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Reorganizacion Administrativa
12/4/2013
7005 Palabras
PGINA
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DE 29
UNIDAD 3
Procesos alternos de reorganizacion Administrativa.
3.1 Empowerment.
3.2 Benchmarking.
3.3 Reingenieria.
3.4 Outsourcing.
3.5 Downsizing.
3.6 Clusters.
3.7 Teletrabajo.
3.8 Redes de trabajo.
3.1 EMPOWERMENT
El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los empleados, y
sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y
al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos con los que contemos, bien sean
humanos o de medios.
Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran autnticos
dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a
por el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los
hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio
no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los
estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.
Empowerment, tambin trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al
mximo todos los recursos que en s tiene, pero que podra mantener inoperantes.
Esto es especialmente til ante situaciones puntuales o crticas en las que hemos de
estar al ciento por ciento.
Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas
capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la
empresa.
Esta tcnica es sin duda una buena estrategia de gestin, que reemplaza la vieja
estructura piramidal por equipos auto dirigidos. As, lainformacin se comparte con
todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s
consiguiendo empleados ms motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en
una empresa ms eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.
A continuacin te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirn
desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo:
Permitir a los equipos intercambiar informacin con libertad. La informacin es
importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la
comunicacin.
Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de
dinero como parte del plan.
Analizar al personal, descubrir qu pueden ofrecer, qu les gusta y en qu son
buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se
establecen.
Tener muy claro el punto de partida. Es muy difcil comenzar a valorar a las personas
a menos que se sepa de dnde provienen. Lo primero que se observa en la
organizacin es la cultura organizacional, que significa en qu forma se hacen las
cosas, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio.
. Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es
necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino.
Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los dems o bien buscar la
barrera que cada uno enfrenta.
Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cules son las barreras
que creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de
rebatir las barreras que seproponen.
Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras. Anota todas las
barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego
enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito.
Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al mximo las habilidades y
experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea
mecanismos de ayuda y confianza para todos los colaboradores.
Redactar los objetivos. stos deben ser especficos para la persona y para la tarea
con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella. Tambin
deben ser mesurables.
Ventajas del empowerment
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre
de la empresa.
Los empleados participan en la toma de decisiones.
Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Aumenta la satisfaccin del cliente final.
Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejora comunicacin entre empleados y gerentes.
Procesos ms eficientes de toma de decisiones.
3.2 BENCHMARKING
3.-Definiciones de Benchmarking.Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones
clsicas de Benchmarking como pueden ser:
Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo
mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva
(Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporation)
Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una
organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de
mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia
Benchmarking Interno
Es lo que sucede en la misma organizacin, cuando por ejemplo un sector como el
de compras va a otro sector como o financiero, por ejemplo, para compararalgunas
prcticas.
Benchmarking Externo
Se produce fuera de la organizacin. Por ejemplo cuando una empresa va a otra
compaa.
Benchmarking Competitivo
Cuando est entre empresas del mismo mercado Volkswagen y Renault, Coca Cola
y Pepsi, Apple y Microsoft.
Benchmarking No competitivo
Cuando est entre empresas que no estn en el mismo mercado, por ejemplo entre
Coca Cola y Apple.
Benchmarking de Prcticas
Cuando la informacin es acerca de los procesos de negocio. Cmo funcionan sus
mejores actividades.
Benchmarking de Rendimiento
Cuando lo que se busca son los nmeros acerca del negocio. Nmeros de ventas,
productividad u otros indicadores.
Benchmarking es una buena prctica de mejora continua de los resultados y
procesos de negocios.
Pasos del Benchmarking
1. Planificacin: compuesto por:
a. Identificar que se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a que se
le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la
organizacin.
b. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
c. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas
como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O
puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones
funcionales del giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis
a. Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso escompararlo con las operaciones
3.4 OUTSOURCING
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de
servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas
externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza
hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin
que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad
de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y
efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del
negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos
internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
Reduccin de los Costos de Produccin
Los ahorros en costo son el beneficio ms deseado(55%), pero alrededor del (30%)
inform no haber logrado ahorros, en tanto que un (25%), de quienes esperaban
ahorros en costos quedaron desilusionados.
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reduccin de
costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de
tecnologa.
ste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran
servicios con la funcin bsica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto
intervenga en su misin o en sus procesos medulares. Adems, al llevar a cabo un
proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en trminos de una
estrategia competitiva de diferenciacin que supere las expectativas de los clientes.
Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratgica entre la empresa y el
outsource (la compaa que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios
procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de
costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la
empresa: aportar tecnologa de vanguardia, adquirir una metodologa de trabajo,
estndares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a
su disposicin un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro
de las metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la produccin de ventajas
competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de
aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser lder
en su negocio, tiende a ser ms eficiente porque se olvidadefinitivamente de algunas
tareas que le obligan a dedicar mucha atencin y tiempo; la satisfaccin de las
expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.
3.5 DOWNSIZING
Concepto de Downsizing:
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se
lleva
a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin.
Losproblemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de
la
planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en
el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
3.6 CLUSTERS
Concepto
Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza
por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependenciafuncional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un
"cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a
diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administracin, pueden mejorar su competitividad.
En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de
competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de
aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre las
polticas de promocin.
Y es que ante esta situacin, el papel de los gobiernos como factor de interrelacin y
localizacin es cada vez ms importante en el contexto competitivo internacional. Su
actuacin tiene un peso claramente diferenciador en la creacin de un entorno
favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores
externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos
expuestos es su interrelacin y su actuacin cohesionada y coordinada.
Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificacin ideal es de
abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona
geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros factores como
las infraestructuras o los recursos humanos, para quedespus sea el gobierno el que
estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones.
Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempear para
remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas
constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por polticas que mejoren la
competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos
factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales.
Adems, las medidas polticas de los gobiernos estarn mucho ms cerca de alcanzar
el xito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece
a surgir. Sern ms eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de
agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atraccin, en forma de
Universidades, laboratorios de investigacin, infraestructura especializada o
dotaciones de trabajadores cualificados.
En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de "clusters"
empresariales, las Administraciones ms activas en este campo suelen estructurar
cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificacin y priorizacin de clusters, la
realizacin de estudios-diagnstico sobre cada "cluster", la definicin de sus planes
conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo y
ejecucin de los planes elaborados para los clusters.
De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemtica interna y
externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una
manera activa y participativa. Esto les permite conocer losdistintos puntos de vista de
los dems empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo,
BIBLIOGRAFIA
http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicacionestipos-y-fases-del-proceso/
http://iso9001ycalidadtotal.blogspot.mx/2012/07/benchmarking-y-sus-ejemploslos.html
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/outsourcing/
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/downsizing/
http://www.monografias.com/trabajos29/clusters/clusters.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo