ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA
MAESTRIA EN GESTION DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD

INTEGRANTES
Carmen Patricia Vera Torres
Carmen Elvira Rojas Torres
Carlos Enrique Rojas Torres
Mayra Velásquez Guerra
Yelina Evelyn Vargas Ortiz
Angela Mercedes León Filio
Esther Palomino Arango
Carla Yolanda Alfaro Alcazar

ASIGNATURA
PLANIFICACIÓN SANITARIA Y ECONOMÍA DE LA SALUD

Docente

MG. Luis Alberto Fuentes Tafur

20 de abril de 2021
 BALANCED SCORECARD

Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a

la estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David
Norton en el año 1992, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma
dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan
el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su
cumplimiento satisfactorio.

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la

estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son:
la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué
creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos
son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de
resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).

Los propósitos del Balanced Scorecard

 Describir y comunicar su estrategia.

 Medir su estrategia.

 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus
resultados.

Ventajas del Balanced Scorecard

 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función

de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.

 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.

 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán

medir y seguir.
  Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.

 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos

los miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de
las metas.

 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.

 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

Desventajas del Balanced Scorecard

 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.

 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear
el suyo.

 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar

abrumador iniciar a aplicarla.

 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que
propone.

Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard

De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia

de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Dentro
de cada perspectiva puede adicionar los objetivos estratégicos asociados.

1) Perspectiva financiera

Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por
lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los
objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud
financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los
ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir:

 Generar ahorro de costos y eficiencia.

  Mejorar el margen de rentabilidad.

 Aumentar las fuentes de ingresos

2) Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los
clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros,
¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)?

Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:

 Servicio al cliente y satisfacción.

 Participación en el mercado.

 Reconocimiento de marca.

3) Perspectiva de los procesos internos

¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos

financieros y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva
pretende responder. Aquí debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en
otras palabras, definir qué procesos requiere actualmente la organización y qué debe
hacer para mejorar su desempeño.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

 Mejoras en los procesos.

 Optimización de la calidad.

 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

4) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la

última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que
cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes
componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.

  Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.

 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en

equipo y gestión del conocimiento.

Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el año de 1992,
gracias a su implementación dentro de numerosas organizaciones a lo largo y ancho
del planeta, el Balanced Scorecard ha venido transformándose para  lograr mejores
resultados al ser implementado. A lo largo de sus numerosos libros, este par de
economistas han logrado depurar esta metodología hasta convertirla en uno de los
modelos de gestión empresarial más influyentes e importantes en la actualidad.

Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión que Kaplan y
Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused Organization publicado en
septiembre del año 2000. Estos principios consistían en:

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Traducir la estrategia en términos operacionales.

3. Alinear la organización con toda la estrategia.

4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las personas.

5. Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.

Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda la estrategia en objetivos
específicos, vinculados a través de relaciones causa-efecto a las siguientes
perspectivas:

1. Financiera

2. Clientes / Mercado

3. Procesos de negocio
 4. Aprendizaje, desarrollo y crecimiento

Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC lograron
alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional para generar
una mejor propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los objetivos de los
accionistas.

Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué manera se utilizaban los mapas
estratégicos y el Cuadro de Mando Integral para crear una alineación de todas las
unidades organizacionales. Con esto, las organizaciones que implementaban la
metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias de múltiples unidades
operativas dentro de una misma entidad corporativa. Además, gracias a la
implementación de la estrategia en diferentes compañías, Kaplan y Norton
descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente secuencia de trabajo:

 Principio 1: movilizar el equipo de líderes.

 Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por

objetivos relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.

 Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC
vinculados.

 Principio 4: definición de objetivos e incentivos.

 Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y

control.

Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que utilizaban los
principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la organización para lograr un
desempeño excelente, pero no podían sostener dicho desempeño ya que los enfoques
de los principios 4 y 5 (los cuales se incorporaban uno o dos años después) hacían falta
para renovar toda la planeación y garantizar niveles de crecimiento importantes.

Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de diferentes estudios

y observaciones en las compañías más grandes de América del Norte y Europa, en la
intención de “convertir la estrategia en un proceso continuo”. Esta intención vería la
luz en el libro The Execution Premium (2008) en donde se describiría la manera en que
las compañías podían establecer relaciones sólidas entre la estrategia y las operaciones
diarias de los empleados para respaldar todos los objetivos estratégicos.

¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una

organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard. Por otra parte, los beneficios que aporta el mapa estratégico son:

 La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las

cuatro perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y
compromiso con la estrategia.

 Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que

todos los empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que
puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.

 Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver
rápidamente en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en
cuáles no.

 Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que
se basa su estrategia es válida.

¿Por qué es Integral el Cuadro de Mando Integral?

Se dice que un Cuadro de Mando es Integral porque involucra un equilibrio entre:

 Los KPIs financieros y no financieros,

 Los indicadores históricos (de resultados o retrospectivos) e inductores (de

procesos o predictivos),

 Las medidas enfocadas externamente (hacia el cliente) e internamente

(procesos internos)
  Las métricas a corto y largo plazo.

Todo este balance es lo que hace que el BSC sea realmente Integral. La “integralidad”
del cuadro de mando surge ante la necesidad de combinar los aspectos financieros y
no financieros, para alinear los procesos y aprovechar al máximo los aportes de cada
unidad operativa de una compañía. Así, los indicadores financieros y los indicadores de
los procesos internos cobran la misma importancia y se direccionan hacia los mismos
objetivos.

Beneficios de Implementar el Balanced Scorecard

 Permite comunicar a la organización la visión de la compañía

 Garantiza el cumplimiento de la visión y la misión

 Complementa los indicadores financieros con los indicadores no financieros

 La fuerza de trabajo estará vinculada y alineada a la estrategia de la empresa

 Los Gerentes y Jefes podrán conducir sus procesos orientándola a resultados

 Se identificará los procesos críticos del negocio

 Se reconocerá la capacidad interna del personal

 Permite evaluar el desempeño de la organización y del personal

 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la organización

 Permite lograr el “enfoque» en el incremento, con metas retadoras

 Permite tener información relevante

 BIBLIOGRAFÍA

https://gestion.pensemos.com/evolucion-cuadro-de-mando-integral-por-kaplan

https://gestion.pensemos.com/que-es-el-balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando-
integral-un-resumen

http://www.sandovalgroup.com.pe/modelobsc/