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PADE INTERNACIONAL EN

OPERACIONES Y LOGÍSTICA

CURSO: CONTROL Y EVALUACIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

CASO: HEPEVASA

Profesor: Armando Valdes Garrido-Lecca

Alumnos:
Jocelyne Ramos
Jose Aguado

CASO HEPEVASA
¿Qué aspectos debería considerar para fortalecer el área logística y en función a ella,
proponga el diseño de un ambiente de control adecuado para la protección, interacción y
coordinación del área logística con las otras áreas involucradas?

Oportunidad de mejora:

Mejorar los niveles de rotación de inventario y reducir los excesos de stock en la compañía.

 Causas 1:
- El manejo de inventarios de productos terminado es totalmente independiente del de
los insumos.
- En dos o tres oportunidades manufactura ha tenido que cambiar de producción por
falta de insumos, fabricando productos que no son de preferencia de los consumidores
y que se almacenan esperando que ventas logre darles movimiento.

Causa Raíz:

No existe el proceso de MRP, es decir la planificación se hace independientemente para


insumos y para producto terminado. Desde el punto de vista de auditoria, el no hacer uso de
esta herramienta origina que se realicen dos planeaciones (una para insumos y otra para
producto terminado). El problema se evidencia de mejor manera en el siguiente gráfico
Gráfico 1. Stock de insumos y producto terminado

STOCK FINAL DE INSUMOS Y PRODUCTO TERMINADO

Stock Final Ins umos (S/)


Stock Final Producto Termina do (S/)

Fuente: Elaboración propia

En una parte de la lectura menciona que manufactura hace la programación de la producción


sin mirar el stock que se tiene disponible, es decir, se evidencia que la reposición de los
inventarios de insumos es para almacenar.

Asimismo, se evidencia que la planificación se realiza de manera independiente porque una de


las causas que menciona la lectura se refiere a que manufactura ha tenido que cambiar la
producción por falta de insumos.

En logísticas más desarrolladas, el stock final de producto terminado en (S/), está relacionado
con el valor de stock final insumos (S/) según el corte de stock que se realice.

 Causas 2:
- No existe en la compañía quien asuma las responsabilidades logísticas ni de
administración de inventarios, dando lugar a que aquellos que tienen a su cargo o se
relacionan con el manejo de inventarios tiendan a imponer márgenes de seguridad
elevados, aumentado los niveles de inventario y ocasionando los denominados sobre
stocks.
- Las decisiones de distribución física corresponden a Ventas, que se encarga de hacer
llegar los productos a sus distribuidores y clientes, para lo cual tiene bajo sus órdenes a
los elementos de transportes.
- No existe un sistema de Planeamiento y Control de Inventarios

Causa Raíz:

Este aspecto se centra en la estructura organizacional, dado que logística no es libre en la toma
de decisiones porque existen algunos procesos logísticos que están bajo el mando de gerencias
que no tienen el conocimiento adecuado sobre temas logísticos, el mismo que se representa
en la siguiente gráfica:
Gráfico 2. Organigrama de la empresa – Ventas y Logística

Gerencia de Ventas Gerencia de Logística

Distribución y
Compras Almacenes
Transporte

Fuente: Caso HEPEVASA – Elaboración propia

Entonces se puede considerar que logística dentro de HEPEVESA, tiene una perspectiva de
comprar, recibir y despachar.

Asimismo, se relaciona con que no existen controles logísticos adecuados que permitan tener
la capacidad necesaria para cumplir los objetivos trazados en la empresa (reducción de costo),
puesto que todas las decisiones se centran en áreas, que a su vez son juez y parte en la toma
de decisiones.

Es primordial para poder solucionar el problema central, trabajar en la construcción de


políticas, en este caso de inventarios que permita tener controlado los niveles de estos y
realizar la modificación frente a cualquier variabilidad que pueda presentar la empresa.

 Causas 3:
- No existen canales de comunicación formal y permanente entre las gerencias de
Ventas, Manufactura y Compras.

Causa Raíz:

Desde el punto de vista de auditoria, el sistema que presenta la empresa debe sufrir una
variación, porque todas las áreas actúan independientemente, cada una con su propio
objetivo. Todos se esfuerzan por satisfacer al usuario interno, compras con manufactura;
manufactura con ventas. Ese pensamiento es antiguo, el enfoque que tienen la mayoría de las
empresas es en reducir costos, los cuales se evidencian con trabajar con estructuras
horizontales, es decir que todas las áreas trabajen por un único objetivo, que represente el
bien para la empresa.

La falta de comunicación a originado que se vea al área de logística como un área que apaga
incendios y/o soluciona problemas.

 Causas 4:
- A pesar de existir una gerencia de Compras, ésta sólo cumple funciones de rutina y de
tratamiento de papeles en el cumplimiento de los pedidos que recibe.

Causa Raíz:

Ante la problemática existente del desabastecimiento de insumos y generación de


requerimientos para la adquisición de materiales sin haber revisado el stock en almacén, se
incurren en muchos problemas que conllevan a los sobre stocks de producto terminado. Esto
debido a que el área de ventas al realizar el pronóstico para los próximos seis meses permite
anticipar el abastecimiento oportuno de materiales de importación que pueden demorar
aproximadamente cuatro meses, para que con ello se pueda programar la producción en base
a lo que se tiene y está en camino, lo que conlleva a que se evite los desabastecimientos y
cambios de producción por productos que no son de preferencia o son necesarios producir.

 Causas 5:
- El manejo de inventarios de productos terminados está bajo la dependencia de ventas,
los que no consideran una prioridad el optimizar los niveles de los mismos.

Causa Raíz:

Los inventarios deben ser gestionadas por el área de Planeamiento y Control de Inventarios, el
área de ventas de acuerdo al caso presentado a solicitado a su conveniencia y sin prever los
costos incurridos en almacenamiento u otras factores como el espacio la fabricación de
productos, esto no permite una correcta gestión y orden para el despacho posterior y
abastecimiento de acuerdo a los pronósticos que ventas genere para lograr obtener las
cantidades necesarias y no generan sobre stocks como ha ocurrido.

Propuesta de solución:
Trabajar en una planificación de adelante hacia atrás:

Este modelo permite lograr una interacción y coordinación entre áreas para lograr cumplir y
entregar el producto al cliente final, logrando un nivel de satisfacción óptimo y a su vez generar
la fidelización de este. Se requiere que las áreas involucradas en la logística tengan como
referencia que la información debe partir desde el cliente y asegurar cumplir con sus
requerimientos, tanto en la distribución y especificaciones técnicas de fabricación. Por ende,
las áreas de almacén PT y distribución deben considerar que aspectos son necesarios para
poder lograr la sinergia y establecer los parámetros en cuanto a tiempo y forma de entrega
(paletas, cajas, entre otras). Luego se debe considerar que manufactura tiene la misión de
fabricar los productos tal y como está plasmada en su especificación o ficha técnica, lo que
permite cumplir con las necesidades del cliente; esto debe incluir desde las materias primas
hasta los empaques que posteriormente pasarán al área de almacén y deberán almacenar
según corresponda.

Para que se pueda cumplir con la producción, el almacén de materia prima deberá abastecer
de acuerdo a los tiempos solicitados y almacenar en las condiciones necesarias para no perder
las propiedades de los materiales. Para finalizar, es compras quien deberá asegurar que el
proveedor sea el adecuado y cumpla con los requisitos mínimos para poder abastecer según se
ha solicitado en la especificación.
Ilustración 1. Modelo de cadena de suministro

Fuente: Curso Gestión de Inventarios – Eduardo Ortiz – Elaboración propia

La propuesta expuesta se basa en poder asegurar una buena coordinación y establecer


políticas entre los clientes internos involucrados en la cadena de suministro, en este caso desde
el proveedor hasta el cliente.

Por ello, es conveniente se tenga en claro los siguientes puntos:

- Es primordial definir los actores, las funciones y el alcance que tienen en sus procesos.
o Ventas:
 Realizar los pronósticos de ventas.
 Contactar al cliente y realizar las coordinaciones de cita para
despachos.
 Búsqueda de nuevos clientes.
o Logística:
 Planeamiento y Control de Inventarios: establecer parámetros para
rotación de stocks, establecer políticas de abastecimiento, revisión de
stock en almacenes, asegurar y decidir las cantidades que deben
abastecerse según los materiales a requerir.
 Compras: Asegurar comprar y entregar los productos a tiempo.
 Almacenes: Recepcionar los materiales comprados y despacharlos a
producción en el momento necesario.
 Distribución y transporte: Asegurar que los productos lleguen al cliente
en el momento solicitado y en las condiciones correctas.

Además, es necesario que se tenga una dependencia entre el planeamiento de los materiales y
de productos, ya que todo parte desde el pronóstico de ventas como una referencia para la
generación de solicitud de materiales. A continuación, se realizó un flujo como propuesta para
la planificación del abastecimiento de materiales; cuyo propósito es evitar la producción de
generar sobre stock y la fabricación de productos que no tienen rotación.
Gráfico 3. Flujograma propuesto de planificación de abastecimiento de materiales

Fuente: Caso HEPEVASA – Elaboración propia