CONCLUSIONES:

La empresa utiliza una estructura de canal de distribución CANAL INDIRECTO

CORTO, ya que el intermediario que tiene UNILEVER es mayorista propiedad del
detallista, es la decisión de la empresa minorista de crecer de forma vertical. La
empresa tiene la función de distribución de fraccionamiento, ofreciendo productos
de consumo masivo de distintas marcas, Treseme, Axe, Rexona, etc., todo dirigido
y diseñado para lograr sus beneficios planificados.

.TIPOS DE INTERMEDIARIOS
El canal que utiliza Unilever es canal indirecto corto.
El intermediario que tiene Unilever es mayorista propiedad del detallista: es la
decisión de la empresa minorista de crecer en forma vertical.

MAYORISTAS:
 Mediante su pagina web www.unileverpro.com.bo , se hace pedido al
por mayor directo con la empresa.

La elección de los canales de distribución y logística influye directamente en la

satisfacción de tus clientes y la reputación de tu negocio, de ahí su importancia.

Ya sea que estés en la etapa de lanzamiento de tu nuevo producto o estés

entrando en otros mercados, la distribución es clave para que garantices su
abastecimiento oportuno.

Elegir los canales de distribución no es una decisión que se tome a la ligera, ya

que de su eficiencia y puntualidad depende la presencia de tus productos ante tu
audiencia meta y, al final, incluso la reputación de tu marca.

Cuando hablamos de canales de distribución nos referimos a poner las

mercancías a disposición de los compradores en el momento en que lo requieran,
y las tareas logísticas que involucra son:

o Almacenamiento
o Transporte
o Entrega
 Hay diferentes alternativas según el sector y el público objetivo al que se dirija.
Cada producto requiere un análisis ad hoc de su estrategia de distribución»,
-Estrategia exclusiva: la venta se realiza a través de un único intermediario. Éste
se compromete a realizar un mínimo de ventas de dicho producto y a no distribuir
los de la competencia.

-Estrategia selectiva: la distribución se lleva a cabo mediante un número limitado

de intermediarios. La selección se hará en función del sector, prestigio del agente,
importancia, posición en el mercado, etc.

-Estrategia intensiva: la venta se realiza a través de múltiples agentes con el

objetivo de situar el producto en el mayor número de comercios posibles. Es
propia de los bienes de consumo frecuente.

Neutrón, un proyecto disruptivo

Se trata de un lanzamiento global realizado en el 2007 con nuevos envases
por
parte de Axe. Estos presentaban elementos totalmente nuevos, como latas
modificadas y gráficos disruptivos. Respondía a la demanda de innovaciones por
el
público joven. Fue una fórmula para reflejar la innovación, la tecnología y la cultura
fresca de la marca en sus nuevos productos.
El crecimiento de la marca fue muy notorio después del lanzamiento. En
Latinoamérica, las ventas de Axe se incrementaron superando la media del
mercado
de desodorantes. Además, se entrevistó a diversos clientes para confirmar que el
precio, el mix, la eficacia, el envase y la fórmula de los desodorantes eran
efectivos.
El proyecto Neutrón fue parte de la estrategia de Go to Market de Unilever, la cual
se basó en uno de los fuertes de la marca: el segmento de cuidado personal. Los
productos en este rubro siempre estuvieron entre los principales responsables de
las innovaciones en el mercado que pudieran llevar a las marcas hacia resultados
satisfactorios.
Por supuesto, las actividades de innovación no solo se implementaban en
los
productos o en sus envases. También se ejecutaban campañas de comunicación
estratégica y de recordación de marca a través de diversos canales. En los puntos
de venta, asimismo, había un cambio para mejorar la experiencia de los
consumidores incluso desde el trato de los vendedores.
Nada de esto hubiera sido posible sin la intervención de expertos en
estrategias
innovadoras y disruptivas como el Go to Market. Para ello, se necesita una
especialización en diversos temas, tales como procesos comerciales, modelos de
distribución para atender el mercado, planes comerciales, entre otros. Solo así se
podrá implementar una planificación que genere un cambio, una mejora en
las
ventas y una aceptación exitosa por parte del público objetiv
“Nuestra misión puede resumirse en una sola palabra: Vitalidad. La misión de
Unilever es agregarle “Vitalidad” a la vida. Suplimos las necesidades diarias de
las personas en materia de nutrición, higiene y cuidado personal, con marcas que
ayudan a la gente a sentirse bien y a sacarle un mayor provecho a la vida.” (1)

“Necesidades diarias” significa que son productos de uso cotidiano, de consumo

permanente en categorías como nutrición, higiene y cuidado personal, por lo que
se desprende que estar al alcance del mercado objetivo es crítico. En
consecuencia, es necesario llegar a la mayor cantidad de puntos de venta donde
se expenden productos de esta categoría.

Neutrón, un proyecto
disruptivo
Se trata de un lanzamiento
global realizado en el 2007
con nuevos envases por
parte de Axe. Estos
presentaban elementos
totalmente nuevos, como
latas
modificadas y gráficos
disruptivos. Respondía a la
demanda de innovaciones por
el
público joven. Fue una
fórmula para reflejar la
innovación, la tecnología y la
cultura
fresca de la marca en sus
nuevos productos.
El crecimiento de la marca
fue muy notorio después
del lanzamiento. En
Latinoamérica, las ventas de
Axe se incrementaron
superando la media del
mercado
de desodorantes. Además, se
entrevistó a diversos clientes
para confirmar que el
precio, el mix, la eficacia, el
envase y la fórmula de los
desodorantes eran efectivos.
El proyecto Neutrón fue parte
de la estrategia de Go to
Market de Unilever, la cual
se basó en uno de los fuertes
de la marca: el segmento de
cuidado personal. Los
productos en este rubro
siempre estuvieron entre los
principales responsables de
las innovaciones en el
mercado que pudieran llevar a
las marcas hacia resultados
satisfactorios.
Por supuesto, las actividades
de innovación no solo se
implementaban en los
productos o en sus envases.
También se ejecutaban
campañas de comunicación
estratégica y de recordación
de marca a través de diversos
canales. En los puntos
de venta, asimismo, había
un cambio para mejorar la
experiencia de los
consumidores incluso desde el
trato de los vendedores.
Nada de esto hubiera sido
posible sin la intervención de
expertos en estrategias
innovadoras y disruptivas
como el Go to Market.
Para ello, se necesita una
especialización en diversos
temas, tales como procesos
comerciales, modelos de
distribución para atender el
mercado, planes comerciales,
entre otros. Solo así se
podrá implementar una
planificación que genere un
cambio, una mejora en las
ventas y una aceptación
exitosa por parte del público
objetivo.
actividades: el brand
development y el G2M,
esta última liderada por los
especialistas en negocios
locales.
Brand building y desarrollo de
clientes
Unilever planificó cómo
llevar los productos a los
consumidores de manera
innovadora a través de dos
tácticas: el brand building y el
desarrollo de clientes. Así,
manejaban las acciones de
marketing y comercio en los
puntos de venta; también
se sumaban los planes para el
relacionamiento con clientes y
procesos de venta.
Esto le dio excelentes
resultados, pues con ambas
tácticas garantizó que los
negocios locales
permanecieran enfocados a
los consumidores. Tres
equipos
estuvieron a cargo de esta
tarea:
 Account Management.
Efectuaban las estrategias de
relaciones y ventas
con los clientes.
 Trade Category
Management. Implementaban
estrategias de categoría
enfocadas a canales y
consumidores, tácticas de
precio, promoción, planes
de góndola, etc.
 Customer Marketing.
Aseguraban la
implementación de
herramientas de
publicidad en las tiendas, la
ejecución de actividades con
el comercio y la
penetración de la imagen de
marca.
Por otro lado, dentro del
proceso de Go to Market,
Unilever implementó la
estructura
del embudo de innovación,
que identifica oportunidades
para innovar y las
transforma en productos o
servicios. Utilizando la
metáfora de un embudo, las
ideas
pasan por diversos filtros
hasta que se convierten en una
realidad en el extremo
más estrecho. La empresa
se basó en esta metodología
para la gestión de su
proceso de innovación con las
siguientes fases:
 Generación de ideas
 Conceptualización
 Análisis
 Desarrollo
 Lanzamiento
 Evaluación
Gracias a ello, Unilever
alcanzó el éxito en varios
aspectos. En primer lugar,
implementó una cultura de
innovación continua y rápida
en cada uno de los países
en donde tenía presencia.
De esta manera, incrementó
sus ingresos a un corto
plazo y el valor neto de todos
sus proyectos. Otros logros
fueron reducir los costos
unitarios de distribución,
anticipar a los competidores
y consolidarse como una
marca única al alcanzar a los
clientes mucho antes que la
competencia.

actividades: el brand
development y el G2M,
esta última liderada por los
especialistas en negocios
locales.
Brand building y desarrollo de
clientes
Unilever planificó cómo
llevar los productos a los
consumidores de manera
innovadora a través de dos
tácticas: el brand building y el
desarrollo de clientes. Así,
manejaban las acciones de
marketing y comercio en los
puntos de venta; también
se sumaban los planes para el
relacionamiento con clientes y
procesos de venta.
Esto le dio excelentes
resultados, pues con ambas
tácticas garantizó que los
negocios locales
permanecieran enfocados a
los consumidores. Tres
equipos
estuvieron a cargo de esta
tarea:
 Account Management.
Efectuaban las estrategias de
relaciones y ventas
con los clientes.
 Trade Category
Management. Implementaban
estrategias de categoría
enfocadas a canales y
consumidores, tácticas de
precio, promoción, planes
de góndola, etc.
 Customer Marketing.
Aseguraban la
implementación de
herramientas de
publicidad en las tiendas, la
ejecución de actividades con
el comercio y la
penetración de la imagen de
marca.
Por otro lado, dentro del
proceso de Go to Market,
Unilever implementó la
estructura
del embudo de innovación,
que identifica oportunidades
para innovar y las
transforma en productos o
servicios. Utilizando la
metáfora de un embudo, las
ideas
pasan por diversos filtros
hasta que se convierten en una
realidad en el extremo
más estrecho. La empresa
se basó en esta metodología
para la gestión de su
proceso de innovación con las
siguientes fases:
 Generación de ideas
 Conceptualización
 Análisis
 Desarrollo
 Lanzamiento
 Evaluación
Gracias a ello, Unilever
alcanzó el éxito en varios
aspectos. En primer lugar,
implementó una cultura de
innovación continua y rápida
en cada uno de los países
en donde tenía presencia.
De esta manera, incrementó
sus ingresos a un corto
plazo y el valor neto de todos
sus proyectos. Otros logros
fueron reducir los costos
unitarios de distribución,
anticipar a los competidores
y consolidarse como una
marca única al alcanzar a los
clientes mucho antes que la
competencia.

Neutrón, un proyecto
disruptivo
Se trata de un lanzamiento
global realizado en el 2007
con nuevos envases por
parte de Axe. Estos
presentaban elementos
totalmente nuevos, como
latas
modificadas y gráficos
disruptivos. Respondía a la
demanda de innovaciones por
el
público joven. Fue una
fórmula para reflejar la
innovación, la tecnología y la
cultura
fresca de la marca en sus
nuevos productos.
El crecimiento de la marca
fue muy notorio después
del lanzamiento. En
Latinoamérica, las ventas de
Axe se incrementaron
superando la media del
mercado
de desodorantes. Además, se
entrevistó a diversos clientes
para confirmar que el
precio, el mix, la eficacia, el
envase y la fórmula de los
desodorantes eran efectivos.
El proyecto Neutrón fue parte
de la estrategia de Go to
Market de Unilever, la cual
se basó en uno de los fuertes
de la marca: el segmento de
cuidado personal. Los
productos en este rubro
siempre estuvieron entre los
principales responsables de
las innovaciones en el
mercado que pudieran llevar a
las marcas hacia resultados
satisfactorios.
Por supuesto, las actividades
de innovación no solo se
implementaban en los
productos o en sus envases.
También se ejecutaban
campañas de comunicación
estratégica y de recordación
de marca a través de diversos
canales. En los puntos
de venta, asimismo, había
un cambio para mejorar la
experiencia de los
consumidores incluso desde el
trato de los vendedores.
Nada de esto hubiera sido
posible sin la intervención de
expertos en estrategias
innovadoras y disruptivas
como el Go to Market.
Para ello, se necesita una
especialización en diversos
temas, tales como procesos
comerciales, modelos de
distribución para atender el
mercado, planes comerciales,
entre otros. Solo así se
podrá implementar una
planificación que genere un
cambio, una mejora en las
ventas y una aceptación
exitosa por parte del público
objetivo.
Neutrón, un proyecto
disruptivo
Se trata de un lanzamiento
global realizado en el 2007
con nuevos envases por
parte de Axe. Estos
presentaban elementos
totalmente nuevos, como
latas
modificadas y gráficos
disruptivos. Respondía a la
demanda de innovaciones por
el
público joven. Fue una
fórmula para reflejar la
innovación, la tecnología y la
cultura
fresca de la marca en sus
nuevos productos.
El crecimiento de la marca
fue muy notorio después
del lanzamiento. En
Latinoamérica, las ventas de
Axe se incrementaron
superando la media del
mercado
de desodorantes. Además, se
entrevistó a diversos clientes
para confirmar que el
precio, el mix, la eficacia, el
envase y la fórmula de los
desodorantes eran efectivos.
El proyecto Neutrón fue parte
de la estrategia de Go to
Market de Unilever, la cual
se basó en uno de los fuertes
de la marca: el segmento de
cuidado personal. Los
productos en este rubro
siempre estuvieron entre los
principales responsables de
las innovaciones en el
mercado que pudieran llevar a
las marcas hacia resultados
satisfactorios.
Por supuesto, las actividades
de innovación no solo se
implementaban en los
productos o en sus envases.
También se ejecutaban
campañas de comunicación
estratégica y de recordación
de marca a través de diversos
canales. En los puntos
de venta, asimismo, había
un cambio para mejorar la
experiencia de los
consumidores incluso desde el
trato de los vendedores.
Nada de esto hubiera sido
posible sin la intervención de
expertos en estrategias
innovadoras y disruptivas
como el Go to Market.
Para ello, se necesita una
especialización en diversos
temas, tales como procesos
comerciales, modelos de
distribución para atender el
mercado, planes comerciales,
entre otros. Solo así se
podrá implementar una
planificación que genere un
cambio, una mejora en las
ventas y una aceptación
exitosa por parte del público
objetiv
RECOMENDACIONES:

1. Investiga que canales usan tus competidores, pues querrás mejorar la disponibilidad de
su producto para ganar participación en el mercado.

2. Analiza los costos y beneficios que ofrece cada opción, para tomar la decisión que te
brinde la mayor rentabilidad.

3. Clasifica tus opciones en orden de preferencia y considerando si puedes escalarlos o

complementarlos conforme aumente tu demanda y cuentes con más recursos.

4: elige tu canal de distribución antes de diseñar una estrategia de marketing, pues de él

dependen las acciones que debas emprender para promover tu marca ante tus clientes
finales.

5:Para tomar la mejor decisión:

Considera tus opciones, analiza al mercado y tu competencia.

Con un
equipo de
260
empleados,
entre
obreros y
personal
administrati
vo,actualme
nte se
fabrican
algunos
productos
en la línea
de jabones,
champúes,d
etergentes,
tales como
SURF,
OMO,
PUMA y
SEDAL en
sachet. En
otrasdivision
es, se
distribuyenp
roductos co
mo: Lux,
Sedal,
Rexona,
Pepsodent,
Ponds, Axe,
Dove,
Vasenol,
Suave y
otros
correspondi
entes al
área de
Foodscomo
ser ADES,
RI-K, HELL
MANNS,
MAIZENA,
KNORR.
OMO EN
BOLIVIA:
Pionera en
el desarrollo
del mercado
de
detergentes
en polvo
para lavar
ropa,OMO
nació en
Bolivia en el
año 1994.
Su posición
de liderazgo
se fundó en
lapercepció
n de un
producto de
buena
ecuación
precio-
calidad, y la
entrega
deuna
blancura
superior.De
sde 1994
OMO viene
desarrolland
o
tecnologías
que
permiten
facilitar la
tareadel
lavado a
sus
consumidor
as, pues
cuenta con
el mejor
desarrollo
tecnológico
en la
categoría
de
detergentes
en el
mercado
boliviano.
Este mismo
año,
OMOse
lanza en
Bolivia y
hasta el año
1999 ofrece
una fórmula
con sistema
antimancha
sy
tambiénOM
O Matic,
prometiend
o eliminar
las
manchas
más difíciles
(UNILEVER
2012c).Com
enzando el
nuevo
milenio
OMO inicia
el proceso
de
evolución,
con su
primerrelanz
amiento de
película
protectora.
Un año
después se
lanza OMO
Multiactivoc
on sistema
lipoactivo,co
mo también
OMO
Progress es
pecial
para lavado
ras,con
acción
efervescent
e.En el año
2003 OMO
Limón
Multiactivo,
en menos
de 6 meses,
llegó a ser
lavariedad
de mayor
preferencia
en el
mercado
boliviano.
Ese mismo
año llega
elrelanzami
ento total de
la marca
con el
nuevo OMO
Multiactivo
con
cápsulas
depoder
azul, una
fórmula
mejorada
facilitando
cada día
más la tarea
del
lavado.Cont
inúa el
crecimiento
con el
lanzamiento
de OMO
Plancha
Fácil y
nuevamente
OMO
se convierte
en la marca
que trae
novedades
almundo
del lavado
enBolivia.
La marca
crece más y
nace Aloe
Vera en el
año 2005 y
se convierte
enun año
exitoso con
un gran
relanzamien
to de OMO
y su nueva
fórmula de
remojoener
gético,
reduciendo
el tiempo de
lavado, para
darle más
tiempo libre
al ama
 

11 | P á g i n a
En la
alimentació
n:
Maizena,
Frigo, Flora,
Lipton,Knorr
,Hellmann’s
,Ligeresa,
Calvé Food
Solutions,
Tulipán,
Starlux.
En
la fabricaci
ón
de helados
:
Heartbrand
yBen &
Jerry’s.2.A
NALISIS
DE LA
SITUACIO
NEn esta
etapa tiene,
por tanto,
como finalid
adsentar las
bases o
cimientos
quevamos a
construir el
“plan de
marketing”,
y más
concretame
nte ser de
utilidad
alequipo de
reflexión al
hacer un
excelente
diagnóstico
de la
situación.
Esteanálisis
nos va a
ser útil para
hacer un

buen diagnó
stico para
poder
incrementar
estrategias
de
marketing.E
n este caso,
lo que
vamos a
entre