manifiestan iinicamenre cuando un comprador rrueca los cosros y esfuerzos de una empresa en rediros y utilidades, mediante su deseo de intercambiar su poder de compra par productos a servicios de la empresa, El cliente, actuando como consumidor, se basa en eonsideraciones de mercado relatives a la of em y la dernanda 0, a 1a manera de un gobierno socialista que regula a estas ultimas, y se apoya en valores preferenciales esencialmente no econ6micos. En cualquiera de los dos cases el que resuelve se halla fuera y no dentro de la organizacidn. Analogamente, un hospital obriene resultados s610 can respecto a los pacientes, Pew estos no son miembros de 1a organizaci6n hospitalaria, Para el enfermo el nosocomio es real mientras se halla en el, Su mayor deseo es rerornar cuanto antes a un mundo ajeno al hospital. Denrro de tada organizaci6n solo hay esfuerzos y costas. Hablar de centros de utilidades en una empresa, como solemos decir, implica un polfrico eufemismo, S6lo exisren centres de esfuerso. ICuanto menos deba esforzarse una empresa para abtener resultados, mejor Ilenara su cometido.l El hecho de que utilice 100.000 empleados para producir los autom6viles a el acero que requiere el mercado consriruye, fundamentalmente, un craso error de ingenierla. Cuanto menos gente ocupe y menor y mas insignificante sea la actividad interior, tanto mas se aproximara a Ia perfecci6n una empresa en el campo de la unica raz6n de su exisrencia: la de servir al mundo drcundante. Ese mundo exterior, ese medio ambience, que es la autenrica realidad, escapa a todo control interne. A 10 sumo los resultados son codeterminados, como en Ia guerra, donde el exiro es consecuencia de las acdones y decisiones de ambos ejercitos, Por mas que una empresa intente moldear las preferencias y pauras de sus clientes, a traves de la promoci6n y

la publicidad, salvo en las situaciones de extrema penuria, como las crisis economicas, el comprador dice siempre la ultima palabra y ejerce un efectivo poder de veto. Ello explica par que tad a econornia comunista se ve en apuros tan pronto supera la escasez extrema y se halla todavla lejos de adecuarse a las exigencias del mercado donde eI cornprador, mas que las auroridades politicas, es quien, en rigor, resuelve en ultima instancia. No obstante, esa faz inrerna de la organizacion es la mas visible e inmediata para el ejecutivo, Sus relaeiones y sus con. tacros, sus problemas y desafios, sus corrienres enrrecruzadas y su ehismografia 10 alcanzan y rozan por todas partes. A menos que haga un esfuerzo extraordinario para enrrar en contacro directo con la realidad exterior, se concentrara cada vez mas en 10 internn, Cuanto mas ascienda en la cornpafila, tanto mas sera absocbido por los problemas y desaffos interiores y menos par los eventos externos. Una organizaci6n, 0 sea, un mecanismo social, difiere fund amentalmente de un organismo biologicol Empero, se rige por la ley que gobierna 1a estructura y dimensiones de las plantas y los animales: su superficie aurnenta en proporci6n al cuadrado de su radio, pero su masa segUn su rubor Cuanto mayor es un animal, mas elementos han de consagrarse a Ia masa y a las funciones internas, a la circulacion y a1 conocimiento, al sistema nervioso, etcetera. Cada parte de una ameba se halla en constante y directo con. tacto (on su medio ambiente. No necesita, por 10 tanto, 6rganos especiales para percibir 10 que la rodea 0 para rnantenerse unida. En cambio, un animal grande y complejo como el hombre requiere un esqueleto para asegurar su integridad, y toda clase de organos especializados para la ingestion y digestion, la aspiracion y exhalaci6n, el trasporte del oxlgeno a los tejidos, la reproduccion, etc. Sobre todo, el hombre necesita un cerebro y un complejo sistema nervioso. Casi toda la ameba e!ta comprometida en Ia supervivencia y 1a procreacion. Por el contcario, casi toda Ia rnasa del animal superior, sus reCUISDS, alimento , su encruia su Li
I

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-EL

EJECUTIVO

EFICAZ

LA EFECTlVlDAD

PUEDE

APRENDERSE

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sus tejidos, se consagraa a dominae y compensar 1a complejidad de su estructura y su aislamiento del mundo exterior. Una empresa no es, como un animal, un fin en si mismo, algo que se conereta a Ia mera perpetuaci6n de la especie, sino un 6rgano social que se [usrifica por 10 que aporta al ambito circundante. Y, sin embargo, cuanto mas grande y, evidentemente, mas prospers es una empresa, mas renderan los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energfas y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verdaderas rareas y privarlo de e£icacia exrerna, Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y Ia nueva recnologia de informacion. La computadora --oligofrenica mecanica-> s610 manipula datos cuantitativos. 1.0 haee con rapidez, exaetitud y precision. Tritura una masa de informacion que antes de ella era imposible obrener. Sin embargo, s610 podemos, en general, fijar en cifras 10 que ocurre dentro de Ia organizaci6n: costas y producci6n, estadlsticas de pacientes en los hospitales 0 datos sobre training. Los hechos exteriores rara vez aparecen regisrrados en cifras antes que sea. demasiado tarde para urilizarlos. Esto no se debe a que nuestra eapacidad de reunir tal informaci6n sea mas lenta que la habilidad tecnica de la computadora. Si este fuese el futico problema, bastarfa acelerar el riemo de nuestra labor estadfstica... Por otra parte, la propia computadora nos ayudaria, en gran medida, a obviar dicha limitaci6n mecanica. La dificultad esrriba, bien, en la circunstanda de que los eventos exrernos mas importances y significativos son frecuentemente de indole cualitativa y no susceptibles de medici6n. No son, todavia, bechos. Porque un hecho, al fin y al cabo, es un evento que alguien ha definido, c1asificado y, sobre todo, insuflado sentido. Para medir algo en cifras debemos tener un concepto de ello. Debemos ser capaces de abstraer de una infinita mezcolanza de fenomeaos algiin aspecto especlfico susceptible de recibir un nombre y ser, en ultima instancia, numerado.

La tragedia de la Talidomida, que provoc6 el nacimiento de tantos niiios deformes, es un caso ilustrativo. Cuando los medicos europeos dispusieron de estadfsticas suficientes para advertir que el nt'imero de recien nacidos deformes superaba el nivel normal --tan alta era fa cifra que debra de existir una nueva causa especlfica-c-, eI dafio ya estaba consumado. En Estados Unidos fue evitado el peligro, porque un medico de sanidad publica percibi6 un cambio cualitativo ---una tenue e insignificante (0mez6n en la piel provocada por la drogaque vinculo a un hecho totalmente distinto ocurrido muchos afios antes y, at dar la alarma, impidi6 que la Talidomida Ilegara a usarse. El Ford Edsel fue otro ejemplo. Antes de lam arlo, se hizo el mayor acopio posible de cifras. Y estas 10 mostraban como eI coche ideal para e1 mercado, EI cambio cualitativo ocurrido entonces --el desplazamiento del consumidor-comprador de autom6viles norteamericano del sector de mercado basado en los ingresos, at determinado por el gusto-- no podia, posiblemente, estar reflejado en ninguna estadlstica, Cuando pudo ser expresado en mimeros, ya era demasiado tarde: el Edsel habia sido puesto en venta y fracasado, Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cam bios que se operan en Ellos son los que sefialan el exito final 0 el fracaso de una organizaci6n 0 el fracaso de sus esfuerzos. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percihidos. No pueden ser computados, definidos, ni clasificados. Las clasificaciones insisten en presentar los mimeros que aguardamos --como en el caso del Edsel-, pero que ya no corresponden a la realidad actual. La computadora es una maquina 16giea. He ahi su fuerza ... y su limitaci6n. Los importantes evenros que Sf sueeden en el exterior no pueden ser trasmitidos segUn Ia manera de operar de la computadora 0 cualquier otto sistema 16gico. EI hombre, en cambio, no es particularmenre Iogico, pero, sf, perceptivo. Y esta es su fuerza, El peligro, para el ejecueivo, cornienza cuando desdefia toda informaci6n 0 esrlmulo no reducibles a computad6n 16gica

estas.

mas

1',

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EL BJECUTIVO EFICAZ

LA EFECTlVlDAD

PUEDE

APRENDERSE

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o idiom:itica. Cuando esto ocurre, t6rnase ciego a toda percepci6n, es decir, a todo evenro, mas bien que a los hechos, 0 sea, 10 ya ocurrido. La tremenda masa de informad6n properdonada poe la computadoea puede, entonces, obstruir el acceso a. la cealidad. Con el tiempo, la computadoea --en potencia y, con muche, Ia mas util herramienta de control- Ie daea al ejecutivo coodenda de su aislamiento y 10 libeeara paea que se consagre por tiempo al mundo externo, Par el memento, sin embargo, corremos peligeo de contraer computadontis aguda, una muy grave dolencia. La computadora agudiza una situaci6n preexistente, Los ejecutivos de Ia necesidad viven y trabajan dentro de las organizadones. A menos que hagan un consciente esfuerzo para percibir el mundo exterior, 10 interno acabara poe ocultarles la aurentica cealidad. Esras cuatro realidades no pueden see modificadas par ningUn ejecutivo, poeque son cuatro condiciones basicas ~e S? existencia. Poe consiguiente, debe comprender que sera ineficaz, a menos que se esfuerce por apcender a ser e£idente.

Los Iibros sabre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo,

nos ofreceo Ia imagen del hombre de todas las horaJ, al describic al gerente del luturo. Un senior ejecutivo, dicen, debe
ser un extraordinario analista, a la vez que un hombre que toma decisiones. Tiene que saber trabajar can los demas y ser un experto en organizaci6n y relaciones de poder, un buen maternatico y poseer intuici6n ardscica e imaginaci6n creadora Al parecer, debe ser un genio universal. .. y estes han sido siempre muy escasos. La experiencia humana indica, de rnanera palmaris, que el tipo de hombre mas abundante es el del incompetente universal. En consecuencia, hemos de cubrir los puestos de nuestras empresas con gente que, a 10 sumo, descuella en una sola de esas capacidades y carezca, muy probablemente, de casi todas las muy modestas dotes de los demas, Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada area importante, pueda ponerla de manifiesto (como 10 estudiaremos mas profundamente en el Capitulo IV). Peco no lograremos la acci6n ejecutiva requerida elevaodo nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dorado de genio universal. Tendrernos que expandir el radio de acci6n de los hombres, por media de las herramieneas que se hallan a su alcance y no a rraves de un subito salta cuantico de suo capacidad. Lo mismo, poco mas 0 menos, rige para el saber. Por mas que necesitemos gente de mayores y mas profundos conocimientos, el esfuerzo requerido para una evolud6n importance superara, con mucho, quiza, a toda posible y, mucho mas aun, a toda probable respuesta, Haee quince alios, cuando se iniciacon las investigaciones operacionales, varies j6venes, briIlantes en ese campo, publicaron sus prescripciones relativas at indagador-operacional del futuro. Todos elias coincidieron en redamar un erudite capaz de realizar una faena superior y original en todos los niveles del saber humane,

mas

IV. Promesa de electiviJaJ,
Mediante el aumento de la efecrividad es muy posible elevar de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecud6n y satisfacd6n del ejecutivo. Ciertamente, podriamos utilizac genre mucha mas id6nea en numerosos puestos y, tambien, de mas amplios conocimientos, Reconozco, sin embargo, que en ambas areas muy poco podemos esperar de mayores esfuerzos. Par ese camino Uegaciamos al mismo punta en que ahora intentamos hacer alga esencialmente imposible 0, al menos, esencialmente infrucruoso. Pero no varnos a engendrar una nueva raza de superhombres. Tendremos, pues, que administrar nuestras empresas con los hombres, tal como ellos son.

,

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EL EJBCU11VO EFICAZ tan

LA EFBCTIVlDAD PUEDE

APRJlNDERSE

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De acuerdo con esos estudios, el Indagador-operacional debe poseer un profundo conocirniento de sesenta y dos, poco mis o menos, discipIinas cientificas y humanistas. Si existiera tal individuo, mucho me temo que se malogcaria en estudios de niveles de inventario 0 programaci6n de producci6n. Orros programas mucho menos ambiciosos de desarrollo gerencial exigen, sin embargo, conocimientos superiores en multitud de diferentes ramas, como contabilidad y personal, marketing, precios y anal isis econ6micos, ciendas behaviorisras, como Ia psicologia, y dencias naturales, desde la flsica hasta la biologfa y la geologIa. Indudablernenre, necesiramos, rambien, hombres que conozcan la dinamica de la nueva tecnologia, la eornpleja economia moderna y el Iaberfnrico ambito del goblerno contemporaneo. Cada una de esras areas es grande, demasiado vasta, en verdad, aun para quienes rrabajan en una de elias unicamente. Los crudites tienden a especializarse en pequefios sectores de cada uno de esos campos y no pretenden poseer mas que un conocirniento periodistico del resto. Con esto no quiero significar que no debemos esforzamos por adquirir nociones elementales de los otros sectores, Una de las lagunas de los j6venes con educaci6n superior, actualmente, que actUan en los negocios, la medicina 0 el gobiemo, estriba en que se muestran satisfechos de su versaci6n en una limitada especialidad y afectan menospreciar las otras areas. Aunque un contador no necesita conocer en detalle las relaciones bnmsnas, ni un ingeniero saber proporcionar un nuevo producto tienen, por 10 menos, la obligaci6n de conocer de que tratan dichas areas. No es indispensable saber psiquiatria para Set un buen urologo, pero mejor sera que este sepa de que trata aquella. No ,se requiere sec un especialista en derecho internacional para realizar una buena faena en el Departamento de Agricultura. Pero conviene conocer 10 necesario de la poHtica internacional como para no causar dafios en el ambito mundial con una parroquial poHtica granjera.

Eseo, sin embargo, dista mucho del e:xperto ecumeaico ...
raro como el genio universal. Por el contrario, rendremos 'que aprender a utilizar mejoe a las personas competentes en cua1quiera de estas areas. Pero esto implica un aumento de efectividad. Si no podemos incrementac el mimero de arbitrios, debemos intensificac su rendimiento, Poe otra parte, la efectividad es la linica herramienta capaz de lograc que los arbitrios basados en Ia habilidad y el conocimienro produzcan mas y mejores resultados. Por consiguiente, Ia efectividad es la suprema priocidad, por e~gencias de la propia organizacion, Y mas aun, porque es el mstrumeato de que se vale el ejecutivo para actual y realizer,

V. lPuede aprenderse la eJectWidad?
Si 1a eficiencia fuera un don innate, como 10 son el del oido para Ia mUsica y el de la captad6n visual para la pintura, nos hallarlamos en un aprieto, Porque sabemos que s610 una Infima minoria nace bien dotada para cualquiera de estas areas, Nos veriamos, entonces, compelidos a probar genre con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla 10 mejor posihlepara desarrollar su talento. Empero, dificilmente contarfamos con el mimero neeesario para las tareas ejeeutivas que se realizan en una sociedad moderna. En rigor, si Ia efectividad fuera un don, Ia actual civilizaci6n en extrema vulnerable, por no decic imposible. Par sustentarse en grandes organizaciones, esra civilizad6n depende de un vasto conjunto de personas can capaddad ejecutiva y un minima de efectividad. Pero si la efectividad puede ser adquirida sucgen. eneonces, varies interrogantes: lEn que consiste? (Que debemos aprendec? (De que naturaleza es dicho aprendizaje? (Se trata de un conocimiento que ha de absorberse de manera sistematica y mediante conceptos? lEs una pericia que se obtiene inician-

seem

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EL

EJECllTNO

EFICAZ

L.... EFECTNlDAD

Pl1EDB

APRENDERSE

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dose como aprendiz? (0 es una practice que se adqaiere repitiendo una y otra vez cierto n6mero de cosas elementales? Durante muchos afios me he estado planteando estas pregunras, En calidad de consultor, trabajo con ejecurivos en muchas ernpresas, La efeccividad es crucial, para mi, en dos sentidos. Ante todo, un consultor que, por definicion, no ciene mas autoridad que la de sus conocimientos debe ser, el mismo, efectivo. De 10 contrario, no es nada. Incluso el mas eficiente de los consulrores depende del personal interne de Ia empresa diente para conseguir que se realice 10 que ordena. La eficiencia de dicho personal servira en ultima insrancia de pauta pard establecer si el consultor contribuye y logra resultados 0 es un mero centro de costas 0, a 10 sumo, un buf6n de corte. Desde el principia adverti que no existe el ripo hombre eficiente.1 Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre sf, por su talento y capacidad, par 10 que hacen yel modo de realizarlo, por su personalidad, sus conocimientos y su aficiones, eri suma, por cuanto, en general, distingue a un ser humano de otro. La unico que tienen en cormin es la habilidad de conseguir que se hagan las casas. Entre los ejecutivos eficientes que conozco par haber trabajado can ellos, hay extravertidos y retraldos a reservados -algunos, induso morbosamente timidos-; excentricos y conformistas extremadamente correctos, gordas y £lacos, rnolestos y tranquilos, bebedores empedernidos y cabales abstemios, Algunos son cor1 Como afirm6 en una p18.tica no publicada -yen fecha incierta-. el profesor Chris Argyris. de la Universidad de Yale, en Ia Gradua.te Business School de la Universidad de Columbia. Segim el profesor Argyrl5, el ejecutivo de exil/) --(omo 10 Uam?-- posee diez. (.ualidades. Entre ell~s Ia. toleraneia de las grandes [rsstreciones, su dorninio de las .'eyel de •• glurra competitiv« 0 10 que el idenlijica can los Grupos. 51 este fuera eJ tipo de ejecutivo que necesitamos, nos hallariamos en apuros. Porque no son muchas las persooas que reunen tales condiciones y nadie, hasta ahora ha descubierto la forma. de adquirir dichas virtudes, Afortunadament~, C0002eo rnuchos ejecutivos muy efieientes =:». de e~ito-- que carecen de la mayor parte, si no de todas, las (aracter/sinal sena.!ad~s pot Argyris. Tambien conozco algunos que corresponden a la desenpo6n de Argyris y son singularmente ineficaces.

diales y poseen un gran encanto personal. Otros no son mas Iltrayentes que una caballa congelada, Una infima pane encaja en la imagen popular del Ifder. Pero hay otros tan descoloridos que se perderian en rualquier multitud, Los hay ern. ditos, series y estudiosos y, tambien, casi iletrados, Unos denatan una gran curiosidad, orros 5610 conocen un area exigua y no se interesan en absoluto par las demas, Algunos viven concentrados en si mismos, ruanda no son realmente egoistas, en tanto ciertos ejecutivos tienen una mente y un coraz6n ge. nerosos, En contrasre can los que no piensan mas que en su labor, hay otros que se interesan POt orras cosas: el trabajo comunitario, su iglesia, el esrudio de la poesfa china 0 la rnusica moderna. Entre los ejecutivos eficientes que coaozco, algunos se apoyan en la Iogica y el analisis, Otros confian, sobre todo, en su poder perceprivo 0 en su intuid6n. Hay quienes taman sus decisiones facilmente, al contrario de otros que sufren terriblemenre cuando han de moverse, En otras palabras, los ejecutivos eficientes difieren de modo tan notable entre sl, como los medicos, los profesores secundarios 0 los violinistas, Se diferencian tanto unos de otros, como los ineficaces y, a decir verdad, no se distinguen de estes par su tipo, persona lidad y ralentos, Pero hay alga que los ejecutivos eficientes tienen en comun, Ia practica que Ies perrnite ser eficaces en cuanro hacen, por mucho que difieran entre S1. Y esta practica se aplica por igual al ejecurivo que trabaja en una empresa privada, en una eeparricion oficial 0 como adminisrrador hospitalario a decano universitario. No obstante, cada vez que di con un ejecucivo de gran inteligencia y destreza, imaginaci6n y saber, que dejaba de lado toda practica, comprobe que era ineficaz, La efectividad, en otras palabras, es un habito, 0 sea, una suma de acciones repetidas. Y cualquiec practica puede sec asimiIada. Por 10 demas, todas las practicas son engafiosamente faciles. Hasta un nino de siete afios no tiene dificu1cad
/
/"

EL E]ECUnvO EFICAZ

LA EFECTIYIDAD

PUEDE

APItENDERSE

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en comprendec una pca.ctica. Peeo todas resulran extremadamente acduas. Han de adquicicse como apcendimos la tabla de multiplicar. esto es, repitiendo ad. ndIISlIIm "6 X 6 = 36" basta que esta opecad6n se conviecta en un mednico re£1ejo condicionado y un habito ficmemente acraigado. Toda practica se absorbe-practicando, pcacticando y practicando. A todas ellas pueden apHcarse las palabras exaspecadas que mi antigua profesora de piano me dicigia cuando yo era nifio:

Aunque mmca tocaras a Mozart como to bace Artbtlr Schnahelt no bay nada que te impida ejecNtar las escalas a IN manera.

Mi profesora de piano se olvido de afiadir -tal vet por sec ella demasiado obvio para ellaque incluso los grandes pianistas no interpretarian a Mozart como 10 hacen si no practicaran una y otra vez. No hay, en otras palabras, motivo alguno que impida a: toda persona nocmalmente dotada, avezarse en cualquier practica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero para ser efidente s610 se necesita competencia y pcacticar I en las escalas. Existen cinco pracricas fundamentales, cinco habitos mentales que ban de adquirirse para llegar a sec un ejecutivo

4. ~l ej~~utivo efica~ enfoca unas pocas areas mayores, donde una ejecucion sobresalienre producira brillanres resultados. Y se obliga a SI mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ej~ci6? de sus decisiones. Par 10 demas, sabe que no ~ay operon, sino que debe hacer 10 mas importanre en seguida y que no existen COSassecundarias en absoluto. El otro termino de Ia alternariva es no haeer nada. S. Por ultimo, el ejeeutivo eficiente toma efectivas decisiones. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pa~~ ,necesar~os de un necesario encadenamiento, y que toda de~1S~on efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opm,ones conlraNas, mas bien que un cossenso sabre hechos. Par. otra parte, no ignora que tamar muchas rapidas decisiones equivale a cometer muchos errores. 10 que importa es adoptar pocas, pero trascendentales decisiones, Mas que una tactica deslumbranre, se necesira una correcra estraregia. ~stos son los principios fundamentales de la efectividad ejecunva , . . y los ternas de este libra.

eficaz, 1. Todo ejecutivo eficiente sabe c6mo transcurre so tiempo y trabaja sisrernaticamente para manejar el escaso lapso que
queda bajo sucontrol. 2. Todo ejecutivo eficaz orienta su contribuci6n bacia el exterior. encauza sus esfuerzos hacia los resultados. mas que bacia el trabajo y se pregunta: ,Qui resultados se aguardtm de mi?, antes de pensar en el trabajo que ha de hacerse, Menos aun piensa en tecaicas y herramientas. 3. E1 ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con 10 que le permite edificar. No consttuye con flaquezas, ni da prioridad a 10 que no puede

hacer,

CONTROLE

SU TIl!MPO

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2
CONTROLE SU TIEMPO

Casi rodas las exposiciones relacionadas con las tareas ejecutivas comienz.an aconsejando la plaoificad6n de su trabajo. Esto parece muy razonable. Lo malo es que tara vez da buen resultado. Los planes siempre quedan en el papel y no ~ejan de ser mas que buenas intencianes. Pocas veces se .convierten en logros, EI ejecutivo eficienre, en mi opinion, no comienza a acruar, antes de verificar su tiernpo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego inrenta manejarlo y elimina toda demanda impeoductiva de su tiernpo. Par ultimo, conso~ida su tiempo discrecionai mediante la mas grande cadena posible de unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas: • registeo, • manejo y • consolidaci6n

(desarrollo y de toda accividad. A las personas -rercer recurso limitepodemos alquilarlas, aUD cuando rara vez hallamos las necesarias personas competentes. Par el contrario, no podemas arrendar, alquilar, compcar u obtener, de otra manera, mas tiempo, La provision de tiernpo DO es, de ningun modo, elastica. Par grande que sea la demanda, la oferta no aurnentara. No tiene precio, ni exisre una curva marginal de utilidades a su respecro. Por 10 demas, el tiempo es totalmenre perecedero y no puede sec a1macenado. El que acaba de rrascurrir se ha ida para siempre y no ha de volver jamas, E1 tiempo es, por consiguiente, en toda ocasi6n escaso, Es, por otra parte, completamente irreemplazable. Dentro de ciertos Hmires podernos sustituir un elemeneo por otro: pot ejemplo, cobee por aluminio, Podernos reernplazar el capital por el trabajo humano y usar mas conocimientos 0 mas fuerza muscular. Pero no hay ningiin sustituro del tiempo. Toda cosa requiere tiempo. Este es el unico requisite verdaderamente universal. Toda labor se desarrolla en el tiempo y consume tiernpo. Ernpero, la mayor pacte de las personas da por supuesto a este unico, irremplazable y necesario recurso, Nada distingue mas a un ejecurivo eficiente que su acendrado y solicito amor por el tiernpo. . Pero el hombre esta mal dorado para manejarlo.

del riempo

eonstituye Ia base de la eficiencia ej~cu(iva. ,. El ejecutivo eficaz sabe que el (tempo es el factor Ilrnite, Los Iimires de toda producci6n esran dererminados por el rninimo de recursos, En el proceso que denominamos 7ealizacwn dicho limite es el tiempo. Por otra parte, el tiempo es un recurso singular. Entre los recursos mayores, el dinero es el que mas abunda. Haee mU:ho \. tiempo deberiamos haber aprendido que la d~manda d,e ~apltai. mas que su ofrecimiento, es 10 que d.etermlOa los limites de

reloj biol6gico =-como 10 cornprueba quien traspone el Atlantico en jet-, carece, segUn 10 han demostrado las experiencias psicol6gicas, de un fidedigno sentido del tiempo. Un grupo de personas encerradas en un cuarto desde el cual no se disciernen la Iuz, ni la oscuridad exterior, ripidamente pierde toda nod6n del tiempo. Aun en medio de Ia mayor tiniebla la mayoda de nosotros conserva su senti do del espacio. Pero hasta con las Iuces encendidas, unas pocas horas dentro de una habitaci6n c1ausurada bastan para que Ia mayor parte de nosotros sea incapaz de caIcuIar el tiempo trascurrido 0 bien 10 evaluamos en mucho men os, 0 bien en mucho mas de 10 que realmente ha sido.

Aunque,

al igual que los restantes seres vivientes,

posee un

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EL EJECUTIVO

EFiCAZ

CONnOLE

SU TIEMPO

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Ello implica que si nos coofiamos en nuestra memoria, no podemos calcular el tiempo trascurrido. A veces pido a ciertos ejecutivos que se vanaglorian .de su memoria, que registren aproximadamente el empleo de su ttempo. Luego guardo bajo Have sus estimaciones durante varias semanas o meses, Entretanto, dichos ejeentivos registran, realmente, su tiempo en si rnismos. Jamas concuerdan la idea de como, seg6.n ellos, emplearon el tiempo y Ia utilizacion real de este, El presidente de cierta compafiia estaba absolutamente seguro de que dividia su tiempo, aproximadamente, en tres etapas..Segtin el, una de ellas Ja destinaba a sus empleados de alto nivel, la segunda a los clientes importantes y la tercera a actividades cornunitarias. Un autemico registro de sus actos durante seis semanas dernostro sin lugar a duda que apenas dedicaba tiempo alguno a tales actividades. Simplemente se trataba de las faenas que el sabia que debfa ejecutar. .. y que su complaciente memoria, como de costumbre, Ie aseguro que habla realizado, El re~istro autentico de sus actividades demostr6, sin embargo, que habia empleado casi todo su tiempo a la manera de un expedidoc que no perdia de vista los pedidos de los clientes, a los cuaies con?,~a person~l. mente y molestando a la Hbrica con llamadas telefomcas relacionadas con aquellos. La mayor parte de dichos pedidos se cumpHa satisfactoriamente y sus intervenciones solo servian para dilatarlos. Pero cuando su secretaria le present6 su registro el no Ie creyo. Se necesitaron dos 0 tres cornputaciones cronol6gicas mas para convencerlo de que estas, mas que la memoria, muestran el correcto uso del tiempo, \ EI ejecutivo eficiente sabe, en consecuencia, que para mane~ jar su tiempo debe conocer previamente su empleo exacto. I. Las demandas del tiempo sobre el ejecutwo Constantes presiones impeJen hacia el uso improductivo y esteril del tiempo. Cualquier ejecutivo, sea 0 no gerente, debe consagrar gran parte de so tiempo a cosas que no implican aporre alguno. Gran parte de el ha de malgastarlo inevitable-

das que la organizad6n har! sobre so tiempo.

mente. Cuanto mas alto sea

SO

nive!, mayores seran las deman-

El jefe de una gran compafiia me dijo en cierta ocasi6n que, du~te dos afios, en su caracter de principal ejecutivo habra comido [ser« todas las naches, salvo las de Navidad y Ano Nuevo. Todas las dernas habian sido para el funciones ojicieles en cada una .de las cuales malgast6 varias horas. No obstante, no podia eludirlas, Ya fuera en homenaje de un empleado que se retiraba despues de cincuenta afios de servicio, ya. en honor del gobernad?r del estado en que actuaba la campania, el principal ejecutivo debla estar. pr~ente. El cer~onial constituia uno de sus quehaceres, MI amigo no se forjaba ilusiones en manto a que tales comi~as beneficiarian a la empress, contribuirian a su propia dis. tracCJon. a su evolucion personal. Empero, debra hacer acto de 0 presenCiay mostrarse cortes con 1a gente. SimiJares perdidas de tiempo abundan en la vida de todo llama pot teIefono, eI gerente de ventas no puede responder: estoy ocupmia. Tiene que escuchar, aunque su cliente desee platicar acer~a de la partida de bridge del sabado anterior 0 de las perspectivas que riene su hija de ingresar en el college mas apropiado. EI administrador de un hospital ha de asistir a las reun!ones de rodos los comites internos porque, de 10 conrrario, medicos, enfermeras y tecnicos se consideraran desairados. Todo administrador estaral debe arender a los miembros del Congreso ~ue, POt tel dono, requieren algona informaci6n que, en menos nempo, podrian obtenec acudiendo a Ia goia telef6nica 0 al A/manaque Universal. Tampoco los que no son gerenres salen mejor Iibrados, Ellos rarnbien son bombardeados con exigencias sobre su tiempo que aporran muy poco, 51 es que en algo contribuyen a su mayor productividad. Sin embargo, no las pueden soslayar. En t~~ labor ejecutiva gran parte del tiempo debe, por 10 tanto, disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada 0 muy poco.
ejecurivo, Cuando el mejor clienee de la compafifa

38 No obstante, casi por minima que sea tiempo. Consagrarles perdida total. No se

EL EJECUTlVO

EFICAZ

CONTROLE

SU TIEMPo

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todas las tareas de un ejecurivo exigen, su efectividad, una considerable cuota de menos del indispensable equivale a una Iogra nada y hay que empezar de nuevo.

Si fa redacrion de un informe, par ejempfo, requiere seis u ocho horas de trabajo, par 10 menos, para el primer borrador, sed. imitil dedicar a dicha labor quince minutos dos veces POt dia, durante tees semanas. El result ado sera. una hoja en blanco con algunos garabatos. Pero si podemos cerrar la puerta ron Have, desconectar el telefono y sentarnos a luchar con nuestro informe, durante cinco 0 seis horas ininterrumpidas, es muy pro· bable que en ese lapso concluyamos e1 que yo llamo borrador cera, a sea, el anterior at definitivo. A partir de entonces podremos trabajar en pequefias cuotas, reescribirlo, corregirio y redactarlo seccion por seccion, parrafo par parrafo y oracion par oraci6n. La mismo ocurre con cualquier experimento. Debernos, simplemente, disponer de cinco a doce horas consecutivas para montar el dispositivo y efectuar, por 10 menos, una ronda completa. De 10 contrario, tendremos que recomenzar despues de la interrupcion. Para ser efectivo, todo trabajador cerebral y, especialmente, todo ejecutivo, necesita disponer desuficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeiias cuotas no basraran, aun cuando representen en total un impresionante mimero de horas, Ello es particu1armente cierto en 10 referente al tiempo dedicado a tratar con las personas, acrividad central de todo ejecutivo. La genre consume y, en su mayor parte, malgasta el riempo, Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo, Si queremos llevar a cabo alguna cosa tendremos que emplear un mfnimo considerable de tiernpo. EI gerente que cree que puede discutir los planes, direcci6n y ejecuci6n de cualquiera de sus subordinados en quince minutes -y muchos de ellos 10 creen-, no hace mas que engafiarse a si mismo. Si anhelamos Iograr un irnpacto necesiraremos, por 10 menos, una bora y, habitualmenre, mucho mas riempo aun. Y, para

consolidar una relacion humana, un lapso infinitamente mayor. Sobre todo, las relaciones con otros trabajadores cerebrales exigen rnucho tiempo, Cualquiera que sea e1 motivo -ausen. cia de barreras de dase y autoridad entre superiores y subordinados en el plano cerebral 0 ya sea porque se tome a S1 mismo seriamenre:-, el trabaja~or cerebral requiere mucho mas tiernpo de su supenor 0 sus asociados que e1 trabajador manual. Por otra parte, como el trabajo intelecrual no puede sec medido como e1 manual, no podemos decide a un trabajador cerebral con unas pocas y simples palabras, si esta haciendo 10 que 'debe hacer y hasta. que punto 10 hace coctectamente. A un operario podemos decirle: nuestros planes exigen de asted cmcuenta piezas- por bora y usted s610 prodllce cttarenta y dos. En cambia, ruanda se trata de un trabajador cerebral, tenernos que sen. tarnos a ~u Iado y ?e~sar can el que debe hacerse y por que, antes de mtentar, srquiera, saber si esta cumpliendo bien 0 no su cometido, Y esro implica consumo de tiempo, Puesto que el trabajador cerebral se autogobierna, debe saber que logros se aguardan de el y por que. Tambien debe com. prender e1 trabajo de quienes han de utilizer su producci6n intelectual. Poe eso necesira much a informacion discutir ins. truirse. " todo 10 cual absorhe tiempo. Y, al c~ntrario de 10 que se supone, esta demanda de tiempo gravira, no 5610 sabre sus superrores, sino rarnbien, sobre sus colegas, 1;:1trabajadoe cerebral ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa para Iograr alglin exito en su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su qut:~acer los. resultados' y, desde el area de su especialidad, el ambito extenor, que es donde, realmenre, se ejecuta. ~ond~uiera que los trabajadores cerebrales se desempeiian s~tlSfactoClamente, en las grandes organizaciones, los altos ejecubv~ consag~n parte d~ su horario regular a sentarse junto 3 aquell,os•. de tlempo. en_ tiempo, desde los mas importantes, hasta los mas jovenes y bisofios, para pteguntacles: ~Que debemo: nos-

otros, los 'file estamos a la cabez4 de 14 organizacion, saber ref.

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petlo de vnestro trabajo? iQue tiene listed que detirme cancerniente a nuestra empres«? iQue oportunidades le parere a usted que desaprooecbemos? iVe fisted alg/ln peligro que nosotros todavfa no advertimos? Y, en general, (que desea listed saber de mi, en 10 tocante a fa organizaei6n? Este despacioso intercambio de opiniones es igualmente necesario en cualquier esfera del gobierno, en las emp resas, los laboratorios de investigaciones 0 la plana mayor de un ejercito, Sin el, los trabajadores cerebrales pierden el entusiasmo 0 se truecan en esclavos del tiempo 0 concentran sus energias en su especialid ad. perdiendo de vista las oportunidades y requerimientos de fa organizacion. Pero tales reuniones exigen mucho tiempo, sabre todo porque deben ser tranquilas y c6modas. La gente debe sentir que disponemos de todo el tiempo necesarlo, Esto significa que debemos hacer muchas casas rapidernente pew <Jue tenemos que despejar un gran lapso durante el cual no haya demasiadas interrupciones. La rnezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor consumo de tiernpo, Si Ia precipitamos, conviertese en friccion, No obstante, toda organizaci6n descansa en ella. Cuanto mas tiempo permanecen juntas las personas y mayor es el lapso que absorben sus interrelaciones, dispondran de menor tiempo para trabajar, realizar y lograr resultados, La literatura de management conoce desde hace mucho tiernpo el teorema del alcance de control, segUn el rual un hombre .solo puede manejar a unas pocas personas que convergen en una determinada labor, por ejemplo, un contador, un gerente de ventas y un industrial, que han de trabajar juntos para obtener algfm resultado. Por el oontrario, los gerentes de una cadena de almacenes estacionados en diferentes ciudades no tienen que trabajar juntos, de modo que, cualquiera de ellos que informe al vicepresidente (mico regional, 00 viola el principio del alcance de control. ; Sea dicho teorema valido 0 no, 10 cierto es que cuanta mas geote trabaja junta, mas tiempo interferiran unos con otros y menos \ elaborando 0 ejecutando, las grandes empresas crean fuerzas utilizando a discreci6n el tiempo de los ejecutivos. Par consiguiente, cuanto mayor es una organizaci6n, de me-

~os tiempo real dispone el ejecutivo. 10 mas importante para /Jeste es conocer c6mo emplea su tiempo y manejar ellapso que V queda a su disposici6n. Cuantas mas personas hay en una organizaci6n, mas nurnerosas son las decisiones relativas al personal, Pero toda decisi6n ~recipitada es .muy probable que sea err6nea. EI espacio de nempo necesarro para adoprar una buena decision sabre perso?al ~s asombrosamente dilatado. Y 10 que dicha resoluci6n implica a menudo se tocna evidente s610 cuando hemos reeorrido el mismo camino varias veces, Entre los ejecutivos eficaces que he tenido ocasi6n de observar, unos tornahan sus decisiones rapidarnenre, en tanto orros 10 hadan, mas bien, can lentirud. Pero todos, sin excepci6n, so~saban las referentes a personal lentamenre y meditaban vanas veces antes de comprometerse, Alfred P. Sloan, hijo, ex principal de General Motors, Ia mayor planta manufacturera del mundo, se dice que nunca ponia en pdctica una decision sobre personal en cuanto esta se le ~urrfa. Primeramente bosguejaba una opinion provisional y aun esta, por regIa general, le absorbia varias horas. Vadas dias '0 semanas despues, volvia a abordar la cuestion como si nunca la hubiese considerado, SOlo cuando se topaba con el mismo nombre dos 0 tres veces seguidas, sentiase inclinado a seguir adelante., Gozaba Sloan de merecida fama por los ganado res que escogra, Pero cuando Ie preguntaron cull era su secrete dicen gu: respondio: No tengo secrete ... Simplemente estimo' q"e el pruner nambre qlte aparece es, probablemenle, el menos indicado ... Por. 10 tanto, desnndo todo el proceso de mcditaei6n y anaJisis var,as ve~es antes de obrar. Sin embargo, Sloan no era un hombre muy pacrente, Pocos ejecutivos taman decisiones sabre personal de tan tremendo impaeto. Pero todos los ejecutivos eficienres que conozco saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida meditad6n a las decisiones sobre personal, para tener alguna esperanza de hallar la respuesta exacta.

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E1 director de un rnediano instituto estatal de investigaciones 10 descubri6 cuando uno de sus seniors administradores hubo de sec relevado. Frisaba el hombre en cuestion, en los cinruenta aiios y habia trabajado toda su vida en el institut? Luego. de m?c?os afios de eficiente labor, eJ hombre cornenzo a declinar subitamente. Sin duda no podia ya hacer frente a sus tareas, Per? aun cuando las disposiciones del servicio civil 10 hubiesen permltido, el hombre no podia ser despedido. Sin duda, podia .~abersele descendido de categoria, pero el director romprendio que ello 10 destruiria. .. Por 10 dernas, el institute le estaba en deuda por 'us leales y utiles servicios. Empe.r~, no podia ser ~antenido en su puesto administrativo. Sus ornrsiones eran dernasiado eVI' dentes y. en rigor, perjudicaban al instituto.. ., . El director y su delegado estudiaron 13 situacron con detenimiento. sin dar con una salida adecuada. Pero, cuando se sentaron UJ, tranquila tarde en que disponian de tres 0 cuatro hor~s para consagratse al problema dieron, final mente, . con la oboia solucion, Esta era, en verdad, tan simple, que mnguno de los dos pudo explicarse como no se les ha~ia ocurrido ant~s. De aruerdo con ella el hombre fue trasfendo del puesto mapropiado que ocupaba, a otto vacante, que no requeria las dotes administrativas que el ya no poseia, Grandes conrinuas e ininterrumpidas unidades de tiempo son imprescindibles para decisiones tales como Ia de si~uar a un hombre en un pelot6o de trabajo dedicado al est_u~lo de un problema espedfico, para dererminar que responsabl~lda.des han de confiarse al gerente de una nueva unidad orgaruzanva 0. al nuevo gerente de una antigua unidad de esa indole, 0 bien para cubrir cierta vacante con uri individuo que cuenta con los conocimientos de marketing necesarios para ocuparla, pero no asi del entrenarnienro tecnico requerido 0 para incorporar a un recnico de primer orden, sin mucho conacimiento de marketing, etcetera. . , Los nombramientos consumen riempo, par la simple razon de que Nuestro Senor no creo al hombre co~o recu"J~ de empresa. Nadie ha nacido segun la forma y rnedidas que eXlgen

las tareas de una organizacion ... [Tampoco puede ser pulido maquina, ni remodelado para adaptarlo a aqueIlas. La genre es siernpre, a 10 sumo, c~i adecuada. Lograr que haga 10 que tiene que hacer -y no hay otro recurso disponibledemanda mucho tiempo, meditad6n y crirerio, Los campesinos eslavos de Europa Oriental solian expresar el siguiente proverbio: Lo que no bacemos con 10; pieJ debemos bacerlo con la cabez«. Esta, al parecer, caprichosa version de la ley de la eonservaci6n de la energfa es, ante todo, una especie de ley de la conJ~aci6n del tiempo. Cuanto menos tiernpo trabajen las piernas, 0 sea, los miernbros que realizan una labor ffsica y manual, mas prolongado sera el trabajo de la cabeza, es decir, el esfuerzo intelecrual. Cuanto mas faeil es el trabajo para la masa de trabajadores -los que atienden maquinas y los oficinistasmayor sera el esfuerzo del trabajador cerebral. Si omi#mos III cuota cerebral, esta habra de reponerse en orra parte. " y en mayor y mas coherente proporei6n. Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio, los que vigilan maquinas trabajan actualrnenre s610 cuarenra horas semanales .. , y, pronto, quiza trabajaran treinta y cinco y viviran rnejor que nadie vivi6 jamas, por mucho que trabajara 0 por muy rico que haya sido. Pero el ocio de los que acienden maquinas es inexorablernente pagada con las mayores horas de labor de los trabajadores cerebrales, No son ejecutivos quienes no saben que hacer con su ocio en los palses industriales del mundo contemporaneo, Por el conrrario, en todas partes ellos trabajan cada vez mas ydeben sarisfacer una mayor demand a de su tiempo. Y el exiguo tiernpo del ejecutivo tiende a ernpequefiecerse, en lugar de dilatarse. Uno de los motivos fundarnentales de que ello ocurra estriba en que un alto nivel de vida presupone una economia cambianre e innovadora. Pero los carnbios e innovaciones exigen un desusado aporte de tiempo por parte del ejecutivo. Y 10 que podemos pensar y hacer en un breve lapse es 10 que ya hemos pensado y heche muchas veces.
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Oltimamente se ha disrutido a fondo por que, a partir de Ia segunda guerra mundial, se ha rezagado tanto la economia britanica. Uno de los motives es, seguramente, que el hombre de negocios britanico ha intentado trabajar tan c6modamehte como sus operarios y con un horario tan brev~ como. eI ~e estos: Pero ella 5610 es posible si la empresa 0 Ia industria slguen fieles a la antigua rutina y rehuimos el carnbio y la innovaci6n. Por todas esras razones --exigencias por parte de la organizacion y las personas y del tiem po requerido para los cambios e innovacionescada vez conveniente que el ejecurivo sepa manejar su tiempo. Pero no podemos, siquiera, pensar en ello si ignoramos que ocurre can nuestro tiempo.

EI meeodo espedfico utilizado para dicho registro DO nos coocieme. Hay ejecutivos que 10 efectuan ellos mismos, Otros, como el presidente de empresa citado iiltimamente, 10 llevan por intermedio de una secretaria. La importante es que se realice en el tiempo real, es decir, ruanda los hechos se producen y no pasteriormente, de memoria. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro de continuo y 10 estudian regularmente, mes a meso Como minimo, todo ejecutivo eficiente registea su tiempo por S1 mismo, durante tees o cuatro semanas consecutivas, dos veces al aiio, poco mas 0 menos, sobre un diagrama regular. Despues de cada comprobad6n medita y reelabora su pian. Pero, invariablemente, cada seis meses descubre que se ha dejado arrastTar hasta perder el tiempo en trivialidades, Aprendemos a utilizar el tiempo coo Ia pcictica. Pero 5010 esforzandonos de manera constante en su manejo lograremos evitar desviaciones, El proximo paso consiste, por 10 tanto, en el sistematico empleo del tiempo. Debemos identificar las actividades no I productivas .que origi~an ~erdida de tiempo ~ra el~inarlas 10 antes posible. Ello implies autoformularse cierto numero de pteguntas diagnosricas, 1. Primero debemos identificar y eliminar 10 que no ha de hacerse en absolute, las cosas que constituyen una rnera perdida de riempo y no producen resulrado alguno.l Para descubrirlas, hemos de preguntarnos, respecto de todas las actividades que figuran en nuestro registro cronologico: !iQue ocurriria si esto no se bicier« en absoluto?'1 Si la respuesra es: No pasaria nad4 es obvio que no debemos~ bacerlo. Es asombroso el numero de cosas que la gente laboriosa hace yno dejara nunca de hacer, Par ejemplo, losincontables discursos, dinners, comites y directories que absorben gran parte del tiempo de las personas muy atareadas, quienes tara vez se solazan con ellas 0 las ejecutan bien, pero las soportan aiio tras afio como a una plaga de Egipm ordenada desde 10 alto.

sera mas

H. Diagnosis delliempo
Desde hace casi un siglo sabemos que el regisrro del tiempo esindispensable para saber como 10 ernpleamos, antes de intentar su manejo. Es decir, 10 hemos aprendido, respecto del trabajo manual, habil a rorpe, desde que alrededor de 1900 el Scientific Management comenz6 a registrar el tiempo requerido para la elaboracion manual de un producto determinado, Dificil es que haya actualmente un pals tan rezagado en los metodos industriales que no compute sistematicamente el riempo de ptoducd6n de sus obreros. Hemos aplicado este conodmiento a labores en que el tiempo importa poco, esto es, donde Ia diferenda entr~ ~l u~ y la perdida del tiernpo se refiere principalmente ala eficiencia y los costos, pero no a las faenas que cada vez importan mas y que, sobre todo, rienen que ver con el riempo: las que realiza e1 teabajador cerebral y, especialmente, el ejecutivo. En ell as la diferenda entre el usa y Ia perdida del tiempo se coacreta en efectividad y resultados, EI primer paso hacia Ia eficiencia ejecutiva es, por consiguiente, un real regisrro del usa del riempo.

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En rigor, debemos aprender a decir no a toda actividad que , no contribuya en absoluto a nuestra orgaaizacion, a DOSOttOS mismos 0 a La empresa a la cual este destinada. EI ejecutivo principal mencionado anteriormente que debia cenar fuera todas las noches descubri6, al aaalizar esos dinners, que por 10 menos la tercera parte de elios hubieran producido identicos resultados sin la presencia de ningUn senior manager de la campania. En realidad comprob6 -un tanto mortificado-que su aceptad6n de Ia mayor parte de dimas invitaciones no era, de ninguna manera, bien recibida por sus anfitriones, quienes 10 habian invitado por mera cortesia. A decir verdad, habian esperado que las rehusara, no sabiendo que haeer con el cuando las acepto, No conozco un solo ejecutivo, cualquiera que sea su tango 0 posicion, que no pueda arrojar al cesto de los papeles de desecho la cuarta parte de las demandas sobre So tiempo sin que nadie advierta tal sustraccion,

de acuerdo con ella, alguien tiene que hacer parte de "mi trabajo", es injusta, porque todos cobramos para hacer nuestro trabajo. Si implica ---<:omo generalmente se desprende de tales sermonesque el mejor jefe es el mas perezoso entonces no solarnente carece de sentido, sino que es inrnoral, ' Jama~ he v~st? un ejecutivo que, confrontado can su agenda, no adquiera rapidarnenre el habiro de desplazar hacia otros las cosas que no necesita realizar personalmente. Una sola ojeada B su, agenda d~~uestra claramente al ejecurivo que no dispone de nempo suficienre para realizar las casas que esrima importanres, que desea concretar y que esta comprometido a ejecutar. S610,trasf~iend~ a otros las rareas que ellos puedan cumplir, podra el ejecutrvo consagrarse a las cosas importantes, Un buen ejemplo, al cespec~o> 10 ofceee el ejecutivo viajero, El J?~ofesor, ~. Northeote Parkinson ha sefialado en una de sus deliciosas sabras que la me)'or manera de desembarazarse d e~ , I . supenor mo esto es la de, c?nvertirlo, en viajero universal. EI jet es, en verdad, una muy utIi herramienta de conduccion, Numerosos son los viajes por realizar, pero un junior puede hacer la mayor, parte de el~os, ya que constituyen una novedad para eJ. Todavia es 10 suficienternente- joven como para descansar bien en ~as camas de hotel, EI junior puede absorber la fatiga, ,. y har.a, por 10 tanto, una mejor faena que el mas experto y, quizd, melor preparado, pero exhausto superior. ,Tambien ~l ejecuti~o debe asistir a reuniones a las que POP dC1~ con~utrl~ cualquier orro sin que pasara nada extraordin~t1~ ydiscurir durante varias horas respecro a documentos que n,1 slqmera en borradar existen todavia. En los Iaboratorios cienelficos los fisicos de alto nivel pierden tiempo redacrando artfculos poputares sobre ciertos aspectos de su labor, aun cuando a su lad~ haya genre capacitada dentificamente para comprender las Ideas d,e1 ~isico y trasrnirir en legible ingles 10 que Iquel express en terrmnos de matematica superior. En general, una enorme masa de labor e£ectuada por los ejecutivos podria ter facilmente realizada por otros,

2. La siguiente pregunta es: c'CuaJ de mis actividadcs podri4 ser desempefidda IIIn bien par 01'0 como par ml, ;i no mejor? El presidente-comensal de la compaiiia a que me refiero descubri6 que cualquier ejecutivo superior de la empresa podria asistir a otra tercera parte de las comidas formales... ya que en tales ocasiones 5610 bastaba l~on que figurase el nombre de 1a compaiiia en la lista de huespedes.

delegacjon en el plano directive. No hay directivo, cualquiera
que sea la organizaci6n ---empresa, gobierno, universidad 0 fuerzas armadas-, que no haya sido exhortado a set un mejor delegatio. A decir verdad, los propios directivos de la mayor parte de las instituciones han pronundado mas de una vez tales sermones. Todavfa esperamos los resultados de esa predica. La raz6n por la cual nadie Ie presta oldo es simple: como usualmente se la define, dicha delegaci6n c~i no tiene sentido. Si

Durante largo tiempo se ha hablado

mucho

acerca de la

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~,

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') La delegacWn, segun se emplea esra palabra habitualmente,
implica un malentendido ... y, en realidad, un falso rumbo. Pero librarse de algo que otro puede hacer, para no tener que delegar en alguien nuesrra tarea esped£ica ... [es el mayor 10gro en el camino de la efectividad.l 3. Un motivo corriente de perdida de tiempo ----el de los demas, que el ejecutivo malgasta-, se halla, en gran parte, bajo su control y puede ser por el extirpado. Aunque no haya sintomas que nos adviertan, exisre un metodo simple para captarlo: el de interrogar a los demas, EJ ejecurivo eficiente ha aprendido a inquirir sisrematicamente y sin timidez~ c"Rago 'Yo alga que le boce a wted perder el tiempo, sm contribuif' a su efectivid.td?fEI atreverse a formular esta pregunta sin temer a la verdad es, rr consiguiente, una cualidad distintiva del ejecutivo eficaz, Par otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran perdida de tiempo para otra persona. Cierto ejecutivo financiero de alto nivel, de una gran empresa sabia perfectamente bien que las reuniones convocadas en su despacho constituian una enorme perdida de tiempo. Dicho ejecutivo invitaba a todos sus subordinados directos, cualquiera que fuese el tema pOt tratar, De resultas de ello las reuniones eran muy concurridas y, como cada participante estimaba que debia mostrar interes todo el mundo bacia, por 10 menos, una pregunta ... generalmente inapropiada. En conseeuencia, tales reuniones resultaban interminab1es. Pero el ejecutivo en cuestion solo se percat6 de que, tarnbien 10 eran para sus suba1ternos, ruanda los interrogo a1 respecto. Sabiendo la importancia que todo el mundo en la empresa atribuia al status y al ester at corriente, habfa temido que los no invitados se sintieran menoscabaclosy postergados. Abora satisface el ansia de status de sus subaltemos de otra manera. Les envia un formulario impreso que reza: He invitado a los senores (Smith, Tones y Robj,1Son) a reunirse conmigo
(el miercoles a las 3) en (el salon de conjerencias del cllarlo Piso) pma disclilit" [el pre supeesto de gastos mayo res del ano

prox!n:o). Ruegole. asi~/!", si necesita listed informacion 0 dese« partlclpar en la dl1CIISlon. De todes maneras, recibira listed en Jegllida "". sintesis complet" de 10 trataao y de las decisiones adoptadas, l"nto con 111M invitac;on para expresar ;11; opinionos personales,

~n Iugar de las dace personas que antes pasaban 1a tarde discutiendo, actualmente tres hombres y una secretaria que toma notas evacuan en una hora, poco mas 0 menos, cualquier asunto. Y nadie se siente soslayado. Muchos ejecutivos saben perfectamente bien cuales son las demandas impr?d~ctivas e innecesarias de su tiempo, pero no se atc.even a eliminarlas, Temen equivocarse y dejar de lado alga unportante. Empero, los errores, de ocurrir, pueden sec prestamente subsanados, ya que, si la poda es excesiva en seguida 10 advectiremos. ' .Ca~~ nuevo !?residente de los Estados Unidos acepta aJ pnncipio demasiadas invitaciones, Luego descubre que tiene otras cosas que hacer y que la mayor parte de aquellas nada afiadiran a. su efectividad. En consecuencia, casi codos las ignocan dernasiado abruptamente y se tornan inaecesibles. Vadas seman~ 0 rneses despues, sin embargo, Ia prensa y la radiofonfa les advierten que estan perdiendo contacto. Entonces, por 10 c?mun, .d~n.con el justo medio y tratan de que no exploten su nempo inutilmente y de mostrarse, cuando aparecen en publico, como en una especie de pulpito nacional. En rigor, es dificil que un ejecutivo extirpe demasiado. Generalmente, propendemos a exagerar y no a disminuir nuestra impoctancia y pensamos que muchas cosas s610 pueden ser hechas por nosotros. Induso gran mirnero de ejecutivos eficient:s insisren en realizar muchas tareas innecesacias e improducnvas,

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Peco Ia mejor prueba de que el peligro de podar demasiado es un mero espantajo, la apoctan quienes, gravemente en£ermos o impedidos, ponen de mani£iesto una extraordinaria efectividad,

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Un buen ejemplo de ello fue Harry Hopkins, consejero ~ri" vado del presidente Roosevelt duran~e 1a seg~nda guerra mundial, Casi moribundo, a decir verdad, casi un cadaver p~ra el eua! dar un paso constituia un suplieio, .5610 podia .tr~baJar unas poeas horas dla por medio. Ello le obligaba a supnmtr cuanto n.o fuese realrn'ente importante en sus tareas. Sin embargo, ~o perdio ef~. tividad. Por el contrario, lleg6 a ser, segUn 10 des,gn6. Church.lil, el Seiio« del Meo/Jo del AsunJo y fue el hombre mas efectivo de cuantos actuaron en Washington durante la guerra. Por supuesto se trata de una excepd6n, pero ilustrat~va, en cuanto al control que podemos ejercer sobre nuestro tiempo, si 10 intentamos y a las muchas perdidas del mismo que pueden evitarse sin mengua de nuestra eficacia,

crisis reiterada puede preverse, Es, por 10 tanto, de set evitado 0 teducido a una rutina at alcance de cualquier oficinisra, AI definirla como f'ltlma queremos significar que cualquier persona inexperta y sin discernimiento puede hacer 10 que anteriormenre exigi6 casi genic para ser ejecutado, Porque la rutina traduce en forma sistematica y paso a paso 10 que un hombre muy habil apcendi6 al superar la ultima crisis, Cualquier

alga susceptible

Toda crisis recurrente no se circunscribe a los bajos niveles de una empress, sino que afecta a todo el mundo. Todos los aiios, alrededor del 19 de diciembre, ciecta gran compaiifa desembocaba en una de tales crisis. Como su actividad era muy estacional y llegaba a su nivel mils bajo en el Ultimo trimestre del aiio, no era ficil predecir las ventas y utilidades del cuarto. No obstante, todos los afios, al terrnino del segundo trimestre, la administraci6n emitfa un informe provisional, que conrenia un dJculo de utilidades. Tres meses mas tarde, sea. en el cuarto trimestre, produclase una tremenda corrida y una vasta accion de emergencia en toda la compafifa, para ponerse a tono con el pron6stico de los directivos. Durante tres 0 cinco sernanas el grupo de alto nivel no Iograba produccion alguna. Bast6, sin embargo, una plumada para resolver Ia crisis. En Ingar de anticipar una dfra definida para fin de ana, el grupo de directivos predice, ahara, resultados, dentro de un lapso prudencial, para satisfaccinn de directores, accionistas y Ia comunidad financiera en general. As!, las crisis anuales de antafio pasan .ahora inadvertidas en la compaiila... Con todo, los resultados del cuarto trirnestre son mejores de 10 que sollan ser, porque actual. mente los ejecutivos no malgastan su tiempo tratando de que aquellos se ajusten a 10 predicho. Antes que Mr. McNamara fuese nombrado secretario de Defensa, una similar crisis de Ultima hora sacudia cada primavera todo el dispositivo de defensa americano, hacia las postrimerlas del afio fiscal, el 30 de junio. Todos los jefes de la defensa, militates 0 civiles, se esforzaban desesperadamente, haria mayo y junio, por hallar una salida at dinero asignado por el Congreso para el afio fiscal. De 10 contrario, temian tener que devolverlo.

mas

III. Et;mmac;6n de tal pbdidar de tiempo
Esras tres interrogantes diagn6scicas se refieren a las accividades improductivas que consumen ciempo y.sobre las cuales el ejecutivo ejerce cierto control. Todo trabajador cerebral y todo ejecutivo deben plantearselas. Tambie~ los directives han de inreresarse por las perdidas de tiempo derivadas de u~ m~,la direccion y una defidente organizacion, Una mala direccion hace perder el tiempo a todo el mundo , ,. pero, sobre todo, al propio director. 1. La primero que oortesponde hac~t es i.dentificar las. ~er-, Ididas de tiempo originadas en la carencia de sistema prevision.:
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°

EI sintoma revelador es la reiterada crisis que se produce afio teas alia. Una crisis que reaparece por segunda vez ha de ser contenida. La crisis anual de inventario es un ejernplo de ella. EI heche de que mediante la computadora podamos ahara afrontarla. aun mas heroicdmenle y a mayor costa que en el pasado, no consntuje un gran progreso.

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(Este despilfarro de ultima hora ha sido siempre, tambien, una enfermedad cronies del planeamiento ruso.) Y, sin embargo, segen 10 advirtio McNamara en seguida, esta crisis era totalmente innecesaria. La ley autorizaba a registrar el dinero no gastado, pera necesario, en una cuenta interina. Toda crisis reiterada es, simplemente, un sintoma de pereza y abandono. Afios atras, cuando me inicie como consultor, hube de aprender a distinguir Ia diferencia entre una bien dirigida pIanta industrial y otra mal gobernada. .. sin ninguna jactancia intelectual. Pronto aprendi que una bien dirigida planta es un lugar tranquilo, en tanto que una Hbrica dramatica, donde la epopeya de la industria se despliega ante los ojos de los visitantes, esta pesimamente organizada. Una bien dirigida manufactura es mon6tona. Nada excitante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y trasformadas en rut ina. Analogameote, dramatico en ella tan hacia el futuro destinadas a barrer 2. Las perdidas de personal. una bien dirigida empresa es aburrida. 10 son las fundamentales decisiones que apuny no las ampulosas operaciones de Iirnpieza el pasado. de tiempo a rnenudo se deben a un exceso

exceso de perlOnal.lSi los jeres de grupo -y, por supuesto, el gerente, en particularemplean mas de una pequefia fraecion, acaso Ia decima parte de so tiempo, en problemas de relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, disputas jurisdiccionales, conrroversias sobre cooperaci6n, etc., entonces el grupo es, sin Iugar a duda, demasiado numeroso, En el las personas interfieren entre 51 y son, mas bien, obstaculo que medios de ejecuci6n. En un grupo exiguo la genre dispone de espacio suficiente para moverse sin chocar con los demis y puede trabajar sin tener que dar explicadones a cada instante, EI pretexto corriente para justificar todo exceso de personal es: Pero neces;tamos un especialisla en lermodinamica -0 un abogado 0 un economists-s- en la compania. Dichos espedalisras no son muy utilizados. A veces, ni se los emplea en absoluto. Pero, ha de estar a mano, POl' si /0 neceJilamO!. Por 10 demas, siempre debe estar tamiJiarizado con nuestro problema e integrm e/ grupo desd« el principio. Onicamente han de estar en eI equipo l~ i.nte1ectuales y.p~ritos indispensables para el grueso del tnbajo diario. Los espeaahstas que se necesitaren de tarde en tarde 0 hubieren de ser consultados sobre esto oaquello han de quedar exduidos del grupo. • . Re;;ulta infinitam~te mas barato pagarles cada consulta, que induirlos en las un~dades. .. Por no hablar del impact a que prov~ca en la efe:tj~ldad del gropo un individuo muy =r= que trabaja poco. 10 uruco que haee es dana.

En mi cartilla de aritmetica de primer grado habia esta pregunta: Si dos extaoadores tardan dos dias para abrir una zanja, (c"anto tardaran CUa/fO excauedores? En primer grado, la respuesta correcta es, por supuesto, un dia. Pero en el area en que trabaja un ejecutivo, sin embargo, Ia respuesta exacta tal vez sea: caatro dlas, par no decir, tods la vida. A veces, un grupo de labor es, realrnenre, demasiado pequefio para 10 que debe ejecutar. Enronces, se resiente su trabajo, si es que 10 realiza en absolute. Pero esta no es la regla.\Mucho mas frecuente es 1a unidad de rrabajo dernasiado numerosa para ser eficaz y que dedka gran parte de su tiempo a mtersctuar mas que a trabajar. Hay un sfntoma bastante seguro para establecer si hay

3. Otra causa muy frecuente de perdida de tiempo es Ia mala organizaci6n. SIntomas de esta son las reuniones numerosas.
Las reuniones son, por definici6n, concesiones hechas a una deficiente organizacion, Porque, 0 nos reunimos 0 trabajamos. No podemos hacer ambas casas a la vel. En la ernpresa ideal --que en este mundo cambiante resulta un mero suefio-sno hay reuniones. Cada uno sabe 10 que necesira saber para cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta can los recursos indispensables para realizar su trabajo. Nos reunimos por-

<, '- ....... ,--

EL E]ECU'I1VO

EFJC/lZ

CONnOLE

SU TIEMPO

55

que varias personas asignadas a labores diferentes tienen que cooperar entre sf para Ilevar a cabo una especlfica faena. Nos reunimos porque los conocimientos y -la experiencia exigidos por una situacion determinada no se hallan en una sola cabeza y debemos amalgamar los conocimientos y Ia experiencia de varias personas. Siempre habra dernasiadas renniones, Las organizaciones nos imponen de ral manera el trabajo conjunto, que las tentativas de los bieninrencionados cientificos behavioristas de crear oporrunidades para la cooperaci6n resultan, hasta cierto punto, redundantes. Pero, si el ejecurivo emplea de una infima parte de su tiempo en reuniones, ella es un \signa evidente de mala organizacion, Cada reunion genera una multirud de pequeiias entrevistas secundarias, algunas formales, orras inform ales. Pero todas roban tiempo. Par consiguiente, han de tener una meta espedfica. Una reunion que no Ia tenga, no s610 es molests, sino eambien peiigrosa. i Pero, sobre todo, las reuniones deben ser la excepci6n y no la regIa. Una empresa donde la gente se re6ne a cada momenta es un Iugar donde nadie realiza nada. Dondequieca que la agenda de reuniones engorda monstruosamenre --como, poe ejemplo, en las compafifas donde la genre pasa la cuarta parte a mas aun de su riempo discutiendo-hay perdida de tiempo y mala organizaci6n. Existen excepciones, organisrnos especialmente creados para reunirse: verbigracia, los directorios de compafiias tales como la Du Pont y Ia Standard Oil de New Jersey, 6rganos supremos deliberativos y de apeIaci6n que no operan, directamente, sabre nada. Pero, como estas dos empresas 10 comprendieron hace ya largo tiempo, las personas que integran tales directories no deben hacer otca cosa ... de igual rnanera que a los jueces no les esta permitido actuar de abogados en sus mementos libres. En general, no debe admirirse que las reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los ejecurivos, Las entrevistas numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una defidente organizaci6n. Y, tarnbien, que el trabajo de un

~lo .hombre se desdobla y es ejecutado pot varios. Lo cual u:op!lca que la responsabilidad se torna difusa y que la informarion no llega a las manos de quienes la necesitan. .TJ_naimportante empress padecia una epidemia de reuniones oflgma~a en la t,r~dicional pero ya absoluta organizaci6n de su produccion energenca ",G~andes turbinas de vapor, desde antiguo -antes de 1900-- pfl.n:lpal rengl6n de la empresa, eran fabricadas por una de sus divisiones, con personal y directivos propios. ~o obstante, durante la segunda guera mundial, tarnbien se dedlc6 a la. e?r.'strucci~n de aviones y produjo jets en gran escala ;n .otra division d:d.I~~da a Ia pr~ucei6n aerea y defensiva. POr Ultimo, cre6 u~ division de energia at6mica que, en rigor, surgi6 d.e s~ I~boratoriOs de investigaei6n y que, de una u otra manera, S1g1116 inculada a ellos par razones de organizaci6n. v Pero en ~a actualidad estas tres fuentes de energfa ya no estin separadas OI arnian en mercados distinros, Cada vez mas se sustitu~en y complementan ~tre sf. ~ada una de ellas constituye el mas .econ6m,c? y ventaJoso. equlpo de energfa elect rica, segUn las crrcunstancias, En tal sentido, las tres compiten. Pero, uniendo a d~ de ellas. entre S1, podrfa obte.nerse una capacidad de prodUCCI?nque mnguno de los tres eqwpos por separado posee. E,:'de.ntemente Ia compaii.ia necesitaba una poHtica energetics, Era IOdl~pensable resolver s~ se lanzaban a competir entre sf los tres .eqUlpOS generadores, SI se daba priaridad a uno de ellos C?ns,derando a los otros dos como complementarios 0, finalmente, 51 se desar~ollaba~. dos -y cuHesen un paqueJe energhico, Era necesano decidir sobre la distribuci6n del capital disponible entre las .tres. Sobre .todo, La empresa necesitaba una organizaci6n U; reflejase la realidad de u~ mercado unico energetico y pro~Jera ue. solo producto bislCO ---...energ!a eIectricapara los mismos clientes. En Ingar de ello habia alIi tres entidades cada una :elos~ente protegida P?r densas capas de organjzad6~ y su propio clima humane, su ritual y su esealaf6n particulares ... y, adernds, gozosamente segura de producir el 75 % de la energia total de Ia empress durante la siguiente decada, En :onsecueneia, las tres se enzarzaron en un ininterrumpido COJoqUIO durante varios afios, Como cada una de eIIas debia rendir cuentas a un miembro distinto del grupo de alto nivel, dichas

mas I

d

56

EL EJECUTWO

EFiCAZ

CONTROLE

SU TIEMPO

reuniones absorbian el tiempo de los dicectivos. Par Ultimo, fueron separadas de sus grupos originaIes y unificadas bajo la direcci6n de un solo gerente. tum se producen escaramuzas entre elias y haIlanse pendientes las mayores dedsiones estrategieas, pero ~r 10 menos, las tres coinciden respecto a la naturaleza de tales decisiones. Por 10 pronto, los directives no tienen ya que presidir y arbitrar en todas las reuniones. Y el tiempo que estas absorben es mucho menor de 10 que solia ser,

or~anizand~ su propia .contahilidad secreta. El contador posee toda la informacion necesana pero, por 10 general, nadie se fa solicita,

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r14. La Ultima de las grandes causas de perdida de tiempo
es la deficiente informacion.

La defidente direcci6n por perdidas de tiempo tales como exceso de personal, mala organizaci6n 0 incorrecta distribuci6n de Ia informaci6n puede, a veces, rernediarse rapidamente. En otros casas su rectificaci6n exige un largo y paciente trabajo. No obstante, dicho ernpefio suele rendir buenos resultados. .. especiaImente en funci6n del tiernpo ganado.
I

!

El administrador de un gran hospital vivi6 atormentado durante muchos aDOSpor las llamadas telef6nicas de medicos q~e solic!taban camas para sus pacientes. EI personal de reoepcron sabld que no habia lechos disponibles. Empero, casi invariablemente el administrador encontraba algunos. Simplemente, ocurria que los recepcionistas no eran informados inmediatamente de las altas producidas. Por supuesto, la enfermera del piso, y los ernpleados que en la oficina frontera del edificio extendian los certificados de alta a los pacientes, 10 sabian. Sin embargo, el personal de recepci6n efeetuaba un recuento de lecbos todas las mananas a las 5 horas... Pero la gran mayoria de los pacientes era dada de alta a mediados de la manana. despues de las rondas de los m&licos. No se necesit6 un gran talento para resolver el problema. SOlo una copia mas de la nota que la enfermera de pi so enviaba a Ia oficina frontera. Aun mas grave, aunque tambien maci6n err6nea. rouy frecuente, es la infor-

IV. Consolidaci6n

del "tiempo

discrecional"

El ejeeutivo que regisrra y analiza su tiempo y luego intenra eontrolarl?, puede determinar de cuanro dispone para sus tao reas. unporranres, iEn que medida cuenta con tiempo distrcc:onal, es decir, libre para ejecutar las tareas que realmente significaran una contribuci6n?

mas

Sin duda no sera mucho, por mas implacable en la poda de las perdidas de tiempo,

que se muesrre

Las fibricas suelen adolecer del defecto de dar cifras de producci6n que han de ser tradllcidas antes que el personal operativo pueda utilizarlas. Dichas cifras reflejan promedios, 0 sea, ~nforma:' segUn las necesidades contables, Pero el personal operative habitualmente no necesita promedios. sino conocer los extremos y el proceso en general: composici6n del producto, fluctua~ones de produccion, duraci6n de. las homad~s,. etc. Para conseguir l~ que necesita debe pasar vanas horas dianas adaptando promedios u

l!no de los mas. habiles manipuladores de tiempo que he conocido fne eI presidente de un gran banco, C,!n qui en trabaje durante dos afios en eI mas alto nivel. Me reunia con el una vez. I:0~ mes. N~~stras ent~evistas duraban una hora y media. Al flllc,larse Ia sesion eJ.presidente y~ estaba listo. . . Por mi parte a.prendl pronto a realizar rru trabajo, Un solo asnnto figuraba sl:mpre ~n su agenda. Pero, cuando Uevabamos una hora y veinte minutes Juntos, el presidente solla volverse hacia mi y decirme: M~. Drucker, creo qlle deberfa fisted harer en seguida una sin: ~eJ1S 10 tratsdo y en bosquejo de /0 qm.! tendrlamos que realizer d: mmedlatamente. Y, una hora y treinta minutos despues de habet sido introducido en su despacho, me estrechaba 1a mano en la puerta y se despedia de mi. Hacia alrededor de un afio que esto se repetia cuando finalmente, Ie p~;gunte: iPor que siempre una bora y media? Y ei me .respond~o: La. COSa es ;nuy sencilla, He descllhierto Jlmlte. de mt atena6n es, mas 0 menos, una bora y media. C/Mndo f,ahlllo mls en lin asunta, comienzo a repeliftllf '['an/bien he I

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EL EJECUTIVO

EFiCAZ

aprmahJo que ningun lema im/,ortante puede Jet" aborJaao en much() menos tiempo. Porque entonces ni Jiq1liera aJC4f1Z0 d comprender de que estamos bablando, Durante Ia hora y media <lue yo permaneda en su despacho, todos los meses, no se produda ningun lIamado telef6nico, ni su secretaria se asomaba a la puerta para anunciar que algun hombre importante deseaba hablar urgentemente con el, Un dla se 10 hice notar. Mi secretaria tiene estrictas instrucciones, respondi6, de no comunicerme con nadie, como no sean el presiJente de los Estados Unidos 0 mi esposa. EI presidente rara vez llama ... y mi esposa Jabe a que atenerse. Todo 10 dem.u mi secretaria 10 mantiene bust« que he terminado. Entonces, consagro media bora a responder a todas las llamadas y a cerciorarme de todos los mensajes. Todaula no he conocido una crisis que no pueda agllardar nouenta minutes. Innecesario es decir que este presidente realizaba mas en dichas sesiones que muchos ejecutivos, tan capaces como el, en un mes de reuniones diarias. Pero aun aquel hombre disciplinado debfa resignarse a perder la mitad de su tiernpo en asuntos menores y de dudoso valor que, por otra parte, no podia eludir: atender a irnportantes clienres que entraban de raJo, asistir a reuniones en las que no hacia falta y adoptar decisiones especificas sabre problemas cotidianos que no deberian haber Uegado hasta el, pero con los que invariablemente se topaba. Cad a vez que oigo afirmar a un senior ejecutivo que controla mas de la rnitad de su tiempo realmente discrecional, segun su criterio, no me cabe la menor duda que no tiene la mas remota idea del ernpleo de su tiempo. A decir verdad, todo alto ejecutivo rara vez dispone de la cuarta parte de su tiernpo para ocuparse en los asuntos fundamenrales, los que constiruyen un aporte y por los cuales se 10 rernunera. Esro ocurre en rodos los organismos... salvo en la esfera oficial, donde las demandas de tiempo improductivo en la gente de elevada jerarqufa son, en general, aun mas dilatadas que en cualquier otra organizacion. Cuanto mas importante es un ejecutivo, mas prolongado

e . tle~po que escapa a su control y durante el cual contrlbuclon es oula. Cuanto mas d su mera '. , gran e es una empress su or~n1Zac~on y mantenimiento requieren mas tiem ' su ~clonamiento y su produccion. po para .I elCCUtlVOeficienre, en consecuenda sabe hd soiidar su tiemp di . 1 ,que a e conpo 'bI 0 rscrecionaj, que necesita grandes lapsas dis. ru es y que las pequenas fracciones temporaJes no so ttemp~ en absoluto. Aun la cuarta parte de su dia de trabai n consohdada en una gran unidad de ti lb' 10, mente h I tempo, e asta habItualpara acer as cosas mas importanres P .1 1 tres cuartas partes de . d . . ero, mc uso as I una jorna a resulran unprod ti . se as fragmenta: quince minuros ahora media ho uedlvas, ,51 El Ultimo paso en 1 . .' . ra espues, .. . e manejo del nempo consisee por can. SlgUlente, en consahdar J' ' se haIIa 1 e. que,. segun sus regisrros y anilisis , norma mente, dispolllble para el ejecurivo y b . su Control. ajo

es I .

CONTROL!!

SU TIEMPO

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:COI!lO

Hay rnuchas maneras de hacer esto Al neralmente los seniors trabaj an en s· d gU~~I~ persondas, geE ' u amICI 10 un fa por semda?a. sra manera de eonsolidar el tiernpo es cormin entre l os irecrores de periodic I' . O tros f·· d os dias de os y os lOvestlgadores dentificos uan la .' renniones, resefias, sesiones ~:::£:tad~ tra~alJO operativo: sea lunes' d di pro ernas, etc. 0 al ~b . y. viernes, y e ican las mananas de los dias resta~te!l tales. aJO Importante y conriouado sobre asuntos fundamenHe aqui c6mo dis! ib . . . n uta Iunes y los viernes ISrealiz b.su tJempo el presidente d e I b aneo. Los . con los seniors eiecutiv a a reumones operanvas, se entrevistaba dientes conspicujs etc o~!sara t;atar t~:nas corrientes, recibia a tarde qued bai .' . d mar es, .~Jercoles y viernes, par la , a an SIO agen a, en prevIsion de h h' . que, por supuesto, siempre se produdao~c os Imprevistos pe~sonal, visitas inespetadas de representa~t~:g~~l ~ problemas de tenor 0 de dientes .importantes 0 aIgtin viai e a W a~co en eI ex· ~n las mananas de esos tees dias redaetaba 1'; agend:S:lflgton. Per?, unportantes ... fijando periodos d . e asuntos mas e noventa minutos para cada uno.

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EL EJECUTIVO EFICAZ

Otto metodo muy comUn es planear mafiana, en casa.

el trabajo diario, por la

CONTROLE

SU TIEMPO

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Uno de los mas eficientes ejecutivos mencionados en el ya citado estudio del profesor Sune Carlson, pasaba todos los dias noventa rninutos en un estudio donde no habra telefono, en su casa, antes de ir a su trabajo. Aunque ella implique trabajar desde muy temprano para llegar a tiempo a 1a oficina, es preferible a Ia costumbre, mas difundida, de llevar el trabajo mas importante a casa par la noche, para consagrarle tres horas despues de la cena, A esa hora casi todos los ejecutivos se hall an demasiado fatigados para realizar una fructuosa tarea. Ciertamente, los de edad madura o los mas viejos es preferible que se acuesten y levanten mas temprano. La raz6n por la cual el trabajo nocturno en casa es tan popular, estriba en su peor aspecto: el de permitir al ejecutivo evitar haberselas con su tiempo y su manejo durante el dia. Pero el sistema mediante el cual consolidamos nuestro tiempo discredonal es mucho menos importante que e1 modo de encararlo. Casi todas las personas empiezan pot activar todos los asuntos secundarios y menos ptoductivos dejando, pot decirlo asf, un espacio libre entre ellos, Pero de esa manera no van muy lejos. Porque ello implica que en su mente y en sus planes siguen dando prioridad a las cosas menos importantes y que estiman necesario realizar faenas de escaso rendimien to. Es muy probable, entonces, que cualquier nueva demanda urgente sea satisfecha a expensas del tiempo discredonal y de 10 que debra ejecutarse dentro de este, A los pecos dias 0 semanas el tiempo discrecional se habra esfumado, consumido por nuevas crisis, urgencias y trivialidades. El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimad6n del tiempo discrecional que, realmente, Ie pertenece, Luego aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo. Y, si mas tarde advierte que otros asuntos in .... aden esa zona, estudia de nuevo su agenda y elimina de ella roda demanda de tiempo no enteramente productiva. Porque sabe, segun ya sefialamos, que tara vez podamos de mas.

Pat' ~tra parte, todo ejecutivo eficienre controla su tiempo de continuo. No 0010 Ileva un registro permanente de el al que analiza pe.ri?dicamen~e,. sino que establece Ilmites riguro~s a sus .actlvldades mas unportantes, surgiclos de la valoracion propia de su tiempo discrecional. Un hombre eficienre. I\que conozco suele regirse por dos agendas: en una registra asuntos urgentes y en la otra las cosas desagradables que ha de hacer. Cada sector esra estrictamente delimirado. Cuan~o observ~ que dichos Hmites se desplazan, entonces sabe que el tiernpo esta escapando a su control. . E1 tiemp~ es el recurso mas escaso. A menos rus!r~r_nos bien, no podremos dominar ninguna a.nahs~ .es, por 10 .demas, la unica via accesible srstemanca de anahzar nuestro trabajo y pensar realmenn; cuenra realizar, que 10 admiotra cosa. Su y, a la vel, sabre 10 que •

10S\

l_)iHdl y c~si imposible de practicar par los mortales es el antiguo y sa~IO consejo: C_0n6celea Ii mssmo. Pero cualquiera puede cumplir el mandamtento: Conoce Iu liempo, si 10 desea, y ava.nza~ ,como corresponde por el camino que conduce a la contnbuclOn y la efectividad.

iQUE
850

PUEDQ

APORTAR?

p"JonaJ Irabajlln a mis ordenes, S610 unos pecos dicen: MI Jraba;o consiste en informar 10 necesario para qlle nsestros direclares puedan tomer adeeuadas decisiones, a Sabre mi pesa ta responsabilidad de descllbrir q_lIe produrtos necnitaran nuestro; clientes en el I"/uro, 0 Tengo que pensar y preparar las dicisionel que manana habra de encarar el presidente,

iQU£ PUEDO APORTAR?

alla de su trabajo, hacia las metas extenore.s; se pregunta. 'puedo aportar alga que significativarnente m~luya en las :ealizaciones y logros de la instituci6n a la que sirvo? y pone enfasis en su responsabilidad. Concentrarse en la contribuci6n es descubrir la, dave de la dectividad en nuestro trabajo: en su, volurnen, su mvel; sus pau,tas y sus impactos y en nuestras relaciones con los demas: supenores, colegas y subordinados, Y, tarnbien, en el. modo de ti.sar las dos herramientas basicas del ejecutivo: las reumones y los inforrnes.

mas

EI ejecutivo eficienre se concentra en ~u ~ontribuci6n. Mir~

EI hombre que concentra sus esfuerzos y pone enfasis en su autoridad haria los de abajo, es un subordinado, por mas altos que sean su titulo y su rango. Pero el que se concenrra en su contribuci6n y se responsabiliza de los resultados, es un alto eiecetioo en el mas arnplio sentido de la frase, aunque reviste como mero junior, ya que responde de la acci6n del conjunto.

1. Obligacwn del ejecutillo
Al concentrarse en su comribud6n, el ejecutivo se aleja de su propia especialidad, de su estrecho dominio y su particular esfera y apunra hacia 1a realizaci6n global. Vue1ca su atenci6n en 10 enema, unica area donde se producen resultados. Como es probable que deba rnedirar sabre que relaciones ha de manrener can la organizaci6n y sus fines, a traves de su habilidad, su rarea espedfica, sus funciones 0 su departamento debera, en consecuencia, pensar desde el punta de vista del clienre, del comprador 0 del paciente quienes son, en ultima instancia, los destinatarios de cuanro Ia organizad6n produce: bienes econ6micos, polftica esraral 0 serviciosde sanidad. Par consiguiente, 10 que hace y su modo de realizarlo diferiran de manera notable. Una importante rama cientifica del gobiemo de los Estados Unidos descubri6 esto hace ya varies afios, Su viejo director de publicaciones se retiro, despues de actuar en la repartici6n desde sus comienzos, en Ia decada del treinta. No era ni un cientifico, ni un avezado escritor. Sus publicaciones habian sido a menudo censuradas por su falta de esrilo ptofesionaI. Lo reemplaz6 un

La gran mayoria de los ejecutivos propende a enfocar hacia abajo. Se preocupan mas par los esfuerzos que POt los res~ltados. Se inquietan pot 10 que la ernpresa 0 sus superiores tienen.1a obligaci6n y el deber de hacer par ellos, Y sabre todo cienen conciencia de la autoridad que les corresponde. De resultas de ello se tornan ineficaces.
EI jefe de una gran firma de consultores administrati.v?s inicia siempre sus actividadcs, respect.o de. un nuevo cliente, visitando a cada uno de sus principales ejecutrvos, Luego de conve~sar .con ellos sobre Ia indole de su rnision y de enterarse de la historia y conocer al personal de la empresa c1iente, pregunta -~un<:I~e rara vez con estas palabras-: Y, r:que bace "usted" para 1/1sllt/car ~u inclusion en /a nomina de personal? -Segno el, la gran mayona responde: Estoy a (argo del departamento (on/able, 0 Me haJ'~ ~ [rent» de la section Ventas. Tambien es frecuente esta contestaa6n.

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EL E)ECUTIVO

EFICAZ

consumado escritor cientifico. Los artkulos alcanzaron, entonces, un alto nivel intelectual, Pero el sector cientffico al cua! estaban destinados dejo de leerlos. Un hombre de ciencia muy respetado que colaborara esrrechamente con la repartid6n durante muchos afios dijo, por ultimo, al adminis trad or. EI ex director escribia "pard' nosotras. Vuestro nuevo redactor escribe "ante" nosotros, EI antiguo director habiase preguntado: iQlle pued a aporlar a los tines de esta repartici6n? Y su Iespuesta fue: Puedo mteresar a los j6venes clentijicos de afNera en nuestra labor e incitsrlos a venir a trabajar con nosotros. Por consiguiente, destaco los problemas mayores, las decisiones mas importantes e, induso, las mas fundamentales controversias internas. Ello Ie hizo chocar muchas veces con el adrninistrador. Pew el viejo se mantuvo firme. EI criteria a aplicar a nueslraJ publieaciones no ha de basarse en nuestro agrado 0 desagrado, sino en el numero de j6venes dentificos qlfe vienen a solicitor empleo '"j en IN rendimiento, respondi6.

65 co~o el nuevo vicepresidente advirtio, sus mayores posibilidades estnbaban. su condicion de irnpulsoras de ventas, a pesar de los otros servrcios .bancari~: Bajo su nuevo jefe, el departamento, que fuera una eficiente oficiua burocratica, se convinio en un efectivo centro de marketing para todo el banco.

iQUE PUEDO

APORTAR?

:0

Preguntar: iCon que puedo contribuir?, es indagac el p0tencial no ucilizado en nuestra labor. Entonces, 10 que en muchos casas nos parece una excelente ejecuci6n, no deja de sec mas que un palido reflejo del potencial contributivo inherente a cada cargo.
EI departamento operativo de los grandes bancos comerciales americanos desarrolla, generalmente, una actividad pioficua, pero mon6tona. Mediante ciertos hone '~~ios, actua como registro y agente de trasferencia de valores de las corporaciones, lleva un registro de los accionistas, ernite y despacha por correo los cheques correspondientes a sus dividendos y efecnia un sinnumero de sirnilares operaciones oficinescas... que requieren precision y mucha eficiencia pero, rara vez, gran imaginaci6n. 0, por 10 menos, as! ocurrio hasta que un nuevo vicepresidente de dicho departamento de un gran banco neoyorquino se pregunt6: iQNe puede aporlar esta seccidn? En seguida compr0b6 que sus tareas 10 ponian en contacto directo con los seniors ejecutivos financieros de los dientes del banco, con quienes decidian las eomprar a traves de los servicios bancarios: depositos, prestamos, inversiones, manejo de fondos de pensiones, etc, Por supuesto, eI mero funcionamiento de dichas oficinas requiere eficiencia. Pero,

EI ejecutivo que no se pregunta: ique puedo yo aportar?, no 5610 es probable que apunte demasiado bajo, sino que 10 ~aga err6neamente. Sobre todo, es probable que limite demasiado su conteibuci6n. Contrihuci6n: esta palabra, segiin los dos ejernplos que Ilcabamos de exponer, puede significar varias cosas diferenres, Porque roda organizacion requiere realizaciones en tres areas principales: resultados direcros, cread6n y afirmacion de valores y desarrollo de genre para el futuro. Si no crea en ninguna de estas areas, decaera y rnorira. Par 10 tanto la contribucion del ejecutivo ha de volcarse en estos tres sectores, Peru 1a impor~cia relativa de cada uno de ellos varia seglin' la personalidad y la posicion del ejecucivo y de acuerdo con las necesidades de la empresa,
En general, los resultados directos de una.organizaci6n son c1aramente discernibles, En el campo de los negocios se pro. ducen resultados econ6micos, tales como las ventas y utilidades, En un hospital in teresa el cuidado de los pacientes, etc. Pero induso los resultados direcros no son totalmenre definidos, ~gun il~tra el case del vicepresidenre del departamento bancario menclOnado. Y cuando hay dudas en tal sentido, en. ton((~s .no se producen resultados. Un ejernplo de ello es el rendimiento --0, mas bien, la falta de rendimienro-c- de las naci~n.alizadas lineas aereas britanicas, Se supone que son ~Jrustradas como una empresa y, tarnbien, que conscituyen un .1OStrumento de la politica nacional britanica y de la co~s16n del. Commonwealth. No obstante, han sido en gran me. .di~. ~aneJadas para rnantener en pie a Ia industria aerea inglesa. -Divtdldas en tees partes, a causa de tees diferenres conceptos de los resultados direcros, han hecho rouy poco en conjunto,

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EL E)ECUTlVO

EFICAZ

Los resultados directos ocupan siempre el primer Ingar. En el cuidado y sustentaci6n de una empresa desempenan el mismo papel que las calorias en Ia nutricion del cuerpo humano, Pero toda organizacion necesita, rambien, adherirse a ciertos valores que ha de reafirrnar constanternente, en la misma medida en que nuestro cuerpo requiere vitaminas y minerales, Debe tenet un norte. De 10 conrrario, se desintegrara y degenerara en confusion y paralisis, En una empress dicho compromise puede ser el liderazgo tecnico 0 --como en el caso de Sears Roebuckel hallazgo de la mercaderia y 105 servicios ideales requeridos por la familia norteamericana, uniendo al mas bajo precio la mejor calidad. Los compromisos morales, como los resultados, son indefinidos. .~ El Departamento de Agricultura de Estad~ Unidos se ha v!sto desgarrado, durante muchos afios, por dos tipos de compr~~lsos funclamentalmente incompatibles: uno basado en la productividad agricola y otro en la granja fa_miliar como eolu,mna ~ertebrai ~e ta naei6n. El primero ha estado impulsando al pais hacia una agricultura industrial altamente mecanizada e industrializada. En suma, a la rnanera de una empresa comercial en gran esc~la. E1 ulti~o, impregnado de nostalgia, ha fomentado un proletanado rural rmproductive. Pero, como Ia politica granjera -al menos h~ta muy recienremente->- ha oscilado entre dos tablas de val ores diferentes, 10 que realmente se hizo es gas tar prodigiosas sumas de dinero. Toda organizacion es, en grado considerable, un media, de superar la Iimiracion temporal a que esta sujeta la contribuci6n de un solo hombre. jY una organizacion que no es capaz de perpetuarse es un fracaso. POt 10 tanto, debe proveer los hombres que en el futuro sabran dirigirla. Ha de renovar su capital humano y rnejorarlo de rnanera constante, La proxima generaci6n dara par senrados el duro trabajo y la dedicad6n de la nuestra, de modo tal que, sustenrandose en los hombros de sus predecesores, podra establecer un nuevo high a manera de bsselme para la generacion posterior.

~QUE PUEDO

APORTAR?

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y eI

Una

organizacion

que perpetUa

su nivel panoramico

grado de excelencia de sus realizaciones, ha perdido su capacidad de adaptaci6n. Y como 10 unico cierto en las actividades humanas es el cambio, no podra tal empresa sobrevivir en
un futuro distinto.

El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte personal constituye en sf mismo un poderoso aliciente para ~l desarrollo de los demas, La gente se adapta al nivel que 1e tmponen las demandas. EI ejecurivo que se concentra en la conrribucion eleva la vision y las pautas de quienes trabajan can el.
El. nuevo administrador de un hospital, al efectuar su primera reunion con el personal, penso que eierto asunto un tanto diffcil habla quedado perfectamente aclarado para todos los presentes, cuando uno de estes inquirio de improviso: lHabria esto saJiIfecho a la eniermera Br)'an? De inmedjato recomeozo el debate y no conduy6 hasta que se hallo una nueva y mucho mas ambiciosa soluci6n al problema, E,I admi,nistrador se enter6: entonces, de que la enfermera Bryan h~bla servido durante largo tiempo en el hospital, donde no orup6 mngU~ puesto importante, ni habia sido, siquiera, supervisora, Pero sJempre que hubo de adoptarse una decision' respecto de un enfermo, la enfermera Bryan habia pceguntado: lEslamos baciendo todo ,10 que podemo, por este enjermo? Los pacientes de su piso reac:!Onaban m:jor y se te~obraban rapid~ente. Poco a poco, a traves de los anos, el hospital entero adopto el Hamado lema de la enjermera B,/')'dll, es decir, aprendi6 a preguntarse: iEJ/amos,
realmenie,

hospital?

reailzando

1111eJlra

mejor tontribuci6n a los fines del

Aunque la enfermera Bryan habiase retirado casi diez MOS atras las normas ~9adas .por ella seguian rigiendo en personas que, po; su preparaClon Y jerarqula, fueron sus superiores. EI compromise de contribuci6n es una promesa de responsable efectividad, Sin d, todo individuo se esrafa a sf mismo, perjudica a su empress y engafia a quienes trabajan con el,

68

liL

EJECUTIVO

JiFICAZ

La causa mas cormin del fracaso ejecutivo es la incapacidad a renueneia para variac segun las exigencies de una nueva situaci6n. El ejecutivo que persiste en efecruar 10 que can exito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, esm casi condenado al fracaso, No s610 cambian los resultados bacia los cuales ha de apuntar su contribuci6n, sino tambien Ia relativa importaneia de las tres dimensiones de la ejecuci6n. EI ejecutivo que no acierte a eomprenderlo hara subitamente 10 que no debe hacer -y -mal=-, aun cuando repita exactamente 10 que en su antigua posicion era correcto y estaba correcramente realizado, Este fue el principal motive del Iracaso de tantos ejeeutivos capaces, en Washington, durante Ia segunda guerra mundial. El hecho de que bubiese en Washington un ambiente politico 0 la circunstancia de que hombres basta enronces aut6nomos se vieran, de pronto eonvertidos en meres dientes de fin engranaje no fueron, a 10 sumo, mas que Iactores concurrentes, Muehos hombres se mostraron como muy eficientes ejecutivos en Washiogton. aun sin poseer sentide politico y can una muy escasa experiencia legal. Robert E. Sherwood, un administrador rouy eficaz perteneciente a la irnportante Oficina de Informacion de Guerra -y autor de una de las obras mas penerrantes sobre 1a efectividad en el poder 1_ era un dramaturgo cuya experiencia en materia de organizaci6n se circunscribia a su escrirorio y su maquina de
escribir,

iQU~

PUEDO

llPORTAR?

69

nacional de ~~es ~inoristas. Este hombre habia ocupado eI 5:_gund? ~uesto jerarquico en la compafifa, durante veinte 0 mas a~os, sl.rvl~ndo tr~qui1~nte a. las 6rdenes de un agresivo ejecutrvo prlOClpaI. v_anos anos mas joven que el. sin sonar nunea en lIegar a ser ~resJdente. Pero, al morir repentinamente su jefe, que se hallaba aun en la cmcuentena, su fiel lugarteniente hubo de reemplazarlo, E~ nuevo jefe habia hemo su carrera en el area financiera y hallabase ~ su elemento entre los niimeros: sistema de costos compras e mventario, financiaci6n de nuevas almacenes, estudios de trasportes, .etc. las personas, en general, constitufan para el vagas abstracc!ones. Pero, apenas se convirti6 en presidente pre. guntose: (Que .!'lIedo hacer yo, entre 10doI /OJ demas, que, bien e!ec~t~o~ SIl!ClJe II~ cambia radical en ella compttiiia? La mas sigfilflcahva lOflovaC16n,conc1uy6, serla el desarrollo de los jefes del futuro. La compania hablase jactado durante muchos afios de su ~lftica d~ d~~rrollo ejecutivo. Pero, arguy6 el nuevo jefe, IIna I' 0/1 tica no slgniflca nada en si misma, Mi contribllcion estribara en lIevarla a cabo.

Los hombres que triunfaron en Washington, durante la guerra, aplicaronse a su contribucion. En consecuencia, obraron de otra manera y rnidieron de disrinto modo los valores que rigieron en su trabajo. El fraeaso, en otros casos muy numerosos, fue muy duro porque los irnplicados no se desafiaron a sf mismos, ni captaron la necesidad de reencauzar sus esfuerzos.
Un notable ejemplo positive 10 brind6 un hombre que, a los sesenta aiios, se convirti6 en principal ejecutivo de una gran cadena
1

A partir de entonces, tom6 Ia costumbre, que no aoondon6 durante el resto de su actuaci6n, de visitar tees veces por sernana, al volver del almuerzo, el departamento de personal, donde extraia al aza~ ocho 0 diez legajos pertenecientes a j6venes del grupo superv!s~r. Una vez en su despacho, abria uno de ellos y 10 examinaba rapldamente. luego pedla que 10 comunicaran telef6nicamen. tec~n el superior de dicho empleado. Mr. Robertson, le hab/a el preSldente, desde New York. T'iene IIIted lin emp/eado, lin joven, Joe [ones, {No /0 re~~mmd6 listed hace seis meses para lin cargo donde pudJera adqumr experiencia sobre mercaderias? Si, 10 recome'!d6. . . Y ~ien, ipor no ha herho listed nada aJ respecto? Y bajaba el auricular.

'i"e

Roosevelt ana Hopkins

(New York, Harper, ~948).

Despues de a~rir el siguiente legajo Jlamaba al gerente de otra sucursa!: Mr. SmIth, Ie habla el presidente, desde New York. Ten go en/endido que recomend6 ested if lin [ouen de sa personal, Dick Roe, para un pllesto que le permitlera aprender alga de contabilidad de almacenes, Acabo de comprobee que ha insistido usted en ella '1 deuo expreIarJe mi sati.s/acci6n par el empefio que pone en el deJMrolJo de la genie joven.

70

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

(QUE PUEDO

APORTAR?

71

Esre hombre ocup6 unos pocos afios la presidenda y I,:ego se reriro, Pero todavfa hoy, a una distancia de diez a quince afios, ejecutivos que no 10 conocieron le atribuyen can mucha justicia el tremendo impulse y el exito logrados par Ia compafiia a partir de entonces. (Que pt~edo aportar?, parece ,haber sido, tambien, la pregunta que se planreo y que explica en gran parte Ia extraordinaria efectividad de Mr. Robert .McNamara como secretario de Defensa de los Estados Unidos, fund6n para la que no estaba en absolute preparado cuando en el orono de 1960 el presidente Kennedy 10 arranc6 de la Pard Motor Company, y le encomend6 Ia mas ardua faena de su gabinete. . . McNamara, que en la Pord habra sido un hombre mtenor y no sabla absolutamente nada de polltica, intento dejar en Manos de sus subordinados sus conractos con el Congreso. Pero varias semanas despues observ6 que la Secre~ad~ de Defensa depende de la comprensi6n y el apoyo leglslatlvos. De resultas de ello, se impuso a S1 misrno 10 que para un hombre temeroso de la publicidad y apolfrico debi6 de ser muy diffcil y desagradab!e: cultivar sus relaciones con. ~l Congreso, conocer a los hombres influyentes de l~s ~oml.tes internos y perfeccionarse en el extrafio arte del m-f:ghtmg t legislativo. Quiza no ha esrado completamente feliz en. sus re~adones , can el Congreso, pero ha actuado, en tal senrido, mejor qu~ cualquier predecesor suyo. E! caso McNamara dernuesrra que, cuanto mas elevada es la posicibn de un ejecutivo, mayor es la pr.esion ext~rn~ ,sobre su contribuci6n. Solo el, dentro de cualquier orgaruzacron, se mueve, en general, libremente en el ambito exterior.
siderites

El extrafiamiento de los alurnnos de la administraci6n fue, ciertamente, un factor importante del desasosiego y Ia desdicha estudiantiles que originaron los tumultos de Berkeley, en la Universidad de California, en 1965.

II. C6mo lograr que un eJpecialiJla sea efectivo
De suma importancia es, para el trabajador cerebral, concenrrarse en su contribucion, Si no 10 hace, no lograra canrribuir en absoluro, El trabajador cerebral no produce COJaJ, sino ideas, informacion, conceptos, POt otra parte es, habitualmente, un especialista. Dehecho, no sera eficiente si no aprende a haeer una sola cosa bien, esro es, si no se especializa. No obstante, una especialidad es en sl misma, alga fragmentario y esreril, Su produccion ha de integrarse con la de orros especialistas, para que fructifique. No se trata, pues, de formar generalistas, sino de capacitar al especialista para que el y su produccion sean efectivos. Esto significa que el especialista ha de meditar sobre el destinatario de su trabajo y sabre 10 que. esre necesita saber y conocer para tornar productivo ese fragmento salida de manes del especialista, Es muy cormin, actuaimente, considerar a nuestra sociedad dividida en cientljiros y profanol. As! las cosas, results Hcil exigir al profano que adquiera una pizca de saber cientifico: su terrninologla, sus herramientas, etc. Pero, si alguna vez la sociedad estuvo escindida de tal rnanera, fue hace cien afios, Eo la actualidad casi todos los empleados de las modernas organizaciones son expertos altamente especializados que poseen sus propias herramientas, sus propios problemas y su jerga particular. Y las ciencias, a su vez, se han subdividido de tal modo, que a un fisico se Ie haee dificil comprender Ia tarea de otro fisico. El contabilizador de costas es tan cientifico como el bioqulmico, en el sentido de que ama en un area propia de conocimientos, con sus particulates supuestos, sus propias preocupaciones y su peculiar

Quizas. el principal defecto de la prese~te genecacion de ~r,ede universidades de los Estados Unidns es su preocupaClon por Ia administraci6n interna, la obtenci6n de. fon?os, etc. Ernpero, ningun otro administrador de una gran universidad se ha~la en condiciones como el de establecer libre contacto con los estudiantes,

72

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

Ienguaje. Lo mismo ocurre con eI analista de mercados, el calculista 16gico, el funcionario de 1a oficina estatal de pcesupuesto y el psiquiatra de hospital. Cada uno de ellos ha de set comprendido por otros para sec efectivo. Siernpre se ha considerado que el intelecrual tiene la responsabilidad de hacerse comprender. Denotan una barbara arrogancia quienes dan por sentado que el profane puede o debe esforzarse por comprender a aquel y que el especialista debe concretarse a platicar. con un pufiado de expertos colegas de su mismo nivel. Incluso en la universidad 0 en el labora[aria de investigaciones, esta actitud -por desgracia muy extendida actualmentecondena al experto a la esterilidad y convierte su saber en pedanterfa. Si deseamos set ejecutivos, es decir, si queremos set considerados responsables de nuestra eontribuci6n, rendremos que preocuparnos por que nuestro pradueto, 0 sea,'\ nuestro saber, sea util. Todo ejecutivo eficiente 10 sabe, ya que, de manera casi imperceptible sus alras miras 10 van llevando a la busqueda de 10 que los demas necesitan, yen y cornprenden, El ejecutivo eficaz pregunta a los otros componentes de la empresa --superiores, subordinados y, sabre todo, a sus colegas de otras areas-: (Que cO!ttribuei6n aguarda mid de ml para bacer,

~QUE

PUEDQ

APORTAR?

73

~~l~do dcHdnicamente no y, pot 10 tanto, si tiene, siquiera, la pas i.0 1 1 a. e, converhrse en una flamante droga. . EI Clentlf.ieo estatal que se concentra en su contribucidn, aI poco t~empo advlert.e que ha de explicar al planificador hacia d6nde tiende determmado desarrollo eientifico y debe hacer algo en ~e?eraI vedado. a tad? eient~~ico, 0 sea, especuIar respecto del eXlto de determmada indagacion cientifica. L.a unica definici6n adecuada de un generelista es la que sosnene que se trata de un especialista capaz de relacionar su pequefia area particular con el saber universal. Quiza muy ~cas pe~sonas dam men algunas reducidas areas de conociml~nto., Sin embargo, no son generalisras, sino especialistas de varras .af/'as. Par otra parte, se puede sec fanatico de una a d~. varras de ellas: N?, obstante, el hombre que se responsabll~za de su contnbuclOo conecta su exigua area con una genUI?a totalidad. Y, aunque tal vez no sea capaz de integrar vanos secrores en uno, pronto comprueba que riene mucho qu~ aprender, respecto de las necesidades, orientaciones, limicaclO?es y percepciones ajenas, para rornar accesibles a los demas el fruto de su labor. Pot.orra pa.rte, aun cuando esro no Ie permiriera apreciar la eXClta.nte. tlquez~ de 10 diverso, 10 inmunizara contra la arrogancra del erudite, enfermedad degenerativa que destruye el saber y 10 despoja de su belleza y efeetividad.

a S1l oez, la suya? iCuando, c6mo y bajo que forma It: neeeJita?

Si el contabilizador de costos mendonado en el Capitulo ::1; hubiera formulado estas preguntas, habria descubierto en seguida que supuestos -para el obvioseran totalmente desconocidos para quienes debian manejar sus cifras, que dfras, para el muy importantes, carecian de relevancia para el personal operativo y cuaIes, por el contrario, apenas entrevistas y rara vez trasmitidas por el eran, precisamente, las que ellos necesitaban eada dia. El bioquimico que formule esta pregunta en una compafiia de productos farmaceuticos, pronto descubrira que los clinicos 5610 utilizan los hallazgos del hioquimieo cuando les son trasmitidos en su propio lenguaje y no en tecminos hioqufmicos. No obstante, los dinicos son quienes deciden si un nuevo compuesto serl p~

III. Las aerdederas relaciones humanas . El ejecutivo que en una organizaci6n mantiene buenas relaClones human as, no 10 hace porque posee un Ia/ento especial para la. genre, :ino porque se consagra a la contribuci6tl en s~ ~roplo ~rabaJo y en sus relaciones Con los demas, Par cansigurenre, est?s Son produetivas, unica definici6n valida de las hUetlt1J relaciones humanas. Los sentimienros cordiales y las bell as palabras carecen de sentido y son, a deeir verdad, una falsa fachada que oculea actinides miserables, 5i no se logra

74

EL EJECUTIVO EFlCAZ

iQuE

PUEDO

\ APORTAR?

75

exito en 10 que, al fin y al cabo, es una relacion basada en el esiuerzo y el rrabajo. Por el contrario, una que otra aspera palabra no perrurbara una relaci6n que rinde buenos resultados y satisfacciones a quienes la cultivan. Si se me pidiera CIue nombrase, se~n mi experiencia perso,nal, a quienes mejor practicaron las relaciones humanas, nombraria a tres hombres: al general George G. Marshall, jefe del Estado Mayor del Ejercito norteamericano durante la segunda guerra mundial; a Alfred P. Sloan, hijo, principal ejecutivo de la GeneraJ Motors, desde comienzos de 1920 hasta mediados de 1950, y a uno de los seniors asociadas a Sloan, Nicholas Dreystadt, el hombre que, en plena depresi6n econ6mica, convirti6 al Cadillac en un afortunado cache de lujo y el cual hubiese, tal vez, llegado al cargo de principal ejecutivo de la General Motors, hacia 1950, de 00 habet muerto prematuramente poco despues de la segunda guerra mundial. Los tres eran tan diferentes como pueden serlo tres hombres entre sf. Marshall, el prototipo del soldado profesional: parco, austere y laborioso, pero poseedor de un grande ~ ~imido encanto personal; Sloan, un administrador reservado, p<:>litlco Y, rI_luydistante y Dreystadt, cilido, burbujeante y supe:flClal, un bpICO artesana aleman, segUn la tradici6n del Viejo Heidelberg. Cada uno de ellos inspiraba una profunda devoei6n, en rigor, un v:cdadero afecto entre quienes trabajaban a su lado, Los tres, de dlfer.entes rnaneras, desarrollaron sus relaciones con la geote -supenores, eolegas y subordinadosen el campo de I~ contribuci6n. Los tees, por necesidad, trabajaron estre~hamente unidos al p~eblo y 'p~nsaron mueho en el. Y los tres hobieron de adoptar eruct ales decisiones vinculadas con la gente.1 Con todo, ninguno de. ellos se preocup6 mucho de las relaciones human as, ya que las dieron por sentadas, Toda contribuci6n fomenta, por S1 misrna, los cuatro quisitos basicos de las efectivas relaciones humanas: • comunicaci6o; • trabajo de equipo; • autodesarrollo; y • desarrollo de los dernas, re-

1. La comunicaci6n ha constituido el blanco de la atencion administrativa, durante estes ulrimos veinte 0 mas afios, En los negocios,_ en la administrad6n publica, en las fuerzas armadas, en los hospitales, En otras palabras, en las mas importantes instituciones de la sodedad moderna, ha existido una gran preocupaci6n por la comunicaci6n. Los resultados, hasta Ia fecha, son magros, De una. manera general, la comunicaci6n es hoy en dia tan pobre como hace veinte 0 treinta afios, cuando por primera vez ruvimos conciencia de la necesidad y de la carencia de una adecuada cornunicaci6n en la organizacion moderna. Pero estarnos empezando a comprender por que este esfuerzo en pro de una comunicaci6n rnasiva results improductivo. Hernos estado promoviendo la comunicad6n hacia abajo: desde la administraci6n hacia los empleados, del superior al subordinado. Pero toda comunicaci6n es imposible cuando se desarrolla de arriba hacia abajo. He aqul 10 que hernos aprendido, al experimenrar con Ia teorfa de Ia percepci6n y la comunicaci6n: cuanto mas severo es el tono con que el superior se dirige a su subordinado, mas probable es que esre le escuche deficientemente y oiga 10 que desea oir, mas que 10 que le dicen. Pero el ejecutivo que se hace responsable de su propia contribud6n exige, por 10 general, que tambien sus subalternos asuman responsabilidades. Y suele preguntar a sus hombres: iDe que contribution ~/4 organizaciOn y yo, vue5lro superiorpodemos respomabilizarnos? iQue debemas aguardar de ustedes] (Cudl es la meior manera de uti/izar ouestros conocimientos y ouestra habilidaJ? Enronces 1a comunicaci6n se torna posible y, realrnenre, facil. Una vez que el subalterno ha meditado acerca de- Ia conrribucion que debe aguardarse de el, corresponde, por supuesto, al superior el derecho y fa responsabilidad de juzgar la validez de dicha co ntribuci6n.

r

76

EL EJECUTIVO

EFICAZ

De acuerdo con nuestra experiencia, los objetivos trazados par los propios subordinados casi nunca son 10 que el jefe pens6 qut: sedan. En otras palabras, los subalternos 0 juniors yen la realidad de modo muy distinto. Y, manto mas capaces son, mas desean asumir responsabilidades y mas difiere su percepci6n de la realidad y sus oportunidades objetivas y necesidades, de Ia de sus superiores o de la organizaci6n. Y toda discrepancia entre sus conclusiones y 10 que de ellos esperan sus superiores se manifestari de manera vigorosa. En tales circunsrancias, poco importa quien riene raz6n, ya que se ha establecido una significativa comunicaci6n entre ellos. 2. EI heche de concentrarse en la contribuci6n da lugar a contactos laterales, haciendo posible la labor en equipo. La pregunta: ~Qflien ha de fltilizar mir capacidadu para que se tomen e/ectivas?; recalca de inmediato la importancia de las personas, no en un senrido de autoridad que se ejerce desde arriba 0 va en aumento desde abajo y parte del eiecutivo individual yael rerorna, sino que subraya la realidad de una organizad6n inteligente, donde el ttabajo efectivo es realizado por equipos de personas de diferenres espedalidades y capacidades, que han de ttabajar conjunta y voluntariamente y segUn las 16gicas exigencias de Ia situaci6n y las demandas del ttabajo, mas bien que de acuerdo con una formal estrucmra jurisdicdonal. En e1 hospital -<Juizi la mas compleja de las organizaciones cientlficas modernas-« enfermeras, dietistas, terapeutas fisicos, tecnicos medicos y radi6logas, farmac61ogos, pat6logos y una multitud de profesionales de los servicios de sanidad tienen que trabajar junto a los mismos pacientes, con un mlnimo de visible control 0 supervisi6n pot parte de autoridad alguna. No obstante, actiian juntos, tienen miras comunes V proceden de acuerdo con un plan general de accion: el tratamiento presctipto pot el medico, Pot razones de organizaci6n, cada 000 de estos profesionales del

~Qu:t PUEDO APORTAR.? 77 servicio de sanidad in~or~ a su pro~io jefe. Yopera en su propio sector a1t~ente espeClahzado,.es decir, como projeJionaJ. Empero, cada uno trene que mantener inforrnados a los demas, de acuerdo con Ia situaci6n, las condiciones y necesidades de cada paciente, De 10 contrario, sus esfuerzos resultaran, tal vez, mas daiiinos que beneficiosos. En un hospital en que Ia contribuci6n se ha tornado un habito firme, es fkit acruar en equipo. Pero en ciertos nosocoznios estos contactos Iaterales, esta espontiinea autoorganizaci6n en equipos para una tarea corrnin no se producen, a despecho de los improbos esfuerzos que se realizan para obtener coordinada comunicaci6n mediante comites, ccnfereacias de personal, boletines, sermones y otras cosas por el estilo, La clpica instirucion de hoy en dia afranta un problema de organizaci6n, respecto del cual los conceptos y teorias ttadicionales son totalrnenre ioadecuados. Los trabajadores cerebrales han de acruar como profesionales, en 10 que atafie a sus particulates esferas de conocirnientos, Y deben considerarse responsables de su propia competencia y de las pautas que aplican en su labor. En 10 que se refiere a la organizacion formal, han de considerar que pertenecen a especialidades funcionaIes. Por ejemplo: bioquimica 0, en los hospitales, enfermeria. En funci6n de personal -idoneidad. servicios y, tarnbien, en 10 que se refiere a su evaluaci6n y pramoci6ninregran especialidades funcionales orienradas haria el conocimienro. Pero, en el desempefio de sus tareas, acnian cada vez mas como miembros responsabIes de equipos constiruidos por personas procedenres de areas totalrnenre distintas de conocimiento, para cumplir deterrninadas tareas, El hecho de concentrarse en una alta contribuci6n, no pro" ducira por 51 mismo una solucion organizadonal. No obstante, aportara comprension de la tare a y 1a comunicaci6n necesarias para hacer funcionat una imperfecta organizacion.

I5ta tornando crltica, de resultas de la revoluci6n provocada pOl

La comunicaci6n dentro de cada unidad de trabajo cerebral se

78

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

(QUE PUEDO

APORTAR?

las computadoras en el campo de la informaci6n. A teaves de los siglos el problema siempre consisti6 en c6mo cO'mJlnjeafse mediante la informaci611. Debido a que esta era manipulada y trasmitida personalrnente, apareda distorsionada por los medios de comunicacion, esto es, par las impresiones, comentarios, juicios, indinaciones, etc., de las personas. Ahora bien, de pronto nos halJamos con que la informacion es en gran parte impersonal y, POt ende, carente de contenido humane, 0 sea, es pura informaci6n. Y enfrentamos el problema de establecer un minimo indispensable de comunicaci6n para poder entendernos y captar las necesidades, metas, percepciones y rnanera de hacer las cosas de los dermis. La simple informaci6n no cubre esta necesidad. S610 mediante el contacto directo, a traves de la voz 0 la palabra escrita, podemos comunicarnos. Cuanto mas automaticemos la informaci6n, mas imperiosamente necesitaremos crear oportunidades para una efectiva comunicaci6n.

EI que exige poco de sf misrno, peemanece achaparrado. En cambio, el que demanda mucho de SI alcanza . una esratura gJgantesca ... , sin esforzarse mucho mas que los fracasados.

y tnaterializar.

.

79

N. Las reuniones productitJaJ
Reu~iones, informes
0

presentaciones

consrimyen

los ras-

gos tlpicos de la~ ~i(Uaciones que encara el ejecutivo en su labor '. ~n sus cotidianas y especfficas herramienras de trabajo.
Tam.blen ~bsorben gran parte de su tiempo .. _ aun ruanda a.naltce a este y sea capaz de controlarlo, basta donde es po_ sible controlaclo. . Todo ejecu!ivo eficiente sabe que puede esperar de una entrevista, de un mforme 0 de una presentaci6n y cual es 0 debe set su finalidad. Y se pregunta: (_Para qui nos reunimos? i.Para obtener una ~e,:i.s~~ 0 un in/anne 0 para actarar que debemos hacer: E insisnra ante 51 mismo en que el objetivo ha de ser descifrado y estudiado a fonda antes de convocar a una. reunion, ~: solici~ae ~n ir:~orme 0 foemulae una presentaClon. Tambien hara hmcaple en que Ia reunion debe aporrar algo a la contribucion en que esra empefiado.

3. El autodesarrollo individual en gran medida depende del acto de concentracse en la conrribucion. EI hombre que se pregunra: iCttdl es el mayor aporte (jNe puedo bacer para contNbuir at buen funcionamiento de est« organizacifm?, en verdad se esta peeguntando: iDe qtd 111#nera debo aesarrollarme? iQue conoCimientOI 'j que Faclica debo adquirir para pode« brindar esa contribucwn? i.Que energUtS debo pone« at seroicio de ello? ;_Que paulas he de
Irll-

,

I

II

zarme? 4. ~1 ejecutivo que se aplica a su coneribucion estimula a los demas a aurodesarrollaese: a sus superiores, colegas y subordinados. Y establece normas no personales, que responden a las necesidades del trabajo y exigen excelenre ejecucion, elevadas aspiraciones, ambiciosas rnetas y labor de gran impacto. Muy poco sabemos de autodesarrollo, pero S1, no obstante, que la genre en general y los tcabajadoces cerebrales en particular crecen de acuerdo con 10 que exigen de SI rnismos, Aceecen segun las pautas que consideran que deben alcanzar

flOes, y la contri~uc.i6n que de ella. se esperan, trata de que no se
desVI~ de sus objetivos y no permlte que una reunion convocada para mformar degenere en una disparatada asamblea donde todo el mundo expo?e brillant<;s ideas. Pero tarnpoco una reuni6n COn~oc~da por el. para estimular pensamientos e ideas se convierte J~as en ~na simple presentaci6n por parte de uno de los asistentes, 5100 ,<Jll.e lmphca un desaf io y un acicate para todos los presentes. Por ~tlmo, a1 cerrar el debate, se remonta al motive de Ia convoeaton a y enurnera las conc1usiones a que se ha arribado. H~y orras reglas para asegurar el buen rendimienro de una reu~·u6n. Entre ellas la muy obvia y comunmente olvidada segun la cual debe uno dirigie e1 debate y escuchar, 0 bien

. EI ejecutivo eficiente especifica al comienzo de la reunion los

)1 I
I

EL EJECUTNO

EFlCAZ

intervenir en el, pero no hacer ambas casas a Ia vez, Con todo, la norma fundamental consiste en apuntar hacia la conrribucion desde el principio, El acto de concentrarse en su contribucion desbarata uno de los oosjcos problemas del ejecutivo: la confusi6n y eI .caos de los evenros, que por SI mismos nunca dejan traslucir 10 que hay de significative 0 meramenre mid-asa en ellos, La contribuci6n impone un principio de organizacion... y da un sentido a los eventos, Su contribuci6n rorna una de las debilidades inherenres al ejecutivo -su dependencia de otros y el hecho de actuar denrro de la organizaci6nen una fuente de energia. Y da lugar al equipo, . ., , Por ultimo, al concentrarse en su contribucion, desaffa el ejecutivo a Ia tentaci6n de perrnanecer en el interior de un organisrno y se ve impelido -sobre todo. si es de m~y. alto nivela levantar sus ojos desde el interior de su actividad, de su trabajo y sus relaciones, hacia el exterior, es decir, hacia donde se producen los resultados de Ia organizacion, Ello 10 impulsa a esforzarse par entrar en. contacto directo CO~ 10 externo , .. mercados y clientes, paClentes de una comunidad o los diversos publico! que hay que afronrar fuera de una repactici6n oficial. Concentrarse en la contribucion es concenrrarse en la eficiencia.

I
4
COMO

TORNAR

PRODUCTlVA

LA ENERGfA

'I

I

I

El ejecutivo eficieate torna efectiva toda energfa. Sabe que no se puede construir sabre Ia debilidad, Para Iograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas disponibles: las de nuestros compafieros, las de nuestros superiores y las propias, Esras fuerzas constituyen las verdaderas oportunidades. EI prin-) cipal objetivo de toda organizacion es el de hacer producir a todas las fuerzas, Aunque no logre ella, par supuesto, superar las numerosas debilidades que padecernos, puede tornarlas inofensivas, Su mision estriba en utilizar las energias individuales a rnanera de bloques identificados en una obra comun. I. Provisi6n de cargos segin la fuerza

individual

-

El area en que se produce el primer desafio de las fuerzas disponibles al ejerutivo, es Ia de la provision de cargos. El ejecutivo eficiente los cubre y promociona basandose en 10 que cada hombre es capaz de realizar, No adopta sus decisiones, en tal senrido, para minimizar debilidades, sino para exalrar fuerzas, Cuando informaron al presidente Lincoln que su nuevo comandante en jefe, el general Grant, era aficionado a la bebida expres6: Si conociera su marca predilecta enviaria una 0 do; batNles de ella a otros generales. Par su nifiez vivida en la frontera de Kentucky e Illinois sabia muy bien 10 que es Ia bebida y los peligros que encierra. Pero, entre rodos los

82

EL

EJECUTrvO

EFICAZ

C6MO

TORNAR

PRODUCTNA

LA ENERGiA

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gnerales de la Union, 5610 Grant hab~ase ~ostrado firme y capaz de planear y dirigir campaftas. vlCtor~osas. E1 nom bra. rr iento de Grant significo un carnbio radical en la guerra civil. Fue un paso efectivo, ya que Lincoln escogi6 su general por su probada aptirud para ganae barallas y no par su sobriedad, esro es, POt la ausencia en el de alguna Haqueza. No obstante, Lincoln aprendio 1a leccion muy. duramente, Antes de elegir a Grant habta nombrado, suceslVa~ente, a tres 0 cuatro generales, cuyo rnerito principal habia sido el de carecer de defectos ostensibles, De resultas de ella el Norte, a despecho de su tremenda superioridad en hombres y pertrechos, no habia efectuado ningun progreso desde 1861 a 1864. En pronunciado contraste con el Norte, Lee, que coma,ndaba las fuerzas confederadas, habra cubierto los cargos segun la fuerza individual. Todos los generales de Lee, desde Sto~ewall Jackson en adelante eran hombres con defectos obvios y descomunales. Perc Lee esrirnaba -correctamenteque tales defectos no contaban. Porque en cada uno de aquellos individuos habra un sector de fuerza que era 10 unicp que el urilizaba y rornaba efectivo. Par consiguiente, los muy perfectos jefes de Lincol n eran una y orra. ve~ ~errotados. p~r los simples hombres-herramienta de lee, individuos de lumtada, pero potence energta. . Quienquiera intente situar a un empleado 0 ~brtr los cargos de una organizaci6n basandose en la ausencia de def:aos rerminara, a 10 sumo, en la medianfa. La idea de que existen hombres cabales, con fuerza y ningun defecro -ya l~s. denominernos hombres integrates, persona/idaaes bien .eq~tbbradas o generaliJtllJ- conduce inevirablernente a ~a rnediocridad, ?"C no decir a la incompetencia. EI hombre vigoroso nene Vlg~ rosas debilidades. Donde hay cumbres existen val.les. Y nadie es fuerte en muchas areas. Contrastado con el umverso de l~s conocimienros, experiencias y capacida.des hurnanos, el mas parente genie resulta un fiasco. No existe el hombre compeftmJe. La pregunta a formularse es: icompetente en que?

EI ejecutivo a quien preocupa 10 que un hombre no es capaz de hacer y no 10 que puede realizar e inrenra, por cansiguiente, e1udir las debilidades en vez de acrivar las fuerzas es, cH rnismo, un hombre debil, Y probablemenre considera al vigor ajeno como una amenaza contra su persona. No obstante, nunca un ejecutivo ha sido perjudicado por la fuerza y la efectividad de sus subalternos. No hay frase mas jactanciosa, pero rampoco mejor consejo, en 10 que se refiere a la efectividad ejecutiva, que esta escogida para su Iapida por Andrew Carnegie, el padre de la industria sidenirgica norteamericana: Aqui yace un hombre que supo elegw subordmaaos mJ.s capaces que el mismo. Perc, por supuesto, cada uno de ellos fue mas capaz, porque Carnegie descubrio su fuerza y la puso en marcha. Cada uno de los ejecutivos del acero era et hombre mJs capaz en un area especifica y en una especifica labor, Y Carnegie, entre todos ellos, fue el verdadero ejecutivo. Otra anecdota vinrulada can el general Robert E. Lee ilustra mlly significativamente sobre el aprovechamiento de Ia fuerza individual. Uno de sus generales, dice la historia, habia desobedecido sus 6rdenes, trastornando completamente los planes de lee. .. Y no era la primera vez que hacia tal cosa. lee, que habitualmeote sabia dominarse, tuvo en esa ocasi6n un estallido de c61era. Cuando se hubo calmado, uno de sus edecanes Ie pregunt6 respetuosamente: cPor que no 10 releva de su comando? Dicen que lee, volviendose muy asombrado, Ie respondi6: iQui absllrda pregllnJa ... ! EJ 1m hombre capaz. Todo ejecutivo eficienre sabe que sus subalrernos son remunerados para realizar y no para agradar a sus superiores, Y, tambien, que hay que pasar por alto los berrinches de una prima donna que atrae muchos clienres, Un administrador de opera, al fin y al cabo, cobra para sufrir tales berrinches, si es que por ese camino Ia cantanre Iogra excelenres Inrerpretaciones. ~Que importa que un profesor de primer orden 0 un brillante erudite sean agradables al decano 0 se comporeen amablemente en las asambleas universitarias? El decano cobra

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para que el profesor de primer orden y el brillante erudite realicen un trabajo efectivo. Par 10 tanto. aunque aquellos
sean desagradables dentto de la rutina administrativa, resultaran bararos. El ejerutivo eficiente jamas se pregunta: ~C6mose ~omporta conmigo?, sino: ;_Conque cantrihuye? Tampoco inquiere: ;_Que es incapaz de bace« este hombre? Por el conttario, siempre pregunta: ;_Que es capaz de bacer esse individuQ de 1n4TJB1'eI insuperable? Y al rubrir los cargos exige comperencia en una sola area importance y no una actividad dispersa en eodos los sectores. El hecho de indagar en un area de fuerza y tratar de ponerla en acci6n responde a una necesidad natural del hombre. En rigor, todo 10 que se dice del hombre integral 0 de la perronalidad madura oculta un profundo desden POt eI mas espedfko don humane: 1a habilidad del hombre de concentrar todos sus esfuerzos en una sola actividad, en un campo t1nico de trabajo, en una sola area de ejecuci6n. En arras palabras, denora menospredo de 1a perfecci6n. La human a excelenda s610 es factible en una esfera 0, a 10 sumo, en muy pocos secrores, Existen personas que se inreresan por muchas cosas... y en ellas pensamos ruando nos referimos a los genios uniflersales. Pero ninguna sobresale en multiples areas. Incluso leonardo realiz6 Unicamente en el area del disefio, a despecho de su vasra curiosidad. Si Ia poesia de Goethe se hubiese perdido y s610 sobrevivieran sus triviales especulaciones 6pticas y filos6ficas, su nombre no figuraria siquiera, al pasar. en Ia mas minudosa enciclopedia. 10 que rige para los gigantes, es doblemente valedero para el resto de los morrales. En consecuencia, a menos que el ejecuciva indague las fuerzas individuales y se esfuerce par aprovecharlas, s610 conseguira un impacto demostrativo de Io que un hombre no debe hacer, de sus flaquezas y de so incapacidad de obrar y de sec efectivo. Cubrir los cargos atendiendo a 10 que no existe y enfocar las

debllidades, implica un despilfarro y un mal uso, por no decir un abuso, de 10$ recursos humanas. El que se concentra en la fuerza exige realizaciones. Quien, ante rodo, no se pregunra: ~Qtd p'uede bacer este hombre? esta condenado a aceptar mucho menos de 10 que su asociado es capaz, realrnente, de aportar. Y par ancicipado disculpa eI fracaso de esre. Por orra parte, es destructive, sin demostrar espiritu crftico y, mucho menos, realisra, Un verdadero jele exigente -y todos los forjadores de hombres 10 soo- carnienza par aclarar que es 10 que cada individuo puede ejecutar bien. .. y luego obliga a cada uno a hacer 10 suyo, Quien intenta construir combatienda flaquezas frustra los designios de cualquier organizacion. Y la organizaci6n es el instrumento especifico para el desarrollo de las fuerzas humanas, a Ia vez que un neutralizador de las debilidades, a las que rorna inofensivas. Los seres muy vigorosos no necesitan ni desean organizaci6n alguna, porquetrabajan mucho mejor a solas, Pero el resro de nosotros, a sea, la gran rnayada, no poseemos una fuerza capaz de obrar por S1 misma y de sec efectiva, a pesar de nuestras limitaciones. No pode- A mos alquilar tma mana solamente. .. sino til hombre enteroJ\~ reza un proverbio que circula en el ambito de las relacionesf humanas. Similarmente, no podemos ser total mente fuertes, ya que llevamos, tarnbien, debilidades. No obstante, podemos estructurar las organizaciones de} modo que las flaquezas se conviertan en meros defectos per-] sonales, ajenos al trabajo a, pot 10 rnenos, en algo que no' gravita en los resultados. Podemos obrar de manera que la fuerza ocupe el primer plano. Un buen contable de impuesros privado, puede mostrarse muy inhibido al tratar con la gente. Pero si en la organizacion 10 situamos en un despacho propio, se hallara a cubierto del conracto directo con el publica. Dentro de una organizacion podernos activar sus fuerzas y disirnular sus debilidades. Tambien el pequefio hombre de negodos, experto

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en finanzas, pero inoperante en producci6n y marketing, es probable que teoga dolores de cabeza, En una empress importaote podemos, tambien, aprovechar a un individuo que 5610 posee capacidad financiera. El ejecutivo eficiente no es ciego a los defectos. Y comprende que su misi6n consiste en facilitar e1 desempefio de John Jones como conrable de impuestos y no se farja ilusiones respecro de la habilidad de Jones para tratar can el publico. Jamas 10 designaria gerente. Pero hay numerosas personas que pueden trarar con la gente. En cambia, los buenos contables de impuestos son mucha mas raros. Par consiguiente, 10 que este hombre -y rnuchos otros=- puede realizar, es 10 unico que interesa, Lo demas es una simple limitad6n personal. Sin duda, todo esto es elemental. iPor que, entonces, no 10 hacemos en todas las circunstancias? i_ Par que hay tan pocos ejecurivos que activan las fuerzas... sabre todo las de sus asociadas? Y, i_por que, incluso Lincoln, cubri6 un cargo tres veces pensando en las £1aquezas,en lugar de atender a Ia fuerza individual? El principal motivo de ello es el siguiente: Ia tarea inmediata del ejecurivo no consiste en situar individuos, sino en cubrir vacanres, Se ernpieza por considerar a los cargos como cosas pertenedenres al orden natural. Luego se busca a los hombres que han de ocuparlos. No es extrafio, entonces, que nos desviemos hacia la busqueda del menos malo ... del que deje rnenos que desear, el cual, invariablemente, es una mediania. El mas publicitado remedio para este mal estriba en adapear los cargos a las personas disponibles. Pero este remedio es pear que la enfermedad ... salvo en las empresas muy pequefias y simples. Cada puesto debe ser un heche objetivo, es decir, alga que emerge de la tarea a cumplir y no ajustado a la personalidad de nadie. Una de las razones para que esto sea asi, es la siguiente:

todo cambio en la definicion, estructuracion y delimitaci6n de un cargo, en cualquier organizaci6n, produce una reaccion en cadena que trastorna el conjunro, ya que todas las funcianes son inrerdependientes y se haIlan entrelazadas, No es posible que modifiquemas las tareas y responsabilidades de rodo el personal, cada vez que reemplazamos a un hombre que ejecuta una sola faena. Si esrrucrurarnos los cargos a la medida de las personas, es casi seguro que aumentaremos la discrepancia entre 10 que elias exigen y Ia cuota de talento dispooible. De este modo lIegaremas a arrancar de sus puestos a dace personas para ubicar a una.
De ninguna manera esto ocurre solamente en las organizaciones burocriticas, 0 sea, en las ofieinas estatales 0 en las grandes corporaciones cornerciales. Sucede, par ejernplo, que alguien ha de dictar el curso preliminar de bioquirnica en Ia universidad. Conviene que sea un excelente profesor, un especialista ... No obstante, el curse debe ser general e incluir los fundamentos de Ia disciplina, hacienda caso omiso de las preferencias a inclinaciones del profesor. ' Lo que ha de ensefiarse esta predeterminado por las necesidades de los estudiantes, es decir, por un requerimiento objetivo, que el instructor individual ha de respetar. Cuando un director de orquesta tiene que cubrir Ia vacante de primer cellista, no piensa, siquiera, en un oboista de primer orden, pero mediocre cellista, aunque este, como musico, supere a los cellistas disponibles. Sin duda el director no va a reescribir la partitura para adaptarla a un hombre. Un administrador de opera que sabe que le pagan para aguantar los berrinches de una prima donna, espera, no obstante, que esta cante Tosca, cuando el programa anuncia Tosrs.

Pero hay una razon mas sutil para insistic en la objetiva impersonalidad de las funciones: s610 ella perrnite dotar a [as organizaciones de la diversidad humana que requieren, Y, rambien, es el unico metodo para sobrellevar --en rigor, para estimular- las diferencias rernperamentales y personales en una organizacion, Para que la diversidad sea tolerable, es menesrer que las relaciones esren centradas en las faenas, no eo las personas. Y todo lagro ha de ser medido segtin el

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criterio objetivo de la contribuci6n y la ejecuci6n. Con todo, esto sera posible unicamente si las tareas son definidas res· tructuradas de modo impersonal. De 10 contrario, se pondra mas enfasis en inquirir ~QuiBn liene 1'az6n?, en Iugar de preguntar: lQuJ es 10 1'ttzonab1e? De ninguna manera debe_mo.s preguntarnos, al escoger las personas: (Me agl'ada esse inti,.. viduo? 0 ;_Sera aceptab1e? En cambia, sf hemos de inquirir:

personas, no venian al caso, por no decir que eran simples dis. tracciones. Manteniendose distantes pudieron organizar equipos de gran diversidad pero, a la vez, de enorme fuerza, Par supuesro, siempre hay excepciones que requieren que el cargo se ajuste al individuo, Induso Sloan, a pesar de su insistencia en las estructuras impersonales, conscientemente planific6 el primitive departamento de ingenieda de la General Motors, de acuerdo can la personalidad de Charles F. Kettering, el gran inventor. Roosevelt, haciendo caso omiso de todos los precedentes, permiti6 que el mocibundo Harry Hopkins brindara su inapreciable aporte, Mas estas deben seguir siendo consideradas como muy raras excepciones. Y solo han de tolerarse en el caso de hombres de probada y excepcional capacidad, para una tarea desusada que exige descollanres condiciones. ;_COmo procede, pues, el ejecutivo efkiente para llenar los cargos, segun la fuerza individual, sin caer par ello en la ttampa opuesta de adaptar los cargos a las personas? En general, se ajustan a cuatro normas:

lEs este e1 hombre sobresaliente]

mas

capacitado pwa efectttar un trabajo

Adecuar el cargo al hombre es, casi, fomentar el favoritismo y el co n form isrno, Y ninguna organizacion puede permitirse esos lujos, Por el conrrario, hemos de proceder equitativa, justa e impersonalmente, en 10 que atafie a los nombramientos. De otto modo perderemos a nuesrros mejores hombres 0 destruiremos sus incentives. Por 10 demas, toda organizad6n requiere diversidad, ya que sin esta carecera de la flexibilidad necesaria para rolerar cambios 0 perrnitir las discrepancias de las que surgen las correctas decisiones, como veremosen el Capitulo 7. De ello se sigue que casi todos los hombres formadores de equipos de ejerutivos de primer orden trabajan generalmente apartados de sus colegas y subordinados. Como buscan el rendimiento y no el sometimiento, escogen a las personas POt su capacidad. y no segiin sus gustos y antipatias personales, Para lograrlo mantienen cierta distancia entre ellos y sus mas pr6ximos colegas. Lincoln -segtin se ha dicho can insistencia- 5610 lleg6 a ser un eficiente ejecutivo ruanda trasform6 sus estrechas relaciones personales con Stanton, su secretario de Guerra,. en un vincul? distante y frio. Franklin D. Roosevelt no tuvo arm gos en su. gablnete. . . ni siquiera 10 fue alii Henry Morgenthau, su secretano del Tesoro, Intimo amigo suyo fuera del gobierno. EI general Marshall y Alfred P. Sloan eran, tambien, dos figuras remotas: Sin embargo, eran hombres cordiales, ansiosos de estrechar relaciones humanas y bien dotados para contraer y cultivar amistades. ~o obstante sabian que estas deblan desarrollarse fuera del traba/o. Por otra parte, no ignoraban que IU simpatia 0 antipatia, respecto de las

1. Ante rodo, no admiten que trabajo alguno haya sido creado par la naruraleza 0 por Dios, Por el contrario, saben que han sido proyectados por muy falibles seres de came y hueso. En consecuencia, rnantienense permanentemente en guardia contra las faenas imposibles, 0 sea, las que se hallan fuera del alcance de los hombres normales. Este tipo de labor es muy frecuente y aparece en el papel como rnuy factible. Empero, nadie puede realizarla, Un hombre despues de orro -todos muy capacesson probados ... y fracasan. Seis rneses 0 un ana mas tarde el cargo los ha derrotado.
Casi siempre dichos cargos fueron creados para seres originales y de acuerdo con su idiosincrasia, Y, en general, exigen un conjunto de cualidades que rara vez se encueneran en

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un solo iodividuo. Un hombre puede adquirir muy diversos conocimientos y dispares habilidades, Pero no puede carnbiar su temperarnenro. Toda labor que requiere encontradas disposiciones naturales configuran una faena imposible a suicida. La regla es simple: todo cargo que ha derrotado ados 0 tres hombres consecutivos, aun ruanda cada uno de ellos se desernpefiara correctamente en sus previas funciones, debe sec considerado impropio de seres humanos y redelineado. TOOos los textos sobre marketing concluyen, por ejemplo, que Is gerencia de ventas, al igual que la publicidad y la promoci6n, deben hallarse en rnanos de un mismo ejecutivo de marketing. No obstante, la experiencia de las grandes manufacturas nacionales de producci6n en rnasa de hienes de consume, indica que una labor tan extensa es imposible, puesto que exige alta efectividad en el campo de las ventas, 0 sea, en mover mercandas y en el de la promoci6n y la publicidad, esto es, en mover gente. Ambas actividades apelan a diferentes cualidades que muy excepcionalmente se hallan en una misma persona. La presidencia de las gran des universidades norteamericanas es, tarnbien, un cargo imposible. Al menos nuestra experiencia al respecto nos dernuestra que muy pacos presidentes han tenido exito ... aun cuando los hombres escogidos contaran con un historial muy rico en sustanciales Iogros anteriores. Quiza otro ejemplo 10 constituyan los vicepresidentes internacionales de las gran des compaiiias econ6micas. Tan pronto la producd6n y venta fuera del territorio en que se halla la empresa matriz acrecen significativamente --esto es, ruando exceden de la quinta parte del total, poco mas 0 menos- y son designados como no producidos por la entidad matriz, surge un cargo imposible, una funcion suicida. El trabajo, entoaces, debe ser reorganizado a traves de grupos de producci6n de alcance mundial ---como 10 ha hecho, por ejernplo, la Philips de Holanda0 de acuerdo con las caracterlsticas econ6micas Y sociales de los mercados mas importantes. Podrla, por ejemplo, subdividlrsele en tres camas: una a cargo de las actividades de la empresa en los palses industrializados -Europa Occidental, Jap6n-, otca que actuada en las naciones en vlas de desarrollo -la mayor parte de Latiaoamerica, Australia,

India, el Cercano Oriente-- y la restante en las naciones subdes, arrolladas, Varias importantes compafiias de productos quimicos estdn siguiendo este camino los embajadores de las gran des potencias deben afrontar actualmente un problema semejante. Las embajadas se han expandido de tal manera y han llegado a ser tan ingobernables y difusas en su funcionamiento, que aun los hombres capaces de administr~r1as no disponen de tiempo y casi no sienten interes respecto de su tarea numero uno: el conocimiento de los paises ante los males se hall an acreditados y, tarnbien, de sus gobiernos, sus politicas y sus pueblos, a la vez que no se- dan a conocer, ni se ganan la confianza de aquellos, Par rni parte, y ann a despecho de la tarea de domador de leones efectuada por Mr. McNamara en e1 Pentagono, no creo que el cargo de secretario de Defensa de los Estados Unidos sea, realmente, posible ... Aun ruando admire que no se me ocurre ruH puede sec el otro tc~rmino de la alternativa.

El ejecutivo eficiente, por 10 tanto, se asegura, primero, de que Ia tarea esre bien delimitada.I'Y, si la experiencia 10 cobttadice, no se lanza a la biisqueda de un genio que haga 1~ imposible, sino que redelinea el cargo, porque sabe que la piedra de toque de una organizad6n no es el genio, sino su propia capacidad de Iograr que Ia genre corrnin realice una tarea fuera de 10 cornen.
2. La segunda regIa a curnplir para Ilenar las vacantes, basandose en Ia fuerza individual, consisre en logear que cada cargo sea imporranre y exigente e implique un desafio a las energfas de cada hombre. Y debe ofrecer suficiente campo de acd6n a coda fuerza humana afin a la tarea, para que aquella produzca significaeivos resultados. . N~ es esta, sin embargo, la politica de las principales orgamzaciones que propenden a ernpequefiecer los cargos. .. La cual tendrfa sentido si Ia genre fuera disefiada a rnaquina para especificas Iabores a desarrollar en deterrninados momentes ', Sin embargo, no s610 renernos que cubrir los puestos con qurenes haHamas a mana, sino que las exigencies de

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cualquier cargo ubicado alla del nivel comun se hallan eambien sujetas a cambios, a veces abruptos, El perfecto ajuste se convierte, entonces, rapidamente en un desajuste. Para empezar, 0010 una tarea importante y difkil capacitara al hombre para elevarse al nivel de las nuevas demandas creadas por una nueva situacion, Esta regia rige, sabre todo, para el trabajador cerebral primerizo. Cualquiera que sea su fuerza, debe esta contar can Ia oportunidad de manifestarse plenamente, En su primer faena ya estan fijadas las normas que regiran toda Ia carrera del trabajador cerebral, pautas que Ie serviran para medirse a SI mismo y calibrar su eontribuci6n. Hasra el momento de iniciarse en su labor adulra, el trabajador cerebral nunea tiene Ia oportunidad de realizar. En la escuela, a 10 sumo, podri ser una promesa. S610 a traves de una faena real -sea en el Iaboratorio de investigaciones, en la enseiianza, en una empresa 0 en una repartici6n gubernamentalpodemos reaIizar, Tanto para el trabajador cerebral bisofio, como para el resto de la organizaci6n -sus colegas y superiores-, 10 importante es desrubric que puede aquel realizar. Igualmente fundamental es para dicho trabajador comprobar 10 mas pronto posible si se halla, realmente, ubicado en el lugar que Ie corresponde 0, siquiera, dentro de Ia funci6n adecuada. Respecto del traba jo manual existen tests muy seguros para poner a prueba aptitudes y habilidades. Anticipadamente podemos comprobar si un hombre podci ser un buen carpintero 0 un eficiente maquinista. Pero no poseemos un test apropiado para el trabajador cerebral. En el trabajo intelecrual no Sf requiere esta 0 aquella particular habilidad, sino una rotalidad que se revela unicamente mediante el test de Ia realizaci6n. La labor del carpintero 0 el rnaquinista esta encuadrada en los Iimites de su oficio respective y varia muy poco de un taller a otto. Pero, en 10 que atafie al trabajador cerebral,

mas

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tan decisivos como su capaddad profesional y sus habilidades. Un joven que posea 1a fuerza ideal requerida por cierta organizaci6n, puede resultar un complete fiasco en orra empresa exteriormenre semejanre a la primera. Su trabajo inicial, en consecuencia, ha de servirle para probarse a sf rnismo y para calibrar a la organizacion,

10 menos,

mas

Esto no 5610 se aplica a las diversas dases de organizaciones -reparticiones estatales, universidades 0 empresas privadas-, sino tambien a instituciones afines, Todavfa no he vista dos grandes corporaciones que coincidan en sus valores y pongan el enfasis en identicas contribudones. Cualquier administrador academico sabe que ciertos hombres feIiees y productivos en determinada facultad universitaria se sienten desdichados, perdidos y frustrados al ingresar en otra. Por rruis que la Comisi6n del Servicio Civil se empefie en que todas las dependencias oficiales observen las mismas reglas y se rijan par identicas pautas, PQCos WOS bastan para que cada repartici6n desarrolle una personalidad propia. Cada una de elIas requiere un criterio distinto, par parte de su personal, esperialmenre de sus profesionales, para ser efectiva y producir resultados. Hcil es mudar de empleo en la juventud _ .. , por 10 menos en los paises occidenrales, donde los cambios son aceptados. Pero, cuando llevamos diez 0 mas aiios en una organizaci6n, tornase ello cada vez diffcil, sabre todo para quienes nunca fueron demasiado efectivos. Por consiguieme, el [oven trabajador cerebral ha de preguntarse muy temprano: (Me

mas

halto en el puesto apropiaJo M'roJto de mir [uerzas]

y en et sitw ideal para el des-

los valores y meras de Ia organizaci6n que integra son, per

Pero no podra formularse esta pregunta y, mucho menos, responder a ella, si su 'trabajo inicial es demasiado insignificante y sencillo y ha sido adaptado a su falta de experiencia, en Iugar de obligarlo a poner en juego sus posibilidades, Todas las encuestas realizadas entre ]05 jovenes trabajadores cerebrales -facultativos del Cuerpo Medico del Ejercito, quimicos de los Iaboratorios de investigacion, contadores

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o ingenieros de fabrica, enfermeras de hospitalarrojan identicas condusiones. Los entusiastas, 0 sea, los que han tenido exito en su labor, son aquellos cuya comperencia es puesta a prueba y utilizada. Los que se sienten profundamente frusttados dicen, poco mas 0 menos: No se aprovechan mis

(ljJtitudes.

cerebral cuya rarea es demasiado rnezquina para desafiar y poner a prueba sus habilidades, suele desisrir 0 bien declinar rapidamente hacia una prematura adultez y se torna amargo, dnico e improductivo. Todos los ejecurivos se quejan de muchos jovenes que, poseyendo un gran fuego interior, se truecan pronto en lefios apagados. La culpa es de esos mismos jefes que extinguieron el calor de dichos j6venes con labores demasiado despreciables,

EI joven trabajador

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3. EI ejecutivo eficiente sabe que debe empezar por desrubric que puede realizar un hombre, antes de atender a los requerimientos del cargo. Esto, sin embargo, implica que piensa en e1 hombre rnucho antes de cubrir la vacante y haciendo abstracci6n del cargo. De ahi los tan difundidos sistemas de evaluation, segun los cuales son analizadas actual mente las personas, especialmente los trabajadores cerebrales, Tales analisis tienen poe objeto evaluar al individuo antes de resolver si puede sec promovido a un cargo superior. No obstante, aun ruanda casi todas las mayores organizaciones disponen de un sistema de evaluacion propio, pocas de ellas 10 aplican, Una y otra vez los mismos ejecurivos que dicen, par supuesto, que evaluan a todos sus subalternos par 10 menos una vez al ana, agregan que ellos, por su parte, no han sido jamas evaluados por sus superiores. Muchas veces los formularies quedan en los archives y nadie acude a ellos cuando han de tomarse decisiones respecro del personal. Todo el mundo los descarta como a papeles inuriles, Sabre rodo, casi sin excepcion, la entrevisllJ de evaluaci6nJ durante Ia

cual el superior se sienta junto al subordinado para juscipreciar su produccion, jamas se realiza, Ernpero, dicha entrevista es la piedra angular de todo el sistema. Una clave segura para equivocarse aparecia en el anuncio de un nuevo libra sobre administration, en el que se presentaba a Ia entrevista de evaluacion como la larea desagradable a cumplir por un jefe. Las evaluaciones hoy en dia vigentes en la mayor parte de las organizaciones fueron originalmente concebidas por los psic61ogos dinicos y de anormales, para sus propios fines. El cllnico es un terapeuta especializado en Ia curad6n de enfermos y Iegirimamente comprometido can las irregularidades, mas que con los aspectos normales de sus pacientes. Supone y descuenta que quienes acuden a el tienen algun problema. El psicologo clinico 0 de anormales, par 10 tanto, muy razonablemenre juzga las evaluaciones como procesos para diagnosricar los males de los hombres.

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Esto 10 descubri en mi primera disertacion ante directivos japoneses. Mientras realizaba un seminario sabre desarrollo ejecutivo advert! con sorpresa que ninguno de los participantes nipones -todos altos ejecutivos de importantes empresas- recurria a las evaluaciones, Cuando inquiri el motive, uno de ell os me dijo: V uestras eVdilfaciones s610 iiruen pttra poner de relieve los yenos y debilidades de un indioiduo . Y, como nosotros no podemos despedirlo, ni euitar su euance a promocion, elias no nOJ mteresan. Por el contrario, cuanto menos conocemos las debitidades de un hombre, mejor. La que nor interesa conocer es la fuerza de (ada uno y 10 que puede realizar, Y ouestres eualuaciones ni slquiera se interesan en ella. Es muy probable que los psicologos occidentales -sobre todo los que preparan evaluacionesdiscrepen con este punta de vista. No obstante, as! es como opinan todos los ejecutivos -japoneses, nortearnericanos 0 german os- sobre las evaluaciones tradicionales, Los occidentales harlan mlly bien en reflexionar acerca de las Iecciones que se desprenden del exito japones, Como todo el mundo sabe, los empleos son vita/ieios en Jap6n. Una vez que un

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hombre integra la lista de personal, avanzara en su categorfa, seglin su edad y sus aiias de servicio, duplicindose su salario cada quince afios, poco mas a menos, El empleado no puede retirarse ni set despedido. SOlo en la cumbre y despues de los cuarenta y cinco aiios de edad surgen las diferencias: un pequeno grupo seleccionado por su capacidad y sus mentes alcanza el maximo nivel ejecutivo, ,COmo puede arrnonizar tal sistema con la tremenda capacidad productiva y los exit05 logrados por los japoneses? La explicacion esrriba en el hecho de que su sistema obliga a los japoneses a pasar por alto las flaquezas. Precisamente porque no puede remover a sus empleados, el ejecutivo japones busca en un grupo al hombre capaz de cumplir determinada faena. Siempre redama fuerza. No recomiendo el sistema japones, que esta muy Iejos del me· todo ideal: un reducido nucleo de hombres de probada capacidad de realization ejecuta, de hecho, toda labor de alguna importancia, en tanto el resto se deja llevar par la organizacion, Pero si en el oeste deseamos sacar provecho del tradicional dinamismo de nuestros hombres y organizacione's, mejor sera que adoptemos el sistema japones basado en la busqueda y uso de las fuerzas individuales.

Porque un ejecurivo que enfoca los defectos, segun requieren de el nuestras evaluaciones, destruye la inregridad de sus vinculos con sus subordinados, Los numerosos ejecutivos que, en efecto, sabotean las evaluaciones que les san impuestas par los manuales de administracion, obedecen a un sana instinto. Resulta, tambien, perfectamente comprensible que les desagradan las entrevistas de evaluaci6n basadas en faltas, defectos y flaquezas. Discutir con un hombre sus defecros, cuando como paciente viene en busca de alivio, es algo que compete al curador Pero, segun sabemos desde Hipocrates, ello presupone un pcivilegiado vinculo protesional entre el curador y su paciente, de imposible vigencia entre el superior y su subordinado, Esre tipo de relacion apenas perrnire el trabajo en cormin de uno y otro. Por eso no es extrafio que muy pacos ejecurivos utilicen la evaluaci6n oficial, ya que se trata de un instcumento erroneo, aplicado a situaciones err6neas, con propositos err6neos.

Dicha evaluacion -y Ia filosofia que la respaldatiene demasiado que ver can 10 potencial. Pero los hombres de experiencia saben que 10 potencial no puedeser evaluado, respeeto de ningiin lapso futuro y de ninguna labor rnuy distinta de Ia que un hombre ya esta realizaado. EI rermiao pOlencia) es, simplemenre, un sustituro de promes«. Y aun cuando exists, realmente, tal promesa, rnuy probable es que esta no se cumpla y que la genre que nada promete -acaso por falta de oportunidades----- realice una buena faena. 1.0 unico que podemos y debemos medic es la realizacion, He aqui otro motive para hacer de todo trabajo un importante desafio, Y, tambien, para reflexionar sabre Ia contribucion que cada individuo debe hacer con micas a los resultados y logros de su empresa. 'Porque s610 podemos calibrar las realizaciones de un hombre, conrrastandolas con especificas esperanzas de ejecucion, Sin embargo, necesitamos algun sistema de evaluacion ... De 10 contrario, evaluarernos al personal cuando no corresponde hacerlo, esto es, en el memento de cubrir los cargos. El ejecurivo eficiente, por 10 tanto, suele redactar su propio cuesrionario, de modo enreramente personal. Comienza, pues, por describir las mas importantes contribuciones que se aguardaron y se aguardan aun de una persona, comparando estas rnetas con el registro de los actos realizados. Luego formula cuatro preguntas: A. (.Que ha becbo este hombre (0 mujer) correctamente] B. ,Que es, par 10 tanto, posible que esse hombre rea/ice correctamentei C.
<. Que

debe eprender

0

adquirir este hombre para apro-

vechar al maximo

su fuerza?

D. Si tuviera yo an hijo 0 una hija, (me agrcuinrta que Jrabajasen a las odenes de esta persona? (a) (_S;? c:Por que? (b) [No] (Par que? Esta encuesta denota, realmente, una posicion mucho mas

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EL EJECUTIVO EFlC. ... .Z

cnuca, respecto del indagado, que los procedimientos habiruales, Pero enfoca Ia fuerza individual y comienza par considerar 10 que un individuo puede realizar, Los defectos son aqui juzgados como limitaciones al pleno uso de sus fuerzas y como obstaculo a sus Iogros, efectividad y realizaciones, La ul rima pregunta (b) es la unica que en principio no esta vinculada a Ia fuerza individual. los subalternos, sobre todo los j6venes brillantes y ambiciosos, propenden a moldearse a S1 mismos segiin el modelo de un jefe vigoroso. No hay, en consecuencia, nada mas destructive, ni corruptor, en una organizacion, que un ejecutivo vigoroso, pero basicamenre eorrompido. Tal individuo podria rrabajar perfectarnente por su cuenra e incluso dentro de una organizad6n sena tolerable, siempre que no tuviere poder sabre nadie. Pero, can auroridad dentro de un organismo, resulta corrosive. He aqui, par 10 tanto, la tinica area en que una flaqueza revisre, en si misma, singular importancia, Por SI mismos el caraccer y Ia inregridad no producen nada. Pero su ausencia deteriora el conjunto. Es esre, en consecuencia, el unico sector en que un defecto, mas que un obsraculo contra Ia capacidad de realizacion y Ia fuerza individual, es

C6MO TQRNAR PRODUCTIVA LA ENERGfA

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verso no es del case aquL) Cada vez que hace falta un hombre Mbil para dominar una situacion peligrosa, tenemos que aceptar a un Disraeli 0 a un Franklin D. Roosevelt, sin hacer mucho hincapie en su falta de humildad. En verdad, nadie es un gran hombre para su valet. Pero el ridiculo reese sobre el valet, ya que este, inevitablemente, solo percibe los rasgos secundarios y que nada tienen que ver can la especifica tarea para Ia cual es convocado a actuar un hombre en el escenario de Ia historia, El ejecurivo eficiente, en consecuencia, se pregunta: (:Puede este hombre actuar con [uerz« en una area "un;cti' 'Y fundamental y concuerda su [uerz« con iU labor? Y, suponiendo que llegue a la perfecci6n en esta area unica, (_reaJizttra una signiJicativamente compensadora? Si la respucsta es ajirmativa seguira adelante y 10 designara para el cargo. Rara vez un ejecutivo eficiente se deja veneer por la ilusion de que dos medianias equivalen a un hombre capaz, Por experiencia sabe que, por regla general, dos medianias rinden aun menos que un solo hombre mediocre, .. ya que interfieren entre sf. Por el conrrario, acepta que para producir resultados hay que poseer dotes espedficas. Jamas habla de hombres competentes a secas, sino de hombres competentes para deterrninadas tareas, Pero, en estas areas unicas exige fuerza y nom bra a los mejores, Ella implica que al escoger sus empleados enfoca oporrunidades , . . y no problemas. Sabre todo, no admire el argumento: No puedo prescindtr de este hombre. Sin el me verla en apuros. Su experiencia le indica que s610 hay tres explicaciones respecto del hombre indispensable: 0 es, en realidad, incompetente y s610 puede sobrevivir si se 10 mantiene cuidadosamente al margen de cualquier exigencia, 0 su fuerza es desperdiciada para apuntalar a un superior que poe sf mismo no haria pie, 0 bien su energia es malgastada en postergar el tratamiento de UD serio problema, cuando no en su ocultamiento.

tacna

un motive de descalificacion,
4_ El ejecutivo eficiente sabe que para acrivar las fuerzas

hay que tolerar los defectos,
Muy pecos grandes capitanes de la historia no pensaron mucho en sl mismos, no fueron vanidosos 0 dejaron de extasiarse ante el espejo. (El reverso, por supuesto, no es del caso aqui: muchos generales convencidos de StL, propia grandeza, no han pasado a Ia historia como grandes capitanes.) Analogamente el politico que no anhela hasta Ia ultima fibra de su ser convertlrse en presidente a primer ministro, es muy dificil que sea recordado como estadista, A 10 sumo, sera un util -acaso muy util- jornalero de la poHtica. Para llegar mas Iejos ha de ser 10 suficientemente vanidoso como para creer que el mundo eatero --0 at menos su pais- realmente 10 necesita y requiere que asuma el poder, (Nuevamente el re-

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En cualquiera de esras tres situaciones el hombro mdispsn!able debe ser re.movido __ • 10 mas pronto posible. De 10 contrario, destruiremos cualquiec ripo de fuerza que posea, El alto ejecutivo mencionado en el Capitulo 3 por sus metod os no convencionales de Ilevar a la practica la politica de desarrollo administrative de una gran cadena de tiendas minoristas resolvi6, tam bien, desprenderse automiticamente de todo empleado al que su jefe considerase indispensable. Cuando ella OCII"e, decia, pienso que tengo un debit superior 0 «n ftojo subordinado . •. a bien IdJ dos casas. Cualquiera sea el caso, cuanto antes 10 IIIJerigiiemos, mejor. RegIa insoslayable ha de sec la de promover a1 hombre que segun la piedra de toque de sus realizaciones resulte el mas calificado para awpar el cargo vacante. Todos los argomentos en contrario -es indispensable _.. no seta del agrado

merodo del empleo vitaliNo de los japoneses, ni los distintos sistemas de servicio civil imperantes en Occidente, consideren a Ia probada incompetencia como causal de remoci6n, constituye una seria... e innecesaria laguna. Durante la segunda guerra mundial, el general Marshall insisti6, siempre, en que todo general rnenos que sobresaliente debra sec de inmediato relevado. Mantenerlo en su comando, razonaba, era incompatible con la responsabilidad que el ejercito y Ia nari6n habian asurnido ante quienes se. hallaban bajo las armas. Rotundamente se negaba a escuchar a quienes argiilan: Pero, no tenemos reemplazante, a los cuales replicaba: La importante es que este hombre no esla a la altura de su cargo. EI problema del ssstituto es posterior. Pero tambien recalcaba Marshall que el relevo de un hombre condenaba mas al comandante que 10 design6 que a1 relevado. Lo cierto es que el hombre fue colocado en un puesto inadecusdo para el, explicaba. Pero, eso no implica qlle no sea el hombre ideal para otro cargo. Su nombramiento fue lin error mio, Ahara tengo la obligati6n de averiguar que es capaz de bacer,

del personal, .. es demasiado joven 0 jtl1?'ki.sbemos Plles/o alii a nadie que no contar« con experiencia en est: f'1l1'lWhan de ser desechados al instance. No s610 todo cargo merece
el mejor hombre. Tambien el individuo que ha demostrado capacidad merece una oportunidad, Nombrar pensando en las oportunidades y no en los problemas, significa organizar mas efectivamenre y crear entusiasmo y dedicacion. Por el contra rio, rodo ejecutivo tiene el deber de reemplazar sin miramientos a quienquiera no trabaje can gran discernimiento, sabre todo en el plano gerencial. Mantenec en su cargo a un hombre tal, equivale a corromper a los demas y a perpetrar una crasa injusticia contra la organizacion y contra sus subordinados, a quienes la insuficiencia de su jefe priva de oporrunidades para realizarse y merecer recompensa alguna. Sobre todo, configura una absurda crueldad hacia el hombre mismo quien, 10 admita 0 no, sabe muy bien que no es adecuado para el puesto, En rigor, nunea he vista que un hombre inhabit para el cargo que ocupaba no fuese lentamente destruido por diversas presiones y tensiones y no ciamase interiormenre por su Iiberacion, El hecho de que ni el

EI general Marshall ofrece un cabal ejemplo de como hay que aprovechar las fuerzas individuales, Cuando par primera vez alcanz6 una posicion influyente, a mediados de la decada del treinta, no habia en el ejerciro de los Estados Unidos un solo general 10 suficientemente [oven para el servicio activo. (E1 propio Marshall se hallaba a 0010 cuatro rneses del limite de edad. Su sexagesimo aniversario se cumplirfa el 31 de diciernbre de 1939, fecha en que ya seria demasiado viejo para el cargo de jefe del Estado Mayor. Fue nombrado el 1Q de seriernbre del misrno afio.) los futuros generales de la segunda guerra mundial eran atin j6venes oficiales ton pocas esperanzas de ser promovidos, cuando Marshall comenzo a seleccionarlos y entrenarlos, Eisenhower, uno de los de mas edad, era s610 mayor en ese entonces. No obstante, hacia 1942 Marshall habia ya formado, sin lugar a duda, e1 mas grande y id6neo grupo de generales de La historia norteamericana.

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Apenas hubo algdn fracaso y, 0010 unos pecos, resultaron de segundo orden. Esta -una de las mayores proezas docentes de Ia historia militarfue ejecutada por un hombre que carecia de los habituales arreos del Uder, tales como el magnetismo personal o la imponente confianza en sf mismo de un Montgomery, un de Gaulle 0 un MacArthur. Marshall s610 tenia principios, (Que puede becer esse hombre?, preguntabase constanremente, y si el hombre sabia hacer alga, sus falencias eran para el secundarias. Marshall, por ejemplo, defendi6 una y otra vez a George Patton y trat6 de que este ambicioso y vano, pero poderoso cornandante de tiempo de guerra 00 fuese castigado por la ausencia de ciertas cualidades inherentes a todo buen oficial de Estado Mayor y afortunado sold ado de tiempo de paz. Sin embargo, Marshall, personalmenre, detestaba a los beaux sabreurs tipo Patton. George Marshall 0010 tenia en cuenta los defectos que trababan el plena desarrollo de las fuerzas de un individuo y se esforzaba por superarlos mediante el trabajo y las oportunidades de mejoramiento.

Y cedi6 el comando supremo en Europa a Eisenhower, renunciando al suefio de toda su vida. Finalmente, Marshall sabia -y debemos aprender su leeci6nque toda decision respecro de los hombres es un juego de azar, No obstante, si nos basamos en 10 que cada individuo es capaz de hacer, resulta, al menos, un juego racional. Todo jefe es responsable del trabajo de otras personas. Al mismo tiempo influye en las carreras de los dernas. Activar las fuerzas individuates es, en consecuencia, mucho mas que uno de los principios fundamentales de Ia efectividad. Constituye un imperativo moral, una responsabilidad por parte de quien ejerce autoridad desde su posicion, Enfocar los defectos. no 5610 es una to nrerfa, sino tambien un signo de irresponsabilidad. Todo superior le debe a su organizacion el aprovechamiento de la fuerza individual de cada uno de sus subalrernos, en Ia medida de 10 posible, Perc mas aun esra obligado a ayudar a quienes se hallan bajo sus 6rdenes a obtener el maximo rendirnienro de sus energlas, La organizacion ha de cooperar con el individuo para que este se valga de sus fuerzas y triunfe, a despecho de sus defectos a lirnitaciones. Ella se rorna cada dia mas imporrante y. a decir verdad, mas decisive. Tan s610 una breve genera.ci6n atras el mimero de tareas cerebrales y el area cubierta por los rrabajadores especializados eran muy pequefios, Para pertenecer al servicio civil, en Alemania 0 los parses esc>'-idinavos, se requeria estar graduado en leyes, Las maternaticas no tenlan aplicacion. For el contrario, un joven que deseaba ganarse la vida mediante sus conocimientos, 0010 podia elegir entre tres 0 cuatro tipos de actividades 0 ernpleos. Alrededor de 1900 los unicos campos de conocimientos en que se podia acruar practicamente segaia n siendo las profesiones clasicas: derecho, medicina, docencia y sacerdocio. Hoy en dfa existen Iiteralrnenre cente nares de diferentes disciplinas. Por 10 demas, de hecho roda:

I

EI joven mayor Eisenhower, par ejemplo, fue deliberadamente induido par Marshall en los planes de guerra, a rnediados de 1930, para que adquiriese un sistematico sentido de Ia estrategia que, al parecer, no poseia. Aunque Eisenhower no se convirti6 en un estratego, aprendi6 a respetar la estrategia y a otorgarle importancia, As! elimin6 Marshall una muy seria limitaci6n de este vigoroso formador de equipos y planificador tktico.
Marshall design6 siempre a los mas calificados por mas necesarros que fueran en los puesros que dejaban. Este treslath 10 debemos al cargo ... a1 hombre y a las tropas, centestaba cuando alguien -por 10 cormin altarnente siruadole rogaba que no 10 privase de un hombre indispensable.

5610 hizo una excepcica. Cuando el presidente Roosevelt adujo que Marshall Ie era imprescindible, este permaned6 en Washington

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las areas del conocimiento son explotadas en y por las organizaciones, sobre todo, las privadas y estatales. En consecuencia, podemos ahora buscar el area y el tipo de labor mas acorde con nuestras capacidades, ya que no necesitamos, como ocurrfa hasra hace rnuy poco, adaptarnos a las areas de conocimientos 0 empleos disponibles. Pero, por otto lado, es cada vez mas diffcil para un joven elegir por su cuenra, ya sea por falta de informaci6n respecto de sl mismo o de las oportunidades, Por eso es muy importante que el individuo sea instado a la utilizaci6n de sus propias energies. Y, rambien, que las organizadones cuenten con ejecutivos que enfoquen y acriven las fuerzas individuales, haciendolas rendir dentro de los propios grupos que dirigen, Es, por 10 tanto, esencial, para la efectividad del ejecutivo y de la organizaci6n, como asl tarnbien para el individuo y para esta sociedad basad a en el ttabajo cerebral, cubrir los puesros atendiendo a la fuerza personal.

quia. Habitualmente, el sucesor viene de afuera y trae consigo su propio equipo de jovenes brillantes. Por el contrario, no hay mayor garantia de exito que un jefe afortunado que se eleva ripidamente. Pero, mas que una polftica prudente, el hecho de estimular las energfas del jefe es la dave de la propia efectividad del subordinado, Clave que Ie permitira concentrarse en su personal contribucion, de un modo que hall ad eco en las altas esferas, donde su aporte sera urilizado, Por orra parte, de esa manera realizara y dara forma a las casas en las que

el mismo cree,
No estirnularemos las energias del jefe mediante adulaciones, sino obrando correctamente y presentandole las casas de modo accesible. EI ejecutivo eficiente da por sentado que su jefe es un sec humano -alga que a los subalrernos j6venes e inreligenres les cuesta, a menudo, aceptar-; por 10 tanto, el [efe posee fuerza propia y, tarnbien, Iimiraciones, Valerse de esa fuerza, es decir, habilitarlo para que haga 10 que tiene que hacer, equivale a convertirlo en un hombre eficaz y a trocarse, el subalterno, en un hombre eficiente, Trarar de construir con sus defecros es tan esnipido e irniril como hacerlo can las flaquezas de un subordinado. El ejecutivo eficiente, en consecuencia, se pregunta: (_Que (Hiede hacer mi jefe rea/mente hien? ,Que ha becbo y4 oerdsderamente bien? i_Que necesita saber para emplear su fuerza? ~Que aporte reqaiere, de mi parte, para poder realizer] Y no se preocupa mucho por 10 que su jefe no puede hacer. En general, los subordinados tratan de reformar a su jefe. EI ducho y experimentado servidor civil tiende a considerarse tutor del recien dcsignado jefe politico de su repartition. Y se esfuerza por que este supere sus Iirnitaciones. Por el contrario, el subalterno eficiente se pregunta: (Cual es el fUl!rte de! nuevo jete? Y, si la respuestaes: Tiene buenas dotes d" agente de enlace con el Congreso, fa CaJa Blanca y e] publico, eI servidor civil se ernpefia en

II. i_C6mo tratar con el jete?
Sobre rodo el ejecurivo eficienre se empefia en que la fuerza de su peopio jefe se desarrolle plenamente, Todavfa no he conocido un solo administrador --en los negodos, en el gobierno a en cualquier otta instituci6nque no dijera alguna vez: No tengo problemaJ para maneiar a mis sflbaltemos. Pero, ic6mo maneio a mi jete? Sin embargo, esto es rouy facil. Perc unicarnente el ejecutivo eficaz 10 sabe: el secrero consisre en activar las fuerzas del superior. Esto 10 aconseja Ia mas elemental prudenda. Contrariamente a 10 que sugiere Ia leyenda popular, los subordinados, par 10 cormm, no ascienden a los cargos prominentes sobre los postrados cuerpos de jefes incompetentes. Si un jefe no es promovido, los de abajo suelen embotellarse tras B.. Y, si es re1evado por incapaddad ':I fracaso, rata vel 10 suceae el brillante [oven que Ie sigue en [erar-

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ayudar al ministro a poner. en jue$Cl_dic~a habilidad '. Porque· la mejor planificaci6n y Ia mejor adrninistracion resultan moperan!es si no se las expresa mediante una habil politi ca. Cuando eI fU~ClOnario sabe que el servidor civil 10 apoya, muy pronto presta oidos a sus consejos sobre sistemas y administraci6n. EI ejecurivo eficiente sabe que, por ser su jefe un ente humano, tiene un modo particular de see efectivo. Y se esfuerza por descubrir esa modalidad. A:unque no se trar: que de maneras y habitos, estes consntuyen h~os POSitiVes. En mi opinion, es obvio, para quien sabe rmrar, que los hombres se dividen en lectores y oyentes, dejando de lado el muy reducido grupo de los que se informan a craves de las ronversaciones 0 captan, mediante una especie de radar psiquieo, las reaeeiones de las personas con quienes dialo%an. (Los presidentes Franklin Roosevelt y Lyndon Johnson mtegran esta categorIa, como al parecer, tambien, Winston Churchill. ) Los lectores-oyentes -los abogados procesales por fuerza to son, genera Imente-, constituyen la excepci6n. Por 10 comun, conversar con un lector es perder el tiempo, poe que este s610 entiende 10 que lee. Igualmente malgasramos el tiempo cuando sornetemos un volurninoso informe a un oyenre, el cual 5010 comprende 10 que penetra por sus oldos, Algunas personas exigen una sfntesis del asunto en una carilla de papel. (El presidente Eisenhower as! 10 requeria, para poder acruar.) Orros necesitan conocer todo el proceso mental que llevo a un hombre a recomendarles algo. En consecuencia solo un eopioso informe tornara inreligibles las cosas para ellos, Ciertos jefes han de tener ante ~i sesenta paginas cubiertas de ruimeros para cornprender cualquier ~s~n~. Unos quieten hallarse al tanto de las cosas desde el pnnClplo, para ir preparando sus eventuates decisiones. Otros no quieren oir hablar, siquiera, de un tema que todavia no esta msduro, etcetera. La adaptaci6n requerida para medic y aprovechar la fuerza

.mas

de un jefe se expresa mejor con el cOmo que con el que y conderne mas al orden en que son presentadas las diversas areas -todas ellas pertinentesque a la aclarad6n de 10 correcto 0 10 importanre. Si Ia fuerza del jefe esrsiba en su habilidad polltica y acnia esre en una area que exige tal cualidad, debemos presentarle, primero, los aspectos politicos de las diversas situaciones, para que capte en seguida el asunto y emplee efecrivamente sus energfas en el trazado de ufia nueva politica. Todos somos expertos respecto de los demas y los vemos mucho mas claramente de 10 que ellos se ven a sf mismos, Por consiguiente, es bastante fadl, en general, eontribuir a la eficiencia de nuestro jefe, Pero, para lograrlo, hemos de eofoear su fuerza individual y 10 que es capaz de hacer, Construyendo con sus fuerzas resraremos importancia a sus defectos. Nada hay que tome mas efieiente a un ejecutivo que su capacidad de construir aprovechando la fuerza de su jefe.

III.

Como ser efectivo

EI ejecutivo efidente dirige con fuerza su propia labor, 0 sea, saca provecho de 10 que es capaz de hacer, Casi todos los ejecutivos que conozco ---en el gobierno, hospirales 0 emptesas privadas-saben al dedillo cuanto no son capaces de hacer, Son en extremo conscientes de 10 que sus jefes, la campania 0 el gobierno no Ies pecmiten realizer y otras casas por el estilo, De resultas de ello malgastan su tiempo y sus fuerzas quejandose porque no pueden haeer esto o aquello. Por supuesro, el ejecutivo eficienre adolece, tambien, de Iimitadones. Pero es asombroso el mimero de cosas que puede y que vale la pena que intente realizar. Mientras los demas se Iamentan por no poder, hacer nada, el ejecutivo eficaz sigue adelante y realiza, En consecuencia, las dificulrades que tanto pesan sobre sus cofcades, a menudo se disipan ante el,

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Todo el mundo, en la administraci6n de uno de los mayores ferrocarriles del pals, sabla que el gobierno no toleraria cambio alguno en la empresa. Mas, de pronto, un nuevo vicepresidente financiero, que alin no habia aprendido fa lecci6n, viaj6 a Washington y pidi6 permiso a la Comisi6n de Comercio Interestatal para adoptar varias medidas radicales, Para empezar, dijo el rniembro eonsultado, fa mayor parte de ellas no encuadral1 en nuestras atr;· buciones. En cuanto a las demas, ensayelas listed. Si tiene Ixi/D, can mucbo gusto le daremos el uisto buena.

La frase siempre hay algtden que no me deja bacer nada es un sospechoso tapujo para encubrir nuestra inercia, Pero, aun cuando haya limitaciones -todo el mundo vive y acnia dentro de exiguos limites- generalmente podemos hacer muchas cosas importantes, significativas y atinadas. El ejecutivo eficiente rrara de identificar esas cosas. Si en seguida se pregunta: iQue puedo haeer?, es casi seguro que podra realizar mucho mas de 10 que su tiempo y sus recursos Ie permiten efecruar, EI hecho de aprovechar nuestras eneigfas gravita fundamentalmente, adernas, en nuestras propias habilidades y en nuestros propios habitos de trabajo. No es muy dificil saber c6mo lograremos buenos resultados. Aillegar a la edad adulta, tenemos ya una idea basranre clara en cuanta a si trabajamos mejor de manana que de noche. Tambien sabemos, generalmente, si nuestro estilo es mas correcto luego de muchos y rapidos borradores a cuando nos demoramos en cada frase hasta lograr la perfeccion. Tampoco nos quedan dudas respecto a si hablarnos mejor en publico apoyandonos en un rexto, en algunas noras 0 sin apoyo alguno ... o si no 10 hacemos bien de ninguna manera. A esta altura sabemos si trabajamos mejor en un comite 0 individualmente , , . o si somos enteramente ineficaces dentro de cualquier cornice. Algunas personas trabajan mejor frente a un bosquejo muy minucioso, es decir, despues de haber estudiado a fondo el asunto entre manes, Otros se valen de unas pocas notas en

borrador. Hay quienes rinden mas al sentirse apremiados y otros que necesitan de grandes lapsos, porque desean conduit mucho antes de que expire el tiempo-Ilmite, Unos son lectore: y otros oyentes, Todo eso 10 sabemos ya, de igual manera que no ignoramos que esee es diestro y aquel zurdo, Se dira que somos superficiales. He aqui un jukio no necesariamente correcto: muchos de las rasgos y habiros mencionados reflejan fundamenta!es caracterlsticas humanas, como asl tambien la manera de sentir el mundo y de sentirse a si mismo, por parte del hombre. Pero aun concediendo que sean superficiales estos habitos de trabajo son una fuente de efectividad. Y muchosse aplican a cualquier labor, E! ejecutivo eficiente 10 sabe y obra en consecuencia. Sobre todo trata de ser fiel a sl mismo. No finge Set otto. Observa su trabajo y sus resultados e intenta discernir las pautas que 10 rigen, ;_Qrd cosas soy capaz de bacer -con reJfllwa comodidad-que para otros son, bien, dificiles?, se pregunta, Algunos, por ejemplo, redactan facilmente un informe final que para otros resulta una temible faena. Pero al mismo tiempo consideran un tanto dificil y poco provechoso meditar sobre el informe y adoptar decisiones, En otras palabras, son mas eficaces como teoricos que desmenuzan y plantean problemas, que como hombres que taman decisiones y se hacen responsables de ell as. Podemos saber, respecto de nosorros mismos, que, en general, trabajarnos mejor a solas, desde el comienzo basta el final de un proyecto. 0 que somos capaces de conducir hibiles negociaciones, en particular las de indole emocional, como pot ejemplo, las relativas a. los contraros sindicales y, al mismo tiernpo, tener conciencia de que nuestra evaluaci6n de las exigencias sindicales ha side correcta 0, par el contrario, erronea. Sin embargo, la mayor parte de quienes se refieren a la fuerza 0 los defectos de un hombre determinado, no piensa en esras cosas. En general, al hablar de ello estan pensando

mas

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III

en una disciplina cientffica 0 en el talento artistico. Pero el temperamenro es rambien un factor muy importance eo toda realizacion, Cualquier persona adulta conoee, por 10 cornua, bastante bien su propio temperamento. Par consiguienre, para ser efectiva, construye valiendose de 10 que sabe hacer y 10 hace de la manera mas adecuada, segiin su criteria. A diferencia de todo 10 expuesto demas en este libra, el aprovechamiento de la fuerza. individual es una ~ctitu~ y una practica que puede perfeccionarse con el uso. SI nos impanemos una disciplina y nos preguntamos, respecro de nuestros colegas y superiores: (Que puede hacer este hombre?, en lugar de: iQue es 10 que no puede hacer?, nos habituaremos a indagar las fuerzas y a utilizarlas y. finalmente, nos acostumbraremos a dirigirnos estas preguntas a nosotros ffiismo~ En todas las areas de la efectividad, denrro de las orgaru-

zaciones hay que alimentar las oportunidades 'Y hambrear los problemas. En ninguna esfera es esto mas importante que en la personal. El ejecurivo eficiente se considera a sf mismo y considera a los demas, como oportunidades. Y sabe que 0010
la fuerza individual produce resultados. La debilidad unicamente ocasiona dolores de cabeza , .. Y ruanda ni debilidad existe, no pasa nada. Sabe, tarnbien, que en cualquier grupo humano las pautas surgen de la accion de su lfder, En consecuencia, no perm~te que el liderazgo se asiente en otra cosa que no sea la autenttca fuerza individual. En los deportes haee ya tiempo aprendimos que toda nueva marca -fija nuevas pautas de esfuerzo para todos los atletas del mundo, Durante muchas aDoS nadie pudo cubrir la milIa en menos de cuatro minutes, De pronto, Roger Bannister super6 la 20tigua marca y en seguida muchos corredores se aproximaron a la marca anterior, en tanto nuevas campeones comenzaron a traspasar la barrera de los cuatro minutos.

Resumiendo: en los asuntos humanos Ia distancia que separa al lider del hombre media es c~nstante. Si la a~tuac~6n del jefe es sabre sal iente , el nivel medic se eleva, ~l ~JecutlVO eficienre sa be que es mas facil awnentar el rendimienro de un lider que el de una rnasa de individuos. En consecuencia, se asegura de que el hombre al que ha confiad? Ia jefatura y la rnision de establecer las pautas y tamar declslones! posea la fuerza necesaria para realizar una faena sobresaliente y marcar rumbas. Ella nos obliga, en todos los casas, a concenrrarnos y a pasar por alto como -cosas ajenas a la cuesrion, los defecros individuales, a rnenos que obstaculicen el total desenvolvimiento de la energia aprovechable. La tarea del ejecutivo no consisre en cambia! a las. personas sino, mas bien, como sefiala la Biblia en la Parabola de .los Talentos, en multiplicar la capacidad creadora del conjunto, echando mana de roda Ia fuerza, la salud y aspiraciones de cada individuo.

PRlMERO,

LAS COSAS PRlNCIPALES

de concentrar

las energias

humanas se impone,

disponibles ademas,

en las tareas porque siendo

principales, Esta es la {mica forma de obrener resultados.

,
PRIMERO, LAS COSAS PRINCIP ALES EI unieo tecreto -si hay algunode Ia efectividad es la eoncentraci6n. El ejecutivo eficiente hace primero las cosas
principales, pew nunca al mismo tiempo. La coneentrad6n es inherente a Ia indole de su trabajo l'iy a Ia propia naruraleza humana. Varias razones, evidences a esta altura, 10 confirman: E1 numero de contribuciones importantes supera siempre e1 de los lapses disponibles para concretarlas, Todo analisis de las contribuciones ejecutivas revela un desconcertante exceso de tareas fundamentales. Y, todo estudio del tiempo de un ejecutivo pone de rnanifiesro una, tambien, desconcertante exiguidad temporal para llevar a cabo los aportes mas decisivos. Por habilmente que maneje su tiempo un ejecutivo, la mayor parte de el no le pertenece, En consecuencia, siempre padece un deficit de tiempo. Cuanto mas se concentra el ejecutivo en su contribud6n superior, mas dilatados Iapsos de tiempo continuo requiere. Y cuanro mas tiempo robe a sus ocupaciones para consagrarse a los resultados, mayores esfuerzos debera realizar , . . esfuerzos que Ie exigiran una considerable cuota de tiempo para concretarse, No obstante, para disponer de medio dia 0, a 10 sumo, de dos semanas de tiempo realrnente productive, necesita autodisciplinarse y estar ferreamente dispuesto a decir: No. Similarmenre, cuanto mas se empefie en aprovechar las fuerzas individuales, mas conciencia rendra de la necesidad

Pero Ia concentraci6n

clificil para Ia mayoria de nosotros hacer una cosa bien, mucho mas arduo es todavla haeer dos simulraneamenre. En rigor,
el hombre es capaz de ejecutar una asombrosa cantidad de cosas diversas, es una herramienta polifachica. Pero la Unica manera de sacar provecho de sus vastas posibilidades es la de hacer con verger un gran ruimero de aptitudes individuales en una sola faena, 0 sea, concentrar todas las faeultades en un logro unico. Correctamente interpretamos como un juego malabar la operacion circense de mantener varias pelotas en el aire. Sin embargo, incluso un malabarista, s610 puede haeer tal cosa durante diez minutes, poco mas menos, Si intentare hacerlo par mas tiempo, pronto caerian todas las pelotas al suelo.

\

°

Los seres humanos, por supuesto, difieren entre sf. Algunos dan sus mejores frutos cuando realizan dos rareas paralelas en el tiempo, adoptando los cambios de riuno pertinentes, Esto presupone, sin embargo, que aportan a cada una el minimo cuantico de energia indispensable para realizarla, Pero pienso que muy poca gente puede efectuar a la pecfecci6n tees labores importantes.
Esta el caso Mozart, par supuesto, Al pareeer, podia trabajar en varias composiciones a la vez, todas ellas obras maestras, Pero es la unica excepcion conocida. Los demas compositores prolificos de primera linea -Bach, Haendel 0 Haydn 0 Verdi, por ejemplocomponian una obra por vez, Y no eomenzaban otra hasta no haber concluido 0 abandonado, por el memento, en a1gful cajon la preee~ent~. Estimo dificil que alguien presuma ser el Mozarl de

los

e/eCIIIIVOJ.

E1 ejecucivo necesita concentrarse, precisamenteporque aftonta muchas tareas, cada una de las cuales reclama absoluta prioridad. Y porque realizar una cosa por vez equivaie a

114

EL EJECUTIVO

EFlCAZ

PRIMERO, LAS COSAS PRINctPALES

115

hacerlas rodas rapidamente. Cuanto mas tiempo, esfuerzos y recursos concentramos, mayor numero de casas diversas podemos cabalmente efecruar. No he conocido un ejecutivo de empresa mas eficaz q)le el directivo recientemente retirado, de cierta firma de productos farmacedticos, Cuando se hizo cargo de su puesto Ia compafiia era pequeiia y operaba en un solo pals. AI retirarse el, once alios mas tarde, hablase convertido aquella en una empresa llder de alcance mundial. Este hombre trabajo durante los prime,ros afios, exclus~van:e,nte en el area de Ia investigacion, programacion y personal cientifico, Hasta entonces la firma nunca habia descollado en esos rubros siendo incluso una tardia imitadora. EI nuevo ejecutivo principal no er; un cien'tifico. Pero advirtio que la empresa debia dejar de hacer 10 que las firmas Ilderes e innovadoras habi~ realizado cinco alios antes, 0 sea, que tenia que trazarse su proplO derr~tero. De resultas de ello, cinco afios despues su compaliia se Sltuo a la cabeza de todas las demas en dos nuevos e importantes renglones, El ejerutivo, entonces, se consagr6 a estructurar una cOIDJ;lai'i,ia de indole internacional. .. machos afios despues que las principales del ramo, entre eIlas las antiguas empresas fann.aceuticas suizas, alcanzaran Ia primacia mundial. Analizando roncienzudarnente el consume de drogas llego a la conclusion de que I~s ~eguros d,e salud 0 los servicios de sanidad estatales eran los principales estirnulos en la dernanda de drogas. Entonces, haciendo coincidir su entrada en cada nuevo pais con una mayor expansion en este de los servicios de sanidad, se las arreg16 para iniciarse en gran escala en naciones donde basta ese momento no habia actuado jamas su compafiia, sin restar mercados a las empresas del ramo firrnemente establecidas en dichos paises. Durante los ultimos cinco afios de su actuacion concentrcse en el trazado de una estrategia acorde con la naturaleza del moderno cuidado de la salud, que rapidamente se esta trocando en un seruicio publico, donde los entes oficiales -gobierno, hospitales gratuitos '{ reparticiones sernipublicas (com~ 1a Cruz ~z~l,. en los Estados Unidos)pagan las cuentas, rnientras un individuo -el medico--- decide respecto de las compras. Todavia es demasiado pronto para saber si su estrategia tendra exito, ya que fue

perfeccionada en 1965, poco antes de su retiro. No obstante, se trata, que yo sepa, de 1a unica cornpafila importante de productos farmaceuticos que ha encarado planes estrategicos, precios, marketing y relaciones industriales de proyeccion mundial. No es cornun que un alto ejecutivo realice una faena de tal magnitud, ni .siquiera durante todo el curse de su carrera, Sin embargo, este hombre efectu6 tres ... , aparte de Ia de estructurar una s6lida organizaci6n ecurnenica, atendida por un eficiente per· sonal, Y ello 10 consigui6 enfocando cada vez un solo objetivo.

He aqui el secreta de quienes hacen muchas cosss, a1 paecer, tan diffciles: realizan una sola cada vez, POt eso, las jecutan, en resumidas cuentas, mas pronto que cualquiera ~ e nosotros,
La gente que no term ina nunca nada, a rnenudo trabaja mas durarnente. En primer lugar, subestima el tiempo de rualquier labor. Siempre confia en que todo ira bien. Sin embargo, como todo ejecutivo sabe, nunca nada va bien. Siempre sucede algo inesperado. .. En rigor, 10 imprevisto es 10 unko que, indefectiblernente, podemos esperar que ocurra. Y casi nunea la sorpresa es agradable, Todo ejecutivo eficaz, por 10 tanto, adiciona un margen prudencial de tiempo al realmente requerido, En segundo termino, el ejecutivo cornun --esto es, el mas 0 menos ineficaz-« trata de ganar tiernpo. . , y no haee mas que rezagarse. El eficiente no corre. Adopta un ritmo moderado, pero sostenido. Por Ultimo, el ejecutivo corriente se ernpefia en hacer varias cosas a la vez. En consecuencia, jamas dispone del minimo de tiempo requerido para cumplir cada una de las tareas programadas. Y, cuando una de elIas sufre algun tropiezo, todo su esquema se derrumba. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizer muchas casas ...

pew de modo efecrivo, Por 10 tanto, concenrra su tiempo y
energias, como asi tam bien los de la organizacion, lizar una cosa por vez y, primero, las principales, para rea-

116

EL

EJECUnvO

EFlCAZ

PRlMERO,

LAS COSAS PRINCIP ALES

117

II. Desecbendo el pasaao La primers regla a rumplir POt el ejecutivo antes de concentrarse, es la de desprenderse de todo 10 preterite que ha dejado de set productivo. El ejecutivo eficaz revisa periodicamente su program a de labor -y el de sus asociadas-y se pregunta: Si basta abora no hicimos sat cosa, cdeberiamos realizarla en "este memento"? Y, a menos que la respuesta sea un careg6rico SJ, la abandona 0 abrevia considerablemente, Por 10 menos trata de que no se vuelquen mas recursos en el ya esteril pasado. E inmediatamente echa mano de los principales, sobre todo del escaso potencial humano compfometido en tareas anacronicas y 10 consagra a las oportunidades que apuntan al futuro. EI ejecutivo, quieralo 0 no, ha de estar siempre desembarazandose del pasado. Ello es inevitable. EI presente es el producto de acciones y decisiones preterites. Ningun hombre, sin embargo, sea cual fuere su titulo 0 jerarquia, puede prever el futuro. Los actos y decisiones de ayer, por audaces y sabios que hayan sido, dan lugar a los problemas, las crisis y las estupideces de hogafio. No obstante, es misi6n esped£ica del ejecutivo -ya trabaje en el gobierno, en una empresa privada en cualquier orca instituci6ncomprometer los recursos actuales can miras al futuro. Esto implica que en todo momento debe dedicar una parte de su tiempo, sus energias y su ingenio a enmendar 0 rernendar acciones y dedsiones prereritas, ya propias, ya de sus predecesores. En verdad, ello absorbe mas horas de su riempo que cualquier orca faena. Pero podemos tratar de limitar nuestra servidumbre al pasado, eliminando todas las actividades y Iabores heredadas incapaces de brindar nuevos frutos. No es muy difkH Iibrarse de 10& fiascos, ya que se liquidan pot sf mismos. En cambio, los exitos de otrora suelen prolongarse basta alia de los limites de su vida util.

Aun peligrosas son ciertas aetividades que debieran ser productivas pero que, por uno u otto motive, no 10 son y tienden a convertirse, segun ya 10 he explicado en otra parte 1, en sagradas moersiones en el ego aaministrativo. Con todo, a menos que sean podadas sin mirarnienros, constituiran una sangria para cualquier empresa. Siempre, los individuos mas capaces son malgastados en la futi! tentativa de lograr que la inversion en el ego administrativo tenga el exiro que mereee.
Todas las organizaciones son muy propensas a estas dos enferinedades gernelas, pero particularmente los gobiernos. Los programas y sistemas estataJes envejecen tan ripidamente como los de otras instituciones. Sin embargo, se los coneibe para todos los tiempos y se los suelda a su estructura mediante el estatuto del servicio civil. De esta rnanera se convierten en intereses creados con portavoces peopios en la Iegislatura. Esto no acarreaba peligro algono ruando el gobierno era redueido y desempefiaba un papel minimo en la vida social, segun orurri6 hasta 1914. Pero la administraci6n rnoderna no puede permitirse el Iujo de distraer sus energias y recursos en el pasado. No obstante, a simple vista advertimos que poc 10 rnenos la mitad de las repartidones y departamentos del gobiemo federal de los Estados Unidos reguIan cosas que ya no requieren atenri6n algona. Por ejemplo, la Comisi6n de Comereio Interestatal sigue empefiandose en protegee al publico de un monopolio ferroviario que dejo de existir hace treinta afios y cierto programa de granjas, casi rodo orientado hacia la inversion en egos politicos y gestiones que debieron rendie beneficios, peeo que nunea los produjcron. Es absolutamente indispensable implantar un nuevo sistema de administraei6n efectiva, dentro del cual toda acci6n, entidad y programs administrativos sean de cardcter provisional y expiren automitieamente al cumplirse un nt'imero prefijado de afios --<J.ui. zi diez-, rnientras no sean especifieamente prorrogados par una nueva legislaci6n basada en un cuidadoso estudio del programa, sus resultados y sus contribuciones. En I965-66 el presidente Johnson ordeno un estudio de esa

mas

°

el

mas

1

mann,

Man.ging [or 1964).

Rf'JNl1I

(New York: Harper & Row; London: Heine-

llS

EL EJECUTIVO EFiCAZ

fndole en todas las reparticiones y programas estatales, adaptando a cada caso la recision de programa que el secretario McNamara puso en practica para desernbarazar al Departamento de Defensa de la superposici6n de tareas obsoletas e improductivas. Es este un buen paso iniciaI, por otra parte, muy neresario. Pero resultara esteril si seguimos Fieles at tradicional concepto de que todos los programas son etemos, en tanto no se demuestre que han sobrepasado el limite de su vida uti!. Debernos, en carnbio, pensar que todos los programas sobrepasan tal limite rapidamente y han de ser descartados, en tanto no se dernuestre que siguen siendo productivos e indispensables. De 10 contrario, e1 estado moderno no 5610 asfixiara a 1.1 comunidad con sus normas, regulaciones y formalidades, sino que se ahogari a 51 mismo con su propia adiposidad. Esta obesidad burocratica es particularmente nociva en el plano estataI. Pero ninguna empresa privada es irunune a dicho mal. EI hombre de negodos que en una gran corporaci6n se queja ruidosamente de la burocrada oficial, acaso foments en su propia empresa 1a proliferacion de controles que no controlan nada y la mulriplicacion de analisis que no son mas que tapaderas de su renuencia a encarar con firmeza la pletora de empleados de todo tipo dedicados a eoda dase de indagaciones y relsciones. Y quiza rnalgasta su propio tiempo y el de sus hombres-clave en sostener productos obsoletos, mientras ignora los que manana Iograran exito, EI academico que mas violentamente denuncia los terribles despilfarros de las grandes corporaciones, tal vez Iucha duramente en el seno de una asamblea universitaria para mantener en vigor una asignarura obsoleta, sosreniendo que es necesaria. El ejecurivo que aspira a la eficacia y que anhela que su empresa sea eficaz, vigila codas los programas y todas las actividades y faenas. Y de continuo Sf pregunta: iY die la (Jen4 seguir haciendo estoi Si la respuesta es negativa, deja ello de Jado para concentrarse en unas pocas labores que, si las realiza bien, gravitaran, de veras, en su propio quehacer y en el de su compalHa.

PlUMERO.

LAS COSAS PRINCIPALES

119

Ante todo se despreade siempre de alguna antigua tarea antes de afeontar una nueva. Ella es necesario para mantener el equilib:w de la organizacion, Sin esre equilibrio la empress p.ronto pl~rde forma, cohesion y flexibilidad. Las organizaClones sociales necesiran rnanrenerse agiles y rnusculosas como los organismos biologicos, Per~, como todo eiecutivo sabe, 10 nuevo siempre es dificil y ocasiona dolores de cabeza, En consecuencia, a rnenos que dotemos a la flam ante nave de los medios de achique necesarios para sobrellevar los rernporales, Ia condenarernos a zozobrar a breve plaza. EI tiDieO sistema de achique efectivo es un personal peobadamente id6neo para ejecutar, Pero Ia genre se halla siernpre recargada de trabajo. A menos que relevemos a alguna persona de su carga actual, no podemos esperar que realice su nueva tarea, El otro termino de la alrernativa --contratar nueva gente para nuevas faenases muy arriesgado, Corresponde contratar nue~os hombres cuando se trara de expandir una ya bien eseablecida y encarrilada actividad. Pero un flamante quehacer requiere personas expertas y avezadas, es decir, verecanos. Tan azarosa es toda nueva actividad -aun ruanda o~s firmas la hayan encarado anteriormente-, que el ejecunvo experto y eficiente no Ie afiadira, denrro de 10 humanamente posible, el riesgo de contrarar a un extrafio para ejecutaela, ya que sabe, por dura experiencia, q\le muchos hombres aparenternenre geniales en orras organizaciones fracasan de modo lamentable a los seis rneses de trabajar para nosotros. Toda organizaci6n necesira incorporar regularrnente nuevas per. sonas, can nuevos puntos de vista. Si s610 promueve a los de adentro, pronto su sangre se debilita y, por ultimo. se torna esteril, Per? .en 10 posible n~ debernos situar a los recien llegados en las posrciones de mayor nesgo, es decir, en el mas alto nivel ejecutivo, como tampoco encomendarles la direcci6n de nuevas actividades sino c?l(~ados en un plano algo inferior a Ia cumbre y en tareas fa delimitadas y razonablernente comprendidas.

120 I:

EL

EJECUTIVO

EFlCAZ

PRIMERO,

LAS COSAS PRINCIPALES

121

El sistematico abandono de 10 antiguo es la (mica rnanera t de impulsar 10 nuevo. En ninguna de las organizaciones que Iconozco faltan ideas. La cl'eatividad no es un problema para nosotros, Pero pocas organizaciones aplican excelentes ideas propias, porque su gente esta demasiado absorbida por antiguos menesteres. Si ponemos periodicamente a ptueba todos los programas y tareas, para esrablecer cuales merecen sobre-vivir y desechamos los que han dejado de ser uriles, haremos maravillas y estimularemos la creatividad incluso en los ambientes mas obstinadamente burocraticos. Si la empresa Du Pont ha superado con mucho a las restantes grandes compaiiias de productos qufmicos de todo el mundo ello se debe, principal mente, a que abandona productos y procesos antes que comiencen a declinar. Y no invierte, siquiera, recursos monetarios 0 humanos en defender el pasado. La mayor parte de las empresas, sin embargo, dentro y fuera del area de la industria quimica, se rigen por diferentes principios: Siempre habr'; un mercado para una eNciente planta tradicional y Este producto levant6 a la empresa

de aptovecharlas. .. POI' no decir que siempre habra nurnerosas crisis y problemas. Por consiguiente, debemos resolver que tareas merecen prioridad y males son menos importantes La dificultad estriba en saber de d6nde emanaran las decisiones: ide1 ejecutivo 0 las presiones? Pero, sea como fuere, las tareas habran de ajustarse al riempo disponible y las oportunidades seran aprovechables en la medida en que haya gente capaz de encau-

zarlas,
Si se permite que las decisiones se originan en las presiones, y no en el ejecutivo, entonces las tareas mas importantes seran presumiblemente sacrificadas. Tipica de tal situaci6n es la falta de tiempo para cumplirnentar el aspecto que mayores lapsos exige en toda labor: el de trasmutar una decision en acto. Una tarea se ha eonsumado, s610 ruanda se ha convertido en acci6n y conducta dentro de una organizaci6n. Esto casi siempre significa que la faena unicamente se completa ruando otras personas la hacen suya, aceptan nuevas formas de hacer casas viejas, sienten deseos de realizer algo nuevo 0 roman el proyecto comptetado por el ejecutivo como rutina diaria, Si esto no ocurre por falta de tiempo, entonces rodo el trabajo y el esfuerzo habran sido hechos en vano. Sin embargo, tal es el invariable desenlace cuando el ejerutivo no se concentra ni se impone prioridades, Otra posibIe consecuencia del abandono del control de prioridades y del hecho de dejarlas libradas a las presiones, es la ausencia total del trabajo de alto nivel. Esra labor es siempre postergable, ya que no intenta resolver las crisis preterites, sino construir un futuro diferente. Y las presiones siempre favorecen al preterito. En particular, los grupos de alto nivel que se dejan arrastrar por las presiones, descuidan la unica tarea que nadie, fuera de elIos, puede ejecutar, esto es, no prestan atencion a 10 que ocurre fuera de la organizacion y. en consecuencia, pierden contacto con la unica realidad, con la unica area en que se producen resultados. Porque las pre-

" debemos preservar para etta el mercado que se merece.
Compafiias de este tipo son las que envian a sus ejecutivos a seminaries sabre creatividad y se quejan de la auseneia de nuevos productos. Du Pont esta demasiado ocupada en la elaboracion y venta de aquellos, para haeer una cosa u atra. La necesidad de desprenderse de 10 viejo y gastado para producir algo nuevo es universal. Sin duda todavia tendrlamos diligencias -nadonalizadas par eierto y regidas segiin algun fantastico programa de reeducaci6n de los caballos-, de haber existido ministerios de rransportes hacia 1825.

III. PrioriJades y posterioridades
Siempre hay mas tareas uriles con micas al futuro, que tiempo para realizarlas, Y mas oportunidades que genre capaz

122

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

PRlMERO,

LAS CaSAS

PRINCIPALES

123

siones siempre favorecen 10 que ocurre denrro y prefieren el pasado al futuro, las crisis a las oportunidades, 10 inmediato y visible a 10 aurentico y 10 urgente a 10 importante. Sin embargo, no se rrata de fijar prioridades. Esto es facil y esta al alcance de cualguiera. La razon por la cual muy pocos ejecutivos se concentran, estriba en la dificultad de establecer poste1'io1'idmies, 0 sea, de resolver que tareas seran dejadas de lado, manreniendose firrne en tal decision. Cas! rodos los ejecutivos saben par experiencia que 10 que se pospone, en realidad, se abandona. Y muchos de elIos sospechan que Ies resultara muy desagradable retomar posteriormente un asunro posrergado en el primer momenta. Porque la regulacicn crono16gica -uno de los facrores gue mas gravitan en el exito de cualquier esfuerzo-es muy posible gue sea err6nea. Efectuar con cinco afios de retraso 10 que en el insrante oportuno habna sido una accion inreligente, es casi una garanria de frustcaci6n y derrota, Fuera del imbito de la noveIa victoriana, es imposihle que dos personas que estuvieron a punto de casarse a los veintiun afios, sean felices al reeocontrarse, ya viudos, a los treinta y ocho arias de edad, De haberse casado a los veintiun afios habrian tenido Ia oportunidad de evolucionar juntos. Pero, en esos diecisiete afios los dos han cambiado, desarrollando aparte habitos distintos. EI hombre que en su juventud queria ser medico, pero fue obligado a actuar en los negocios y ahora, a los cincuenta afios de edad y ya prospero, retorna a su primer amor y se inscribe en la facultad de medicina, difkil es que concluya sus estudios y mas improbable aun que tenga exito como medico. Tal vez triunfe si una profunda motivacion -par ejemplo, un hondo impulse reo ligioso------10 impele a convertirse en medico rnisicnero. De 10 contrario, la disciplina y el estudio memorista de la escuela de medicina Ie resultaran molestos e insoportables y la misma prdctica medica mon6tona y pesada. La fusion comercial que seis 0 siete afios atras pareda conveniente, pero que hubo de ser postergada porque el presiciente de una compafiia se neg6 a actuar a las ordenes del presidente de 1a otra,

d!fIcil~ent~ sera eI matrimonio ideal para ambas, ruando eI rozudo ejecutrvo, finalmente, se retire. ~ certid~bre d~ que realmenre abandon amos 10 que diferimos, despierta, sm embargo, en el ejecurivo el remer de postergar las casas. Aunque sepa que esto 0 aquello no tiene ur~nte prioridad, sabe, tam bien, que toda posrergacion es peligrosa, Porque 10 que relegamos puede convertirse en el exito de un cornpetidor. No hay garantia alguna de que un area politica tenida en menos por un gobernante 0 administra~or no se transformara en el mas candenre, explosive y peligroso problema politico. Ni el pre~jdente Eisenhower, como tampoco el presidente Kennedy, por .eJ.emplo, pensar?n en otorgar urgente prioridad a los d.etechos ClvI~es.Y el presidenre Johnson, sin Iugar a duda, can. sld~r~ba a Vietnam -y todos los asunros exteriorescomo paste~lOndad.e5 ruando asurnio el poder, (EHo, en gran medida, ex. plica .Ia violenta rcaccion contra Johnson, par parte de los liberales que habian apoyado su prirniriva prioridad de la Guerra contra Ia Pobreza, cuando los hechos 10 obligaron a modificar su agenda de prioridades.) Fijar posrerioridades es, por otra parte, desagradable, ya que nuestra posterioridad es Ia primers prioridad de otro, . ~?cho mas facil es preparar una pulcra lista de prirneras prioridades y ponerse a cubierto, hacienda una pizca de cada cosa para dejar contento a todo el mundo. La malo es, por supuesro, que no harernos absolurarnenre nada. Mucho podriamos decic respecto del analisis de priorida~es. Lo fundamental, en 10 que atafie a prioridades y posterioridades, no es realizar un inteligente estudio, sino rener coraje. Del coraje mas que de cualquier analisis dirnanan las reglas verdaderamente decisivas que rigen las prioridades:

• r•

escoger el futuro contra el pasado; enfc:ar Ia oporrunidad, mas gue el problema; elegir el propio rumba. en vez de seguir la corriente;

I

y

124

EL

EJECUTNO

EFICAZ
I"

PRIMERO,

LAS COSAS PRINCIPALll.S

\e

apuntar alto, a una meta distinta y no a ·10 seglWo y facH de ejecurar.

125

Numerosos estudios de investigadores cientificos han demostrado que el exito -al menos en un nivel inferior al de genies tales como Einstein, Niels Bohr a Max Planckdepende menos de Ia capacidad de investigaci6n que del coraje de Ianzarseen pos de la oportunidad. Los investigadores _-cientificos que escogen las ideas, segun la posibilidad de exito rapido que ofrecen, en lugar de elegit las que encierran un problema y un desaffo, es muy improbable que se distingan. Acaso den Iugar a abundances notas de pie de pagina, pew es dudoso que una ley fisica 0 un nuevo concepto lleven sus nombres, S610 realizan proezas quienes fijan sus prioridades de investigaci6n segun la oportunidad y consideran a los demas crirerios como calificativos, mas que determinativos. Analogamente, en el campo de los negocios, las compamas mas pr6speras no son las que desarrollan nuevos productos dentro de las Iineas ya exisrentes, sino las que introducen nuevas tecnicas 0 flam antes renglones. Porque, por regla general, es tan dificil, arriesgado e incierto hacer algo distinto y pequefio, como una cosa grande I y nueva. Es mas productive convertir una oportunidad en urr exito, que resolver un problema... que solo restaura ~ equilibrio preterito. \

La concenrracion, es decir, el coraje de imponer al riempo y los even~os su ptopia decision, respecro a los asunros que

realm~nte lffi~rtan. y surgen primero, es la unica posibilidad que nene el ejecunvo de dominar al tiernpo y los eventos y 0'0 ser su chivo ernisario,

l

Prioridades y posterioridades han de ser una y otra vez reconsideradas y revisadas a la luz de los hechos reales. A ningLi:n presidente norteamerieano, por ejemplo, le permitieron los aeontecimientospersistir en su original agenda de prioridades. De hecho, mientras ejecutamos nuestras prioridades, estas-y las posterioridades se modifican por sl mismas. En arras palabras, el ejecutivo eficiente no se cornpromete alla de Ia tarea unic4 que realiza en el presente. Luego estudia la situaci6n y afronta la nueva faena que surge ante 8.

mas

ElEMENTOS

DE LA TOMA

DE DEClSIONJ;S

6
ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

i

La toma de decisiones es una de las tanras faenas del ejecutivo. Habirualmente absorbe una pequefJa pane de su tiernpo. No obsrante.Ies su tarea especifica. En ccnsecuencia, Ia torna : de decisiones rnerece un tratarniento especial, en toda exposicion sobre el ejecutivo eficienre. Unicamente los ejecutivos taman decisiones. En rigor, como es de suponer en virtud de su posici6n y sus conocimientos, la toma de decisiones que hacen significative impacto en toda la or~anizaci~n ~n su funcionarniento y en sus resultadosdefine al ejecutivo. Todo ejecurivo eficienre, par 10 tanto, roma efectivas deeistones. Y las adopta bajo Ia forma de un proceso sistematico, en el que intervienen elementos claramente definidos, a traves de una precisa sucesion de erapas, Pero este proceso se asemeja muy poco a 10 que muchos libros acruales denominan

un sintama de torpeza mental. Ante todo desea saber en que consisre Ia decision y cuales son las realidades subyacentes que debe satisfacer. En fin, prefiere el impacto a la tecnica y la solidez a la habilidad. EI ejecutivo eficiente sabe cuando una decision ha de basarse en un principia y cuando debe adoptarse segUn las circunstancias y por rezones practicas, Sabe tam bien que Ia falsa es la que oscila entre 10 correcto y 10 erroneo y distiague 10 uno de 10 otto. Por ultimo, no ignora que en este proceso lleva mas tiempo Ia puesta en practica que la adopci6n de Ia medida. Mientras no ha degenerado en tare-a, toda decision es, a 10 sumo, una buena intenci6n. Esto signifies que las decisiones efectivas se sustentan en el alto nivel conceptual y que los medios de ponerla en practice deben aproximarse al nivel de labor comun y ser rouy simples.

mas

mas

I. Dos ejemplos de toma de decisiones
Theodore Vail, el rnenos conocido de los grandes organizadares de empress norteamericanos ha sido, quiza, el efectivo hombre de decisiones, en la historia comercial de los Esrados Unidos. Como presidente del Bell Telephone System, desde poco antes de 1910 hasta mediados de 1920, Vail ttasform6 a la compafiia en la mayor empresa privada del mundo y en una de las organizaciones mas pr6speras y progresisras, EI caracter privado de la red relefonica es alga que se da por sentado en los Estados Unidos. Y, sin embargo, Ia zona de America del Norte cubierta por el Bell System -los Esrados Unidos y las dos mas populosas provincias canadienses, Quebec y Ontario-es la unica area desarrollada del mundo en que las telecomunicaciones no son de propiedad estatal. EI Bell System es, por otra parte, el iinico servido publico que se ha rnosrrado capaz de un liderazgo osado y un rapido desarrollo, aun cuando ejerce su monopolio en un sector vital y ha Ilevado a Ia saturaci6n a su mercado original.

mas

tome de decisiones.
I

E1 ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concenrra en las mas importantes, Y se preocupa en mayor medida par desenrrafiar 10 estraregico y 10 generico, que por resolver problemas. Las pocas decisiones imporrantes que toma se producen en el mas alto nivel conceptual. Por otra parte, intenta hallar las constantes de cada siruacion. Par consiguiente, no se deja impresionar dernasiado por la celeridad en Ia rorna de decisiones, Mas bien considera al virtuosismo de manipular muchas casas distintas a la vez. como

1

128

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMA. DE DEOSIONES

129

Ello no es producto del azar, ni hay que atribuirlo al conservatismo norteamericano. La explicaci6n radica en cuatro estrategicas decisiones adoptadas por V.a.il en el curso de casi

veinte afios.
Desde el principio advirci6 Vail que la empresa telef6nica debia hacer alga distinto y nuevo para seguir en manos privadas y gozar de autonomia administrativa. En toda Europa los gobiernos manejaban sus relefonos sin peligro ni tropiezos, El intento de manrener a Ia.Bell en manos privadas, concretandose a protegerla contra los partidarios de la rorna de posesi6n par parte del gobierno, habria sido una rnera accion dilatoria y paralizadora de la imaginad6n y energias de sus dirigentes. Se requeria una politica que hiciera de Bell ---compailla privadauna defensora de los intereses publicos mas esforzada de 10 que pudiera serlo cualquier repartici6n oHcial. Esto sugirio a Vail, tempranamente, la idea de que correspondia a Ia Bell Telephone Company anticiparse a sacisfacer las necesidades del publico. t Nuest,a mision es seroi« fue la consigna de Ia emprcsa en, , cuanto VaH se 000 cargo de ella. En aquel entonces -la vuelta del siglo-- tal frase era una herejla. Pero Vail no se content6 con predicar que era obligaci6n de la compafiia prestar servicios y de sus directivos hacerlos posibles y eficienres. Tambien atendio a que las P...utas poe las cuales se juzgaba a los directives y sus actividades en coda 1a compafifa calibraran el buen servicio antes que las utilidades: los administradores son responsables del buen servicio, Incumbe, pues, a ellos organizar y financiac Ia empresa de modo tal que a un 6ptimo servicio cocresponda un 6ptimo rendimiento financiero, Vail, 0 menos par aquel riernpo, comprendi6 que un monopolio de las comunicaciones en todo el ambito de la nacion no podia ser igual a una Iibre empcesa en el sencido tradicional de la palabra, 0 sea, una compatifa privada, exenta de trabas. Y admiti6 que la reglamentaci6n de los servicios

mas

era la unica opci6n opuesta a Ia posesi6n estataL Una honesta, efectiva y justa reglamentad6n beneficiaria a la posesion estata!' Una honesta, efectiva y justa reglamentaci6n beneficiaria a Bell y asegurarla su supervivencia. La regulad6n publica, aunque de ninguna manera desconocidaen los Estados Unidos era, en general, inoperante cuando Vail lleg6 a aquel1a conclusi6n. La oposici6n de los hombres de negocio, vigorosamente apoyada par la Justida, habia arrancado los dientes de Ia ley de los estatutos, Las propias comisiones careclan del personal y los fondos necesarios y se habfan convertido en meras sinecuras repartidas entre venales alquilones politicos de tercer orden. Vail fij6 para el Bell Telephone System un objetivo: el de tornar efectiva la reglamentaci6n. Esta fue Ia principal faena que encomendo a los jefes de las compafiias telefonicas regionales asociadas. Debfan estes remozar los cuerpos reguladores e innovar en materia de reglamentaci6n y tarifas, segUn un criterio justa y equitativo que amparase al usuario y permitiese al Bell System cumplir su labor. Los presidentes de las compafiias asociadas constirufan el grupo en donde se reclutaban los altos directives de Bell. De ahi la actitud posiciva respecto de la reglamentaci6n que impregn6 a toda Ia compafiia. La tercera decision de Vail dio lugar a la fundaci6n de uno de los mas fructiferos Iaboratorios dentifico-industriales existentes; los Laboratorios Bell. Nuevamente Vail abr6 impelido por Ia necesidad de tocnae viable un monapolio privado. Pero esta vez se pregunt6: I.Como log,dI' que esse monopolio sea competitillo? Porque, obviamenre no estaba sujeto a la normal competencia de otto proveedor que ofreciera el mismo producto 0 de alguien que cubriera la misma neeesidad, Y sin embargo, sin competidores, dicho monopolia se convertirfa en un cuerpo rlgido e inca paz de cambio y desarrollo.

130

EL E)ECUTlVO

EFlCAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMA

DE DECISIONES

131

Con todo, incluso en un monopolio, concluy6 Vail, podemos organizar el futuro de modo que compira can el presente, En una industria recnica como la de telecomunicaciones, el futuro radiea en una nueva y superior tecnologfa. Los Laboratories Bell, fruto de su vision, no han sido, de ninguna rnanera, los primeros Iaboratorios industriales, oi siquiera en los Estados Unidos, pero 51 la prirnera institucion de indaga-" ciones industriales expresarnente concebida para tornar obsolete i el presence, par eficaz y prospero que esre sea. Cuando los Laborarorios Bell adquirieron su forma definitiva, durante la primera guerra mundial, constituyeron u~a pasmosa innovaci6n industrial. Aun hoy pecos empresanos advierten que toda indagaci6n, para sec productiva debe desorganizat' y erigirse en creadora de un futuro difer~nte. y enemiga del presente, En la rnayorfa de los laborarorios mdusrriales predomina la investigaci6n deienswa, empciiada en perpetuac el presente, Par el contrario, los Laboratories Bell nunca practicaron ese tipo de investigaci6n. La experiencia de 105 ultimos diez 0 quince afios ha demostrado coin profunda era el concepto de Vail. Primeramente,-los Laborstorios Bell difundieron de tal rnanera la tecnologia telef6nica, que todo el continence norteamerica no se trasform6 en un conmutador automatico. Luego incrementar~n el ~lcance del Be~l, System ~~ta Ilmites no sofiados por el proplo Vail y su generaoon: trasmision de programas televisivos y de dat~ de computadoras --en l~s Ultimos afios el area de comunicaciones de mas acelerado creomiento-- y comunicaciones por satelites, La evolucion .c~entifica .y tecnica que hizo posibles estos nuev~s sistemas de tra5~IHSJ6n .se ~r~. gino, en gran parte, en los Laboratories Bell: especulaciones cientlficas como la teoria de Ia informacion matematica y nuevos productos y procesos, como d transistor 0 la logica y disefio de computadoras. Finalmente, hacia las postrimerias de su carrera, a comi~n~ zos de la decada del veinte, Vail invenr6 el mercado maS1VO accionario. . . tambien para asegurar la supervivencia del Bell System, como empresa privada,

su incapncidad para atraer capitales que a causa del socialisrno. Esa
falta de habilidad para lograr capitales fue el motivo principal de Ia trasferencia al est ado de los ferrocarriles europeos, entre J 860 Y 1920. Esa misma incapacidad de obtener el capital indispensable para modernizarse represento un importante papel en fa nacionalizaci6n de las minas de carbon y de la industria de Ia energia electrica en Gran Bretafia, como tambien fue uno de los principales motives de la nacionalizacion de la industria similar del continente europeo, durante el perfodo inflacionario sobrevenido despues de la primera guerra mundial, Las compafiias de electricidad, imposibilitadas de elevar sus tarifas para compensar la depreciacion moneta ria, no pudieron atraer por mas tiempo capitales para rnodemizarse y extender sus servicios, La historia no dice que Vail enfocase el problema en todos sus aspectos. Pero es evidente que comprendi6 que el Bell Telephone System requeria rremendos aportes de capital, de una rnanera firme y sosrenida, que 00 podia obtener en los existentes meccados accionarios. Los otros servicios publicos, sobre todo las empresas de electricidad, intentaron atraer inversiones hacia sus papeles, dirigiendose al unico inversor rnasivo visible en la decada del veinte: el especulador, Formaron holding companies 1 que dieron a las acciones corrienres de laempresa matriz .atrayentes posibilidades especulativas, en tanto las necesidades del rrabajo operativo eran satisfechas principalmente por media de prestamos Iogrados en las fuentes rradicionales como, pot ejemplo, las compafiias de seguro. Vail juzg6 que no era este un capital sano, La acci6n corriente AT & T 2 creada POt el para resolver el problema a cornienzos de la decada del veinte no se parecia en nada a las acciones especulativas, salvo en la forma legal. Era un papel destinado al publico en general. a las tias Sally! de Ia emergence clase media, quienes podian apartar algun dinero para inverrirlo,
1 Compafiia depositaria de acciones de. otras empresas, • American Telephone & Telegraph.

En general, las industrias pasan a manes del Estado, mas par

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EL

EJECUTNO

EFlCAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMIL DE DEOSIONES

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peco no estaban en condiciones de arciesgarse mucho. La acci6n corriente AT & T de Vail que con un dividendo casi garantido era muy parecida a las obligadones que devengan intereses fijos, estaba al alcance de viudas y huerfanos. Por 10 demas, seguia siendo una acci6n corriente, -sujeta a las alzas y protegida contra la inflaci6n.
Cuando Vail concibi6 este instrumento financiero no existian, en rigor, inversiones tipo tfa Sally. La dase media can dinero suficiente para adquirir cualquier dase de acci6n corriente, apenas acababa de emerger. Y aun persistia en ella el viejo habito de invertir en cajas de ahorro, polizas de seguro e hipotecas, Los que se aventuraban mas alia operaban en el especulativo mercado accionario de la decada del veinte ... donde no habia para ellos oportunidad alguna. Par supuesto, Vail no invent6 a las lias SaiL,s, pero las trasform6 en inversoras, rnovilizando sus ahorros en beneficio de ellas tanto como del Bell System. Este Unico expediente permitio a Bell reunir los cientos de billones de d6lares que ha invertido durante los UItimas cincuenta mos. En todo ese lapso la AT & T corriente ha constituido la base de todos los planes de inversion de las clases medias de los Estados Unidos y Canada.

I

como Ia mayor empress manufactureta del mundo, asumi6 su cargo en la gran compafiia en 1922, cuando la carrera de Vail tocaba a su fin. Em un hombre muy diferente de Vail, de acuerdo con su epoca, tambien muy distinta. Y, sin embargo, la decisi6n mas memorable tomada pot Sloan -la, descentralizad6n esrructural de la General Motors- es de misma Indole que las mas imporrantes adoptadas poco antes por Theodore Vail en favor del Bell Telephone System. Como 10 ha dicho el propio Sloan en su reciente libro My Years with Genet'al Motors,1 la cornpafila de que se hizo cargo en 1922 era una libre confederaci6n de jefes de clanes casi independientes, carla uno de los cuales se hallaba al frente de una unidad que hasta pocos aiios antes habia sido su empresa particular. .. y a la que segula adrninistrando como cosa propia.

1~1

Nuevamente Vail concreto su idea con medias propios, En vez de recurrir a Wall Street, el Bell System ha sido, durante media siglo, su propio banquero y asegurador. Walter Gifford, principal ayudante financiero de Vail, nombrado para el mas alto cargo del Bell System, sucedi6 a Vail.
Las decisiones tornadas por Vail respondieron, naruralmente, a la indole de sus problemas y de su empresa. Pero el pensarniento basico en que las apoy6 es privative de toda efectiva decision. EI ejemplo de Alfred P. Sloan, hijo, 10 demuestra claramente.' Sloan, que disefio y estructur6 a la General Motors
1. Preferimos aqui los ejemplos de empresas privadas porque pueden ser observados en una perspectiva 10 suficientemcnte reducida como para sec comprendidos con facilidad , .. Por el contrario, Ia mayor parte: de las decisiones pollticas oficiales requieren considerables sclaracioaes de orden

Seg6n la tradici6n, habia dos maneras de afrontar dicha situaci6n. Una consistia en desernbarazarse de aquellos hombres tan independientes, luego de comprar sus empresas, sistema este adoptado pOl' John D. Rockefeller para unificar la Standard Oil Trust y POI' J. P. Morgan para haeer 10 mismo en la United States Steel, varios alios antes del surgimiento de Sloan. El otro termino de Ia altemativa era dejar a los primitivos duefios en sus comandos, con un mlnimo de interferencia par parte de la nueva oficina central. Tratibase de un sistema dltJrquico atemperatio por la opt:i6n acciotldrM. SegUn se esperaba, su propio interes financiero impulsaria a aqueJlos jefes de clan a actuat: de manera beneficiosa para la empresa. Durant, e1 fundador de la General Motors, y Pierre Du Pont, predecesor de Sloan, habian seguido este camino. Cuando Sloan asumio su cargo, sin embargo, la negativa de estos dos hombres recios y obstinados a trabajar juntos habia estado a punta de haeer zozobrar la compania.
cilcunstancid, hist6rico y politico. No obstante, estes ejemplos son IQ suficientemente amplios como para rnostrar estructuras. Pero las decisiones guhernamentales, militates, hospitalarias 0 universitarias, ejemplifican idenficas conceptos, segUR demostraremos en las posteriores secciones de este capItulo '1 en el siguiente.

• New Yorr, Douhl"d.v,

t'j64.

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EL

EJECUTIVO

EFICAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMA

DE DECISIONES

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Sloan comprendi6 que no era aquel un problema momentaneo y peculiar de una ernpresa recien integrada par la fusion de varias, sino que se trataba de una cuesrion generics e inherente a roda gran corporad6n. En su opinion, la gran empresa requiere unidad de direcci6n, control central y su propia administraci6n de alto nivel, con reales poderes, como asf tambien entusiasrno, energia y fuerza operativa, Los gerentes operacionales han de tener plena libertad de acci6n para hacer las cosas a su manera y asumir la autoridad y responsabilidad consiguientes. En fin, deben contar con suficiente campo de maniobra para demostrar que son capaces de hacer y recibir rnuestras de aprobaci6n por sus buenas realizaciones, Esro, que Sloan percibi6 daramente, adquiere aun mas importancia a medida gue la empresa envejece y depende cada vez mas de la formaci6n, en su seno, de ejecurives energicos, independientes y eficaces. Todo el mundo, antes de Ia incorporaci6n de Sloan, pens6 que se trataba de un problema de individualidades que se resolveria a traves de una lucha por el poder, de la cual emergeria un triunfador. Sloan, por el contrario, vio alli un problema consritucional que se solucionarfa mediante una estructura descentralizada que contrabalanceara la auronomia local operativa con un control central directivo y de sistema. La eficacia de esta dedsion resulta mas notoria si la contrast amos con Ia unica area en que la General Motors no ha obtenido resultados extraordinarios, La cornpafiia, por 10 menos desde rnediados de la decada del treinta, muy poco ha hecho para preyer y captar el comportamiento politico del pueblo norteamerica no y la orientacion y sistemas politicos del gobierno de los EE.DU. Y esa es, precisamente, Ia unica area de la General Motors en que no hubo descentralizacio 12 , Desde 1935, poco mas 0 menos, ha sido, de hecho, imposible que un senior ejecutivo de la General Motors no sea republicano conservador. Estas especificas decisiones --de Vail y de Sloanconcuerdan entre sf en irnportantes aspectos, aun cuando los dos

j

enfrentaron muy diferentes problemas y arribaron a muy distintas soluciones. Ambos encararon sus problemas en el mas alro myel conceptual posible, trataron de penetrar a fondo el sentido de sus decisiones e intentaron basarlas en principios propios. En otras palabras, sus decisiones fueron estrategica,) y no adaptaciones a las aparentes necesidades del mementos TOdaS fueron innovaciones muy discuribles, En rigor, sus cinco decisiones se opusieron categ6ricamente a 10 que todo el munda sabia en aquella epoca,

Vail habia sido, en realidad, eliminado anteriormente del directono del Bell System, donde ocupo el cargo de presidente. Su concepto de que el servicio era el objetivo primero de la compaiHa lindaba casi con la insania para aquella gente que sabia que Ia uoica meta de toda empresa era el Iucro. Su creencia de que la reglamentaci6n era 10 principal para la compafiia y, a decir verdad, necesaria para su supervivencia, pareci6 una tonterla, por no decir una inmoralidad, a quienes sabian que toda regulaci6n era un brote socializante al que habia que extirpar de rafz con ufias y dientes, S610 afios mas tarde, despues de 1900, alarmado --<00 justa razon->. por las crecientes demandas de nacionalizaci6n de los tel efonos , resolvio el directorio llamar de nuevo a Vail. Pero, Ia decision de este de invertir dinero para demostrar Ia obsolescencia de las tecnicas y procesos en uso, justamente cuando mayores beneficins rendlan a la empresa, y su intenci6n de construir un gran laboratorio de investigaci6n expresamente disefiado para tal tin, al par que su negativa a seguir Ia corriente en las finanzas, esto es, a -crear una especulativa estructura de capital, fueron iguaImente resistidas por su directorio como algo pear que una excentricidad. Similarmente, Ia descentralizacinn ideada por Alfred Sloan fue considerada totalmente inaceptable en su tiempo, pareci6 contra ria a 10 que todo el mundo sabJa. El mas aquellos adoptadas para el, disetiado, radical de los lidlles industriales norteamericanos de dlas era Henry Ford. No obstante, las decisiones par Vail y Sloan resultaban demasiado descabellttdtl.l Ford estaba seguro de que el Modelo T, una vez serla el mejor coche para todos los tiempos. La

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EL EJECUTIVO EFlCAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMA DE DEOSIONES

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insistencia de Vail en una voluntaria y organizada autocaducidad habriale parecido una locura. Por 10 dernas, estaba igualmente convencido de que 0010 un severisimo control central genera eficientes resultados. La descentralizaci6n pteconizada pot Sloan paredale un debilitamiento que conduciria a la autodestrucci6n.

En primer

10 cualel

rermino, 10 verdaderamente generico, respecto de hecho individual es un mero sintoma.

II. Elementos del proceso de tome de decisiones
Los mas importantes aspectos de las decisiones tomadas por Vail y Sloan no son la novedad ni Ia naturaleza polemics de las mismas, sino estes: r. La clara verificacion de que el problema era generico y podia ser imicamente resuelro mediante una decision que estableciera una pauta, un principio. 2. La definicion de las especificaciones exigidas pOI el problema, es decir, de las condiciones-limite, 3. El estudio a fondo de 10 que era correcto, esto es, de la solucion que plenamente se ajustara a dichas espedficacibnes, antes de encarar los compromises, adaptaciones y concesiones indispensables para tornar aceptable la decision. 4. El empeiio de llevar esta a cabo. S. El realimentador que prueba la validez y efectividad de toda decision, contrastindola con e1 curse real de los hechos, Estos son los elementos fundamentales ceso de torna de decisiones, de un efectivo pro-

La mayor parte de los problemas que afronta el ejerutivo en funciones es de esta indole. Las decisiones inventariales en una empresa, por ejemplo, no son, en rigor, deasiones, sino adaptaciones, parque el problema es generico, Ello es, quiza, mas cierto ann en el area de la producci6n. De modo caracterlstico los grupos de ingenieros de control de producd6n suelen afrontar centenares de problemas, rnes tras meso Sin embargo, cuando estos son analizados resultan, casi todos, rneros sintornas . .. y manifestaciones externas de subyacentes cuestiones basi cas. EI ingeniero de control de procesos 0 e1 de produccion, que trabajan en un sector de la planta, generalmente no estan en condiciones de advertirlo. Para ellos se trata, acaso, de unos pocos problemas que se repiten roes teas mes, vincuJados con el acople .de los cafios que trasportan vapor 0 liquidos hirvientes. Solo cuando se analiza el total de carga normal del gmpo, durante varios meses, aparece el problema generico. Entonces advertimos que los acoples de union de las distintas tuberlas deben ser redisefiados para distribuir una carga mayor. Mientras esto no se haga, el control de lo~ proc_~sos absorbed, u?a en~rme cantidad de tiempo en la e~lml~~Clon de las perdldas, sin llegar a controlar jamas la situaoon. En segundo Ingar estan los problemas que aun siendo PC-I culiares de cada empresa son realmente genericos, La compafila a la que otra mayor invita a fusionarse con ella, no recibira un ofrecimiento similar, luego de haber aceptado. Es esta una circunstancia que 00 se repetira, en 10 que coocierne a la empresa individual, a su directorio y a su administraci6n. Pero ello p?r supuesto configura, a la vez, una situaci6n generica que se repite a cada momento. Para aceptar 0 rechazar dicho ofrecimiento hernos de ajustarnos a ciertas norrnas generales. Y, sin embargo, debemos basarnos en la experiencia ajena. En tercer Iugar existe 10 excepcional, el evento de caracter unico. EI desperfecto electrico que sumio en la osruridad toda la zona nordeste de Nortt'iun6.rkll. dt'~<ierl San LOfento h ..,tll Wubington

I

1. 10 primero que se ptegunta un eficiente hombre de decisiones es: /Es est« U7'A situaci6n generictJ a #114 excepcron? iEs algo com-un a mucbos casas 0 un becbo aislmio que ha de ser afron/ado como tal? L) generito requiere siempre una respuesra basada en una regla 0 principia. La excepcional s610 puede sec encarado como tal y segun se pcesenta. Estrictamente hablando podrlamos setialar cuarro y no dos

tipos de circunsraurias,

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EL EJECUnVO

EFICAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMA DE DEaslONEs

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en noviembre de 1965, constituy6, ~egUn las primeras explicaciones, un hecho verdaderamente excepcional, De igual caracter fue la tragedia de la Talidornida que, a principios de Ia decada del sesenta, provoco el nacimiento de muchos nifios deforrnes. Se dijo, entonces, que la posibilidad de que tales eventos ocurran es una entre diez 0 aun cien millones, como resultado de una concatenacion de errores tan improbable como, par ejemplo, la posibilidad de que la silla sobre la cual estoy sentado se desintegre en sus Momos constitutivos. Los evenros realmente singulares son, sin embargo, raros, Cuando alguno se produce debemos preguntarnos: (Es, en

s~tu~ci6n generic~ como si se tratase de una serie de aconte:lffiJentos excepdonales, 0 sea, en obrar peagmaticamente I~norando I? ge~erico de la situaci6n y los principios que 1~ ngen, Esto, Inevieablemenee, conduce al fracaso y Ia ineficacia. ejernplarizado por el frade Ia administraClan ~e~nedy A des'p~cho de sus brillantes figuras s6lo obtuvo un eXlto. el de Ia cnSIS de los proyectiles teledirigidos cubanos E~ todos los. dermis sectores no logro absolutamente nada, Ei pC.IOClpal otive ~e tal fmcaso fue 10 que sus componentes denom ml.naro? pregmutismo, 0 sea, su negativa a desarrollar pautas y pnnclplOs y su ~nsistencia en abordar cada cosa pdr si misma. Sin emb~rgo, .era evidente para todo el mundo, induso para los propios funcionarios de esa administraci6n, que los esquernas basicos en q~e se apoyaba su politica -los supuestos fundamentales de los ~nos de posguerraeran cada vez mas irreales, tanto en Ia esfera mter?a como en el exterior,
c~o de casi todos los planes internos y exteriores

Pienso q.ue ello quedo palmariamente

realidad, un becbo excepcional manifestacwn de alga nuevo?

0

simplemente

la primera

I

I

Esa temprana manifestaci6n de un nuevo problema generico conform a Ia cuarta y ultima categorla de eventos que se presentan en el proceso de Ia torna de decisiones.

y la tragedia de la Talidomida constituyeron tan 5610 el primer

Sabemos ahora, par ejemplo, que el aragon electrico del nordeste Tam~ien es. frecuenre el error de juzgar un heche como una varrante de un viejo problema, regido par viejas pautas. . U~ error de esta naturaleza convirti6 un desperfecto local acaecido en la fro~tera New York-Onta-rio en el gran apag6n del nordeste. ~s ingenieros electricistas, especialmente los de New York, aplicaron al caso Ia regla correspondienre a una ~ob~ecarga normal, pese a que sus propios insrrumenros Ies indicaban que ~lgo extrafio estaba ocurriendo, alga que exigfa, no comunes, sino excepcionales contrarnedidas. Par el contrario el unico gran triunfo del presidente Kenned~. durante la crisis de. los proyectiles nucleares cubanos, debiose a su aceptaci6n del rero que 10 oblig6 a meditar sobee un hecho extraordinario y excepcional. Tan pronto Mr. Kennedy !o acept6, entraron realrnenre en juego sus tremendos recursos Intelectuales y su coraje.

afloramiento de algo que en las actuales condiciones de Ja tecnologia energetica 0 la moderna farmacologia, es susceptible de trasforrnarse en una serie de desajustes, a men os que hallernos soluciones genericas, Todos los eventos, salvo los realmente excepcionales, requieren una solucion generics: una regIa, una polirica, un principio. Descubierta Ia regla correcta, rodas las manifestaciones de una misma situaci6n generica podran ser encaradas pragrnaticarnenre, es decir, adaptando la regla a las roncretas circunsrancias del caso. No obstante, los acontecimientos en verdad singulares han de see afrontados de manera individual, No podemos desarrollar pautas generales para 10 excepcional. EI efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de estas cuatro siruaciones tiene que haberselas, Y esta segura de que se equivocara, si clasifica err6neamente Ia situaci6n. Con mucho, el error mas cornun estriba en afrontar una

Muy comun, aunque no tanto, es la aparenternente razenable perc erronea definici6n de un problema fundamental.

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EL E]ECUTIVO

EFICAZ

ELEMENTOS Dl! LA TOMA DE DECISION»$

1.(1

Desde la conclusi6n de Ia segunda guerra mundial II)S servicios de sanidad de las fuerzas armadas estadounidenses han sido incapaces de mantener. un equipo de medicos ~formados altamente especializados. Se han hecho decenas de estudios Y prop~esto d~c;nas de soluciones, Pero tales estudios parten de la enganosa hipotesis de que se trata de un problema de remuneraciones... en tanto la verdadera causa hay que busca.rla en la tradicional estructura de la sanidad militar, basada en el medico cllnico y en desacuerdo con la tendencia actual de la profesi6n medica, que pone e1 eruasis en el especialista. E1 escalafon de la ~edicina.~ilita~ comienza e? la especializaci6n y termina en el medico a~~Istrat1Vo. d~ hospital, exduido de la investigaci6n y de la practlca espedalizada. Los j6venes y bien preparados medicos actuales ~nsideran. por c<?n_siguiente, que malgastan sa tiempo y su capacidad en l.os servLCIOS de sanidad militar, donde tienen que actuar como medicos generales 0 bien convertirse en sedentarios administradores. Lo que desean es hallar la oportunidad de perfeccionarse y ponen en practica los altos conocimientos cientifieos del especialista moderno. Hasta ahora los rnilitares no han afrontado el problema basico. rDesean las fuerzas armadas mantener una organizacl6n medicotospitalaria de segunda categoria, servida .por ~nt~ in~p~ .de abrirse camino en los altos niveles de la mvestigao6n cientifica y de 1a muy especializada medici.na civil ? q~eren y so~ capaces de organizar los servicros de sanidad segun sistemas radicalmente opuestos a los que rigen los dispositivos y estructuras OL5tre~ses? Mientras los militares persistan en sus conceptos actuales, sus JOvenes facultativos seguiran alejandose de ellos, tan pronto se 11':5 presenta la ocasi6n de hacerlo, . .. Tambien bay casas en que la definicion del problema. es incompleta. ..' Ello explica, en gran parte, p~r que.Ia lfid~tna norteamencana del autom6vil fue objeto de tan VlV05 e IDlprcvL5tosataques en 1966, a causa de la inseguridad de los caches ... y. por que, .por su p~e. los mismos industriales quedaron tan perplejos ante dlch~s cntI0L5. Simplernente no es verdad que la indu~tria del aut?m6Vll no haya atendido a la seguridad. Por el contr~flo, ha trabajado durame~te en pro de una mas eficientc construcciOn de ca~reteras y un mejor

ados por los eaminos peligrosos 0 los volantes inseguros es, hasta cieeto punto, cierto, En realidad, todas las demss entidades interesadas en la seguridad de los automotores, desde la policia caminera basta las escuelas, la han escogido como blanco de sus campafias, obteniendo algunos exltos, Las carreteras construidas conrniras a la seguridad, al igual que los conductores mejor adiestrados, producen menos accidentes, Pero, aunque el mimero de estos por cada mil caches 0 cada mil millas cubiertas haya disminuido, el mimero total de accidentes y su violencia han ido en aumento, Hace mucho tiempo hubiera resultado evidente que un pequeiio porcentaje de volantes =-beodos, por ejemplo, 0 el 5 % de personas habitualmente propensas a provocar accidentes y causantes de las tres cuartas partes de ellos- se hallan al margen de cualquier adiestramiento y pueden causar acddentes en las rutas mas seguras, Mucho tiempo atras no habriamos dudado de la necesidad de bacer algo respecto de Ia lejana pero sigriificativa posibilidad de dertos aeeidentes producidos a despecho de las leyes de seguridad y el buen adiestramiento de los volantes. Ello implica que las campaiias en pro de carreteras y conduct ores mas seguros han de ser complementadas can medidas de los ingenieros destinadas a restar peligrosidad a los. accidentes. Asi como fabricamos coches seguros para quienes saben usarlos, hemos de fabricar autorn6viles tambien seguros para quienes manejan mal. Este aspecto, sin embargo, ba sido descuidado por Ia industria del ramo. El precedents ejemplo demuesrra por que una incompleta explicaci6n es, a menudo, mas daiiinaque una adarad6n totalmente err6nea. Quienes inrervienen en las campafias pro seguridad en el volante -la industria auromovillstica, pero eambien los inspectores de carreteras, los dubes automovilisticos y.las compafilas de seguro-- pensaron que admitir la posibilidad de accidences equivaHa a perdonar, por no deck a estimular, a los conducrores peligrosos ... de Ia rnisma manera que la generaci6n de mi ahuela crefa que el medico que trataba enfermedades venereas fomentaba la inmoralidad. Esta propensi6n humana a confundir 10 aparentemente plausible COn 10 moral, hace que roda hip6tesis incompleta constituya un peligroso error difkil de corregir,

adiestrarniento de los conductores, Que lOG acadentcs sean provo-

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EL EJECUTNO

EFICAZ

ELEMENTOS DE LA TOMA DB DEClSIONES

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El efectivo hombre de decisiones, por 10 tanto, presume al comienzo que el problema que afronta es generico, Siempre supone que el evenro ruidoso que requiere su: atencion es, en realidad, un rnero sintoma, indaga en busca del problema verdadero y no se conforma con encarar tan 5610 el sintoma. Y si el evenro es, ciertarnerue, exceptional, el experto hombre de decisiones sospecha que preanuncia un nuevo problema aun oculto y piensa que 10 que se muestra como singular resultara, a Ia posrre, simplemente, la prirnera rnanifesracion de una nueva siruacion generica, Par eso, tarnbien, el eficiente hombre de decisiones trata de situar su solucion en el mas alto nivel conceptual posible. Y no resuelve, por ejemplo, un perentorio problema fioanciero, mediante Ia ernision de val ores £aciles de vender a un alto precio en los proximos aDOS. Si cree que va a necesitar el mercado accionario en un futuro predecible, inventa un nuevo ripo de inversor y proyecta valores apropiados a un mercado de capital masivo rodavla inexistente. Y si debe meter en cintura a un rebafio de indisciplinados peco capaces presidentes divisionales, no se desembaraza de los mas ruidosos, ni compra al resto, sino que desarrollara un concepto constitucional de organizacion eo gran escala. Si estirna que la industria en que actua debe ser necesariamenre monopolisra, no se conforma con fulminar al socialisrno, sino que crea una oficina publica reguladora, segun una tercera posicion, situada entre el Escila de la empresa privada irresponsable y embarcada en una competencia desenfrenada y el Caribdis de un igualrnente irresponsable y, en rigor, incontrolable monopolio oficial, Uno de los mas obvios rasgos de la vida social y publica, es la longevidad de 10 provisional. El horario de las rabernas britanicas, el control de los alquileres en Francia 0 los ~ificios gubernamenrales Iransi/Mios de Washington, tres rapldas improvisaciones de Ia primers g~erra mundial. qu~ debian durar snos pocO! meses de provisIonal emergena«, siguea en

pie despues de cincuenta afios.EI efectivo hombre de dedsiones 10 sabe. Por supuesto, tambien el improvisa, Pero a cada instante se pregunta: Si /uviera yo que coexistie con esto largo tiempo, ime agradaria? Y si la respuesta es: No, sigue trabajaodo en busca de una soluci6n mas general, conceptual y amplia ... de una soluci6n queestablezca un claro principia. En consecuencia, el ejecurivo eficienre no toma muchas decisiones. Pero no porque demore largo tiempo en adoptarlas ... ya que una decision sobre principles, por 10 genetal, no es mas dilatada que otra sobre slnromas 0 arbitrios, EI ejecutivo eficienre no necesita tamar decisiones, Como resuelve las siruaciones genericas mediante una pauta y un sistema dados, puede rnanejar casi rodos los eventos como cases que encuadran en dichas normas, esto es, adaptandolos a elias.

Un pnJs con mucbas leyes es 1m pais de abogttdos incompetemes, reza un antiguo proverbio juridico. 0 sea, es un pals'
que intenta resolver cada problema como si fuese un fen6meno singular, en lugar de un caso especial regido par leyes generales. Analogamente, un ejecutivo que torna demasiadas deci-

siones es perezoso e inoperante.
' Todo hombre de decisiones suele tarnbien averiguar si hay sintomas de algo nuevo a desusado en los acontecimientos y se pregunta constantemente: c'Adara mi explicaci6n todos y (ada uno de los becbos obseroados? Y siempre pone par escrito 10 que aguarda de su so1uci6n --eliminaci6n de los accidentes automovilisticos, por ejemploy verifica regularmente los hechos para comptobar si tal merma ocurre. Par ultimo, cuando descubre alga nuevo, dertos fen6menos que no concuerdan can su explicaci6n, 0 cuando el curso de los acontecimientos se aleja, induso en los detalles, de. 10 que el aguarda, se remonta al principia del problema y 10 analiza concienzudamente. He aquf, en 10 esencial, las reglas establecidas por Hipocrates para el diagn6stico medico, hace mas de dos mil afios y que coinciden con las normas de la observaci6n ciennfica formuladas por Arist6teles y corroboradas por Galileo hace

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EL

EJI!CUTIVO

EFICAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMA

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trescientos afios, En OtraS palabras, he aqui varias antiguas y bien conocidas reglas, consagradas por el tiempo y que cualquiera puede aprender y aplicar sistematicamente, 2. El segundo elernento fundamental en la toma de deci-: siones es la clara especificaci6n de sus objetivos, iCuales son ,.) los fines a alcanzar con ella? ~Cua Ies 1as metas nururnasr ,Que condiciones debe llenar? En la ciencia esto recibe J;1 'nombre de condiciones-Umjte. Toda decision, para ser efeci tiva, ha de satisfacer las condiciones-lfmite y adecuarse a sus fines. Cuanto mas concisa y nitidarnenre esten expresadas las condiciones-limite mas probable es que de ellas resulte una decisi6n efectiva, acorde con los fines perseguidos. Por el contrario, toda seria laguna en Ia de£inici6n de las condicioneslimite es casi seguro que producira una decision inoperante, por magnifica que paeezca a simple vista. i_Cuat es el minima para resolver esse problema?, es la pregunta qu~ habitualmente rige la pue~ta a prueba, de las condiciones-llmite, lPodran nuestras necesldades SeT satfSjechas delpojando de 111 autonomia It los jetes divisiona/es?, conjeturarnos que se habra preguntado Alfred P. Sloan cuando, en 1922, se hizo cargo de la General Motors. Su respuesra fue clararnente negative, Las condiciones-limite de su problema exigian fuerza y responsabilidad en las principales zonas operativas, como as! rambien gran unidad y control central. Las condiciones-limite imponian la soluci6n de un problema de estrucrura, mas que una reubicaci6n de personas. Estas consideraciones, a su vez, die ron un caracter perrnanente a su solud6n. No siempre es facil dar con las condiciones-Ilrnite apropiadas. Y no todas las personas inteligentes concuerdan a su respecto. A la manana siguiente del apag6n electrico, un diario neoyorkino se las compuso para salir a Iuz: The New York Times. Habia este

desplazado las tareas de impresi6n a la margen opuesta del Hudson, a Newark, New Jersey, donde funcionaban las usinas y un peri6dico local, The Newark Evening News, contaba ~on una importante planta impresora. ,No .obstante, ,en vez del millen ~e ejemplares ordenado par la direccion del TImes, s?lo lleg6 al pu· blico Ia mitad de aquella cifra. Justo ruanda el TImes entraba en prensa -at menos as! afirma una anecdota muy difundida-, el editor ejecutivo comenz6 a discutir con tres de sus ayudantes, respeeto a la corrects manera de dividir un,a palabra con un gui6n. Ello los absorbi6 durante cuarenta y ocho minutes -segful dicen-, a sea, la mitad del tiempo disponible para imprimir, The Times, arguy6 el editor, fija ndrmas en el ingles escrito, en los Estados Unidos, y no puede, par consiguiente, permitirse un error gcamatica1. Suponiendo que la anecdota sea fidedigna ~y no 10 garantizo.cabe preguntarse que habran pensado los directives sabre tal decision, Pero, teniendo en cuenta los supuestos fundamentales y los objetivos del editor ejecurivo, no cabe duda que fue una decision correcta. Sus condiciones-limite evidentemente nada tenlan que ver con el mimero de ejernplares vendidos una mariana cualquiera, La que estaba en juego era la infalibilidad de The Times como autoridad idio-

matica y Magister Americae.
El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no sarisfacen las condiciones-limite son ineficaces e inapropiadas y aun peores, acaso, que las que satisfacen err6neas condicioneslimite. Las dos son incorrectas, pero a menudo podemos salvar una apropiada decision tomada dentro de condiciones-limite incorrectas, porque, al fin y al cabo, es una e£ectiva decision, En cambia, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones s610 producen dolores de eabeza. De hecho, es indispensable discernir clararnente las condidones-limite para saber cuando corresponde abandonar alguna decision. Hay dos famosos ejernplos ilustcativos al respecto: uno se refiere a cierta decision cuyas condicioaes-Ilmite se tornaron confusas y el otro a una decisi6n en que las condi-

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n, EJ£CUTIVO

EFICAZ

ELEMENTOS

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Dr; DECISIONES

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ciones-limire permanecieron tan definidas como para permitir la inmediata sustirucion de una decision ya superada, por una nueva y conveniente politica.

EI primer ejemplo 10 constituye el celebre Plan Schlieffen Estado Mayor aleman, a comienzos de la primera guerra J_Du~dlal. Tenia el mismo por objeto permitir a los alem.anes com~atJC simultanearnente en dos frentes: el oriental y el occidental, 510 fragmentar sus fuerzas entre e1 este y el oeste. Para e110 el Plan Schlieffen proponia una simb6lica resistencia al enemigo ma~ ?ebil, 0 sea Rusia y concentrar el grueso de las fuerzas en un ra~ldo y ~ul,?lneo golpe contra Francia, despues del. cual se v~lvena. el eJer~lto contra Rusia. Esto, naturalmente, implicaba permltJr la mternaa6n profunda de los ejercitos rusos en territorio ~ermano. al estallar la guerra, hasta la decisiva victoria sobre Francia. Pew en agosto de 1914 result6 evidente que 1a velocidad de las fuerzas ru.sas habla sido subestimada. Los junkers de Prusia Oriental, cuyas fincas fueron arrasadas por los rus~s, clam~ron en dem~~a de ~ro.tecd6n. Schlieffen nunca perdio de vista las condlelones-hmlt~ .. Pero sus sucesores, mas tecnicos que estrategos u hombres de decisiones, echaron por la borda una de las condiciones .~as~cas del Plan Sch1ieffen: el compromiso de no fragmentar los ejercitos germanos. En vez de abandonar el plan, 10 mantuvieron en vigencia haciendo, por otra parte, imposible. su exito: .d~~ilitaro~ los ejerc~tos del oeste 10 suficiente para prlvar a sus iniciales tnunfos del JII~pacto indispensable y, al misrno tiempo, no apoyaron de modo ~f'~az a sus ejercitos orientales para que derrotasen a los rums. ASl dieron pie a 10 que el Plan Schlieffen tenia por objeto evitar: el .at~miento y 13 subsiguiente guerra de desgaste en la q~e, por ult~mo, la superioridad numerica p~ivaria .sob.re la e~t~ate$Ja. De ahi en adelante, s610 hubo confusa irnprovisacion, retonca inflada y espera del milagro. Contrasta con 10 antedicho el segundo ejernplo, 0 sea, la conducta de Franklin D. Roosevelt al asumir la presidencia en 1933. Durante toda su campafia habia Roosevelt trabajado en un plan de ,;'ecuperacion economics. En 1933 un plan de esa indole s6lo podia sustentarse en el conservatismo financiero y en un presupuesto equilibrado. De pronto, casi en el momento .de inaugurar Roos~veIt su periodo, sobreviene el eolapso economlCO durante el feriado

?ei

bancario. Sin duda era aun posible sortear 13 situaci6n con medidas econ6micas. Pero, con toda seguridad, el enfermo no hubiese sobrevivido politicamente. De inmediato Roosevelt reemplaz6 su anterior meta economics por un objetivo politico, es decir, abandon6 la recuperaci6n por la reforms. Porque los nuevas hechos espedficos exigian una dinamica pollrica. Esto, casi automaticamente, significaba un cambio total de la politica econ6mica, que pas6 del conservatisrno a las radicales innovaciones, Las condiciones Hrnite habianse tras-, formado ... y Roosevelt, como buen hombre de decisiones, cornprendi6 casi intuitivamente que tendria que ~ese.char su plan primitivo, si es que deseaba obrar con alguna eficacia. Pero tambien se requiere claridad de ideas, respecto de las condiciones-limite, para adoptar la mas peligrosa de todas las decisiones, Ia que tal vez -5610 tal veztendra exito, si no ocurre el menor contratiempo. Las decisiones de este cipo siempre nos parecen muy sensatas. No obstante, cuando analizamos las especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son recfprocamenre incompatibles, Aun cuando no es imposible que alguna de dichas decisiones tengan exito ... , simplemente, es muy improbable que ello ocurra. 10 malo, en 10 que atafie a los milagros, no es que ocurren muy raramente, sino que no se puede confiar en ellos, Un cabal ejemplo, en tal senti do, fue Ia decision tomada en 1961 por el presidente Kennedy en el asunto de la Bahia de Cochinos. Una de las especificaciones era, sin lugar a dud a, el derrocamiento de Castro. Pero habia otra: evitar Ia impresi6n de que las fuerzas de los Estados Unidos intervenfan en una republica americana. El hecho de que la segunda especificaci6n era mas bien absurda y que nadie en el mundo creeria un solo instante que la invasi6n era un espontaneo Ievantamiento rubano, constituye una incongruencia. Para los planificadores politicos norteamerica nos de ese tiempo la apariencia de no intervenci6n pareciales una legitima y necesaria condirion, Pero estas dos especificaciones habrian sido compatibles entre si, s610 si un inmediato levantamiento islefio contra Castro hubiese paralizado completamer:.te at ejercito cubano,

-,

e

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EFICAZ

ELEMENTOS

DE LA TOMA DE DEOSIONES

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Y esto, aunque no imposible, era a todas Iuces muy improbable en un estado policial. El plan debi6 haber sido abandonado. De 10 contrario, un apoyo en vasta escala debi6 asegurar el exito de la invasion. No faltamos el respeto al presidente Kennedy si expresamos que se equivoc6, no por haber eSC1lchadoa los experto!, segUn explic6, sino por no haber delineado c1aramente las condiciones-limite a que debia ajustarse su decision y por su negativa a afrontar esta desagradable realidad: toda decision que ha de satisfacer dos especificaciones diferentes y, en el fondo, incompatibles entre si, no es tal, sino un ruego en demanda de un milagro. \ No obstante, la definici6n de las especificaciones y el esra- I blecimiento de las condiciones-llmire de una decision impor6nte, no pueden basarse en becbos sino en inrerpretaciones I ~ersonales. Son, par 10 tanto, juicios arriesgados. I . Cualquiera puede adoptar una falsa decision _ ...• en rigor, todo el mundo se equivoca alguna vez, Pero nadie debe tamar una decision que a simple vista .no satisface las condicioneslimite.

se detenga a pensar si esto 0 aquello nos agradara 0 disgu!tara. Sobre todo, no se inquiete por el compromiso que tornarl« aeeplables sus recomendaciones. No hay en ella eompanJa en solo ejeeu1;"0 qlle 110 sea capaz de concebir toda clase de compromises, sin ayftda de usted. Sin embargo, ningrmo de ellas podrJ lIegar ttl compromise "correcto", a menos q1le us/ed previamen/e les dClare qft; es 10 tr correcto" Creo que todo ejecutivo, en trance de meditar sobre una decision, deberia escribir can Iuz de noon ante sl las
palabras de Sloan.

i

3. Nuestro punto de partida ha de ser 10 correcro, mas que 10 aceptable -sabre todo si tenernos raz6n-, ya que a la postre tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la corrects respuesra a las especificaciones y las condiciones-limite, no distinguiremos el compromise correcto del err6neo. .. y desembocaremos en un desacertado com-

promise.
Esto 10 aprendf en 1944, cuando realice rni primer trabajo importante como consultor, un estudio de Ia estructura administrativa y los sistemas de conduccion de la General Motors Corporation. Alfred P. Sloan hijo, entonces presidente del directorio y principal ejecutivo de la compafiia, me Ilamo a su despacho, al cornienzo de mi tarea y me dijo: No le dire lo que debe nllidiar y escribir, como lampoco cualoJ hahran de ser sus conctusiones. Eso es cos« Iuya. Me concretare a recomendarle que ponga por escrito /0 que usted jllzglle rorrecto, No se preoCllpe de naestras reacciones, ni

EI presidente Kennedy aprendi6 esta lecci6n a traves del fiasco de la Bahia de Cochinos. Ello, en gran parte, explica su triunfo, dos afios mas tarde, en la crisis de los proyectiles nucleares cubanos. Su implacable insistencia en establecer las condiciones-limite a que debfa ajustarse su decision, le dio Ia clave del compromise que podrfa aceptar --Q sea, el abandono, par parte de los Estados Unidos, de su exigencia de inspeccion terrestre, innecesaria ya, despues de los reconocimientos aereos-s- y de aquello sobre 10 que debfa hacer hincapie, es deck, el desmanrelamiento y retorno a la Rusia sovietica de los proyectiles. Porque hay dos tipos de compromisos. Uno se haHa expresado en el antiguo proverbio: Medio pan es meior que ninguno. Y el orro, en la historia biblica del luicio de Salom6n, claramente basada en la comprobaci6n de que medio nino es peor que ningun<J. En eI primer ejemplo se cumplen, a pesar de todo, las condiciones-limite: el pan tiene par objeto alimentar y medio pan, al fin y al cabo, rambien alimenta. Pero medio nifia no satisface las condiciones-Hmire, ya que no es Ia mitad de una criatura viviente y en vias de desarrollo, sino un cadaver partido en dos. Preocuparse por 10 que es aceptable y por 10 que serfa mejor que no diieramos para no provocar resistencia, es una infructuosa perdida de tiempo, porque las casas que mas nos desvelan nunca ocurren. Par el contrario, las objeciones y dificultades que nadie previ6 suelen surgir imprevistamenre

tanto

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ante nosotros casi como obsticulos insalvables. En otras pal abras, nada ganamos can preguntarnos al comienzo: lQue es aceptable? Porque mientras buscamos la contestaci6n, pasamos par alto las cosas mas importantes y. pot 10 general, perdemos Ia oportunidad de hallar una respuesra efectiva y, aun, Ia de encantrar una replica ideal.

mas
i
I

4. La conversion de Ia decision en acto es el cuarto ele-] menta fundamental en la torna de decisiones, En tanto la fijad6n de las condiciones-limite es la parte mas diHcil en Ia toma de decisiones, la transformad6n de estas en realidades es la que habitual mente exige mas tiempo. Con rodo, ninguna decision efecriva, a rnenos que el compromiso de actuar este irnpHdta en ella desde el principia. En rigor, toda decisi6n existe real mente cuando alguien se responsabiliza de Ilevarla a cabo a traves de sus erapas espedficas. Mlentras ello no ocurre, s6lo hay buenas inrenciones.

sera

vi6, haee varies afios, suspender Ill. manufactura de cierto modele. Durante mucho tiempo habia side este un equipo standard dentro de determinada linea de maquinas-herramienta, muchas de las ruales seguian en uso. Resolvi6, por 10 tanto, continuar vendiendo dicho modelo como articulo de reposici6n, a quienes contaban con equipo antiguo, durante tres ~iios mas, para. luego suspender su fabricaci6n y venta. Los pedidos del mencionado artl,?~o, <jue habfan ido menguando afio tras afio, aumentaron al solicitar los. clientes antiguos el envio de reposiciones en la fecha-llmite para su adquisici6n. Ahora bien, como nadie se pregunt6: ~·Qft;en debe ser informado?, ninguno comunic6 la noticia al ernpleado del departamento de compras encargado de ~dquirir ~a5 piezas integrantes de dicho modelo. Como el ~mpleado y>ma Ia D.rden d.e comprar tales piezas segun el promedio de pedidos y nadie modific6 sus instrucciones, cuando Ileg6 el momento de suspender Ill. manufactura del articulo en cuesti6n Ia empresa tenia en sus depositos material suficiente para seguir fabricando aquella maquina-herrarnienta durante echo 0 diez afi~s mas. Por ultimo, las piezas fueron liquidadas con grandes perdidas, Por otra parte, Ia aed6n quienes la concretad.n. debe adecuarse a la capacidad de

Lo malo de muehos planes escritos, sobre todo en eI campo de los negocios, es que no contienen compromises de acci6n, ni encomiendan a nadie Ia responsabilidad y la tacea concreta de realizarlos. No es extrafio, entonces, que los empleados de las organizaciones sudan juzgar dnicamente tales dec1araciones, cuando no las toman por enumeraciones de 10 que sus directives, en realidad, no van a hacer, Antes de convertir una decision en acto, bay que responder a las siguientes preguntas: IQuMnes deb en ser informados I de esta decision? IQue plan de acci6n hay qfJe adoplar? I

IQuienes han de lleoarl« a cabo? y c'Como debe ser el plani para que las personas elegidas "puedan" ejecutarlo? La prirnera y la ultima de estas preguntas son a menudo pasadas
por alto ... con funestos resultados. Una historia, ya legend aria entre los investigadores operacionaIes, ilustra sobre Ill. importancia de la pregunta: iQuienes debtn ur inform4li()sl Un gran fabricante de equipos industriales resel-

Cierta compafiia de preductos qufmicos se hall? en afios ~ecientes con gran des fondos bloqueados en dos palses de Afnca occidental. Resolvid, en consecuencia, proteger su dinero, invirtiendolo en negocios locales que, a la vez que contribuirian a fortalecer las econornias de 105 dos palses, no requedan irnportaclones y, de tener exito, pod dan venderse a inversores natives cuando se norrnalizara el envio de rernesas. Para ronsolidar tales empresas desarrollo la campania un sencillo proceso qufmico de preservaci6n de cierta fmta tropical, producto Hsico en las dos naciones, que hasta entonces habia sufrido gran deterioro en su transito a los rnercados occidentales. EI negodo beneficia a los dos paises. Pero, en uno de ellos, el gerente local 10 organiz6 de ta~ manera: que exigia ~n~ conducci6n ruuy habil y, sabre todo, un nivel tcCOl~O no muy fa:tl de obtener en el Africa occidental. En la otra nacion, en carnbio, el gerente ~vdu6 concienzudamente la capacidad del personal que en el futu-

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EJECUTIVC)

EFICAZ

liLEMENTOS

DE LA TOMA

DE DECISJONES

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ro tendrla que dirigir la empresa y trabaj6 duramente en la sirnplificacion del proceso industrial y en la faz ernpresaria, cubriendo los cargos desde eI principio connativos, en toda 1a escala jerarquica. Pocos alios despues, al set posible, de nuevo, la trasferencia de fondos desde aquellos dos paises, no. hubo cornpradores para la primera empresa, a pesar de su floreciente estado, debido a 1a carencia de personal tecnico id6neo y de directivos capaces en eI ambito local. De modo que hubo de see liquidada con grandes perdidas. En eI segundo pais, tal fue el numero de los empresarios nativos interesados en la compra de la empresa que la compafiia pudo repatriar el capital invcrtido, ademas de obtener sustanciales ganancias. los proeesos de fabricaei6n y las organizaciones eran, esencialmente, idenricos. Pero, en el primer pais nadie se habla preguntado: !Qtd clese de gente tenemos a mano para bacer« f ejectio« nuestr« decisifm? iY que son eapaces de realizer? i POt consiguiente, la decision en S1 rnisrna fracas6. Todo esto adquiere doble irnportancia cuando las personas han de cambiar de conducta y habitos 0 actinides, para trasformar una decision en un acto efectivo. Entonees debemos asegurarnos, no s610 de que la responsabilidad por la accion esre claramente asignada y que los responsables de ella sean capaces de Ilevarla a cabo, sino rambien de que sus crirerios, sus pauras de ejecucion y sus incentives han cambiado sirnultanearnente. De 10 conrrario, el personal se enzarzara en un paralizante y emocional conflicto interne.

tructurar, seg6n nuevas prop6sitos, una antigua, grande y orgullosa compafiia norteamericana. Todo el mundo estaba de acuerdo en que las reformas eran necesarias. Despues de aetuar muchos afios como Hder de su industria, la compafiia comenz6 a mostrar datos sintomas de anquilosamiento, En casi todas las arcas, importantes y secundarias, nuevos competidores, pcquefios, pero mas agresivos, la estaban superando, Mas, para imponer las nuevas ideas, el presidente promavi6 a los principales portavoces de In vieja guardia a los cargos mas altos y mejor remunerados , .. especial mente a las tees vicepresidencias ejecutivas recien creadas, De modo que eI personal de la compafiia pens6: Efta fignifira qlte no haran nat/a. Si se premia a quienes hacen todo 10 contrario de 10 que exigen las nuevas circunstancias, todo el mundo conduye en que los de arriba, en realidad, aprueban ese opuesto curso de accion. No todos pueden, como Vail, impregnar de espiritn ejecutivo a la propia decision. Pero cualquiera es capaz de pensar en los compromisos de acci6n inherentes a una determinada decision, en las nuevas tareas que esra genera y en las personas con que cuenta para nevada a cabo. ha de conrar con su propio poner a prueba, contrastandolas con Ia realidad, las posibilidades en ella latentes, Las decisiones prcvienen de los hombres. Y los hombres somes falibles. Aun en las rnejores circunstancias nuesrras obras no duran mucho. Incluso Ia mejor decision es muy probable que resulte err6nea y, aun la mas efecriva, caduca con el tiempo. 5. Finalrnente, cada decision

i

realimentador, gue Ie perrnirira

La decision de Theodore Vail, segun la cua! el objetivo del Bell System era servir al publico, habria quedado, tal vez, eo letra rnuerta, sin las normss que el traz6 para calibrar el trabajo de conduccion. Antes de Vail cada gerente habia sido juzgado de acuerdo con el rendimiento econ6mico de su unidad 0, por 10 menos, segun los costos. las nuevas pautas hicieronles aceptar ra.pidamente otras rnetas. Contrasta palmariamentc con este ejemplo el reciente fracaso de un brillante presidente de compafiia y alto ejecutivo, al rees-

Para docurnentarlo bastan las decisiones tomadas par Vail y Sloan. A despecho de su imaginaci6n y osadia, s610 una de las concebidas par Vail sigue siendo valida y es aplicable aun en la forma en que e! la deline6: aquella que afirmaba que el objetivo del Bell System era servir al p{lblico. EI caracter de inversion inherente a la acci6n corriente AT & T hubo de ser drasticarnente modificado en Ia decada del cincuenta, a causa del surgimiento

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EJECUTIVO

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ELEMENTOS

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11E DECISIONES

de los bancos de pensionados-inversores y las cajas mutuales como nuevos canales de inversion para la clase media. Aun cuando los Laboratories Bell han conservado su descollante posicion, los avances cientificos y tecno16gicos -sabre todo la tecnologia espacial e inventos tales como el rayo laser-s- han dernostrado claramente que ninguna empresa de comunicaciones, par grande que sea, puede satisfacer sus propias necesidades tecnol6gicas y cientlficas. POt 10 dernas, el desarrollo de la tecnologia toma probable -pOt primera vez en setenta y cinco afios-c- que nuevos sistemas de telecomunicaeiones eompitan seriamente con el telefono en el futuro y que en las mas irnportantes areas de las cornunicaciones, esto es, la de la informacion y trasmision de datos, ningun sistema pueda rnantener la primacia y mucho menos el monopolio que ha ejercido Bell en la propagacion de la voz a larga distancia. Y, en tanto la regulaci6n sigue siendo necesaria para 1a supervivencia de las cornpafiias privadas de telecomunicaciones, 1a que Vail tanto brego por imponer, 0 sea, Ia reglamentaci6n a cargo de cada estado, resulta cada vet: mas inadecuada a la rea Iidad de un sistema nacional y, en rigor, universal. Pero la inevitable -y neeesariareglamentacion, par parte del gobierno federal, no se ha realizado a travis del Bell System, sino mediante uno de esos procesos dilatorios que Vail hubiese eludido cuidadosamente. EQ 10 que atafie a la descentralizacion imp!antada par Sloan en 1a General Motors, sigue en pie. .. perc es cada vez mas evidente gue debed. ser objeto de un nuevo estudio a breve plazo. Los prineipios bisicos de su sistema fueron modificados y revisados rnuchas veces, desdibuj indose hasta quedar irreconocibles. Las divisiones automotriees autonomas, por ejernplo, ejercen cada vez menos un control cabal sabre los procesos de fabricad6n y rnontaje y son, por 10 tanto, en menor medida, responsables de los resultados. La fabricacion independiente de coches, desde el Chevrolet basta el Cadillac. haee tiernpo ha dejado de representar mayores precios en los model os, seg-un fueron disefiados por Sloan. Sobre todo, Sloan organizo una cornpafiia nacional ... que, aunque pronto estableci6 subsidiaries en el extranjero, sigui6 siendo tal por su disposicion general y su estructura administrativa, Perc la General Motors es actualmente, sin lugar a duda, una cornpafila internacionaL Sus rnayores posibilidades de desarrollo y sus mejo-

U~idos, especialrnente en Europa. Y sobrevivira y prosperars uruc;amente si se organiza seg-uo principios intemacionales. La obra reahzad~ por Sloan en 1922 tendra que ser reheeha en breve ... Es prevlslble que ella se tome urgente tao pronto la industria entre en un periodo de difiorltades economicas, Y si no es reestructurada drasticamente, es probable que Ia saluei6n de Sloan se convierta en una piedra en el cuello de la General Motors y en un creeiente obstaculo para su progreso. el general Eisenhover fue elegido presidenre, su Harry S. Truman, dijo: Pobre Ike. Cuando era general, daba una arden y est« era cumplid«. Abora se sentara en este gran despacho, dara ordenes y no pasara nada. La. raz6n por la emil no pasara nada, no estriba, sin embargo, en eI heeho de que un general tenga mas autoridad que un presidenre, sino en que los crganismos militares saben desde hace largo tiernpo el futil destine que aguarda a todas las 6rdenes. Por eso idearon un realimentador para verificar su cumplimiento, Desde antigun comprendiercn que el realimentador mas segura consisre en ir a ver, uno rnisrno, que pasa. Los informes -unicos elementos gue habirualmenre rnanipula un presidente--- no ayudan mucho.' Todos los servicios militares saben desde hace largo tiempo que el oficial que: da una orden ha de comprobar por S1 misrno su cumplimien to. Por 10 menos, envia a uno de sus ayudantes ... Jamas confia en 10 que le dice el subalterno a quien impartio la ~rde~o Y no porque desconfte de esre, sino porque Ia expenencia Ie ha ensefiado a dudar de las comunicaciones. Cuando

predecesor,

Por eso se espera de todo cornandanre de bata116n que vaya a probar Ia cornida de sus hombres. Par supuesto, podria leer el menu y hacerse servir este a aquel plato. Pero no. Se aguarda de el que vaya al sal6n del rancho y extraiga la cornida de Ia misma olla de. In que se sirve a los soldados,
I

Esta

era

una

norma

miJitar

establecida

ya en Ia mis

remota.

anti-

res oportunidades se hallan cads vez mas fuera de los Estad~

8~ed~d. :.

Tucldides y Jeno[onte Ia daban por sentada, aJ igual que los IIlAS snnguos textcs de gllwa y el propio CfSir.

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

Con el advenimiento de la computadora esto ha de adquirir aun mas importancia, porque el hombre de decisiones, muy probablemente, se hallara todavia mas apartado del teatro de ia acci6n. A menos que acepte como cosa corriente que Ie eonviene ver can sus propios ojos 10 que ocurre fuera, estani cada vez mas divorciado de In realidad, La computadora maneja tan s610 abstracciones y estas son de fiac unicamente cuando de continuo se las contrasta can las cosas concreras, De 10 conrrario, es muy probable que nos desorienten. Micar las casas can nuestros propios ojos es, par otra parte, la mejor si no la unica manera de eomprobac si los supuestos de una decision siguen siendo validos 0 son ya obsoletes y han de ser sometidos a revision. Por otra parte, debemos pensar que todo supuesto, tarde 0 temprano, envejeee. La realidad nunca se detiene mueho tiempo. El no it a ver que pasa es caracterfstico de quienes persisren en un curso de acci6n ya inadeeuado y que ni siquiera es racional. Esto rige tanto para las decisiones empresarias como para las estatales. Y explica el fracase de Ia polftica europea de posguerra de Stalin pero, tambien, la incapaeidad de los Estados Unidos de ajustar su poHtica a las realidades de la Europa de de Gaulle y la tardia eomprensi6n, por parte de Gran Bretatia, de Ia realidad del Mercado Cornun Europeo. Nuestro realimentador requiere informaci6n organizada: cifras e inforrnes. Pero, a menos que 10 sustentemos directa~ mente en la realidad -----es decir, que nos impongamos una discipline y vayamos a ver que pasanos condenaremos all un esteril dogmatismo el cuaI, a su vez, nos conducira alai inefectividad. . Estos son los elementos fundamentales, en el proceso de toma de decisiones. Pero, (que ocurre can Ia decision en sf misma?

7
DECISIONES EFECTIV AS

Toda decisi6n es un dictamen, una elecci6n entre varias casas. Y, rara vel, una opcion entre 10 correcto y 10 incorrecto. A 10 mas, es una eleed6n entre 10 cas; correcto y 10 cas; err6neo. .. pero, mucho mas a menudo, es una alternativa compuesta de dos cursos de aeci6n que, probablemente, se hallan a igual distancia de la verdad. La mayoria de los libros sobre torna de decisiones aconsejan al lector: Primero indaga los becbos. Pero, todo ejecutivo , habituado a adoptar efecrivas decisiones sabe que nadie parte \ ( de un heche, sino que todos partimos de una opini6n. Y una \ opinion, por supuesro, no es mas que una hiporesis y, como tal, una cosa sin valor, a menos que se la contraste con [a realidad. Antes de deterrninar que es un heeho hemos de deddir sabre el criteria de pertinencia, especialmente sabre la pauta a aplicar, Este es el eje de la efectiva decision y, en general, su aspecto mas discutible, Par ultimo, i la decision efeetiva 1no .emana; como muchos textos sabre toma de decisiones proclarnan, de un consenso sabre los hechos. El entendimiento en que se apoya toda decisi6n correcta i es fruto del cheque y conflicto de opiniones I 1 divergences y de un serio analisis de opuestas alrernativas, Llegar al heeho en seguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mienzras no dispongarnos de un criteria de pertinencia. Los eventos, en sf mismos, no son hechos.

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EL

E)ECUnvO

EFICAZ

DEClSIONES

EFECTIVAS

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En Ilsica, el sabot de una sustancia no es un hecho. Tampoco 10 fue basta muy recientemente el color. En materia culinaria, el saber es un hecho de suprema importancia y en pintuta importa el color. La Hsica, el arte culinario y fa pintura otorgan pertinencia a casas distintas. Por consiguienre, cada una juzga como becbo a una cosa diferente,

Pero el ejecutivo eficiente sabe, tambien, que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinion, Y no hay nada de malo en ella. Porque se supone que la genre experimentada en una area determinada debe de tener alguna opinion. Quien, despues de haber actuado durante largo tiernpo en determinado sector, carece de opinion, revela tener ojos muy poco observadores y una mente perezosa, La gente, en consecuencia, arranca siempre de una opinion, Pedicle que previamente indague los hechos resulta, incluso, pernicioso, Par que enronces, simplemente, hani 10 que todo el mundo esta siernpre demasiado dispuesto a hacer, 0 sea, buscara hechos que eneajen en las definidones previamente elaboradas. Y nadie deja nunca de hallar los hechos que aguarda. Todo buen estadlgrafo 10 sabe. Por eso desconfia de las cifras .. _ Conozca 0 desconozca a quien las baraja, se muestra cauteloso, El unico metodo riguroso y, tambien, el unico que nos permite poner a prueba las opiniones, conrrastandolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimienro de que Ia opinion es previa al hecho , " y considera que as! debe ser, En consecuencia, es evidence que el punto de partida estriba en una hip6tesis no probada: unico punto de arranque correcto, tanto en la ciencia como en la toma de decisianes. Respecto de las hipotesis, sabemos que no hay que argiiir, sino probar, esto es, discernirnos entre las defendibles y, poe 10 tanto, dignas de seria consideraci6n y las que han de ser eliminadas despues de una primera confrontacion can Ia realidad. observable. El ejecutivo eficienre estimula las opiniones, Pew insiste en que sus porravoces rnediten a fonda sobre 10 que indique

I

la ~xperiencw, es decir, su confrontation can la realidad. Por consiguienee, se pregunra: (Que debemos bsce« para p1'obar la ilalidez de esta hip6teJis? i.Que becbos la sustenten] Y adopta el habito -y 10 impone a quienes trabajan con eIde estudiar exhaustivamente 10 que es necesario observar, estudiar y probar. Insta al sosrenedor de una opinion a que asuma, tambien, la responsabilidad de definir el aporre real que la misrna puede significar y que debe esperarse de ella. Tal vez Ia pregunta crucial sea: \iCual Sf et criteria de I pertinencia? En general, este depende de una precisa evaluacion del asunto en juego y de la decision que ha de tomarse. Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decision realrnente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se emple6 en el hallazgo de un cartabon apropiado.
Asf obr6, por supuesto, Vail. De ahi su tan efectiva decision, segun Ia cual el buen servicio era la raz6n de ser del Bell System.

I

El efectivo hombre de decisiones da por sentado que el tradicional no es el mas conveniente. De 10 contrario, no habria que adoptar, generalmente, nuevas decisiones, ya que bastarfa can un simple retoque, EI cartabon rradicional se ajusta siempre a decisiones preterites, El hecho de que sea indispensable reemplazarlo indica. por 10 comun, que ya no es pertinente, Que el sistema de adquisiciones e inventarios de las fuerzas armadas de los Estados Vnidos era inadecuado 10 sabiamos desde la guerra de Corea. A despecho de los numerosos estudios realizados, las cosas fueron de mal en pear. Sin embargo, cuando Robert McNamara fue designado secretario de Defensa par el
carrabon

tarial y de adquisiciones militares, basadas en eifras globales de
d6Iares y objetos requeridos, Mr. McNamara identifie6 y separ6 los escasos renglones --quizi el 4 % del total de rubrosque absorben el 90 % 0 mas del total de d61ares requeridos. Luego loca1iz6 los pocos renglones -tambien, probablemente, el 4 %-

presidente Kennedy, desafi6 las pautas vigentes en materia inven-

<~
-

~
oi."

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EL EJECUTlVO

EFICAZ

DECISJONES

EFECfIVAS

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que comprenden el 90 % de los pertrechos militates. Como algunos renglones pertenecen a las dos areas, Ia Iista de articulos criticos ascendio al 5 0 6 % del total, sea en d6lares a en numero de articulos, McNamara insistio en que cada uno debra set considerado separadamente y en sus menores detalles. Al resto, es decir, al 95 %, poco mas 0 menos, de los articulos que no gravitan ni en la masa total de dolares, ni en el dispositive militar, resolvio encararlos como excepciones, esto es, juzgarlos seg6.n un calculo de probabilidades y prornedios, La nueva politica hizo posible muy efectivas decisiones en el ambito de las adquisiciones, del sistema inventarial y la logistica.

promedios basados en el mimero de accidentes par millas de codies 0 pasajeros. Si hubieran salida a verificar los hechos habrian comprendido que era urgente medic Ia gravedad de las heridas corporales causadas par los cheques. Y ello les hubiese sugerido la necesidad de complementar sus campafias de seguridad con recaudos que tornasen menos peligrosos los accidentes, 0 sea, mediante carnbios en los disefios de los coches. E! hallazgo de una pauta adecuada no es, par 10 tanto, una operaci6n matematica, sino un arriesgado dictamen. Cada vez que debemos juzgac alga bemos de can tar can varias opciones. Un juicio en el que s610 podemos decir Ii o no, no es un juicio en absoluro, Solamente ruanda hay alternativas podemos confiar en percibir 10 que, realmente, se balla en juego. El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medici6n... para poder elegit la que estime mas conveniente. Hay muchas maneras de evaluar una proposici6n sobre inversion de capital. Una de ellas solo atiende a Ia extension del lapso a trascurrir para recuperar el capital invertido. Otra calcula tinicamente las utilidades proporcionales. Una tercera solo toma en cuenta el valor inmediato de los beneficios esperados de la inversion, etc. EI ejecutivo eficiente no se contenta con ninguna de estas pautas convencionales, por enfasis que ponga su departamento contable en convencerlo de que esta 0 aqudla es Ia mas cientljica. Aunque s610 sea por expericncia sabe que cada uno de estos anaIisis muestra un aspecto distinto del problema de inversi6n de capital. Basta no haber indagado todas las posibilidades de Ill. decision que ha de tomar no puede, realmente, saber cual de esos sistemas de analisis y evaluaci6n se adecua mejor al espedfico problema de inversion de capital que ha de afrontar. Por mucho que ello moIeste a su contador, el ejecutivo eficiente insistira en que la inversion se estudie en sus tres aspectos, para poder decir at final: "Esta pauta es la que mds se ajusta a "est« decision.

La mejor manera de hallac el exacto sistema de evaluacion es, insistimos, salir a comprobac S1 rige elrealimentador mencionado anteriormeote... iinica base de apoyo de roda dedsi6n.
En Ia mayor parte de los asuntos de personal, por ejempIo, los eventos son medidos segirn promedios : numero de accidentes que producen perdidas de tiempo, por cada cien empleados, porcentaje de ausentismo en Ia fuerza total de trabajo 0 promedio de enfermedades, cada cien personas. Pero e1 ejecutivo que sale a mirar con sus propios ojos, pronto advertira que neoesita un nuevo cartabon, Los promedies son utiles para las compafiias de seguro, pero no tienen sentido y, en verdad, desorientan en cuanto a las decisiones sobre personal. La gran mayoria de los accidentes ocurren en uno 0 dos sectores de las plantas. Casi todo el ausentismo se produce en un solo departamento. Iacluso las enfermcdades que 10 provocan, sabemos ahora que no se expanden en forma proporcional, sino que se concentran en un muy reducido sector de 1a fuerza de trabajo, es decir, en el de las jovenes solteras, Las medidas adoptadas de acuerdo can los promedios -verbigracia, las tipicas campafias de seguridad que abarcan tad a Ia plantano producen los efectos deseados y, a veces, agravan la situacion. Similarmente, par no haber salido a ver que pasaba, los industriales del automovil no fueron capaces de advertir a tiempo la necesidad de que sus ingenieros hicieran coches mas seguros. Las compafiias de autom6viles se limitaron a aplicar convencicnales

mas

En tanto no hayamos considerado las tees opciones ballaremos a oscuras.

nos

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EFlCAZ

DECISIONES

EFECTIVAS

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Ella explica debidamente por que el efectivo hombre de decisiones deliberadamente desprecia el segundo gran mandamiento de los textos sobre .roma de decisiones, peovocando mas discordia y desacuerdo que consenso. Las decisiones ejecutivas no pueden see adoptadas por adamaci6n. Por el contrario, deben surgir exclusivamente del cheque de opiniones, del dialogo de opuestos criterios y de ia opd6n entre diferentes puntos de vista. La regla basica de la toma de decisiones establece que estas surgen uaicamente de la discrepancia, Se dice que Alfred P. Sloan expres6 ante uno de sus comites de alto nivel: Caballeros, estimo que estamos todos de acuerdo, respeao de est« cuession, Todo el mundo, en torno de la mesa, asinti6 can la cabeza. Entonces, prosigui6 Mr. Sloan, propongo diferir la di$clIsion de este asunto para IIna proxima reunion. AJi tendremos tiempo de disentir y, acasa, de entender, en parte, su contenido, Sloan era cualquier cosa menos un inslintiva hombre de decisiones, Siempre subrayaba Ia necesidad de contrastar las opiniones con los hechos y de asegurarse de no comenzar con las conclusiones y buscar Iuego la realidad que las susrente. Pero sabia que roda correcra decision proviene de un adecuado disconfonnismo, Cada uno de los mas efectivos presidentes norteamericanos emple6 un metodo propio para promover el desacuerdo que ha de conducir a una eficienre decision. Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin D. Roosevelt, Harry Truman ~ada uno a su manera-s- fomemaron las desinteligencias necesarias para lograr algun atisba de 10 que ha de !BY la decisio». Sabernos que Washington odiaba los conflictos y las reyertas y querla un gabinete unico, No obstante, para inforrnarse de las necesarias diferencias de enfoque en los asuntos Importantes, requena Ia opinion de Hamilton y Jefferson.

un asunto importance, sella llamar ~arte a uno de sus ayudantes para decide; QuieYo que trabaje en est» parfJ mi. .. pero en secreta. (De esta manera, segun Roosevelt sabra muy bien, todo el mundo, en Washington, se enteraria de aquello inmedia tamente.) En seguida Roosevelt Ilarnaba aparte a varies otros funcionarios que discrepaban con el primero y, luego de encargarles la misrna faena, les encarecia, tambien, obrar can la absoltaa reserua. En consecuencia, podia estar razonablernente seguro de que el asunto seria estudiado en todas sus facetas antes de serle, par Ultimo, presentado. Y tenia la certeza de no caer en la trampa de la preconcebida conclusion de alguno, en particular. Esta practica fue severarnente criticada como execrable expediente administrative, por el unico sdministrador projesional del gabinete de Roosevelt, su secretario del Interior, Harold Ickes, cuyo diario abunda en diatribas contra las sucias, indiscretas y traidoras actinides del presidente. Pew Roosevelt sabra que la principal tarea de un presidente norteamericano no es de Indole administrativa, sino que consiste en la adopci6n de una politica y en la toma de correctas decisiones, Y ambas cosas se logran mejor basandose en la dctuaciOll de la parte contraria, para usar los terminos con que designan los abogados su metoda para conocer los hechos reales en las disputas y estar seguros de que presentan en 1a Corte los aspectos mas importantes de un asunto.

mas

Quizi el presidente que mejor capt6 la necesidad del desacuerdo organizado fue Franklin D. Roosevelt. Cada vez que afrontaba

Hay tres principales motives para insistir en el desacuerdo. Primero: es la unica manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado pbr la organizacion, Todo el mundo pide algo a1 individuo que adopta decisiones, Y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata -a menudo de muy buena fede lograr 10 que desea, Esto rige canto para el presidente de los Estados Unidos, como para el mas junior de los ingenieros dedicados a modificaciones de diseiios. El unico modo de zafarse de la marana de los pedldos ( personales y las nociones preconcebidas estriba en la discu1 si6n, documenracion y analisis profundo de todas las discre, pandas. Segundo: porque unicamente el desacuerdo ofrece alterna-

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EFECTIVhS

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tivas a una decision, Y una decision sin alternativas es un lance desesperado, poe mas a fondo que se 10 estudie. Siempre existe Ia posibilidad de que la decision fracase... ya porque ~s ecr6nea. desde el principio, ya porque algun cambia en las circunstancias in torna inapropiada, Si hemos analizado a fond? .las alternatives durante el proceso previo a Ia toma de decision, tenem?s en que apoyacnos y contarnos con algo ya pensado, estudiado y comprendido. De 10 conteario _ es m~y posible que vacilemos y nos dejemos veneer por el 'desaliento, cuando Ia realidad demuestre la inoperancia de nuestea decision,
En, el capitulo anteri~r ~.e referi al Plan Schlieffen del ejercito aleman, en 1914 y al PCUllltlVO programa econ6mico del presidente ~oosevelt. Ambos fueron refutados por los hechos en el precise instante en que debian entrar en vigencia. EI ejercito germano nunca se recobro, ya que no fue capaz de formulae ?n nu~vo .concepto estrategico, De modo que paso de ~ ~~Ia JmR.rovlsaClona otra. Esto era inevitable, porque durante vel~hclOcO ~os el Estado Ma~or no habra considerado ninglin posible susntuto del Plan Schheffen. Toda su pericia la habia volcado ,en la :laboraciol_l pormenorizada de ese plan maestro. Cuanda este cayo hecho tnzas, nadie pudo ofreeer otra cosa en que apoyarse. A pes~r de sus s6lidos conocimientos estrategicos, los generales no tuvreron mas r_eme~!o que improvisar, a sea, planificar a escape, ya en una direccion, ya en otra, sin comprender, realmente, 10 que hadan. Otro hecho ocurrido el_l 1914 nos muestra peligroso es no contar can una alternativa. Despues de ordenar la movilizaci6n el zar .d: ,Rusia cambio de. idea: Ilamo a su jefe de Estado Mayo; ~ Ie p~dlO que Ia suspendiera. Majeslad, respondi6 el general, es imposible. No hay ningun plan para detenerla una oez comenzeds: ~o ere? que, uecesariamente, Ia primers guerra mundial hubiera Sl~~ evitada, de f~enar.lo.s ruses a ultimo momento su maquinaria rnilitar, Pero hahria existido una postrera oportunidad de recobrar Ia cordura. En contraste. con este ejemp,lo, el presidente Roosevelt, que en los meses prevlOs a su asuncion del mando dment6 5U campana

cum

electoral en eI slogan de Ia econornia ortodoxa, conraba con un equipo de gente muy capaz --<:1 posterior trust de cerebros=-, consagrado al otro termino de la alternativa, es decir, a la elaboracion de una politica radical basada en las proposiciones de los antiguos pro!?resistas 1, que aspiraban a gtandes reformas sociaIes y econornicas. Cuando el colapso del sistema bancario demostro que Ia economia ortodoxa equivaHa a un suicidio poiftico, Roosevelt tenia ya Iisto eI otro termino de Ia alternativa. Disponia, por consiguiente, de un sistema. Sin embargo, ruando no contaba con una alternativa ya preparada, tarnbien Roosevelt se desconcertaba por completo, como el Estado Mayor aleman 0 el zar de Rusia, Al asumir Ia presidencia estaba Roosevelt comprometido con la convencional teoria preva· leciente en eI siglo XIX, sobre economia internacional. Entre su eleccion, en noviembre de 193:2 Y su toma del poder, en rnarzo de.l afio siguiente, se fue a pigue la economia internacional, de la rmsma rnanera que anteriormente la del pals. Roosevelt 10 perdbi6 daramente, pero como no disponfa de una altemativa quedo reducido a una impotente [mprovisaclon. Induso un hombre tan agil V capaz como el presidente Roosevelt, anduvo a tientas en aquello que, de pronto, se convirtio en una dens a niebla, en medio de la cual oscil6, desconcertado, entre uno y otro extreme, como ruando torpede6 la Conferenda Economica de Londres y no pudo menos de caer prisionero de los hip6critas horteras de la economfa y sus panaceas, tales como Ia devaluaci6n del dolar 0 Ia remonetizru;i6n de la plata, des remedies totalmente inadecuados para los problemas de entonces, Un ejemplo aun mas palmario 10 ofred6 el plan de Roosevelt para manipular la Corte Suprema de [usticia, despues de su arrolladora victoria electoral de 1936. Cuando su plan hall6 fuerte oposicico en el Congreso, al que Roosevelt creia rontrolar, este carecfa de alteinativa. De resultas de ello, no s610 fracas6 su plan de ~eforma de la Corte, sino que perdio el control de la poHtica mterna. .. a despecho de su enorme popul.iridad y sus masivas mayorfas.
~ Partido Progresista; formado en de Theodore Roosevelt (N. del T.).
19I2

por ex republicanos partidarica

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EFECTIV AS

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romo fundonaba

Sabre todo, Ia discrepancia es un necesario estimulo para Ia imaginaci6n. Sin duda no se requiere mucha para dar can Ia correcta solucion de un problema. Pero esro solo rige en las matemaricas. Los asuntos realmente inciertos, como los que maneja un ejecutivo -sea en la esfera politica, economica, social 0 militar-, exigen soludones creativas, capaces de suscirar nuevas situaciones, Ello implica que necesitamos imaginacion: una nueva y distinta rnanera de percibir y comprender, Admito que no abundan las personas de gran imaginacion. Pero tampoco son tan escasas como generalmente se cree, No obstante, la imaginacion ha de ser alentada y desafiada. De 10 conrrario, perrnanece latente y arrumbada, La discrepancia, sobre todo cuando nos obliga a razonar sabre ella y a analizarla y documentarla, es el mas efecrivo estimulo que se conoce, POOl gente posee la habilidad de Humpty-Dumpty para imaginar un mimero increible de casas antes del desayuno, Y son menos aun quienes igualan Ia imaginaci6n de lewis Carroll, el creador de Humpty-Dumpty y autor de Alici« en el Pa1J de la.r Maravil/<1J. Pero hasta los nifios mas pequefios tienen Ia imaginaci6n suficiente para solazars~ can Alicia. Y, segiin afirma Jerome S. Bruner 1, incluso un .moo de ocho afios comprende .en un relimpago que 4 X 6 es igual a 6 X 4, pero que un blrnd Venetian no es 10 mi~m~ que. un~ Venetian blind.2 He aqui un ejemplo de perspicaoa unaginarrva, Innurnerables decisiones adultas son tomadas pensando que un blind Venetian es igual a una Venetian blind. Refiere una antigun historia que un islefio de los mares del sur, a .~u regreso de un .viaje a Occidente, durante la epoca victoriana, dijo a sus co~p.a!flotas que los occidentales carecian de agua en sus casas y edificios, En su isla nativa fluia aquella a traves de troncos huecos y era daramente visible. En Ia dudad occidental el agua, trasportada par cafios, s6Jo aparerla, par supuesto, a1 girar
1966) • Blind Venetian: vcneciaao ciego
I

el grifo. Pero nadie habia explicado aivisitante

aqueI.

Siempre que oigo esra anecdota, pienso en Ia imaginaci6n. A menos que giremos el gri/o, no se mostrara, EI grifo, en esre caso, es la discusi6n, el desacuerdo disciplinado. EI efecrivo hombre de decisiones, par 10 tanto, organiza el desacuerdo. Este 10 protege contra 10 aparenre, pero falso e incompleto, Ie ofrece alternativas que le perrniten escoger, adoptar dedsiones y no extraviarse en la niebla ruanda alguna de ellas resulta deficiente 0 efronea y esrirnula su imaginaci6n y la de sus colaboradores, EI desacuerdo convierte 10 aparente en verdadero y esto en una buena decision, EI efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde e1 princinio que cierto curso de acd6n es correcto y los demas inconvenienres, Tamoaco piensa: Yo tengo 1'az6n. FJ erta equivocado. Desde el primer momento se empefia en com- i ~ prender por que la genre discrepa. EI eiecutivo eficiente sabe, por supuesto, que esm rodeado de necios y embrollones. Pero no par eso supone que quien no acepra lo que el esrima daro y obvio es un necio 0 un pillo. Considers que, a menos oue se pruebe 10 conrrario, debemos pensar que todo disconformista es razonablemenre inteliaente y razonablernenre justa. En consecuencia, hemos de presumir que ha arribado a una conclusi6n obviarnente erronea, porque tiene los oios puestos en otra realidad y esri enfocando un problema distinro. EI ejecutivo eficiente 'se pregunta, pues, ;c6mo oerl« este hombre lar COlas, desde una por;ci6n sostenible, 1'aciona! e mtelir;ente? Ante todo, trata de comorender. 5610 despues de haber comprendido intenra aclarar quien tiene raz6n y quien esta equivocado.'
1 Esto, por su puesto, no es nada nuevo. En rigor, es decir con otras palabras 10 va expresado nor Marv Parker Follet [cf: su Dvnamic AdminiS!,alio>l, editada pOI Metcalf and Urwick, London y NewYork, 1951), ouien, a su VI'l:, no hizo mas que arnpliar los argumentos utilizados

I

En

su penetrante

libra

Toward a Theory of Instruction
y

(Harvard
0

Venetian blind: persiana

, celosia.

Platen en su E1.1n dialogo sobre la retdrica: Pedro.

rm

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EFECTIVAS

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En un estudio jurfdico bien organizado, al prindpiante recib! salida de la universidad se Ie encatga bosquejar la defensa mas vigorosa posible del cliente del otro abogado. He aqui Ia acci6n mas inteligente que cabe realizar, antes de sentarse a trabajar en Ia defensa del diente propio. Al fin y al cabo, debernos suponer que el lerrado de la parte contraria conoce tambien su oficio. Ademas, es la mejor escuela para un flamante abogado. Ella Ie ensefia a no decir en seguida: Se pot' que mi cliente tiene raz6n. Y 10 impele a averiguar que sabe, ve 0 considera probable la otca parte, para creer que tiene raz6n. Tambien le demuestra que tiene que considerar las dos posiciones como los dos terminos de una alternativa, Solo entonces es probable que comprenda so propio caso. Podra, pues, sostenerlo vigorosamcnte ante el tribunal y convencer a este que debe prefericlo al otro termino de la alternativa, 0 sea, al defendido por la parte contraria.

ejecutivo que anhela tomar una dedsi6n corrects a s1 mismo a considerar todo antagonisroo como de indagaci6n de los terminos de la altecnativa. el choque de opiniones como una herramienta que tira observer cuidadosamente los aspectos basicos los asuntos importantes,

obllgase
r1l media

Y utiliza
Ie permide todos

De esta decir que no es este el sistema adoptado por Ia mayor parte de nosotros, seamos 0 no ejecutivos, Casi todos desde el principio estimamos que la nuesrra es la manera de juzgar las cosas,

mas

uruca

Los ejecutivos norteamericanos del acero jamas se preguntaron: iPor que se molestan tanto los sindicalistas cuando pronunciarnos la palabra feathe"bedding?1 Los sindicalistas, a su vez, tampoco se preguntaron nunca par que los directivos del acero hacen tanta bulla respecto del featherbedding, cuando todos los casos del mismo presentados por aquellos han resultado insignificantes y fuera de lugar, por aiiadidura. Pot el contrario, los dos bandos se han esforzado por demostrar que e1 otro esta equivocado. Si eada sector ~e hubiera em~eiiado en ver las casas como el otro las ve y en mdagar el motive de ella, los dos sedan mas fuertes y las relaciones laborales en la industria sidenirglca, por no decir la industria total de los Estados Unidos, sedan mucho mas cordiales y saludabIes.

He aquIla ultima pregunta que se formula todo efectivo hombre de decisiones: iEs, reelmente, necesaria est« decirwn? Uno de los terminos de la alternativa consiste, siempre, en no hacer nada. Tada decisi6n es semejante a una operaci6n quirUrgica, a una intervencion en un organisrno vivo. Y entrafia el ciesgo de un shock. Solemos eludir las decisiones innecesarias como un buen cirujano evita una operaci6n no imprescindible. Individualmenre considerados, los hombres de decisiones y los cirujanos difieren en sus estilos. Unos son radicales, otros conservadores, Pero, en general, aceptan las rnismas reglas. Necesario es tomar una decisi6n cuando Ia situaci6n arnenata degenerar si no hacernos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades. Cuando enfrentamos una oportunidad iro-I pormnte y susceptible de desvanecerse si no obramos presta- "\ mente, ponemos manos a Ia obra ... y hacemos cambios , ( radicales. Los contemporaneos de Theodore Vail convinieron con eJ. respecto del peligro de corrupci6n que entraiia. la administraci6n estatal, Pero quisieron combatirlo atacando los sintomas: impugnando este 0 aquel proyecto de ley, sosteniendo a determinado candidate y rechazando a otro, etc. S610 Vail comprendi6 que ese era el peor medio de afrontar una corrupts situaci6n. Porque de esa manera, aun ganando todas las batallas, se pierde la guerra. Vail advirti6 que era necesario emprender una drastica aeci6n, a fin de crear una nueva situacion. ti'nicamente el tuvo noci6n de que .Ia empresa privada, efectivamente regulada, podia evitar Ia nacionaIizaci6n.

Par emocionado que este y poe mas seguro que se halle del error y la falta de argumenros de la parte conrraria, eI
1 Feathe,b~ddi"g: (N. del T.).

exceso de personal

impuesto

por

los sindicatos

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DECIS10NES

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En el extreme opuesto enconrramos situaciones respecro de las cuales podemos pensar, sin rnucho temor a equivocarnos, que se .arreglaran por sf mismas, aun cuando no hagamos nada. S1 a la pregunta: iQue pa.rara si no hacemos nada? respondernos: Todo se arreglara par sl mismo, entonces no intervendremos. Tampoeo acruarernos si las circunsrancias, aun- , que molestas, no son decisivas y es improbable que varfen mucho. Muv pocos ejecutivos entienden esto, E! contralor que durante una desesperada crisis financiera aconseja la reducci6n los c~st~, r~ro es que n.o,se em rene en ext irpar pequefios errores cuya ehrnmacI?n ?o ~~rvt~a de nada. st advierte, por ejemplo, que los costas. rna.s,significativos y fuera de su alcance se producen en la organizacron de ventas y la distribuci6n fisica de los artfculos trabajari dura y brillantemente para someterlas a su control. Ma~ pr?nto se desacreditani, maIogrando todo su esfuerzo, al insistic rUldosam,ent.e en que ~os 0 tees viejos empleados son innecesarias en una fahnca que,. d.ejando de lado ese detaIIe. es e£idente y esti perfectamente ad~I~lstr~da. Y rechazard como inrnoral el argumento de que la elirninacion de esos dos 0 tees semijubilados serviti de muy poco. Mientras otros Sf! stlcrifican, arguye, lPor 'lui la gente de la planta se ba de permitir el lujo de ser ineficiente? Cuando todo haya pasado, la campania olvidari muy pronto a su salvador, pero la gente recordard su vendetta contra los dos o tres pobres diablos de la planta. .. y tendrd raz6n. De minimis non curat praetor ----el pretor no eepara en pequefiecesexpees6 el derecho romano hace casi dos mil afios. .. Pero muchos hom. bres de decisiones todavfa no 10 han aprendido.

de

compara el esfuerzo y el riesgo de la acci6n con eI peligro de la inacci6n. No hay aquf, en Hneas generales, una f6rmula precisa, para una correcta decision, Pero en los casos concreros, las pautas son tan evidentes que no es diffcil, por 10 comun, adoptar una decision, Helas aqui: actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios superan eonsiderablemente a los costas y riesgos; y acruar 0 no acruar, pero sin escurrir el bulto y sin medias tintas. EI cirujano que 5010 extrae media amfgdala 0 media apendice, expone al paciente a una infecci6n 0 a un shock, en la misma medida que si realizase una operaci6n complete. Por otra parte, en vez de mejorar agrava al enfermo. 0 se opera o no se opera. Analogamente, el efectivo hombre de decisiones acnia 0 no acnia. Nunca obra a medias. Actuar a medias, equivale, siernpre, a equivocarse y es la rnanera mas segura de D.O satisfacer las especificaciones rnfnimas, 0 sea, las condiciones-limite indispensables. Nos hallamos, pues, en condiciones de tamar una decision, los detalles han sido analizados a fondo, las alternatives exploradas y los riesgos y beneficios sopesados debidamente. Conocemos ya todos los detalles, En rigor, ahora percibimos daramente el curse de acci6n que hemos de seguir. A dedr verdad, en esre memento la decisi6n casi surge par misma. Sin embargo, precisamenre a esta altura del proceso es cuando se malogran la mayor parte de las dedsiones. Porque, de pronto, resulta obvio que Ia decision no sera agradable, ni popular, ni facil. De modo patente advertimos que toda decision requiere coraje, a la vez que discernimiento, No es una condici6n inherente a roda medicina el sabor horrible. .. pero las mas e£eetivas, en general, 10 tienen. Tarnpoco hay ninguna razon que determine que una decision debe ser desagradable. •• pero las mas efectivas 10 son.

n

La gran mayoria de las decisiones oscilan entre esros ex~remos. El problema no se resolved por sf mismo, pero es improbable que de~e?ere en una enfermedad maiigna. La oportunidad es proprcia a una enmienda, mas que a un verdadero cambio a innovaci6n. Con todo, es muy considerable. En ot~as palabras, au.ngue no actuernos, es muy posible que sobrevivamos, Pero Sl obrarnos, esraremos mucho mejor. En tales circnnstancias, el efectivo hombre de decisiones

L

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EFICAZ

DBClSIONES EFllCI'lV A$

173

En tales cirrunstancias hay alga que el ejecutivo efidenre no had nunca: ceder ante quienes corean: Hagamo.r un nuevo estudio. Porque si 10 hiciera procederla como un cobarde ... Y 10 unico que consiguen los cobardes es rnorir mil veces antes que el hombre osado IIegue a su muerte tinica, Con. frontado con Ia exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta: (_Es razoneble creer que un estudio adicional produci"; una situaci6n nueva 'j que este sera conveniente? Si la respuesta es negativa --<:omo ocurre habitualmenteno permirira que se inide otto esrudio. Porque no quiere robar tiempo a las buenas gentes que 10 rodean para disimular sus propias indecisiones. Pero, al rnismo tiempo, no se precipita a adoptar resoluciones, a menos que esre seguro de comprenderlas. Como cualquier adulto de mediana expeciencia, ha aprendido a eseuchar a eso que S6crates llarnaba su demonic: la voz interior que desde aIglin lugar de nuestras entrafias nos cuchichea: jCuidado! El hecho de que una cosa sea dificiI, desagradable u horripilanre no es una raz6n para no hacerla, si es justa. No obstante, solernos vacilar, ya sea brevernente, cuando, sin saber por que, nos sentimos molestos, inc6modos y perturbados. Siempre me detengo cuando las cosas me parecen If/era de loco, acostumbra decir uno de los mejores hombres de decisiones que conozco. Nueve veces de cada diez nuestro desasosiego es producto de un esnipido detalle. Pero en la decima oeasi6n siibitamente advertimos que hemos descuidado el factor mas imporrante del problema, 0 bien que hernos cometido un garrahI disparate 0 juzgado de modo enteramente erroneo, La dccirna .vez nos despertarnos repentinamente porIa noche y descubrunos --<:omo Sherlock Holmes eo la famosa hisroria-cque 10 mas significativo es que 81 sabueso de los Baskerville no ladr6. Pero el efeetivo hombre de decisiones no aguarda mucha tiempo , .. S610 unos pecos dias, a 10 mas, varias semanas.

Si su UmonilJ no habla en ese lapso, acrua con rapida energla,

Ie gusre 0 no Ie guste a el mismo, El ejecutivo no cobra para realizar 10 que Ie agrada hacer. Se Ie rernunera .!?ara que Ileve a cabo 10 que corresponde hacer •.. sabre todo en el Canlp0 de su espedfica labor: Ia / toma de efecrivas decisiones,
1

II. La

lama

de declsiones 'Y la computttdora

lSigue en vigencia 10 que antecede ahora que disponemos de computadoras? Se dice que esra reemplazara al hombre de decisiones, por 10 menos en el nivel medio ejecutivo ~. tambien, que dentro de algunos afios realizara todas las decisiones operativas... y que poco despues se hallara a cargo de las decisiones estrategicas, En realidad, Ia computadora obligara a1 ejecutivo a tamar como autenticas decisiones a las que ahora, en general, consideramos adaptaciones y convertira a rnuchas personas tradidonalmente reacias a tales faenas, en genuinos ejecutivos y en hombres de decisiones. La computadora es una potente herramienta ejecutiva. Como el marrillo y las tenazas -y a diferenda de Ill. rueda y la sierra- no puede hacer nada mas alla de 10 que el hombre es capaz de hacer, Pero, si, en cambia, realizar cierto trabajo humano --suma y susttacci6n- en un tiempo mfinitamente menor que el hombre. Y. como es una herramienta, no se fac~ga, ni se aburre, ni cobra horas-extra. AI igual que otras herramientas que hacen algunas cosas mejor que el hombre, lao computadora multiplica la capaddad humana (las otras herramienras, tales como Ia rueda, el avi6n 0 la television, bacen casas que el hombre no puede realizar en absolute, afiaden a este una nueva dimension, es deck, ampHan su radio de acd6n). Pero, como todas las herramientas, Ia computadora s610 sieve para una 0 dos cosas. Tiene esuechos limites. Y estas limitaciones nos obligaran a tomar como ge.

174 nuinas decisiones,

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

DECISIONES

~FECTlV AS

175 que tiene que

ral, como rneras adaptaciones

La fu:~rza de Ia cornputadora radica en su caracter de quina. lO1:,ica. Realiza con precision 10 que esta programado que debe hacer, Por esc es rapida y exacra, Obra como UCl perfecto oligofrenico, Porque Ia 16gica es esencialmente esnipida. Realiza 10 que es simple y obvio. El ser humano, pol el contrario, no es Iogico, sino perceptive. En consecueacia, es lento y desordenado. Perc rambien lisco y perspicaz, El hombre sa be interpretar, 0 sea, es capaz de inferir de una magra informacion 0 de ningun dato en absoluto, un posible cuadro global. Y puede recordar rnuchas rosas que nadie ha program ado.
Una de las areas mas simples y conocidas en que actua el gerente
tipico y tradicional mediante adaptaciones inmediatas, es la tan vulgar de inventarios y ernbarques. El dasico gerente de ventas regionales sabe, aunque muy imperfectamente, que el diente A se cine en su planta a un programa muy estricto y se hallara en apuros si no recibe a tiempo la entrega prometida. Tambien sabe que el clieate B posee, generalmente, abundantes provisiones y suministros y puede arreglarselas durante varies dlas, si la rnercaderia Ilega a ei con retraso. Por otra parte, esta enterado de que e1 cliente C, tl;';rtO ya de su compaala, s610 aguarda un pretexto para comprar a otro proveedor, Y sabe que puede lograr adicionales entregas de ciertos articulos, solicitandolos a manera de favor especial, a este o aquel individuo, en Ia parte trasera de Ia planta. Y, sobre 1a base de tales experiencias, adapta y ajusta los planes sobre la marcha. La computadora desconoce todos estos hechos, Por 10 menos los ignora mientras no se le dice concreramente que ellqs son los que dererrninan la politica de ia compafiia, respecro del consumidor A 0 del producto B. La computadora se concreta a reaccionar, segun ha sido instruida y program ada. Como la regIa de cakulo 0 Ia rnaquina registradora, no toma tUciJioncs. 5610 computa. En cuanro una empress intenta efecruar el control de in-

10 que actualmente consideramos, ad hoc.

en gene-

ventario

mediante

la computadora,

comprueba

ma-

crear ciereas reglas, es decir, un sistema inve~~rial. ~ .tan pronto aborda la cuesti6n descubre que 1~. dec1Sl~nes b~1Cas relacionadas con el inventaric, no son decisiones iaventariales en absoluro sino muy arriesgadas decisiones comerciales. EI
inveatario emerge, entonces, como un medic de eq~ibra[ diferentes riesgos: el de frusrrar las esperanzas del cliente, con respecto a las enrregas y at servicio, el riesgo y los gastos ocasionados por el desorden y la inestabilidad en los horarios de fabricacion y el riesgo y los gastos de distraer dinero en mercandas que pueden echarse a perder, pasar de moda 0 deteriorarse. Los clises tradicionales sirven de muy poco. La frase: No] proponemos enviar at 90 % de ntles~ros clientes eJ 9~ % de las entregas prometidas, suena muy preClsa. Pero, en realida?, carece de senti do, segun percibimos cuando intentarnos tra~uClda a la logica gradual y oligofrenica de la computadora. ,Impl~ca ello que todos nuestros clientes han de recibir 9 de cada 10 pedidos cuando se los hemos prometido? to queremos significar que nuestros dienteJ rea/mente buenos recibiran siempre los pedidos? Pero, lc6mo podemos, sea como fuere, defini.r a los clientes reatm_.enle buenos? lCumpliremos tales compromJsos, en 10 que atane a todos los productos... 0 solamente respecto de los mas importantes, que en conjunto constituyen el grueso ~e nuestra producci6n? ,Y que politica -si hay algunaseguirernos, en cuanto a los muchos centenares de articulos, no fundamentales para nosotros pero, tal vez, basicos para el comprador ~ ., . Cada una de estas preguntas requiere una decision arriesgada y, sobre todo, basad a en ciertos principios. Mientras no ~doptem~s tales decisiones, 1a computadora no podra c?nt.roiar mventano alguno. Dichas decisiones son de ln~ole mur ~nclerta. .. y ac~o \ lo que en elias importa mas no POdIa ser definidc con Ia necesana elaridad para trasmitirlo a la computadora. Por consiguiente, basta donde es posible confiar que la computadora --0 cualquier herramienta similar- operen normalmente a produzcan predeterminadas reacciones a previstos

176

EL

E)ECUTIVO

EFICAZ

DEClSIONES

EFECfIVAS

177

eventos -tales como Ia aparicion de proyectiles nucleates enemigos en el Iejano horizonte 0 la presencia de una excesiva cantidad de sulfuro en el petroleo a utilizar en la refineria-e-, las decisiones han de anticiparse y ser esmdiadas a fondo. No pueden ser ya improvisadas, ni buscadas a tienras a traves de una serie de pequefias adaptaciones, cada una espedfica, cada una aproxirnada, cada una, para utilizar la -terminologia de los Hsicos, virtual mas que real. Se requiere, entonces, una decision basada en un principia.
La computadora no tiene la culpa, Como es una herramienta no tiene, probablemente, la culpa de nada, S610 pone marcadamente en evidencia 10 que ha estado ocurriendo desde hace largo tiempo. Porque este cambia de la pequena adaptaci6n par la decision basada en un principio, hace ya mucho tiempo que viene ocurriendo. y cobr6 cuerpo, especialmente durante la segunda guerra mundial y despues de esta, en eI area mi.litar. Precisamente porque las operaciones belicas llegaron a ser tan vastas e interdependientes, engiendo, por ejemplo, sistemas Iogisticos que abarcaban enormes teatros de guerra y todas las ramas de las fuerzas armadas, los comandantes de nivel medio cada dia mas hubieron de ser infermados respecto del plan estrategico general dentro del que operaban. Y can mayor frecuencia tuvieron que adoptar verdaderas decisiones, en lugar de adaptar las ordenes superiores a las situaciones locales. Los generales de nivel media que se consagraron como grandes figuras en la segunda guerra mundial -Rommel, Bradley, Zhukoveran, todos, una especie de gerentes intermedios, que elaboraron cuidadosamente verdaderas decisiones, y no aparatosos oficiales de caballeria como los beaJ/x Jabrellrs de las guerras anteriores, De resultas de ella, la toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeno grupo de alto myel. De una u orra manera casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habran de convertirse en hombres de decisiones 0, por 10 menos, ser capaces de representar un papel activo, inteligeme y aut6nomo en el proceso de toma de decisiones, 10 que en el pasado fue una muy especializada

faena a cargo de un reduddo y, en general, daramente delimitado organismo, secundado por el resto del personal, dentro de moldes y usos inveterados, se esta convirtiendo rapidamente en una normal, por no decir cotidiana, labor dentro de cada una de las unidades que componen un nuevo tipo de instituci6n social: la organizaci6n especializada de vastas properdones. La habilidad de tomar efectivas dedsiones cada vez em ligada a la eapacidad de los trabajadores cerebrales, por 10 menos de los que ocupan cargos importantes, de ser efectivos en absoluto.

mas

Un buen ejemplo de este cambio bacia la toma de decisiones impuesto por las nuevas tecnicas nos la ofrece el tan discutido PERT (Programme Evaluation and Reuieu: Technique) que se propone brindar un mapa-guia de las dificiles tareas a cumplir en un programa tan complejo como el del desarrollo y construccion de un nuevo vehiculo espacia!. PERT se propone ceder el control de dicho programa, luego de planificar el trabajo de cada sector, establecer el orden de las operaciones y fijar los limites miximos a que deben lJegar los distintos sectores, para que todo el programa se cumpla en el plazo previsto. Esto elimina abruptamente las adaptaciones ad hoc. Ahara hay que adoptar arriesgadas decisiones. Al principio, cada operador que intenta llevar a cabo un plan PERT, invariablemente se equivoca en todas sus apreciaciones, porque se empefia eo realizar adaptaciones ad hoc, cuando el caso requiere arri.esgadas y sistematicas decisiones. Similar impacto produce la computadora en las decisiones

estraeegicas, Naturalrnente, no adopta tales dedsiones. S610 puede --e incluso esro, hasta e1 presente, de un modo potencial.

que resultan de algunos supuestos concernienres

a traves de las conclusiones a un incierto futuro 0, par el contrario, apoyandose en los supuestos bi· sicos de determinados cursos de accion, Insistimos: 10 unieo que hace es computar. Por e80 exige un claro analisis, sobre todo de las condiciones-Hm.ite que sarisfaran las decisiones, ta.rea esea que requiere un criteria osado y de alto vuelo.

mas

que real-

operar

l!L BJBCUTWO IIFICAZ

DEdSlONI!S ElBCl'lVAS

119

Hay otraS deducciones que sefialar respecto de la computadora en el campo de la toma de decisiones, Correctamente usada, pot ejemplo, libera al senior ejecutivo de muchos problemas internes que actualmente 10 traban, originados en la carencia 0 demora de informacion fidedigna. La computadora Ie permitira it aver por SI mismo que ocurre fuera, 0 sea, en la unica area donde se producen resultados. La computadora puede, quiza, subsanar una de las tipicas anomalias de Ia toma de decisiones, Tradicionalmente nos hemos rnostrado proclives a tratar las situaciones genericas como series de eventos singulares y hemos tendido a curar los sfntomas, La computadora, sin embargo, 0010 puede mao nejar situaciones genericas, es decir, acnia de una manera purameate logica. En consecuencia, es posible que en el futuro cometamos el error de manipular 10 excepcional, 10 Unico, como un mero sintoma generico,
Esto sirve de argumento a quienes se quejan de que estarnos trataado de sustitu.ir la computadora a las opiniones ya probadas y consagradas por 1a experiencia en el ambito militar. No debemos, sin embargo, despreciar tales quejas como meres rezongos de La oficialidad. El mas convincente ataque llevado a cabo contra el intento de estandardizar las decisiones militares fue promovido par un descollante dentfjico elvil de adminislracion, sir Solly Zuckermann, eminente bi61ogoque, en su carader de asesor cientifico del Mioisterio de Defensa britanico, ha desempeiiado un decisive papel en el desarrollo de aaalisis e investigacionesopemcionales con computadoras.

militares; reside, precisamente, en que dichas otganizaciones
hace tiempo empezaron a considerar los eventos operatives como verdaderas decisiones. Cuanto antes los gerenres operacionales aprendan a encarar sus decisiones como genuinas evaIuadones de alga incierto y arriesgado, mas pronto neurralizaremos una de las basicas debilidades de lasgrandes organizaciones: la ausencia 1 de training y experiencia para Ia toma de decisiones de alto nivel. Mientras, en el plano operative, manejemos los hechos mediante adapraciones, en lugar de pensar, 0 a tienklS, en vez de esmdiarlas y analizarlas, el personal operativo --en el gobierno, el ejercito 0 los negocios- no estara enrrenado, ni fogueado, ni lisco cuando se yea confrontado can Ia adopci6n de decisiones estraregicas. La computadora, por supuesto, no producira hombres de decisiones, de igual modo que la regia de calculo no convierte en matemarico a un estudiante secundario. Pero nos obligara a distinguir desde el principia la diferencia que existe entre un oficinisra y un hombre de decisiones en potenda. Por otta parte, permitiri a este -acase 10 obJigue- a aprender a tomar voluntarias y efecrivas decisiones, Porque, si no bay quien las tome -y de manera acertada-s-, la computadora no puede siquiera computar. Es muy explicable, en verdad, el interes que pot la toma de decisiones ha despertado el advenimiento de 1a compuradora. Y no es porque esta vaya a aJOPtfl7' decisiones, sino porque, al computar, todo el mundo en la organizacion, desde el mas bajo al mas elevado nivel, aprendera a acruar como ejecutivo y a tamar efectivas decisiones,

I

EI mayor imp acto de Ia computadora estriba en sus limitaciones, que nos obligaran, cada vez mas, a tomar decisiones y, sabre todo, exigira a los gerentes de nivel interrnedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decis.iones. Ello hubiera ocurrido de todas maneras. La gran fuerza de organizaciones tales como Ia General Motors, entre las fumas privadas y el Estado Mayor aleman, entre los grupoa;

l
CONCLUSION: LA EFECTIVlDAD DEBE APRENDERSE

CONCLUSI6N

LA EFECTIVIDAD DEBE APRENDERSE
Este libro descansa en dos premisas: - Es obligaci6n del ejecutivo set eficiente; y
la efectividad puede aprenderse, El ejecutivo cobra para set efectivo. Debe, pues, responder con su cuota de eficacia a la organizacion para Is. cual tea. haja. ~Que debe, enronces, aprender y realizer un ejecutivo para ser digno de tal nombre? AI inrentar una respuesta a esta pregunta esre libro ha sostenido, en general, que Ia tarea de. organizacion y la labor ejecutiva son metas en y por 51 rmsmas, La segunda premisa es: la efectividad puede set aprendida. Hemos tratado aquf, pot consiguiente, de presentar los diversos aspectos de la tarea ejecutiva, de modo de esrirnular al lector a aprender pot sl mismo a convertirse en un ejecurivo eficiente, No es esre, por supuesto, un libro de texto ... Entre otras razones porque la efeccividad, aunque susceptible de set aprendida, no puede de ninguna manera ser ensefiada, La :efectividad no es, al fin y al cabo, una asignatura, sino una autodisciplina, Pero, a 10 largo de esta obra e implicitarnente en su misma esrrucrura y en nuestra manera de encarar el asunro capital, surge a cada paso la pregunta: ~Que es, en

Ai echar una. ojeada retrospectiva a los argumentos aquf expuestos y al fluir de los distintos capitulos y descubrimienros en ellos registrados emerge, sin embargo, otra faceta muy distinta de Ia efectividad ejecutiva, que se revela decisiva en el: autodesarrollo del individuo; de la organizad6n; y ~ del desenvolvimiento y viabilidad de Ia sociedad moderna.

I

1. El primer paso hacia la efectividad radiea en un procedimiento: el registro del empleo del tiempo. Es esta una tarea mecanica, por no decir mecanicista, que no es indispensable que el ejecutivo efectue por sf mismo... Mejor sera que Ia verifique su secreta ria a ayudante. Con rodo, aunque no haga mas que eso, el ejecutivo recogeri sustanciales frutos. Los resultados seran rapidos, aunque no inmediatos, EI registro asiduo de nuestro tiempo nos alienta y mueve a ascender en el camino de Ia efectividad. Tanto el tmalisis del tiempo del ejecutivo, como la elirninad6n de todo superfluo empleo del tiempo, requieren un margen de accion: obligan a adoptar algunas decisiones e imponen cambios en nuestra conducta, nuestras relaciones y nnestras preocupaciones, Ademas, suscita el deseo de invescigar la relativa importanda de los diferentes uses del tiernpo, de las diversas actividades y sus metas, Y gravita en el nivel y calidad del trabajo. No obstante, quiza sea posible efecruarlo, repasando cada varios meses una agenda, 0 sea, siguiendo un plan. Tambien esto s610 concierne a Ia eficiencia en el manejo de un recurso escaso, esro es, el tiempo,
2. EI proximo paso, sin embargo, instado a enfocar su trabajo desde buci6n externa, va del procedimiento dtnica al analisis y de Ia efidenda tados. En esta etapa el ejecutivo se en que el ejecutivo es el angulo de la contri· al conrepto, de la meal esrudio de los resulautodisciplina y se pre·

una organization y en las areas mayores de actU4cion ejecu· tiva., 10 que contribuye a la efectividad? En cambia, rara vez inquirimos: ~Por que ha de haber efectividad? Simplernente,
porque la efectividad se da por sentada,

l

182

EL EJECUTIVO EFICAZ

CONCLUSI6N:

LA EFECTMDAD DEBE APRENDERSE

183

gunta por que esra incluido en la Iista de personal y que contribuci6n ha de realizar, El asunto es muy sencillo. Las preguntas que el ejecutivo se formula sobre su contribuci6n son, tambien, directas y mas 0 menos esquematicas. Pero las respuestas a tales inrerroganres deben obligarlo a exigirse a fondo, a pensar sabre sus fines y los de 1a organizaci6n y a preocuparse por los valores. Deben, tambien, obligarlo a trazar para s1 mas elevadas pautas. Sabre todo, tales preguntas incitan al ejecutivo a asumir responsabilidades, en vez de acruar como un subordinado que se concreta a complacer at ie/e. AI concentrarse en una alta conrribucion, el ejecutivo, en otras palabras, tiene que pensar en fines y metas, mas que en menos arbitrios,

un liderazgo brill ante y genial, sino el mucho mas modesto
y paciente del trabajo, la determinacion y la Iirme decision. 5. La e/ectiva decisi6n a que se refiere~ los capltulos fin~les, concierne a la accion racional. No existe ya un arnplio y definido camino que el ejecutivo debe, si~plemente, reco~rer para dar con la efectividad. Pero se ven, sin ~~bargo, nltidos puntos ropograficos que 10 orientan y Ie .fac~htan el. pas? a los siguientes mojones. Can todo, no se l?dlC~ .at ejecutrvo, por ejemplo, que debe hacer -luego de ,dent,flC~r un conjunto de hechos que configuran un pro~l::na geneC1c~ para fijar las condiciones-limite que su ?eClSl?n ha de sa~lsfa~er. Porque esto ha de ajustarse a las exrgencias de cada sltuaC16~ espedfica. Pero, 10 que ha de hacerse y el orden a segutr deben ser claramenrc expresados. Al apoyarse en tales puntas de referenda, es de esperar que el ejecutivo se des~rrolle y se habitue a actuar con criterio responsable. La efectiva toma de decisiones requiere sistema y analisis pero, fundamentalmente, es una etica de la acci6n. No obstante, hay alga mucho mas importante para e~ ~utodesarrollo de un ejecutivo que su aprendizaje de efectlV1d~d: la adquisici6n de conocimientos y habilidades y la adopcion de nuevas rnerodos de trabajo, a medida que avanza en su carrera. Ocasionalmente tendra que olvidar viejos usos en sus Iabores, Pero, de poco Ie serviran sus conocimientos, habi: lidades y habitos de trabajo, por cabales que estes sean, Sl no desarrolla previarnente su efectividad. No es nada del otro mundo ser un eficiente ejecutivo. Simplernente, se trata de hacer 10 que hacen millares de personas. Sin duda, no hay peligro de que nadie compare a este ensayo sabre autoformacion ejecutiva con, pon?amos pot caso, Training in Christianity, el gran opusculo de Kierkegaard. Indudablemente hay rnetas mas alras, para un hombre, que la de llegar a ser un ejecutivo eficienre. Perot precisarnente por ser ella tan rnodesta podemos confiar en alcanzarla, es

3. Hacer prodtlctiva tina [uerza es, fundamentalmente, una actitud que se manifiesta en Ia conducta. Implica, sobre todo, respeto hacia 1a persona propia y ajena. Es un sistema de valores en acci6n. Pero significa, tambien, aprender mediante la acci6n y desarrollarse a traves de la experiencia, Al hacer productiva una fuerza, el ejecurivo integra los fines individuales con las necesidades de Ia organizaci6n, la capaddad propia con los resultados generales y el exito personal con las oportunidades ernpresarias, 4. El capitulo Primero, las COla! principateJ, sieve a manera de anrffona al anterior: Controle su tiempo. Podriamos Hamar a estos dos capfrulos pilares gemelos entre los que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Perc el procedimienro aqul ya no tieae que ver con un recurso ---el tiempo--, sino con el producto final: el exito de la organizad6n y del ejecutivo, La que aqui se regisrra y analiza no es ya 10 que nos ocurre, sino 10 que deberiamos tratar de que sucediera a. nuestro alrededor, Y no se desarrolla aqui la informaci6n, sino el caracter: prevision, confianza en sf mismo y cora]e. En otras palabras, eI Iiderazgo ... , pero, de ninguna manera

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EL E]ECUTIVO

EFlCAZ

CONCL USI6N: LA EFECTIVIDAD

DEBE APRENDERSE

185

deck, llegar a poseer el gran mimero de ejecutivos eficienres que Ia sociedad moderns y sus organizaciones requieren, Si necesitaramos santos, poetas 0, incluso, eruditos de primer orden, para cubrir nuestros cargos espedalizados, las grandes organizaciones resultarian, simplemente, absurdas e imposibles, Las necesidades de toda organizad6n de vasta envergadura han de ser satisfechas can genre cormin, que realice una tarea fuera de 10 comun, Esro debe exigir de sf mismo el propio ejecutivo. Por modesto que sea este objetivo -y tanto, que cualquiera puede cumplirlo si se 10 propone-, el aura. desarrollo de un eficaz ejecutivo es en rigor un verdadero desarrollo de su personalidad, Y abarca, desde la faz mecanica, hasra las actirudes, los valores y el caracter y, desde el procedimienro, hasta Ia ejecuci6n. EI autodesarrollo del ejecutivo eficiente es esendal para

el perfeccionamiento de la propia organizacion ...-....empresa privada, repartid6n oficial, Iaborarorio de investigaciones, hospirales, organismos militares=-. y facilita el funcionamiento de
rualquier insritucion, A rnedida que el ejecutivo se esfuerza en ser eficaz, eleva el nivel de realizaci6n de la organizad6n. Levanta sus micas y las ajenas. En consecuencia, la organizacion no s610 se torna cada vez mas eficienre, sino tambien capaz de hacer diferentes cosas y de aspirar a otros objerivos, EI desarrollo de Ia capa· ~ cidad ejecutiva desaffa las directives, metas y prop6siros de una organizacion, Eleva al ego, de la preocupaci6n por los problemas al plano de las oportunidades y de Ia esfera de las debilidades, a la utilizaci6n de las fuerzas, Esto, a su vez, cuando quiera que ocurra, torna a la organizaci6n mas atractiva a los oios de los individuos de grandes habilidades y aspiraciones, impulsandolos a ser mas eficaces y laboriosos. Una organizaci6n no es mas efecriva porque tiene meier personal, sino que tiene mejor personal porque fornenta el autodesarrollo a rraves de sus normas, sus habitos y su dima.

Ello, por orra parte, es producto del auroenrrenamienro sistematico, concentrado y definido de las personas que aspiran a set eficientes ejecutivos, La sociedad moderna depende para su funcionarniento, per no decir para su supervivencia, de Ia eficacia, las realizaciones y los resultados, los valores, las pautas y las autoexigencias imperantes en las grandes organizaciones. La acci6n de estas se ha tornado decisiva y abarca un campo rnucho mas vasto que el econ6mico e, induso, el social, como, JXIr ejemplo, [a ensefianza, Ia sanidad y el desarrollo de los conocimientos. Cada vez mas entre las grandes organizaciones descuellan las de tipo cicntlfico con trabajadores cerebrales y con rnuchos hombres y mujeres que asumen en sus respecrivas esferas responsabilidades que inciden en los resultados globales y los que, por la naruraleza de su rrabajo y conocimienros, toman decisiones con impacro en su estructura ge· neral y en su funcionamiento. Las organizaciones eficientes no abundan. Son aUG mas raras que los ejecutivos eficaces, Brillan como disperses ejernplos, Pero la gran mayorla de los grandes organismos se rigen segun primitives mecanisrnos. A pesar de los tremendos recursos volcados en las grandes empresas privadas y en las reparriciones esta tale s, en los grandes hospirales y universidades, el resultado es mediocre, los esfuerzos se dispersan dernasiado y la mayor parte del tiempo se consagra al pasado y a eludir las decisiones y la accion, Tanto las organizaciones como los ejecutivos necesitan trabajar sisrematicamente en un plano efidente y adquirir el habiro de la efecrividad. Han de aprender a alimentar las oporrunidades y harnbrear los problemas y esforzarse pOt tornar productivas todas las fuerzas, concenrrandose y estableciendo prioridades, en Ingar de hacer una pizca de cada cosa, Perc la efecrividad ejecutiva es, sin duda, una de las condiciooes basicas de la eficiente organizad6n y, en S1 misma, una muy importante contribud6n al desarrollo de las organizadones.

186

EL

EJECUTIVO

EPICAZ

CONCLusr6N:LA

EFECTIVIDAD

DEBE APRENDERSE

187'

En la efeccividad ejecutiva radica nuestra mayor esperanza de lograr que la sodedad moderna sea econ6micamente productiva y socialmente viable. El trabajador cerebral, segdn hemos j.nsistido una y ot~a vez en este libra, esta convirtiendose dpldarnente en el mas importante recurso de los pa!~~$ desarrollados, Y en !a ~ayor inversi6n, ya que la educacion es el rubro q~e mas dinero absorbe en todos ell as. Par otra parte, se esta trocando en el mas alto centro de costas. Hacec producir al trabajador cerebral es una necesidad econ6mica espedfica de toda sociedad industrialmente desarrollada. En tal sociedad el rrabajador manual no puede compedr en los cosros can el de los pafses subdesarrollados 0 en vias de desarrollo. Unicamente la productividad del rrabajador c:rebral p~ede asegurar a las nadones desacrolladas su alto nivel de vida, a despecho de Ia competenda de los bajos salaries de los paises en vias de desarrollo. Hasta ahora s610 un superoprirnisra puede estar satisfecho, en cuanto a Ia productividad del trabajador cerebral, ~n los pafses industrialmente desarrollados. E1 trem~ndo cambio del centro de gravedad en las fuerzas del trab~Jo, de la~ operaciones manu ales al trabajo cerebral, producido a partir de la segunda guerra mundial, me perrnito dedr qu~ no ha bri~dado muy brillantes resultados. En general, 01 la prod~ctlvidad ni los beneficios -las dos pautas con que se miden los resultados-- han acrecido de manera notable. A despecho de los progresos alcanzados desde Ia ultima guerra por .10s paises industrialmente desarrollados -y sus recor?s son unpresionantes-, el compromise de. toroar productive al trabajador cerebral esta aun par cumphrse. La clave del pr~blema estriba en la eficacia del ejecutivo, por ser este el mas trnportante trabajador cerebral. Su nivel, sus pa.uta~ y sus autoexigencias dererrninan en gran parte fa motivacion, el rumba y el empefio de los orros trabajadores inrelectuales que lo
rodean.

Aun mas importance es la necesidad social de ejecutivos cfidentes. La cohesion y fuerza de nuestra sociedad dependen cada vez mas de la integraci6n de los requerimientos psicol6gicos y sociales del trabajador cerebral, con los objetivos de las organizaciones y de la sociedad industrial. El trabajador cerebral, generalrnente, no constituye un problema econ6mico. Mas bien dispone de bastantes recursos econ6micos. Su gran seguridad de empleo y sus rnismos conecimientos Ie dan libertad de movimientos, pero sus necesidades psicol6gicas y sus valores person ales exigen ser satisfechos en y a traves de su trabajo y su posicion en Ia organizaci6n. Es considerado -y se considera a sf mismo-- un profesional. Empero es un empleado que recibe ordenes, Se Ie mira como a un intelectual pero tiene que subordinar Ia auroridad del conocimiento a los fines y metas de la organizaci6n. En el plano del saber no hay superiores ni subalternos sino rnayores y jovenes, Sin embargo, toda organizaci6n exige una jerarquia. Indudablemente estos problemas no son nuevos, El ejerciro y el Servicio Civil los conocen desde hace largo tiempo. Y han sabido resolverlos. Pero siguen siendo series problemas. El trabajador cerebral no caera en la indigenda, pero puede sec vktima de alguna alienad6n, para usar el equivalente modecno del redio, la frustcad6n y Ia caUada desesperanza. Tal como el conflicto econ6mico entre las necesidades del trabajador manual y las demandas de la economfa en expansi6n constituy6 el problema social poe excelenda en los pafses en vias de desarrollo, durante el siglo XIX, la situacion, actividad y desempefio del trabajador cerebral conforman Ia cuesti6n social del siglo XX en esos mismos pafses ahara desarrollados. EI problema no desaparecera si negamos su exisrencia. Asegurar ---como 10 hacen, cada uno a su manera, los ceonomistas ortodoxos y marxistas- que en el campo economicosocial s610 existe la realidad objeeiva, no es ninguna solucion. Como tampoco resolveran el problema los neorroman-

l

EL

EJECUTIVO

EFICAZ

ticos psicologos sociales -verbigracia, el profesor Chris Argyeis, de Yale-, quienes acertadarnente sefialan que las metas organizacionales no son, automaricamente, medics de cumplimiento personal y por eso conduyen que es mejor que las dejemos de lado. Tendremos que satisfacer ambas necesidades: el objetivo requerimiento social del trabajo organizado par grandes organismos y la exigencia de exito y desarrollo individual. El autodesarrollo del ejecutivo, con micas a la efectividad, es el unieo elemento integrador a nuestro alcance y, tambien, el unieo sistema en que pueden coincidir las rnetas de Ia organizaci6n con las necesidades individuales. El ejecutivo que se empefia en lograr que rodas las fuerzas -las propias y ajenas-c- sean productivas, esta trabajando por la coincidencia de las metas de la organizad6n con las del individuo. Tambien se empefia en que su area de conocirnienro se trasforme en una oportunidad organizativa. Al concentrarse en una alta contribud6n convierte a sus propios valores en exitos de Ia organizad6n. En el siglo XIX, al rnenos, se pensaba que el rrabajador manual s610 tenia objetivos econ6micos y unicamente aspiraba a recompensas materiales. Esto, segUn ha dernosrrado Ia escuela de relaciones bemenas dista mucho de sec verdad. En rigor, dej6 de serlo cuando la paga supero el nivel de subsistencia, Tambien el trabajador cerebral exige recompenses econ6micas. Si no las obtiene se desalienta. Pero ellas solas no 10 satisfacen ya que desea tam bien oportunidades y exitos, cumplimiento individual y valores. Y estas sarisfacciones el trabajador cerebral las obtendra si consigue hacer de sl mismo un ejecutivo eficiente. Unicarnente la efeccividad ejecutiva perrnitira a nuesrra sociedad armonizarsus dos exigencias rnaximas: el requerirniento, pot parte de las o rganizaciones, de Ia cuota de contribuci6n individual que les es indispensable y la necesidad individual de que Ia organizaci6n sea un insrrumento para Iograr los fines personales. La efectividad debe aprenderse,

INDICE.

Pre/acio •.••..................................
1.

7

La efectividad puede aprenderse

9
34
62

2. Controle su tiempo 3. (Que puedo aporcar? 4. C6mo tornar productiva
5. Primero,

la energia ........

81
112 126

las casas principales de la toma de dedsiones efectivas la efectividad debe aprenderse .•.......

6.

Elementos

7. Decisiones
Conclusi6n:

157 180

EI valor de un ejecutivo, nos recuerda Peter Drucker,
depende de su capacidad para hacer bien las casas correctas. Cornunmente esto significa hacer 10 que otra gente ha pasado por alto, tanto como evitar 10 que es irnproductivo, Drucker seriala cinco talentos como esenciales para una administraci6n eficaz, y afirma que estos talentos pueden apren.derse, as! como el estudiante de piano aprende a dominar las distintas escalas. Uno de estos talentos es la administraci6n del tiempo; el segundo, saber discernir 10 mas adecuado para una organizaci6n particular; el tercero, distinguir d6nde y c6mo aplicar nuestras fuerzas para obtener los mejores resultados; el cuarto, reconocer las prioridades, y el quinto, la combinaci6n de los otros cuatro, tal como se manifiesta en el acto de decidir correctamente. Drucker muestra a 10 largo del libro como pueden desarrollarse estos talentos, examinando desde perspectivas enteramente nuevas -en un nivel basico, personallos problemas cotidianos de una empresa.

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