FACULTAD DE INGENIERÍA,

ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

TESIS

PROPUESTA DE GESTION POR PROCESOS PARA

MEJORAR LA EFICIENCIA DEL PROCESO DE
PRODUCCION EN LA EMPRESA ARTIDORO
RODRIGUEZ_ LIMA 2020

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

Autor: Bach. Rodríguez Tuesta Maritza

Línea de Investigación:

INGENIERIA DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Pimentel – Perú

2020

ii
Propuesta de gestión por procesos para mejorar la eficiencia del proceso de producción en
la empresa Artidoro Rodriguez, lima 2020

Aprobación del proyecto

Asesor metodológico Asesor especialista

Presidente de jurado de tesis

Secretario de jurado de tesis Vocal de jurado de tesis

ii
 DEDICATORIA

Esta investigación está dedicada a todas y cada una de las

personas que me apoyaron en este largo camino por recorrer,
desde nuestros maestros, amigos, hasta compañeros de estudios.

A nuestros padres por ser el pilar fundamental en todo lo que

somos, en toda nuestra educación, tanto académica como de la
vida diaria, por su incondicional apoyo a través del tiempo.

Maritza Rodríguez Tuesta.

3
INDICE

RESUMEN
PALABRAS CLAVE

ABSTRACT
KEYWORD

I. INTRODUCCIÓN
I.1. Realidad Problemática.
I.2. Trabajos previos.
I.3. Teorías relacionadas al tema.
I.4. Formulación del Problema.
I.5. Justificación e importancia del estudio.
I.6. Hipótesis.
I.7. Objetivos.

II. MATERIAL Y MÉTODOS

II.1. Tipo y Diseño de Investigación.
II.2. Población y muestra.
II.3. Variables, Operacionalización.
II.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
II.5. Procedimientos de análisis de datos.
II.6. Criterios éticos
II.7. Criterios de Rigor Científicos

III. RESULTADOS
III.1. Resultados en tablas y Figuras
III.2. Discusión de resultados
III.3. Aporte práctico (propuesta, si el caso lo amerita)

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones
4
 4.2 Recomendaciones

REFERENCIAS

INDICE GENERAL
5
1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………… 5
1.1 Realidad problemática……………………………………………… 5
1.1. Internacional
6
1 ………………………………………………
1.1. Nacional
6
2 ……………………………………………………
1.1.
Local ………………………………………………………. 10
3
1.2 Trabajos previos………………………………………………….. 11
1.2. Internacional
11
1 ………………………………………………
1.2. Nacional
11
2 ……………………………………………………
1.2.
Local ………………………………………………………. 12
3
1.3 Teorías relacionadas al tema…………………………………….. 12
1.3.
Definiciones o conceptos a utilizar………………………. 13
1
1.3.
Teoría de los procesos ……………………………………. 16
2
1.3.
Teoría de la gestión de procesos …………………………. 17
3
1.4 Formulación del problema ………………………………………. 18
1.5 Justificación e importancia del estudio …………………………. 18
Hipótesis
1.6 18
…………………………………………………………...
1.7 Objetivos ………………………………………………………….. 18
MATERIAL Y MÉTODOS
2 19
…………………………………………….
Tipo y diseño de investigación
2.1 19
……………………………………
Población y muestra
2.2 19
………………………………………………
2.3 Variables, operacionalización …………………………………… 19
Términos e instrumentos de recolección de datos
2.4 20
………………
2.5 Procedimiento de análisis de datos ……………………………… 21
Criterios éticos
2.6 22
…………………………………………………….
Criterios de rigor científico
2.7 22
……………………………………….
6
 3 RESULTADOS …………………………………... 23
3.1 Resultados en tablas y figuras ………………………………………….
23
3.2 Discusión de resultados 23
3.3 Aporte práctico (Propuesta) 24
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………... 25

ANEXOS

7
 RESUMEN

La presente investigación está enfocada en la elaboración de un modelo de gestión por

procesos para la empresa Artidoro Rodríguez. La empresa está dedicado al desarrollo
sostenible de la caficultura peruana. Nuestro principal objetivo es promover e
incentivar el consumo del café premium de especialidad peruano en nuestro país y el
extranjero.

El objetivo principal de esta investigación es elaborar la propuesta de un plan de

mejoras basado en gestión por procesos, para incrementar la productividad. Esto se
realiza utilizando, el mapa de proceso de la empresa, los diagramas de flujo, y los
diagramas causa efecto correspondiente a los procesos de la empresa.

El proceso metodológico se basa en el recopilar la información mediante el análisis de

documentos, utilizando archivos, documentos, y cuestionarios y la entrevista, cuya
finalidad es obtener datos e información a partir de fuentes documentales y observar los
hechos a través de la valoración por parte de los encuestados y entrevistado, con el fin
de ser utilizados dentro de los límites de nuestra investigación.

El principal resultado de esta investigación es que la empresa Artidoro Rodríguez,

mejoraría en el proceso de producción, las estrategias de ventas de la empresa y un
posible aumento de la satisfacción de los colaboradores y clientes. La productividad se
incrementaría en un 22.18%, se reduciría el desperdicio de agua en el lavado de
bidones, se eliminaría un puesto de trabajo que no generaría valor y la empresa tendría
un ciclo de mejora continua anual para una constante evaluación y desempeño de los
procesos.

La inversión para la implementación del sistema se recuperará en el transcurso del

primer año, el resultado del análisis beneficio_costo es de 1.39, es decir que la
propuesta es económicamente viable, en donde se recupera la inversión y se obtienen
ganancias.

8
Palabras Claves: Productividad, Gestión por Procesos.

9
 ABSTRACT

The present research is focused on the elaboration of a process management model for
xxxxxxxxx. The company is dedicated to the production of bottled table water in jars
with a capacity of 20 liters, and has a few years dedicated to This ruble of table water.
The main objective of this research is to elaborate the proposal of an improvement plan
based on management by processes, to increase productivity. This is done using the
company's process map, flow charts, and diagrams that cause the company's processes.

The methodological process is based on the collection of information through the

analysis of documents, using files, documents, and questionnaires and the interview,
whose purpose is to obtain data and information from documentary sources and observe
the facts through the valuation by part Of the respondents and interviewed, in order to
be used within the limits of our research.

The main result of this research is that the company ARTIDORO SAC., would improve
the production process, the sales strategies of the company and a possible increase in the
satisfaction of employees and customers. Productivity would increase by 22.18%,
reduce the waste of water in the washing of drums, eliminate a job that would not
generate value and the company would have an annual continuous improvement cycle
for a constant evaluation and performance of the processes.

The investment for the implementation of the system will be recovered during the
first year, the result of the benefit - cost analysis is 1.39, that is to say that the
proposal is economically viable, where the investment is recovered and profits are
obtained.

Key words: Productivity, Process Management.

xiii
I. INTRODUCCIÓN

La gestión por procesos es la estrategia de mejora de todas las actividades de la

empresa, desde la planificación de los recursos hasta la distribución del producto al
cliente final. Al mejorar los procesos se aumentará la satisfacción del cliente ya que
estos están vinculados entre sí con la gestión por procesos. Esta metodología busca
desarrollar mecanismos que permitan mejorar el desempeño de todos los procesos, es
decir, la optimización de las funciones vinculas con la reducción de costos, incremento
de la productividad y mejora de la calidad.

En el capítulo I, de esta investigación se comienza por describir el problema de

investigación, se detalla el plan de investigación, situación problemática a nivel local,
nacional e internacional, los elementos y factores que los componen como los objetivos
de investigación. Se ha buscado antecedentes de estudios realizados a nivel local,
nacional e internacional, se detallaron las bases teóricas que sirvieran para el desarrollo
de la investigación, en relación a la variable dependiente e independiente.

En el capítulo II, se delimito el tipo y diseño de esta investigación, se analizaron los

métodos, técnicas e instrumentos que se utilizaran para la recolección de datos, criterios
éticos, criterios de rigor científico.

En el capítulo III, se ha realizado el diagnóstico actual de la situación problemática de la

empresa, identificando los problemas principales de todos los procesos; del mismo
modo, se analizan las causas de dichos problemas, se plantean las propuestas de mejora,
las cuales son desarrolladas con la ayuda de herramientas aprendidas a lo largo de la
carrera. El objetivo principal de este capítulo es la reducción y eliminación de las
causas y efectos de los problemas encontrados en la empresa involucrados con la
productividad y satisfacción a los clientes internos y externos, con ello se espera la
reducción en costos, mejora de la producción, y aumento de la satisfacción de todos los
clientes para luego con ello aumentar la productividad de la empresa. En este capítulo
también se muestra el impacto económico de las propuestas planteadas.

Por último, en el capítulo IV, se muestra las conclusiones y recomendaciones

planteadas por el autor investigador.

xiii
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Situación problemática

Desde hace unos años producción – exportación del café, se encuentra inmerso en una
crisis. En cuanto al escenario internacional, en una mesa redonda sobre la problemática
del café realizada en Londres, se llegó a la conclusión de que la crisis del café requiere la
concertación de la industria representada por los tostadores, los gobiernos de los países
productores y consumidores, y los organismos internacionales, a fin de crear mecanismos
que preserven la calidad del producto, limitar la sobreoferta mundial y
orientar recursos hacia la diversificación productiva en las fincas de los pequeños
productores.

Esta preocupación ha sido recogida por 14  gobiernos latinoamericanos, cuyos ministros
de Agricultura se reunieron recientemente en  Panamá  para abordar
los problemas derivados de la crisis del café, y establecer una agenda orientada a
enfrentarla. El único país ausente fue Perú, debido a su escasa participación en el
escenario internacional. Justamente, la JNC está solicitando una entrevista con el canciller
Alan Wagner para discutir las ventajas de la pronta reincorporación del Perú al seno de
la Organización Internacional del Café (OIC), lo cual facilitaría la formación de alianzas
con otros países productores de café.

Las expectativas de mejores precios del café siguen influenciando

el mercado internacional, aunque el flujo de embarques resulta menos dinámico en
comparación a similares períodos de los últimos años. De alguna manera el alza
del petróleo arrastró a buen número de fondos mutuos, que dejaron momentáneamente el
café, para buscar ganancias rápidas en el oro negro, cuyo precio subió a cifras récord.
Según comentario general de los expertos, el fin de las vacaciones de los ejecutivos de las
grandes empresas tostadoras podría animar las compras de cafés frescos, lo cual puede
alentar mejores precios en los próximos días. Aclaran, sin embargo, que muchas de ellas
han comprometido compras a futuro, en previsión de fuerte alza en el mercado.

En el país, mientras tanto, acopiadores de grandes empresas exportadoras aplican una

fuerte especulación de precios en algunas zonas de producción, al extremo de pagar cifras
superiores a las registradas en la bolsa de Nueva York.

12
1.1.1 Realidad problemática Nacional:
El café es un cultivo permanente o perenne que en el Perú se siembra en los valles
interandinos y se extiende por toda la banda oriental de la cordillera de los Andes,
comúnmente llamada selva alta o yungas. Esta ecorregión es sumamente vulnerable. En la
Amazonía peruana la deforestación es un problema creciente: en el periodo 2000-2015 se
talaron y quemaron en promedio 120 mil ha/año (156 mil ha específicamente en 2015).
Los cafetales se instalan en este bosque tropical húmedo de laderas pronunciadas y suelos
con alto riesgo de erosión, lo que pone en peligro la capacidad productiva de la tierra a
largo plazo, produce el declive de la productividad y determina la pérdida del potencial de
medios de vida de las futuras generaciones de agricultores. El Perú es el cuarto país del
mundo con más bosques tropicales, que cubren el 60% de su territorio. Estos ecosistemas,
cuyos bienes y servicios son producidos en el hábitat de pueblos indígenas, constituyen
emporios de biodiversidad y desempeñan un papel fundamental en la estabilización del
clima y el ambiente. La tala y la quema de bosques, así como el cambio de uso de la tierra
(USCUSS), son responsables del 51% del total de GEI que el país emite anualmente. La
causa principal (de acuerdo con la Estrategia Nacional sobre Bosques y Cambio Climático
– ENBCC) es la expansión de la agricultura de pequeña y mediana escala (más de 80% de
la deforestación ocurre en polígonos de menos de 5 ha por año), principalmente en tierras
que carecen de categoría de zonificación u ordenamiento forestal y de derechos asignados
sobre ellas (47%). El café es el cultivo de mayor cobertura en la Amazonía (ocupa el 25%
del área utilizada para la agricultura). La rápida expansión agrícola desgobernada se ha
producido en áreas de bosque primario (45%), siendo el 25% de establecimiento de
nuevos cafetales en purmas (Línea de base NAMA café ICRAF, 2016). La tipología
estructural del cafetal varía en función del porcentaje de sombra (ICRAF): Sin sombra,
13,3%; Multiestrata, 60%; y Extractivo-rústico, 23,7%. Desafortunadamente, y a falta de
estudios específicos, cabe esperar pérdidas de biodiversidad debido a la intensificación
del manejo del cafetal (reducción de la riqueza y complejidad del dosel), combinada con
la deforestación y la degradación de sus ecosistemas. En el cultivo de café se usan
habitualmente fertilizantes químicos nitrogenados y pesticidas, cuya contribución a la
matriz de emisiones de GEI también es significativa. Estos contaminantes frecuentemente
terminan en los cursos de agua y contaminan las aguas subterráneas. Las fuentes de este
recurso también pueden verse afectadas por aguas residuales con alta carga orgánica
resultante del proceso de trasformación (despulpado) (ICRAF). Actualmente, los suelos

13
cafetaleros están siendo degradados como consecuencia del mal manejo del cultivo. La
creciente variación climática y el aumento de la frecuencia de fenómenos meteorológicos
extremos, junto con la reducción de la resiliencia de los ecosistemas, incrementan la
vulnerabilidad de las poblaciones rurales, lo que, a su vez, afecta la productividad agrícola
y amenaza los medios de vida. Si atendemos las proyecciones climáticas al 2030 para la
selva alta, se prevén cambios ligeros en el clima, lo cual no alteraría significativamente la
producción de café (Plan GRACC). Sin embargo, sí se podría propiciar la aparición de
plagas y enfermedades debido al aumento de la temperatura y la precipitación. La
tendencia global de mercado es hacia productos “libres de deforestación” de bosques
tropicales, así como a mecanismos de seguimiento de las cadenas de suministro. El futuro
del café en el Perú depende de la implantación de enfoques integrados de ordenamiento
del territorio combinados con estrategias que impulsen los paisajes productivos
sostenibles en las zonas cafetaleras.

Niveles de producción y productividad Los cafés cultivados en el Perú son 100% Arábica,
y las principales especies son Typica, Caturra, Catimor, Pache y Bourbon. Antes de la
presencia del ataque de la «roya», que afectó la campaña agrícola de 2012, la variedad
más difundida era la Typica, la cual se caracteriza por un alto perfil de taza, calidad de
grano, rendimiento y adaptabilidad a las condiciones climáticas del país. Después de la
presencia de esta enfermedad, en el país se está reemplazando la variedad Typica por la
Catimor, que es más resistente a la «roya» y tiene mayor producción, pero menor calidad
en taza. En el Perú se ha venido registrando un incremento continuo de la producción de
Catimor: de 96 TM producidas en 1995 se pasó a 218 TM en 2015 (siendo 2011 el año de
mayor producción, con 332 TM), como se detalla en el siguiente cuadro:

14
 Evolución, producción y productividad del café
Superficie Producción Precio promedio Costo
Producción Rendimiento
Año cosechada en qq de 46 al productor promedio de
(TM.) (Kg/ha.)
(ha.) kg. /S/kg.) producción

1995 163382 96697 2102 592 - -

1999 230544 155204 3374 673 - -

2002 265010 176000 3826 664 1,88 4

2004 298175 223100 4850 748 2,74 4

2006 311578 259900 5650 834 4,13 6
2008 349788 239200 5200 684 5,05 6,5

2009 369809 202085 4393 546 5,40 6,4

2010 385560 241500 5250 620 6,18 8,5

2011 406435 332100 7220 817 9,20 8,5
2012 425200 266294 5775 626 6,14 9,1

2013 429000 252800 5500 589 4,72 9

2014 390000 209182 3950 466 6,96 9

2015 389733 218500 4750 526 6,50 9
Fuente: CENAGRO, 2012. Elaboración: PV-PNUD
Cuadro n° 01: Evolución de rendimiento del café (1995 – 2015)

EVOLUCIÓN DE RENDIMIENTO DEL CAFÉ (1995 -2015)_kg. /ha.

1995 1999 2002 2004 2006 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

834 817
673 748 684
592 664 620 626 589
546 466 526

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

15
Gráfico n° 01: Evolución de rendimiento del café (1995 – 2012)

Gráfico N° 02: Superficie cosechada por hectárea (1995 – 2015)

SUPERFI CI E COSECHADA POR ha . ( 1 9 9 5 -2 0 1 5 )

500000
450000 425200 429000
406435
385560 390000 389733
400000 369809
349788
350000 311578
298175
300000 265010
250000 230544

200000 163382
150000
100000
50000
0 1995 1999 2002 2004 2006 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

16
La evolución de la productividad se da en un ciclo de diez años, cuando hay capacidad de
inversión y uso de tecnología: en los primeros tres años se tendrá un crecimiento de 5
qq/ha; a partir del cuarto año y hasta el séptimo el crecimiento será de 3 qq/ha; desde el
octavo la productividad decrecerá un promedio de 3 qq/ha, y se requerirá rehabilitar o
renovar las plantaciones. Según el mismo estudio para obtener una producción realista y
competitiva se requiere:

 Productividad: 35-40 qq/ha.

 Superficie trabajada: 2 ha.
 Capacidad de inversión promedio para las 2 hectáreas: S/ 23 500.
 Puntuación de café en taza: 83 puntos. En el Perú, la mayor parte de la producción
de café es café convencional. El reporte de SENASA de 2016 identificó un total
de 102 675 ha de cafés orgánicos.

1.1.2. Realidad problemática Local.

La empresa ARTIDORO RODRÍGUEZ, que recoge su materia prima de: Rodriguez de

Mendoza, en el Valle de Huayabamba, Amazonas, Perú, no es ajena a esta realidad, ya
que, al ser un territorio eminentemente agrícola, donde el café fue y es el cultivo principal
(monocultivo), hoy en día, debido a que los precios de mercado son irregulares, es que se
ha venido impulsando la existencia de cadenas productivas complementarias al café,
como son la granadilla, piña, apicultura etc.
Por otro lado; hoy en día los problemas más graves que enfrentan los productores de café,
son bajos rendimientos de café por hectárea, y disminución de la calidad del producto,
estos bajos rendimientos por hectárea de café, aunado a la limitada e inadecuada
asistencia técnica y la dificultad para acceder a líneas de financiamiento, trae consigo
graves problemas económicas, sociales y ambientales.

17
 La causa principal de los bajos rendimientos y de la crisis cafetalera, es por el
agotamiento de los suelos, o también porque los cafetos están viejos los cuales ya no
rinden al 100%, sino que van produciendo menos.
Otra causa de la baja rentabilidad se debe a la escaza asociatividad entre agricultores,
tanto para la compra de insumos, como para la producción y la comercialización. Por tal
motivo, se plantea la mejora de procesos en la empresa mencionada, a fin de lograr una
mayor productividad del negocio.
Según MINAG (2010), la desconfianza y la diferencia de intereses impone grandes
barreras para la organización, así como una ausencia de empoderamiento de la población
y el poco reconocimiento de sus derechos.

1.2 Antecedentes de estudio

I.2.1. Trabajos previos a nivel Internacional.

A nivel latinoamericano podemos mencionar a Paredes Balladares Edison Milton
(2010) quien en su tesis Modelo de Gestión de Producción y las Ventas de la
Empresa La Raíz del Jeans Pelileo (Ecuador) manifiesta que: hoy en día en este
mundo globalizado el cambio se vuelve un reto cada vez más desafiante para
cumplir con las expectativas de los clientes. No obstante, alcanzar una ventaja de
competitividad en las organizaciones depende en gran parte de su habilidad para
operar de manera eficaz en dimensiones tales como coste, la calidad, la cantidad,
la rapidez, la innovación y la flexibilidad, con el fin de adaptarse a las variaciones
de la demanda del mercado, recomendando la implementación del sistema de
producción Justo a Tiempo en la empresa La Raíz del Jeans, para resolver los
problemas que aqueja la producción y convertirla en productiva con calidad.
Así mismo podemos ver la Tesis: Colombia: La marca- País del Café. Donde
establece que, en el marco del estudio de las relaciones internacionales,
particularmente en el área de comercio, la importancia de dar a conocer el café
colombiano al mundo, resulta fundamental, no solo por aquellas características
que hacen del aromático colombiano uno de los productos de café en el mundo,
sino porque su producción y exportación han posicionado de manera favorable a
Colombia en los últimos años.

18
I.2.2. Trabajos previos a nivel Nacional
A nivel nacional, podemos mencionar a Fernández Cabrera, Antero y Ramírez
Olascoaga, Luis Ángel (2017) quienes, en la tesis Propuesta de un plan de
mejoras, basado en gestión por procesos, para incrementar la productividad
en la empresa distribuciones A & B señalan cómo elaborar la propuesta de un
plan de mejoras basado en gestión por procesos, para incrementar la
productividad. Esto se realizó utilizando el mapa de proceso de la empresa, los
diagramas de flujo, y los diagramas causa efecto correspondiente a los procesos de
la empresa.
El principal resultado de esta investigación es que la empresa Distribuciones A &
B, mejoraría en el proceso de producción, las estrategias de ventas de la empresa y
un posible aumento de la satisfacción de los colaboradores y clientes. La
productividad se incrementaría en un 22.18%, se reduciría el desperdicio de agua
en el lavado de bidones, se eliminaría un puesto de trabajo que no generaría valor
y la empresa tendría un ciclo de mejora continua anual para una constante
evaluación y desempeño de los procesos.
La inversión para la implementación del sistema se recuperará en el transcurso del
primer año, el resultado del análisis beneficio – costo es de 1.39, es decir que la
propuesta es económicamente viable, en donde se recupera la inversión y se
obtienen ganancias.
También podemos referir a Marco Antonio Aranibar Gamarra (2016) quien en su
investigación Aplicación del Lean Manufacturing para la mejora de la
productividad en una empresa manufacturera establece que las empresas
industriales, se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas técnicas
organizativas y de producción que les permitan competir en un mercado global,
además que muchas veces no se está preparado para cumplir con esta demanda de
capacidad productiva que exige, lo que es una gran desventaja. La aplicación del
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta en forma correcta y completa conduce
al éxito. Se aplica a empresas de diferentes sectores con realidades distintas. El
Lean Manufacturing abarca un conjunto de técnicas que buscan la mejora de los
procesos productivos a través de la reducción de todo tipo de desperdicio. En la
investigación se obtuvo un incremento del 100 % de la productividad, empresa
manufacturera ABRASIVOS S.A., al duplicarse el flujo de producción en la fase

19
 inicial. En tal sentido se concluye que la Metodología desarrollada mejora la
productividad y convierte en verdaderos agentes del cambio a las Organizaciones.

I.2.3. Trabajos previos a nivel Local.

En la empresa de ARTIDORO RODRÍGUEZ, es la primera vez que se establece
este tipo de estudios, con la aplicación de mejora en los procesos, a fin de dar
mayor rendimiento y margen de ganancia del negocio.

1.3 Abordaje teórico.

Bases Teóricas Científicas

a. Variable dependiente: “Productividad”

En el siguiente trabajo mencionaremos, lo que significa la productividad, como se mide,

los factores que la pueden afectar para que esta no se desarrolle correctamente, entre
otras, ya que es importante saber estos conceptos para el desarrollo de esta variable en el
trabajo, empezaremos definiendo esta variable:

b. Definición de productividad

La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios se han
producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc.) durante un
periodo determinado.

El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor o

recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo
rendimiento utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean
necesarios para producir una misma cantidad, mayor será la productividad y por tanto,
mayor será la eficiencia

c. Medición de productividad

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la

productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de
acero. Aunque las horas-trabajo representan una medida común de insumo, pueden usarse

20
 otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la
energía (kilowatts de electricidad).

UN EJEMPLO PUEDE RESUMIRSE EN LA SIGUIENTE ECUACIÓN:

Productividad = Unidades producidas / Insumo empleado

Por ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son
250, entonces:
Productividad = Unidades producidas / Horas-hombre empleadas = 1000 / 250 = 4
unidades por hora-hombre

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, se conoce

como productividad de un solo factor. Sin embargo, un panorama más amplio de la
productividad es la productividad de múltiples factores, la cual incluye todos los insumos
o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material, energía).
La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad de factor
total.

LA PRODUCTIVIDAD DE MÚLTIPLES FACTORES SE CALCULA COMBINANDO

LAS UNIDADES DE ENTRADA COMO SE MUESTRA A CONTINUACIÓN:

Productividad = Salida / Mano de obra + material + energía + capital + otros

El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué tan

bien lo están haciendo. Pero puede esperarse que los resultados de las dos medidas varíen.
Si el crecimiento de la productividad laboral es únicamente el resultado del gasto de
capital, la medida laboral distorsiona los resultados.
Por lo general, la productividad de factores múltiples es mejor, pero más complicada. La
productividad laboral es la medida más popular. Las medidas de productividad de factores
múltiples dan mejor información de los intercambios entre factores, pero los problemas
básicos de medición permanecen.

d. Factores que afectan la productividad

21
La medición es únicamente el primer paso en el mejoramiento de la calidad. El
segundo paso es entender los factores que afectan la productividad y seleccionar los
factores apropiados de mejoramiento en cualquier situación dada.

Fuerza de trabajo:

a. Selección y Ubicación
b. Capacitación
c. Diseño de trabajo
d. Estructura de organización
e. Supervisión
f. Remuneraciones

Proceso:
a. Selección del Proceso
b. Automatización
c. Flujo del proceso
d. Equipo

Producto:
a. Investigación y desarrollo
b. Diversidad de producto
c. Ingeniería de valor
Capacidad e inventario:
a. Compras
b. Inventario
c. Planeación de la capacidad.

Externos:
a. Regulación del Gobierno
b. Competencia
c. Demanda del Cliente

Calidad

22
 a. Mejoramiento de la Calidad

e. Técnicas para el mejoramiento de la productividad

Podemos proceder a describir las técnicas de mejoramiento de la productividad en base a

procesos:

 Simplificación del trabajo / Ingeniería de métodos. Este es el registro y la evaluación

crítica de la metodología existente y proyectada que se lleva a cabo en determinado
trabajo u operación de la organización. En él se elimina, combina y reduce el
contenido de una tarea en el trabajo. La simplificación del trabajo es lo mismo que
ingeniería de métodos, pero su diferencia radica en quien ejecuta la tarea, pues una la
realiza el supervisor o un grupo de trabajadores brevemente capacitados y la otra es
realizada por un grupo de profesionales, respectivamente. Para realizar este trabajo se
incluyen seis pasos:
 Seleccionar una operación
 Registrar todos los elementos que comprende la operación
 Evaluar las alternativas para eliminar, combinar o reducir el contenido de los
elementos.
 Desarrollar un procedimiento mejorado para ejecutar la operación.
 Implementar el nuevo procedimiento.
 Mantener el nuevo procedimiento hasta que se encuentre un método mejor.
a. Medición del trabajo. Esta técnica consiste en determinar el tiempo que se
requiere para realizar una operación con un método específico bajo las
condiciones laborales actuales, permitiendo una mejor planeación de los
empleados, de las tareas y un costeo estándar. Dicha medición puede realizarse
de 3 maneras distintas:
 Estudio de tiempos con reloj (Se toma el tiempo de duración de los
empleados de una operación).
 Aplicación de tiempos predeterminados (Se asigna un tiempo
estándar antes de que la operación se lleve a cabo)
 Muestreo del trabajo (Técnica basada en la estadística que se usa para
determinar por observación directa, pero sin el uso de un
cronómetro).

23
 Diseño del trabajo. Técnica que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de
trabajo y las principales tareas y/o actividades cometidas. Se explica bajo qué
condiciones se llevan a cabo tales tareas y que conocimientos y habilidades se
necesitan. Implica la creación de una pieza completa de trabajo con decisiones y
controles posibles, además de una retroalimentación directa y frecuente sobre el
desempeño laboral.
 Evaluación del trabajo. Mediante esta técnica se busca establecer un valor relativo a
cada trabajo dentro de la organización. Esto se realiza con el fin de tomar decisiones
que abarquen temas de formación, remuneración, promoción, cambio de puestos y
hasta despidos. Esta evaluación puede hacerse mediante tres métodos:
 Jerarquización (Disponer los cargos en orden creciente o decreciente con
relación a algún criterio de comparación).
 Clasificación por categorías (Clasificar los trabajos valorados en categorías o en
niveles previamente establecidos)
 Comparación (Valorar el bien que se va a tasar comparándolo con otros bienes
similares cuyo valor sea conocido).

 Diseño de la seguridad en el trabajo. Técnica muy formal en la que se incluyen

todas las consideraciones de seguridad que se relacionen con el puesto, es decir, se
toman en cuenta factores que afectan el trabajo y las tareas, con el fin de que sean
los menos riesgosas para el empleado. Incluye áreas administrativas como:
 Rotación de trabajo
 Ampliación del trabajo
 Ritmo de la tarea o de la máquina
 Recesos de trabajo
 Jornada de trabajo
 Ingeniería de factores humanos (Ergonomía). Técnica multidisciplinaria que se
ocupa de la interacción hombre- máquina, entendiendo por máquina a todo
dispositivo externo al cuerpo humano. Aquí se realizan prácticas que van
enriqueciendo y mejorando el desempeño de las personas, a nivel productivo y de
seguridad. El objetivo principal de esta técnica es la de balancear la tarea y los
requerimientos de las máquinas y equipos en base a las características anatómicas y

24
 las capacidades fisiológicas, sensoriales y de procesamiento de la información del
trabajador.
 Programación de la producción. Técnica en la que se realiza una planeación para
secuenciar y calendarizar el trabajo, esta planeación determina cuándo debe iniciar
y terminar cada lote de producción, qué operaciones se utilizan, qué máquinas y
con qué operarios. Es un proceso formal y sistemático para:
 Asignar los equipos
 Asignar la mano de obra
 Asignar los materiales
 Asignar las órdenes de los clientes

Todo esto con el objetivo de tener los materiales, partes, documentos, y cualquier otro
elemento necesario en el lugar correcto y en el momento exacto. Por otro lado, los pedidos
se podrán realizar en las fechas exactas, se podrá calcular la necesidad de mano de obra, de
maquinaria y de equipo para así tener una mejor utilidad de los recursos y, por
consiguiente, disminuir los costos de fabricación.

Podemos apreciar en la siguiente figura descriptiva.

25
Fuente: página web: http://ingdeleon.blogspot.com/2018/10/tecnicas-de-mejoramiento-de-la.html

f. Definición de proceso

La palabra proceso viene del latín processus, formado por pro (“adelante”)

y cadere (“caminar”), por lo que refiere a la acción de ir hacia adelante, de avanzar en una
trayectoria determinada y, por semejanza, avanzar en el tiempo. Es un término empleado
en una enorme variedad de contextos, sobre todo técnicos o industriales, pero siempre
conservando ese sentido original.
En líneas generales, se habla de procesos cuando se tiene un estado inicial y uno final de
algún cuerpo, sistema o ambiente, entre los cuales se da una transformación,
desplazamiento o cambio de alguna naturaleza.
“Conjunto estructurado y medido de actividades que mantienen un orden especifico a lo
largo del tiempo y el espacio, con un comienzo y un final, y además con unas entradas
y unas salidas claramente identificadas”. (p.12)

Según Pérez (2010), define que un proceso según ISO 9000 es un conjunto de
actividades relacionadas entre sí, que transforman los elementos de entrada en salidas.
Así mismo define que un proceso es la secuencia ordenada de actividades repetitivas
cuyo producto tiene valores importantes para los clientes.

El proceso productivo es el conjunto de tareas y procedimientos requeridos que realiza

una empresa para efectuar la elaboración de bienes y servicios.

También puede entenderse como una serie de operaciones y procesos necesarios que se
realizan de forma planificada y sucesiva para lograr la elaboración de productos

g. Elementos del proceso productivo

Los elementos más importantes que deben considerarse en el proceso productivo son los
siguientes:

26
 1. Factores de producción

Los factores de producción son la tierra, el capital y el trabajo que son requeridos para

llevar a cabo el proceso de producción.

2. Proceso productivo

El proceso productivo incluye toda la tecnología que se utiliza dentro del proceso y
consiste en determinar cómo se efectúa la combinación de los medios humanos y
materiales para desarrollar el proceso de producción.

3. Productos

Los productos son todos los bienes y servicios que produce la empresa para el consumo
final de los agentes económicos que son los consumidores; o bienes de capital que son
usados para la producción de otros satisfactores o la generación de más riqueza
productiva.

En la siguiente gráfica se puede visualizar el proceso productivo.

h. Tipos de procesos productivos

Los procesos productivos pueden clasificarse de la siguiente manera:

27
 1. Producción en serie

Así que, la producción en serie se realiza cuando se producen productos con

características homogéneas, por tanto, son productos estandarizados, no tienen ninguna
diferenciación y se producen para el consumo masivo.

Por ejemplo, prendas de vestir con tallas XS, S, M, L y XL. Así como zapatos para
hombres número 42, 40, 38, etc.

2. Producción bajo pedido

Por otra parte, la producción bajo pedido se usa para elaborar un producto diferenciado y
adaptado a las necesidades específicas de cada cliente.

Podemos ejemplificar el caso de la fabricación de una joya, un traje a la medida, un

retrato de una persona, entre otros.

3. Producción por lote

Mientras que, en la producción por lote se hace por un cierto número de productos que
recibe el nombre de lote de producción, cuando se concluye un grupo de productos, se
procede a producir otro y así sucesivamente.

Cada porción de producción se produce de forma idéntica, pero pueden cambiar las
características del producto al producir un lote de producción distinto.

Para concluir, terminamos diciendo que el proceso productivo sigue una serie de etapas que
empiezan con la adquisición de la materia prima, continúa con el proceso de su
transformación hasta convertirlo en un producto y termina con el proceso de
comercialización.

El proceso productivo tiene que tener objetivos precisos y controles estrictos, porque sólo
así la empresa puede obtener utilidades, lo más importante es adaptar el proceso productivo
a los requerimientos del mercado.

28
 Gráfico n° : Tipos de procesos productivos

i. Mejoramiento del Proceso

En realidad, podemos definir lo qué es mejora de procesos en las siguientes palabras: La

mejora de procesos, u optimización de procesos, consiste en el análisis del proceso como se
encuentra ahora (llamada de fase “AS IS”) para encontrar ineficiencias y actividades que se
pueden realizar de una forma mejor, con el objetivo de definir:

 Los objetivos
 El flujo de trabajo
 El control
 La integración con otros procesos

Para garantizar una entrega de alto valor percibido al cliente final.

Por lo tanto, para cada uno de los 5 puntos críticos que enumeramos en el tópico anterior,
la mejora de procesos intentará encontrar las causas por atrás de ellos y definir maneras de
corregirlos y mejorarlos, modelando un flujo de proceso nuevo, llamado “TO BE”: el
proceso que se desea que ocurra de forma óptima en el futuro.

Para ello, se pueden utilizar algunas herramientas de mejora de procesos tradicionales,

como el ciclo PDCA, el diagrama de Ishikawa y la metodología de los 5 porqués, entre
muchas otras.

i. Definición de Gestión.

29
Según, Mallar, Miguel Ángel LA GESTIÓN POR PROCESOS: UN ENFOQUE DE
GESTIÓN EFICIENTE Revista Científica "Visión de Futuro", vol. 13, núm. 1, enero-
junio, 2010 Universidad Nacional de Misiones, Argentina.

Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había evolucionado con
relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se define ahora un nuevo
concepto de estructura organizativa que considera que toda organización se puede
concebir como una red de procesos interrelacionados o interconectados, a la cual se puede
aplicar un modelo de gestión denominado Gestión basada en los Procesos (GbP). Bajo
este enfoque, la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de Funciones, se
orienta hacia estructuras de tipo horizontal, tal cual lo define Ostroff (2000) quien sostiene
que no hay contraposición entre modelos, y que cada empresa debe buscar su equilibrio en
función de sus propias necesidades y posibilidades. Así el modelo de Gestión basada en
los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción
de las expectativas de sus stakeholders –clientes, proveedores, accionistas, empleados,
sociedad, – y a qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos
estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función de cada departamento. Pero
este cambio de enfoque no es consecuencia de una mera idea, sino que refleja los
resultados de la experiencia de las organizaciones que se han orientado en esta dirección.
Empresas líderes aplicaron el cambio organizativo, individualizando sus procesos,
eligiendo los procesos relevantes, analizándolos y mejorándolos y finalmente utilizando
este enfoque para transformar sus organizaciones. Luego de los buenos resultados
logrados, La Gestión por Procesos: Un Enfoque de Gestión Eficiente “Visión de Futuro”
Año 7, Nº1, volumen Nº13, Enero - Junio 2010 aplicaron la experiencia obtenida para
optimizar el resto de sus procesos en toda la organización. El nuevo tipo de organización
enfocada a los procesos, contiene, no obstante, a la anterior forma de organización
estructural, sumándole el concepto del agregado de valor para un destinatario (cliente
interno o externo) y exige atender, no sólo a los factores internos del sistema (técnicos,
etc.), sino también los requerimientos de dicha producción de valor. Esta finalidad es la
misma que se considera en el método del Análisis del Valor como finalidad de
satisfacción de necesidades del cliente. Mientras que el anterior esquema se orientaba a
agrupar tareas según necesidades de tipo técnico prescindiendo de la contribución de tales
tareas a la creación de valor, el nuevo enfoque orienta todas esas actividades a la

30
satisfacción del cliente. Así se llega a la Reingeniería de Procesos (Business Process
Reengineering) que se apoya en el cambio que va desde una consideración estática,
orientada a las estructuras, hacia una nueva orientada a la dinámica y a los flujos que
crean valor. El tema de los procesos se consideraba sobre todo en el contexto de la
organización industrial como Organización de procesos u Organización de flujos de
operaciones (Operations Management), concentrándose en la división y articulación de
tareas, el cálculo y optimización de tiempos de operación etc., complementos de la
Organización estructural (definición de puestos, áreas o departamentos por ejemplo),
aunque el tema de la organización de flujos operativos presuponía la organización en
departamentos con aplicación de este criterio, dentro de las estructuras organizativas. En
este nuevo contexto de gestión de sistemas generadores de valor, la concepción de la
organización por procesos no se apoya en una estructura previa, sino que presupone que la
misma deberá surgir de las exigencias de los procesos. Se conceptualiza entonces a la
estructura como infraestructura que contiene o sostiene a los procesos. Por ello es
necesario distinguir esta nueva manera de plantear el tema organizacional, frente a las
formas tradicionales, ya que en general, la estructura sigue siendo vista casi siempre como
superior al proceso, y la estabilidad valorada como superior al flujo dinámico.)

j. Etapas para Implementar la Gestión de Procesos

En primer lugar, considere que implementar la gestión de procesos está al alcance de
cualquier organización. No importa su volumen o actividad. Los productos que vende y los
servicios que presta siempre son resultados de procesos que ya están operando en la
empresa. El hecho de que no estén formalmente identificados y documentados no quiere
decir que no existan.
Abordar su gestión se hace paso a paso. Lo importante es mantener ese empeño y avanzar
para que la organización se adapte a los cambios del entorno y ofrezca calidad; bajo los
principios de la eficacia y la eficiencia.

31
Gráfica N° : Etapas de implementación

k. Fases para Implementar la Gestión de Procesos

En general, son tres las fases de desarrollo de la gestión de procesos. A su vez, cada una de
ellas se compone de otros elementos que las concretan. Se delinea, así, una secuencia
lógica.
Etapa 1: Definición de Procesos
A la hora de implementar la gestión de procesos, el primer paso es conocer con precisión
qué procesos están presentes en la empresa. También, es necesario estructurarlos mediante
una adecuada clasificación y, finalmente, iniciar su desarrollo.
Identificación de los Procesos
En la fase de identificación, el objetivo es determinar qué procesos operan en la
organización.
No obstante, esta tarea puede tener cierta dificultad en aquellas organizaciones de gran
volumen y con un buen número de productos y servicios diferenciados, que implican a una
cantidad considerable de procesos.
Sin embargo, empresas con pocos servicios tienen más fácil determinar sus procesos.
Por ello, esa actividad inicial de identificación es crucial ya que de ella dependerá un
correcto despliegue de las fases posteriores. En cualquier caso, la actividad de
identificación requiere revisiones durante su desarrollo, sobre todo cuando el número de
procesos es elevado, hasta llegar a un cuadro de identificación de procesos consistente.
l. Cómo Identificar Procesos
Son varios los métodos para llevar a cabo esta tarea. Uno de ellos implica sesiones de
trabajo con el grupo de directivos de la organización.

32
Otro modo de reconocer los procesos es partir de la identificación de los productos y
servicios que genera la empresa.
También, pueden utilizarse las actividades que llevan a cabo los distintos departamentos.
Tengamos en cuenta que toda actividad forma parte de un proceso. De hecho, los procesos
son agrupaciones de actividades interrelacionadas, que se desarrollan mediante el flujo que
en sí mismo supone el proceso.
El flujo es el que da lugar a los productos y servicios, como salidas o resultados del
proceso. De este modo, disponer de una relación de actividades permite avanzar en la
identificación de los procesos que las contienen.
Clasificación de Procesos
Una vez que se han identificado los procesos, es necesario clasificarlos según las tres
categorías siguientes:
 Clave.
 Soporte
 Estratégicos
Esta clasificación dará lugar al mapa de procesos de la organización
Desarrollo
El desarrollo implica tres actuaciones:

1. Propietario
Cada proceso ha de tener una persona propietaria. Las responsabilidades de esta figura son:
 Definir los límites y contenido del proceso.
 Establecer mediciones y objetivos de mejora.
 Liderar el equipo de mejora y sus reuniones.
 Coordinar con los responsables de funciones afectadas por los cambios que se
produzcan en el proceso.
 Asegurar el entendimiento con proveedores y clientes.
 Establecer los mecanismos de control sobre todo el proceso.
 Identificar las acciones de mejora y asignar responsables. Realizar un seguimiento
de los planes de mejora.
 Informar a la Dirección sobre el estado del proceso.

33
Los siguientes pueden conformar los criterios de asignación de propietario:
 Mayor influencia sobre el proceso.
 Posibilidad de actuar sobre el proceso.
 Capacidad de liderazgo.
 Conocimiento del proceso.
 Posición jerárquica.

Documentación
La documentación supone describir el flujo de actividades del proceso, mediante el
diagrama de flujo correspondiente y la descripción de las actividades del mismo. Esta
documentación estará contenida en el Manual de Procesos de la organización.
La documentación de los procesos incluirá una Ficha del Proceso con, al menos, la
información siguiente:
 Denominación del proceso. Código.
 Propietario.
 Alcance, especificando su inicio y su fin.
 Entradas y salidas.
 Estándares.
 Relación con otros procesos.
 Departamentos implicados.

34
Indicadores
En primer lugar, hay que insistir en que lo que no se mide no se puede gestionar. Por lo
tanto, implementar la gestión de procesos incluye la necesaria formulación de indicadores.
Aprendizaje
Un indicador puede entenderse como una medición acerca de un aspecto o
característica relevante de una actividad que se desea evaluar. Por consiguiente,
ofrece la posibilidad de observar cómo evoluciona un parámetro a lo largo del tiempo.
Los indicadores de proceso evalúan aspectos relacionados con las actividades. Hacen
referencia a mediciones sobre el rendimiento del proceso. Generalmente, relacionan
medidas sobre tiempos de ciclo o porcentaje de errores.
Las mediciones de un proceso pueden estar relacionadas con:
 Calidad en términos de defectos de las entradas/salidas; o bien controles internos de
subprocesos/actividades.
 Tiempo de proceso: Tiempo de ejecución de un proceso repetitivo.
 Coste del proceso: Suma de los costos de los recursos que consume (personal,
tecnología, infraestructura, energía,).
La evolución a lo largo del tiempo de los indicadores permitirá comprobar el nivel de
mejora alcanzado. Asimismo, los indicadores harán posible trabajar sobre la base de
objetivos.

Etapa 2: Implantación
En esta segunda fase, son dos los elementos a considerar:
Documentación
Esta fase deriva del esfuerzo de documentación anterior. Los documentos de procesos
elaborado se complementan con descripciones más precisas.
Como resultado, la documentación de los procesos será compilada en un Manual de
Procesos.
Aprendizaje

La documentación formal es indispensable para implementar la gestión de procesos.

Toma de Datos
«Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar «. Esta
cita de Lord Kelvin resume perfectamente la importancia de la medición.

35
Implementar la gestión de procesos implica medición. Solo con ella es posible controlar los
procesos, evaluar sus resultados y establecer objetivos de mejora.

La medición se refiere a la recolección de datos relativos los distintos indicadores

formulados en la fase anterior.
El papel de los indicadores es fundamental. El seguimiento y control de los procesos se
llevará a cabo por medio de los correspondientes indicadores, los cuales tendrán objetivos
de mejora, y formarán parte de un cuadro de mando que compendiará los indicadores de
todos los procesos.
Si un proceso no mide su rendimiento (no posee indicadores), no se puede gestionar

Etapa 3. Mejora
Una vez identificados los procesos, documentados y habiendo obtenido datos sobre el
comportamiento de sus indicadores, es el momento de avanzar en su avanzar en su mejora ,
aplicando el ciclo de mejora continua.

36
Fuente:
http://www.buscamas.com/search/images?search=sistema+de+gesti
%C3%B3n+de+la+calidad&typ e=images&startpage=3

Partiendo de los datos de los indicadores, se plantean objetivos de mejora. Estos pueden
referirse a la mejora de los tiempos del proceso, el número de errores/defectos, la mejora
de la percepción de calidad del cliente del proceso, o cualquier otro, como la reducción de
costes.
Un término útil es el «Tiempo Máximo Permitido» del proceso. Se puede considerar
“proceso defectuoso” a todo aquel que supere el este tiempo máximo, que no deja de ser un
objetivo.
También, y de forma análoga, se pueden obtener los niveles de “defectos/anomalías”
existentes.
Analizando los datos anteriores, se identificarán las áreas de mejora y las causas posibles a
los problemas o ineficiencias. Así mismo, se establecerán planes de mejora.

37
Así, se reducirán aquellas causas que dificultan la eficacia y la eficiencia de los procesos; o
que incremente el tiempo máximo permitido, lo que obviamente redundará en una drástica
reducción del tiempo medio. Los planes de mejora se establecerán con ayuda de métodos
de análisis, como las herramientas de la calidad.
Todo ello redundará en un proceso optimizado, con mucho menor tiempo ciclo, costo
inferior y menor probabilidad de defectos.
Fuente: https://www.aiteco.com/como-implementar-la-gestion-de-procesos-fases/

GERENTE
GENERAL

CONTADOR

OPERARIO 1 OPERARIO 1 OPERARIO 1 OPERARIO 4 OPERARIO 5

Representación de una estructura por funciones de la empresa ARTIDORO RODRÍGUEZ.

 Consideraciones para realizar una Gestión por Procesos

En esta investigación, es importante tocar estos aspectos, para poder tener un panorama
amplio de lo que necesitamos para realizar la investigación, ya que lo más importante es
no cometer errores y desarrollar la investigación de la mejor manera.

Requisitos para la realizar una Gestión por Procesos

a. Según la Norma ISO 9001:2008 para que una organización pueda gestionar por
procesos tiene que realizar lo siguiente:

b. Identificar los procesos necesarios para el sistema de Gestión de Calidad y su

aplicación a través de la organización

38
 c. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos

d. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar de que tanto la

operación como el control de estos procesos sean eficaces.

e. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

f. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

g. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua de los procesos.

Límites, elementos y factores de un proceso

“Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar
el trabajo (…) Para ello, y en primer lugar hemos de:

Determinar sus límites, para en función de su nivel asignar responsabilidades Identificar

sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer su posible gestión”
(Pérez, 2013, p.54).

 ISO 9001: La importancia del enfoque basado en procesos 18 febrero, 2015

m. ISO 9001

La publicación de la futura ISO 9001 está prevista para finales del presente año 2015 y
ya podemos ver en su borrador ISO/DIS ISO 9001 que el apartado enfoque basado a
procesos adoptará un papel más protagonista que el que tuviese en la actual versión.
En una organización, los procesos son considerados herramientas esenciales para
controlar las prácticas laborales. Cada uno de los departamentos de la compañía tiene una
serie de objetivos a alcanzar, la definición de estas se consigue en función del modo de
modelar el proceso. Del mismo modo, es posible realizar una planificación de la rutina
diaria y trabajar con los resultados.

El enfoque basado en procesos adquiere mayor importancia en la ISO 9001, esto es

debido a que la planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad está estrechamente
relacionada con aquellos procesos involucrados en lograr la satisfacción de los usuarios.

39
Por un lado, ISO9001 considera la planificación del SGC como una parte importante ya
que participa en la determinación de objetivos y diferenciación de procesos implicados y
recursos empleados. Asimismo, se preocupa en conocer bien hacia donde es necesario
que la organización centre sus esfuerzos.
En ningún momento se puede hacer referencia a la planificación de la calidad sin tener
perfectamente definido la estrategia, estructuras, instrumentos y enfoques que garanticen
la satisfacción de los usuarios y aporten valor añadido.
Hasta el momento hemos venido hablando de procesos, pero no hemos definido de que se
trata. Aunque existen muchas definiciones, un proceso es una serie de metodologías,
recursos materiales y humanos, entorno, etc. que debido a sus interrelaciones generan a la
organización una ventaja competitiva frente a otras organizaciones del mismo sector.
Una organización no puede olvidarse de estandarizar procesos, ya que:
 Hace posible la planificación de la calidad.

 Mejora la productividad, como consecuencia del mapeo de las tareas desarrolladas

en cada uno de los departamentos.

 Prioriza estas tareas.

 Permite la identificación de las tareas en las que está involucrado el personal.

Para que esto sea posible, los procesos deberán tener:

 Entradas.

 Tareas.

 Salidas.

 Objetivos.

 Encargados.

 Restricciones.

 Un proceso antecesor.

 Un proceso predecesor.

 Requisitos del usuario.

 Recursos.

40
  Indicadores de control.

 Documentos.

 Feedback.

También será necesario determinar el contexto en el que se desarrollará el proceso, al igual

que la maquinaria, materias primas, metodologías y mediciones empleadas.

Para que la implementación de un proceso culmine según lo esperado y considerando

los requerimientos de la ISO 9001, será imprescindible:
 Reunir toda la información referida a las necesidades de un proceso que presentan
los clientes.

 Realizar reuniones entre los diferentes individuos de la organización, en las que

analizar el contexto en el que se llevan a cabo los procesos.

 Establecer acciones para solventar las posibles deficiencias extraídas de esas

reuniones entre miembros de la organización.

 Decidir cuáles de las acciones planteadas se deberían implementar y comprobar que

los procesos implementados son los correctos.

 Definir acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos vinculados con

el Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001.
Tras ser conscientes de esto, será necesario analizar y diseñar los procesos de la
organización. Podemos recurrir a varios diagramas para simbolizar este análisis y
diseño.
 Flujo de procesos
Al analizar procesos para llevar a cabo su implementación y/o mejora, es importante
tener en cuenta que es imprescindible cumplir con los requerimientos del estándar
internacional ISO-9001. En este tipo de diagrama, conocer las actividades de los
propios procesos es bastante importante.
En concreto, a través de este diagrama trabajamos en el diseño y análisis de los
procesos de tipo administrativo relacionados con el Sistema de Gestión de la Calidad.
El diagrama de flujo de procesos está constituido por una serie de símbolos que se

41
 encargan de analizar y modelar los procesos integrantes del SGC y siempre tienen en
cuenta la posibilidad de la mejora continua.

 Fichas de caracterización
Se convierten en un instrumento de planificación de la calidad muy beneficioso, se
encarga de determinar los procesos de una compañía además de reconocer
las necesidades de sus clientes.
Las necesidades en definitiva son las características que deben tener los productos y/o
servicios prestados por la empresa.

En la ISO 9001 podemos ver como se planifican objetivos y procesos, se lleva a cabo

un seguimiento y medición y se culmina con actuaciones que garanticen la mejora
continua gracias al ciclo PHVA.
En este caso, las fichas de caracterización sirven para llevar a cabo la planificación,
control y mejora continua de los procesos y como consecuencia, del SGC.
 De bloque
Hay que destacar que los diagramas de bloque son bastantes simples, lo que hace
posible que su aplicación sea muy útil para los Sistemas de Gestión de la Calidad
basados en la ISO 9001.
Las organizaciones que cuentes con su Sistema de Gestión de la Calidad certificado,
deberán ponerse a trabajar si aún no lo han hecho en reforzar el enfoque basado en
procesos ya que la versión ISO 9001:2015 le presta bastante atención.
Fuente: https://www.isotools.com.co/iso-9001-importancia-enfoque-basado-procesos-2/

n. Gestión por procesos: características y principales ventajas

El principio fundamental de la gestión por procesos es entender el negocio como un todo,

es decir, no sólo como la suma de cada una de sus partes sino, por el contrario, como la
unidad que en sí misma representa.

Cada vez son más las empresas que se suman a este modelo de gestión. La idea es que los
departamentos, áreas, secciones o niveles estén perfectamente alineados y tengan una
participación directa y activa en los resultados y acciones finales.

42
Tanto las empresas pequeñas como las grandes pueden adoptar el modelo de gestión por
procesos. No existen limitantes en este sentido; la única consideración tiene que ver con el
grado de alineación de las áreas, que en las grandes empresas será mucho mayor que en las
pequeñas y medianas.

Las ventajas que supone este modelo son numerosas, pues dos de sus características
principales son la flexibilidad y la fácil adaptación a cualquier tipo de proceso. Veamos de
qué manera puede beneficiarse tu empresa al adoptarlo:

 Facilita de la toma de decisiones:

Al estar alineadas todas las áreas de la empresa, la alta gerencia evita la reiteración
innecesaria de órdenes y, por ende, puede tomar decisiones de forma clara y sin entrar
en contradicciones. Además, sus mensajes serán más eficaces y dispondrá de canales de
comunicación adecuados en cada caso.

 Mejora la gestión e implementación de recursos:

Si mejora la comunicación y la relación entre las distintas áreas, es lógico que a la vez
también mejore el uso de los recursos. De esta forma evitaremos la formulación de
soluciones adicionales y el gasto orientado a corregir fallos.

 Favorece la calidad de los productos:

En la gestión por procesos, la interconexión entre distintas áreas o dependencias

contribuye a mejorar las zonas improductivas de los procesos o aquellas en las que el
valor añadido sea mínimo. Esto, como es lógico, ayuda a que los productos sean cada
vez mejores y se ajusten a las necesidades de los clientes.

 Aumenta la satisfacción del cliente:

Y si los productos son mejores, esto incidirá notablemente en la satisfacción de los

clientes, que es, recordemos, el principal objetivo de cualquier estrategia de ventas.

Fuente: https://obsbusiness.school/es/blog-investigacion/direccion-general/la-gestion-
por-procesos-que-ventajas-tiene

43
 o. Herramientas para la caracterización por procesos:

Una herramienta comúnmente usada es la caracterización de procesos, herramienta

usada para describir cómo funciona un proceso y así dar cumplimiento a los requisitos
de la norma.

p. Caracterización de procesos

¿Qué componentes se deben tener en cuenta al caracterizar un proceso?

 Actividades: Es el conjunto de elementos secuenciales que conforman un proceso.

 Entradas: Una o más actividades puedes requerir un elemento para dar inicio a una
actividad o proceso. Este proceso pasa a través de una transformación para
convertirse en una salida.

44
  Salidas: Son los elementos transformados resultantes de un proceso. A menudo
puede considerarse que la salida de proceso corresponde la entrada del siguiente.
 Clientes: Es quien recibe el elemento resultante del proceso.
 Recursos: Son los elementos con los cuales se llevan a cabo las actividades del
proceso. No se transforman, pero son necesarios en el proceso.
 Proveedores: Suministran elementos necesarios para efectuar el proceso.
 Líder: Es el encargado responsable del proceso.
 Objetivo: Es el objetivo a lograr mediante la realización del proceso. Se compone
de un verbo en infinitivo más la salida principal más los atributos.
 Alcance: Donde inicia y hasta dónde va el proceso.
 Documentos: Información con medio de soporte relacionada al proceso.
 Parámetros de control: Control de los atributos para la salida de lo que se va a
entregar.
 Requisitos: Dadas las características del proceso y el sector en el que se encuentra,
hay unos requisitos a tener en cuenta.

Respondiendo a cómo caracterizar un proceso para alcanzar los objetivos de calidad, te

muestro a continuación a través de un ejemplo muy básico cómo abordar cada uno de los
componentes en la construcción de la planificación estructural:
Ejemplo de caracterización de procesos

Actividades: Determina cuáles son las actividades que componen tu proceso. Clasifica la
actividad con base en el ciclo PHVA. En mi caso, el proceso a caracterizar es la producción
de tinto (café solo, sin leche ni crema).

P: Alistar materiales y utensilios

H: Hervir, colar y mezclar
V: Probar
A: Ajustar / servir
 Salidas: Muestra la salida del proceso que describes junto al atributo.
 Tinto negro, grande, caliente y cargado.
 Clientes:
 Cliente interno: Familia

45
  Cliente externo: Vecino
 Entradas:
 Materias primas: café, agua, azúcar.
 Insumos: Solicitud de tinto.
 Recursos:
 Olla
 Media
 Pocillo
 Cuchara
 Cocina
 Personal
 Servicios públicos
 Estufa
 Proveedores: Internos: Proceso de comprar en el supermercado y familia.
 Alcance: Inicia con la recepción del pedido y termina con el tinto servido.
 Documentos:
 Lista de chequeo de alistamiento
 Receta para preparar tinto
 Parámetros de control:
 Control del tinto: Negro
 Volumen del tinto: 1 tasa
 Temperatura de servido: Caliente
 Sabor y olor del tinto: Cargado
 Líder: Mamá
 Objetivo: Suministrar tinto negro, grande, caliente y cargado.
 Alcance: Inicia con la recepción de la solicitud de tinto y finaliza con el tinto
servido en la mesa.
 Requisitos:
 Norma ISO 9001:2008: 4.1 – 4.2 – 8.2.2 – 8.2.3 – 6.2 – 8.4 – 8.5
 Ley: No aplica
Fuente: https://ingenioempresa.com/planificacion-tactica-caracterizar-proceso/

46
Tabla 2

Modelo de formato para el registro de datos e información.

47
Fuente: Agudelo Tabón & Escobar Bolívar, 2010, p.32)

Tabla 3

Simbología –ANSI (Instituto Nacional Estadounidense de Estándares) para diagramar

SÍMBOLO SIGNIFICADO INSTRUCCIÓN

Describir en forma c o n c i s a l a

Operación, actividad acción o actividad.

Anotar la pregunta sobre la que

Decisión se decidirá.
Indicar el proceso o actividad al

Transporte cual se traslada.

Anotar el nombre del documento

Documento Impreso que se genera.

Indica e l inicio o fin de un

Inicio, Fin proceso.

Indica traslado del proceso,
numerar.
Conector

Almacenamiento, Anotar el nombre o lugar del

Archivo archivo.

48
 Demora, Espera Anotar que espera.

Inspección, Control Indicar que se revisa.

Siempre se debe indicar el

Sentido de flujo sentido.

Transmisión eléctrica

de datos Indicar a dónde va.

Fuente: Agudelo & Escobar, 2010, p.40

49
Tabla 4

Simbología – BPMN (Gestión de Proceso de Negocio) para diagramar

6 pasos para hacer un diagrama de flujo de proceso:

Como se puede ver, se trata de una representación más simple, que se detallará más
adelante, a medida que vayamos avanzando hacia el modelado del proceso.

1.   Determine los principales componentes del proceso.

En este paso es necesario aclarar cuáles son las entradas del proceso y sus salidas, así como
las actividades que se desarrollan en el mismo.

Las entradas también se denominan inputs y pueden ser recursos, información y otros
elementos que “alimentan” el proceso.

Del mismo modo, las salidas (outputs) son los productos generados por el proceso y
también pueden ser informaciones, decisiones, permisos, insumos para otros procesos,
partes de productos, componentes, servicios, productos terminados, etc.

2.   Ordene las actividades

El diagrama de procesos de negocio es un flujo, por lo que se necesita ordenar estas

actividades. Haga una lista en orden cronológico.

3.   Elija los símbolos correctos para cada actividad

Hay varias notaciones usadas para dibujar diagramas de flujos de procesos. Por lo tanto, al
indicar correctamente cada tipo de actividad, utilizando los símbolos correctos, será mucho
más fácil para cualquiera que esté familiarizado con los símbolos, poder entender el flujo
rápidamente.

4.   Haga la conexión entre las actividades

Para esto se utilizan conectores, normalmente flechas y líneas de puntos, o continuas.

51
5.   Indique el comienzo y el final del proceso

Puede parecer trivial, pero a veces, las personas se olvidan de indicar cuándo el proceso
comienza y cuándo termina. Y esta es una información muy importante para establecer
límites para los propietarios de los procesos, gerentes y supervisores.

6.   Revise su diagrama de procesos de negocios

¿Usted acabó de dibujar su diagrama de flujo de procesos? ¡Ahora será fácil entender si es
realmente así que ocurre! Revíselo, estúdielo nuevamente y asegúrese de que su
representación gráfica del proceso aun es adecuada.

q. Diagrama enriquecido

Este tipo de diagrama permite presentar la idea del proceso mediante la utilización de
figuras. Es la representación gráfica de las actividades desarrolladas e identifica- das,
además, cuando sea posible, las distancias por recorrer y las frecuencias del recorrido.
Por no tener restricciones en la simbología, se puede apoyar en todo tipo de recursos o
ideogramas y es libre a la imaginación. Se utiliza para ambientar lo que se hace de
una forma clara, inclusive caricaturizada. Agudelo & Escobar, 2010, p.38).

Figura 8: Modelo de un Diagrama enriquecido (Agudelo y Escobar, 2010, p.39)

r. Diagrama de la cadena de valor

52
 Es la presentación macro, primer o segundo nivel de desagregación de los procesos en
la organización. Sirve para presentar en forma simple la secuencia o Interacción de
diferentes procesos. A medida que se requiere más detalle se desagrega en los siguientes
niveles utilizando diagramas estándar.

Para su diagramación se utiliza el rectángulo o la flecha ancha, con el fin de conectar y

describir brevemente la acción dentro del símbolo. Incluso en muchos casos este nivel
equivale al mismo esquema de cadena de valor propuesto por Porter.

(Agudelo & Escobar, 2010, p.38)

s. Construcción de la cadena de Valor

La cadena de valor es la secuencia e interrelación que presentan los diferentes procesos

la organización, en busca de la satisfacción del cliente, expresada en la propuesta de
valor y que, por tanto, le da sentido a ésta; refleja lo que es importante para el cliente y
él está dispuesto a pagar.

La cadena de valor debe contener al menos los siguientes tipos de procesos, según
Porter: procesos primarios conformados por logística interna, operación, logística
externa, mercadeo y ventas y servicio postventa, y los procesos secundarios
conformados infraestructura, administración del recurso humano, desarrollo tecnológico
y abastecimiento (…).

(Agudelo & Escobar, 2010, p.62)

Figura 9: Cadena de valor genérica de Porter (citado en Agudelo & Escobar, 2010, p.63)

53
 En el estudio realizado en el siguiente trabajo es importante, saber identificar y elaborar
la cadena de valor ya que refleja la realidad empresarial, además es un paso importante
para la construcción de la organización horizontal.

El objetivo de la cadena de valor es identificar las actividades que se realizan en una

organización la cual está conformado dentro de la empresa en un sistema llamado
“sistema de valor” que está conformado por los clientes, proveedores, canales de
distribución y otras unidades del negocio. Este sistema abarca desde las materias primas
hasta el producto o servicio final del cliente.

t. Diagramación estándar

Es la forma más conocida en el ámbito mundial, permite observar la secuencia de las

actividades desde el principio hasta el fin, de una manera general. Para su construcción
se utilizan símbolos estándar que permiten ilustrar la acción de acuerdo con el
significado del símbolo. (Agudelo & Escobar, 2010, p.38)

u. Flujo-grama analítico de proceso

Este tipo de diagrama se utiliza para identificar, de forma secuencial, las actividades
componentes de un proceso y establecerle a cada una de ellas la identificación del tipo
de operación clasificado en cinco símbolos: Operación, Transporte, Demora, Inspección
y Almacenamiento; igualmente la cantidad de veces que se ejecuta la actividad, el
tiempo requerido y las distancias recorridas.

Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos, por tanto, se
establece el diagrama antes y después de la mejora, haciendo énfasis en la cantidad de
actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo. También se le llama
diagrama cinco ceros, porque trata de llevar al mínimo las cantidades de cada tipo de
actividad (Agudelo & Escobar, 2010, p.41).

v. Diagrama funcional

54
 Es la mejor forma de diagramar un proceso porque además del flujo del proceso,
contiene los responsables funcionales o las áreas responsables de cada actividad.
Diagramar de esta forma permite a todos los miembros del equipo conocer mediante
una visión amplia todo lo que hace el proceso y en qué parte actúa cada uno, permite
identificar quiénes son clientes internos y puede determinar el porqué de la actividad y
cómo hacerlo de la mejor manera. (Agudelo & Escobar, 2010, p.42)

w. Mapa de procesos

Según Agudelo y Escobar (2010) El mapa de procesos permite tener una visión o
panorama general de la empresa u organización, relativamente es un modelo o diagrama
en el que se representan e identifican los procesos estratégicos, procesos de apoyo, en
base a la misión, objetivos, entradas (input) y salidas (output- servicios), iniciando
desde las necesidades del cliente hasta su satisfacción, así mismo los mapas de procesos
deben representar las interrelaciones dentro de la organización.

Pérez (2013) explica que: “es una herramienta que permite mostrar las interrelaciones a
nivel macro. Así, los Procesos Operativos interactúan con los de Apoyo porque
comparten “necesidades” y “recursos” y con los de gestión porque comparte “datos” e
“información” (p.107)

x. Mapa de interacciones

Figura 10: Mapa de procesos para una Empresa Industrial (organizada por Proyectos)
(Pérez,2013, p.109)

55
Según Pérez (2010) explica que el mapa de interacciones es una herramienta que permite
identificar las interacciones de los procesos claves de una empresa, ya que los procesos
interactúan entre sí compartiendo parte sus actividades. El autor indica también que la
ISO 9001, indica claramente que en toda gestión por procesos se debe determinar las
interacciones de los procesos y una forma de solucionarlo es graficándolos, existiendo
una variedad de ideas o de métodos, o escenarios para realizarlos.

Figura 11: Mapa interacciones del área en el proceso de diseño de un producto (Pérez,
2010, p.120)

Figura 12: Mapa interacciones utilizando un escenario (ingeniero del proceso)

(Pérez, 2010, p.120)

Herramientas básicas para el mejoramiento de la gestión por procesos

56
En el siguiente estudio, como en todos los estudios que se realizan en el mundo, es
importante dejar una base de mejora para el desarrollo de los problemas a través de
herramientas que permitan tener una vista panorámica, así como facilitar los problemas
que se están generando en la investigación. Con esto, en el estudio se especificarán
algunas herramientas que permitan el mejoramiento de la gestión por procesos:

A. Diagrama causa efecto.

Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque central y sus causas

de una forma visual, donde el problema representa la «cabeza del pescado», de la que
emerge una espina central. Desde allí se derivan las causas mayores o espinas grandes.
A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también
llamadas causas menores.

Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de pescado se desarrollara hasta

el quinto nivel de causas.
Diagrama causa efecto con método de las 6m
Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. De hecho, hay
quienes no tienen siquiera idea de que hay vida más allá de las 6 m y que hablar de
Ishikawa es hablar de las 6 m, lo cual, a mi juicio, es una falencia en la enseñanza y un
desaprovechamiento en el potencial de la espina de pescado. ¿Cuáles son las 6m?.

 Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la gente, al personal, a la

mano de obra. Interrogantes frecuentes independiente del problema suelen ser: ¿Está
capacitada la mano de obra? ¿Esta seleccionado el personal idóneo para ese trabajo?
¿El personal se siente motivado y trabaja con deseo? ¿El trabajador muestra habilidad
en su trabajo?
 Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es hablar de todas las
herramientas con las que contamos para dar salida al producto final. Software,
hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc. Interrogantes comunes suelen
ser: ¿Tiene capacidad suficiente para cumplir su función? ¿Qué tan eficiente es?
¿Cómo es el manejo? ¿Existen repuestos? ¿Es conforme el mantenimiento? ¿Esta
actualizado a su última versión?

57
 Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al evaluar los
métodos, estamos evaluando si la forma en que desarrollamos las actividades está
significando resultados, así pues, tratamos de buscar la falla en el hacer de las cosas
que ocasiona el problema. ¿Te suena a mano de obra? Sí, pero veamos la diferencia. Es
diferente la localización de planta donde tenemos una secuencia de producción en línea
a la localización hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos diferentes.
Simplemente es la forma en como producimos independiente de los trabajadores
implicados.
 Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes
medidas con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de
muestra, error de medición, etc. Por ejemplo, si queremos evaluar los resultados de dos
grupos de ventas, NO será la mejor idea evaluar uno de los grupos por el número de
artículos vendidos y otro por el monto de ventas alcanzado.
 Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en la empresa,
desde los que se usan para dar el producto final hasta los que se usan para hacer el aseo
al baño. Todo es todo. Interrogantes comunes se asocian a los proveedores, variabilidad
de las características y especificaciones del material, conformidad del material,
facilidad para trabajar, etc.
 Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se
trabaja. Cultura organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve…
son aspectos del medio ambiente que se tienen en cuenta.

b. Método de flujo de proceso

En este caso desarrollamos la espina de pescado por medio del flujo de proceso. Dicho de
otra forma, tomamos la secuencia o paso a paso del proceso que se evalúa, y se desarrolla a
través de la espina principal. Una buena idea es tener claro el flujo del proceso en términos
de fases, actividades y tareas.

c. Método de estratificación
Es muy útil cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede dividir en diferentes
causas que tienen que ver directamente con su naturaleza, de tal forma que las espinas
mayores sean subcomponentes del problema central. Piensa por ejemplo en un problema

58
relacionado con un carro, las espinas mayores se van a asociar a las diferentes partes de
éste:

 El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Bujía, inyector, sensor, caja
de velocidades, etc.
 Chasis: Piensa en las causas menores de ésta parte: Amortiguadores, llantas, focos, etc.
 Interiores: Las causas menores se evaluarán en torno a: Bolsas de aire, bocinas,
cinturón de seguridad, etc.
 Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.

d. Diagrama de pescado simple

A veces nos olvidamos que el diagrama causa y efecto es una herramienta flexible, y es
porque nos regimos a las categorías de causas predeterminadas, y esto no siempre es lo
mejor.
Con el diagrama de Ishikawa simple desarrollamos nuestras propias espinas mayores y
menores, por lo que será un diagrama único en todo sentido para la situación que se
analiza. Por ejemplo, una empresa de externalización de procesos puede tener afinidades
que no se encontrarían en una de fabricación, y viceversa, por lo tanto, considerar para
ambas el método de las m’s puede que traiga mejores resultados para una u otra.

Figura 13: Estructura general de un Diagrama Causa - Efecto Fuente:

https://ingenioempresa.com/diagrama-causa-efecto/

59
e. Hoja de verificación

Es la herramienta que permite visualizar los datos de una forma ágil y precisa. Debe
diseñarse de tal forma que permita asentar la información sin muchas complicaciones,
debe contener además el periodo al que corresponden los datos y explicar cuál evento se,
midiendo. Asegúrese de que los datos que se tomen sean aleatorios.

Utilice la hoja de verificación cuando necesite reunir datos basados en la observación

recta o en la clasificación de muestras. Se requiere siempre que se vaya a solucionar
algún tipo de problema. (Agudelo & Escobar, 2010, p.84).

Figura 14: Ejemplo de una Hoja de Verificación (Agudelo & Escobar, 2010,
p.84).

f. Histograma de frecuencia

Un histograma es un conteo de frecuencia que utiliza datos provenientes de la hoja de

verificación para mostrar el perfil y darle forma a la distribución de los datos; puede
indicar que algunos puntos de datos son valores atípicos o puede haber formas extrañas
para la distribución que señalen un sesgo o posiblemente más de un modo o pico en la
distribución (Schroeder, Goldstein & Rungtusanatham, 2011, p.192)

Los pasos para la construcción de un histograma son:

60
1. Cuente el número de datos en la serie. Los datos deben ser al menos 50.

2. Determine el rango R de los datos. EI rango es la diferencia entre el dato mayor y el

menor.

3. Determine el número de clases KH Menos de 50 datos se debe tornar entre 5 y 7,

mayores puede ser el equivalente a la raíz cuadrada del número de datos.

4. Determine la amplitud del intervalo de clase H. H = R dividido K.

5. Determine los límites de clase. Se parte del número menor y se le suma la

amplitud del rango, sucesivamente, ajuste al entero más cercano

6. Construya una tabla de frecuencias “Clasifique allí los datos de los valores en cada
intervalo y cuéntelos

7. Construya el histograma basado en la tabla (Agudelo & Escobar, 2010, p.85).

Figura 15: Histograma de frecuencia (Schroeder, Goldstein & Rungtusanatham,

2011, p.191)

61
f. Gráfico de Pareto

Puede construirse un diagrama de Pareto para mostrar los problemas más importantes.
En 1906, Vilfredro Pareto observó que, en cualquier población, unos cuantos elementos
constituyen un porcentaje significativo de la totalidad del grupo. Los datos deben
tabularse para identificar los modos de fallas que ocurren con mayor frecuencia; como
resultado, pueden atacarse primero los problemas más relevantes. (Schroeder,
Goldstein & Rungtusanatham, 2011, p.192)

Los pasos para construir un gráfico de Pareto son:

1. Decidir qué problema investigar y cómo tomar los datos (…)

2. Diseñar una tabla para contar los datos, diligenciar la tabla agrupando los datos por
causas. Se utiliza la estratificación.

3. Organizar la tabla en orden descendente de mayor a menor y totalizar

4. Complementar la tabla con acumulados de cada item y calcular los porcentajes de

participación individual y acumulada “

5. Construir un diagrama de barras con los anteriores datos (…)

6. Dibujar la curva que resulta de los datos acumulados. Aquí se obtiene el gráfico de
“Pareto “

7. Complementar el grafico con la información explicita. Problema que se graficó de

Pareto. Escala de valores, unidades en el Y a la izquierda y porcentajes a la derecha,
clasificación de las causas en el eje X (Agudelo & Escobar, 2010, p.86).

g. Estratificación de datos

La estratificación de datos consiste básicamente en la clasificación y separación de los

datos en grupos o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto
delas causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de
mejora son eficientes.

62
 Por sí sola no es una herramienta de mejora, pero es de inestimable ayuda en la
elaboración de otras herramientas como el diagrama de Pareto o el de dispersión.
(Cuatrecasas, 2012, 596)

h. Diagrama de dispersión

Este diagrama se utiliza para observar la relación entre dos variables, permite
determinar el tipo de relación entre la causa y el efecto. No sirve como prueba
determinante, pero determina si existe alguna relación entre las variables.

Pasos para construirlo:

1. Se traza de tal manera que los valores de una variable queden sobre el eje X
segunda variable sobre el eje Y. Por ejemplo, grafiar peso de una persona (eje Y) en
relación con su estatura (eje X).

2. Se grafican los datos y se observa la nube de puntos.

3. Cuando la nube de puntos se asemeja mucho a una línea recta, indicará que existe
mucha relación entre las variables, según el sentido de la pendiente significa
relación positiva (creciente), relación negativa (decreciente). Si la nube es muy
dispersa significa que no existe relación alguna entre las variables (…). (Agudelo &
Escobar, 2010, p.90).

Figura 16: Tipos de diagramas de dispersión (Cuatrecasas, 2012, 595)

h. Tormenta de ideas
63
Esta herramienta se utiliza para recolectar la información sobre las posibles causas de un
problema, aprovechando el conocimiento de las personas que conforman un grupo de
trabajo o mejoramiento.

EI éxito de la tormenta de ideas radica en el respeto a las personas que participan, por lo
que nunca se deben criticar las ideas de los demás. Quien dirige la reunión no debe
interpretar la idea, sino escribir lo esencial; todos los miembros del equipo deben
participar.

Para identificar la prioridad de las causas encontradas por el grupo se utiliza la técnica
de:

Grupo nominal que consiste en:

1. Cada participante escribe sus ideas respecto al problema planteado y aceptado por
todos.

2. Cada persona aporta una idea a la vez en el momento de su turno Todos deben
participar al menos con una idea

3. EI facilitador del grupo escribe las ideas en un tablero y al terminar todos se

determina si hay ideas que apunten a lo mismo; se pueden agrupar, si los
proponentes aceptan.

4. Las ideas restantes se enumeran y cada participante individualmente

selecciona tres más importante

5. Cada miembro califica las ideas seleccionadas en el siguiente orden primero

identifican para él la más importante y la califica con 5, luego identifica la menos
importante de los dos restantes y la califica con 1, finalmente la califica con 3.

6. El facilitador toma la calificación de cada participante y suma los resultados.

7. El problema que tenga el mayor puntaje resultado de la sumatoria, será el que se le

dará tratamiento para mejorar (Agudelo & Escobar, 2010, p.87).

64
i. Cartas de control

Es un gráfico de tendencia al cual se le han determinado límite de control estadístico

superior e inferior. Los límites de control son calculados para un proceso cuyo
comportamiento se espera sea de distribución normal.

Se utiliza para controlar procesos, de acuerdo con la variabilidad esperada, que puede
ser asignable o aleatoria dependiendo del comportamiento del gráfico y determinara si el
proceso está bajo control estadístico. Bajo control significa que el proceso es
consistente, puede ser consistentemente malo. Para determinar si el proceso e s
consistentemente bueno debe asegurarse además la capacidad estadística del
proceso (Agudelo & Escobar, 2010, p.90).

65
Figura 18: Ejemplo de una Grafica de control Schroeder, Goldstein & Rungtusanatham,

2011, p.191)

j. Gráfico de tendencia

Utilizado cuando se espera conocer el comportamiento de una variable en un

determinado periodo de tiempo (Agudelo & Escobar, 2010, p.90).

Pasos para construir un gráfico de tendencia

1. Identificar el grafico con un título de lo que se quiere medir.

2. Trazar dos ejes donde el eje X (Horizontal) representa el tiempo en semanas, meses
o años. El eje Y representa las cantidades o variable que se va a controlar.

3. Ubicar los datos por medio de puntos, a medida que se van presentando.

4. Indicar en el grafico cual sentido expresa lo mejor, arriba o hacia abajo

(Agudelo & Escobar, 2010, p.90 -91).

66
 Figura 19: Ejemplo de un Gráfico de Tendencia (Agudelo & Escobar, 2010,
p.91)

Proceso de Gestión del Cliente

Para los autores Martínez y Milla (2012) en los últimos años los clientes son más
exigentes al momento de adquirir un producto y para alcanzar esa exigencia las
organizaciones tendrán que innovar constantemente.

DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

NUESTRA EMPRESA
Artidoro Rodríguez es un emprendimiento dedicado al desarrollo sostenible de la
caficultura peruana. Nuestro principal objetivo es promover e incentivar el consumo del
café́ premium de especialidad peruano en nuestro país y el extranjero.
QUIENES SOMOS
Nuestra empresa forma parte de una organización conformada por productores de café,
capacitados y comprometidos con el desarrollo sostenible del cultivo del café.
QUÉ BUSCAMOS
Buscamos reivindicar el rol protagónico del caficultor como eje principal de la cadena
productiva y distributiva del café. Para lo cual negociamos precios diferenciados en el

67
mercado, procurando que nuestros productores reciban un precio justo, permitiendo una
mejora en su calidad de vida.
CÓMO LO HACEMOS
Comercializamos lotes y micro-lotes de cafés especiales y orgánicos, fruto de una
agricultura a pequeña escala y cuidado con el medio ambiente.

NUESTROS CAFÉS
Nuestro café premium peruano de especialidad tiene diversos orígenes, entre
ellos Amazonas, Cajamarca, Villa Rica y Huánuco. Se encuentran entre los 83 y 84
puntos en taza, según los rígidos parámetros de la Specialty Coffee Association (SCA). Esto
es resultado del rigoroso monitoreo y selección de los frutos en los cafetos y el perfil de
tostado de nuestros granos.

 CAFÉ DE AMAZONAS, PERÚ

ESTE ORIGEN FUE DESARROLLADO PENSANDO EN LA DELICADEZA DE

SU SABOR, IDEAL PARA MÉTODOS COMO PRENSA FRANCESA, CHEMEX,
V60 Y CAFETERA ELÉCTRICA.

Este café de especialidad es originario de la selva norte del Perú, región conocida por
albergar la belleza natural de la Catarata de Gocta, y las ruínas de Kuelap, construídas por
la cultura Chachapoyas (800 a 1470 d.C).

 CARACTERÍSTCAS DEL CAFÉ

ALTURA: Cultivado entre los 1600 y 1700 metros sobre el nivel del mar VARIEDAD:
Caturra, typica y catimor
VARIEDAD: Coffea Arábica (caturra y catimor)
PERFIL EN TAZA: 84 puntos con intenso aroma frutal y de melazas, acidez fina y
delicada, cuerpo medio con notas de caramelo y chocolate.
TUESTE Y MOLIENDA: media, ideal para métodos como V60, Chemex, Prensa
Francesa, Moka Italiana, y cafetera eléctrica.

68
Figura n° 12: Presentación de café de Amazonas.

CAFÉ DE CAJAMARCA, PERÚ

EL PERFIL FRUTAL DE ESTE CAFÉ DE ESPECIALIDAD LE DA LA

VERSATILIDAD NECESARIA PARA DESTACARSE EN CUALQUIER FORMA
DE PREPARACIÓN. SIN DUDAS ES UN ORIGEN EXÓTICO PARA
PALADARES EXIGENTES.

En Cajamarca, niños, jóvenes y adultos celebran uno de los carnavales más representativos
del Perú. Durante todo el año preparan sus máscaras y disfraces, reflejando su alegría y
esmero, como nosotros realizamos con este café.

CARACTERÍSTICAS DEL CAFÉ

ALTURA: Cultivado entre los 1800 y 1900 metros sobre el nivel del mar
VARIEDAD: Coffea Arábica (Caturra, typica y bourbon)
PERFIL EN TAZA: 84 puntos con aromas a frutos secos y chancaca, acidez suave con
toques de naranjas dulces, cuerpo jugoso con notas a cacao y melazas.
TUESTE Y MOLIENDA: media, ideal para métodos como V60, Chemex, Prensa
Francesa, Moka Italiana, y cafetera eléctrica.

69
Figura n° 23: Presentación de café con grano de Cajamarca

CAFÉ DE VILLA RICA, PERÚ

Este blend fue creado para los amantes del espresso que buscan una taza con más
cuerpo e intensidad. Su mezcla de café de proceso lavado con natural le da este toque
único y diferenciado.

Traemos este café de especialidad directo de los flancos orientales de los Andes, en la selva
central del Perú, donde el pueblo Yanesha habita desde tiempos remotos, rindiendo tributo
a la naturaleza y cultivando excelentes cafés.

CARACTERÍSTICAS
ALTURA: Cultivado entre los 1800 y 1900 metros sobre el nivel del mar
VARIEDAD: Caturra y Limani
PERFIL EN TAZA: 84 puntos con aromas a cacao y frutos rojos, cuerpo medio alto con
toques avinados, de pasas y frutas.
TUESTE Y MOLIENDA: media a fina, ideal para espresso y métodos como la Moka
Italiana y Aeropress .

TAGS
café, café de especialidad, café de villa rica, expresso, Perú, specialty coffee, villa rica,
villa rica explorer,
70
Figura n° 23: Presentación de café con grano de Villa rica

CAFÉ DE HUÁNUCO, PERÚ

El origen de Huánuco tiene personalidad propia, diferente y única. Su perfil es de un

café totalmente balanceado con notas frutales y cuerpo intenso.

CARACTERÍSTICAS
ALTURA: Cultivado entere los 1500 y 1600 metros sobre el nivel del mar
VARIEDAD: Coffeea Arábica (Caturra y bourbon)
PERFIL EN TAZA: 84 puntos con aromas a cacao y frutos rojos, cuerpo medio alto con
toques frutales.
TUESTE Y MOLIENDA: media, útil para cualquier tipo de método.

TAGS
café, café especial, cafetera

Figura n° 25: Presentación de café, de grano de Huánuco

SABORES ÚNICOS:

El recorrido de un café Artidoro Rodríguez, desde la idea inicial hasta la realización, es

particularmente emocionante. En cada etapa, nuestros maestros artesanos (caficultores,

71
tostadores, baristas) ponen su corazón y su alma en la producción de café Premium
peruano de especialidad de la más alta calidad.

A. Definición de Cliente

Vértice (2009) explica que: “cliente es aquella persona física o jurídica que accede a un
determinado producto o servicio por medio de una transacción financiera u otro medio
de pago” (p.33). De modo que los clientes son una de las partes más importantes para la
empresa, pues ellos son quienes adquieren los productos y con esto permiten que la
empresa funcione correctamente obteniendo más rentabilidad y pueda mantener al
recurso humano. Abad y Pincay (2014) añade que: “los clientes son aquellas personas
hacia los que están dirigidos los esfuerzos de la empresa para lograr satisfacerlos,
cumpliendo con sus necesidades” (p.19).

B. Tipos de clientes

Generalmente en las empresas se pueden identificar claramente dos tipos de clientes, los
que se encuentran dentro de la empresa y fuera de la misma que ofrece el servicio.

Procesos básicos para la gestión de clientes

Para Martínez y Milla (2012), el primer paso para realizar este proceso es la selección
de clientes, segmentándolos para luego crear una marca por medio de una imagen que
72
atraiga a los consumidores sea por medio de un servicio o por medio de un producto.
Luego se debe adquirir a los clientes, por medio de las estrategias de comunicación
efectiva. Después se debe buscar la retención del cliente, fidelizar el cliente es
importante y se logra por medio de la calidad del producto o servicio. Finalmente se
debe establecer relaciones con los clientes para aumentar el nivel de compras totales.

Cliente interno

Vértice (2009) menciona que el cliente interno es todo empleado o proveedor que se
encuentra en la empresa u organización a modo de colaborador.

Abad Y Pincay (2014) añaden que los clientes internos son: “aquellos que juntan sus
esfuerzos trabajando para la organización con la finalidad de entregar al cliente final o
externo un producto terminado de excelente calidad, buscando el deleite y fidelidad de
los mismos” (p.20).

Cliente externo

Vértice (2009) es aquel que no pertenece a la empresa, pero es el más importante ya que
son los consumidores y los que pagan las facturas emitidas por la empresa. De acuerdo
con el autor, se puede agregar que el cliente externo es la persona a quien la empresa
siempre le debe ofrecer los productos o servicios cada vez de mejor calidad,
dependiendo de ello la organización generara cada vez más ganancias y utilidades. Así
mismo Abad y Pincay (2014) enfatizan que: “son las personas para quienes van
dirigidos los esfuerzos de la organización, queriendo siempre complacerlos y
satisfacerlos en sus requerimientos y necesidades cotidianas”. (p.26)

C. Servicio

 Abad Y Pincay (2014) Explican que: “el servicio es el conjunto de prestaciones que
el cliente espera además del producto o del servicio básico como consecuencia del
precio, la imagen y la reputación del mismo” (p.18).
 Abad Y Pincay (2014) añade que: “el servicio es un intangible que está compuesto
por varias características y en algunas ocasiones se convierte en el único producto
final que se entrega al cliente, de este puede depender la satisfacción y fidelidad del
consumidor” (p.18).

73
Con los párrafos antes mencionados podemos deducir y concluir que el servicio, sin ser
un producto tangible busca la satisfacción del cliente encontrándose presente en
cualquier acción, la cual esta acción se hace en beneficio del cliente.

D. Calidad de servicio

Velasco (1994 citado en Abad Y Pincay (2014) enfatiza que “para mejorar la calidad
de servicio habrá que ajustar las expectativas que el cliente tiene gestionándolas
adecuadamente” (p.18).Esto se puede definir qué la calidad de servicio de la
organización con la que se debe servir a los clientes debe ser a correcta y adecuada con
la mayor eficiencia y eficacia para cada requerimiento, porque de ello depende los
buenos funcionamientos de la organización y la rentabilidad que esta misma puede
lograr.

Seguimiento y medición del proceso

En esta investigación mencionaremos a cerca del seguimiento y de la medición que se

les dan a los procesos para tener en claro, que cómo y qué se debe hacer una vez que
desarrolle una propuesta para mejorar la situación problemática de la empresa.

Seguimiento de los procesos

La definición de un mapa de procesos en la organización ayuda a analizar de manera

seccionada un conjunto de actividades, sobre todo aquellas que repercuten en los
resultados. La aplicación de un modelo PHVA, asegura la implantación de la mejora
continua. El modelo sirve como método para realizar el seguimiento de la eficiencia de
cada proceso. (Gallego, 2013, p.56)

74
 Figura 20: Sistema de Gestión basado en Procesos orientado a la mejora continua
(Gallego, 2013, p.56)

Medición de los procesos

Según Pérez (2010), menciona que la medición parte de los procesos productivos, de las
actividades que se encuentran allí y que además también se debe medir la satisfacción al
cliente, a través de la calidad del producto. Las mediciones pueden ser cuantitativas o
cualitativas, medidos a través de indicadores de gestión.

E. Indicadores del desempeño del proceso

a. Definición de indicador

“El indicador es la representación cuantificada de una información a través de señales,

signos, muestras o marcas de algún proceso – fenómeno que evidencian a sus
particularidades (…), buscando el desarrollo de la empresa” Roure, Moñino, Rodriges
(1997 citado en Galarza & Herrera, 2009)

b. Metodología para la construcción de indicadores

Según los autores Ramírez y Pérez (2009) los indicadores se establecen en base a los
equipos de trabajo y la cultura organizacional de cada proceso delimitándolos, se debe
iniciar con estratégica de la organización, estableciendo objetivos básicos para que se
puedan cumplir a largo plazo. Las partes del indicador de gestión son: Objetivos, con
miras al cliente externo, clasificación de los objetivos, en base a la vigencia establecida
por la empresa, así como el nivel jerárquico en donde se va a desarrollar el indicador.

75
Por último, la meta del indicador y la frecuencia que tienen la finalidad de validar y
mantener la cultura organizacional de la empresa.

Tipos de indicadores para la gestión por procesos:

Los tipos de indicadores son muy importantes para la investigación, porque especifica
que vamos a medir.

Para Bravo (2008), menciona que los más importantes indicadores dentro de una
empresa son los de producción y los de calidad, ya para alcanzar esos indicadores hay
que cumplir con todos los pedidos de producción produciendo lo necesario, reduciendo
inventarios y otros problemas que no agregan ningún valor para la empresa como costos
logísticos, costos de operaciones.

c. Importancia de los indicadores de gestión

Para Puga y Rodríguez (2012) la importancia de los indicadores radica en medir a largo
plazo el funcionamiento institucional en base a la eficiencia, eficacia y efectividad,
para luego tomar decisiones en base a la mejora continua, enfocándose siempre en el
cliente externo.

d. Ventajas de los indicadores de gestión

Para SlideShare (S.f. citado en Puga & Rodríguez, 2012) dice que:

La ventaja de los Indicadores de Gestión se resume en la reducción drástica de la

incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la
efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores.

 Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un
proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
 Estimular promover el trabajo en equipo.
 Contribuir al crecimiento y desarrollo tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
 Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
 Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades cada uno de los
negocios.

76
 Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para
determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
 Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
 Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad de cumplimiento de objetivos.
 Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades de clave
de la organización y la gestión general de las unidades del negoció con respecto al
cumplimiento de sus metas.
 Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización

(p.166-167).

F. Estrategias para la mejora de los procesos

Ciclo de la mejora continua, Filosofía Kaizen

En siguiente trabajo se toma en cuenta el mejoramiento continuo para la gestión por

procesos, ya que es un medio efectivo para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la organización o empresa como para los clientes, ya
que se sabe que las fallas de calidad cuestan dinero y aplicando un ciclo de mejora
continua evitara reducir estas fallas. Existen varias metodologías que una empresa puede
tomar para la mejora continua, pero en este trabajo desarrollaremos en método kaizen.

Definición de Mejora Continua

Según los autores Hernández y Vizán (2013) mencionan que los antecedentes de la
mejora continua se encuentran en las aportaciones de la mejora continua de Deming y
Juran, seguido por los planteamientos de herramientas de mejora de Ishikawa, Imai y
Ohno, quienes se enfocan en la resolución de problemas utizadas en las iniciativas de la
mejora contínua Kaizen.

Definición de la filosofía Kaizen

77
 Según Fernández (2013) menciona que el Kaizen es una filosofía muy
importante dentro de una organización porque está basada en eliminar desperdicios
de un proceso productivo especialmente en los colaboradores porque sin ellos no se
puede lograr una mayor productividad, teniendo como prioridades la calidad, el
esfuerzo, la voluntad de mejorar y una comunicación efectiva entre ellos.

Tabla 5

Los 10 puntos claves del espíritu Kaizen Leansis

Fuente: Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013, p.29

Benchmarking

Según Lizana (2012) menciona que es un método sistemático que se debe aplicar
continuamente a las organizaciones, porque nos permite evaluar nuestros productos y
servicios dentro de los procesos de trabajo.

Outsourcing

Hoy en día el Outsourcing se ha convertido en una tendencia actual que tiene partes
importantes en la toma de decisiones administrativas de las empresas, la cual permite
78
ejecutar actividades mediante otras empresas, permitiendo utilizar esos recursos
exteriores.

Según Desirée (2016) Outsourcing nos ayuda a reducir los costos mejorando la
productividad, buscando afiliarse a una filial externa que funcione como su entorno
laboral, gestionando las actividades que no agreguen valor para la empresa.

De acuerdo a Werther y Davis, (2000 citado en Almanza y Archundia 2015) los

servicios de outsourcing son conocidos como servicios externos que una empresa
requiere para completar funciones administrativas o de determinadas tareas técnicas que
está ya no puede realizar de manera interna por múltiples razones, y la mayoría de las
veces estas son por razones económicas.

Plan de Marketing

Según Alicchio (2016), dice que un plan de marketing está relacionado con la
capacidad de ejercer estrategias comerciales, este plan puede ser desarrollado por todas
las empresas en general, desde las microempresas hasta las macroempresas. Sin
embargo, las pequeñas empresas suelen ignorar la capacidad de generar beneficios
mediante un plan de marketing.

Definición de términos básicos

a. Proceso. La palabra proceso viene del latín processus, formado

por pro (“adelante”) y cadere (“caminar”), por lo que refiere a la acción de ir
hacia adelante, de avanzar en una trayectoria determinada y, por semejanza,
avanzar en el tiempo. Es un término empleado en una enorme variedad de
contextos, sobre todo técnicos o industriales, pero siempre conservando ese sentido
original.
En líneas generales, se habla de procesos cuando se tiene un estado inicial y uno
final de algún cuerpo, sistema o ambiente, entre los cuales se da una
transformación, desplazamiento o cambio de alguna naturaleza.
b. Gestión. El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones,
o diligencias que permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho
de otra manera, una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con
79
 la finalidad de resolver una situación o materializar un proyecto. En el entorno
empresarial o comercial, la gestión es asociada con la administración de un
negocio.
c. Gestión por procesos. Es la administración de los procesos fundamentales de la
empresa, teniendo en cuenta anticipadamente un enfoque por procesos, que es el
conjunto de objetivos a alcanzar dentro de la organización.
La Gestión por Proceso brinda una perspectiva general de todas las actividades
realizadas en la institución, garantizando el intercambio con los clientes, elevando
la calidad, eficiencia y efectividad de los productos.
d. Productividad. La productividad es un concepto afín a la Economía que se refiere
a la relación entre la cantidad de productos obtenida mediante un sistema
productivo y los recursos empleados en su producción. En este sentido,
la productividad es un indicador de la eficiencia productiva
e. Cadena productiva o clusters. Es un conglomerado de un conjunto de empresas,
ubicadas en el mismo espacio geográfico y que desarrollan las mismas actividades,
o similares, o están cercanamente relacionadas, hacia atrás o hacia adelante
(Cilloníz et al., 2003).
f. Competitividad. Se define como la capacidad de una empresa a plantear y poner
en marcha estrategias orientadas a extenderse o preservar de manera duradera, una
posición sostenible en el tiempo en el mercado (Ferraz, 1996).
g. Producción. Cada organización tiene función de producción, trátese de productos
y/o servicios, por ello es de suma importancia que esta función se administre de la
mejor manera con el fin de alcanzar la ventaja competitiva. Aunque generalmente
se asocia a la producción con el hecho de producir bienes materiales como
alimentos, vestidos o automóviles, la función de producción está presente en
cualquier ente socio-económico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios
intangibles. La función de producción u operativa tiene como objeto las
operaciones físicas que hay que realizar para transformar las materias primas en
productos o para la realización de un servicio, por lo tanto, la administración de la
producción propende por la utilización más económica de unos medios (locaciones,
maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el
fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.

80
h. Capacidad productiva: Es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y
maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo.
i. Proceso de flujo continuo: Proceso donde el flujo de producto sigue siempre una
secuencia de operaciones que viene establecida por las características del producto.
Dentro de ellos se tienen:
 Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición
entre operación y operación, generalmente se usan en productos totalmente
estandarizados.
 Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones
y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra
distinta en cada operación.
j. Eficiencia y Eficacia. La eficacia consiste en “completar las actividades para
conseguir las metas de la organización; se define como hacer las cosas correctas”;
mientras que la eficiencia es la “capacidad de obtener los mejores resultados con la
mínima inversión. Se define como hacer bien las cosas”. (Robbins y Coulter).
Eficacia o como denominan efectividad es “el logro de los objetivos” y eficiencia
consiste en “alcanzar los fines con el mínimo de recursos”. (Koontz et)
k. Margen de ganancia. Indica la rentabilidad de un producto, servicio o negocio. Es
expresado en porcentaje; mientras más alto sea el número, más rentable es el
negocio. Tipos de margen de ganancia: Los negocios pequeños e incluso las
tiendas, a menudo miran dos tipos de margen de ganancia:
 Margen de ganancia bruto. Generalmente aplica a un producto o línea
específica en lugar de a un negocio completo. Calcular el margen de ganancia
bruto ayuda a la compañía a determinar el precio porque una ganancia bruta
baja puede significar que la compañía debe cobrar más para que vender un
producto valga la pena. Calcula el margen de ganancia bruto restando el costo
de los bienes de las ganancias netas. Divide el resultado entre las ganancias
netas y ese será el porcentaje. Por ejemplo, si las ventas son 8.000$ y el costo
total es 6.000$, la diferencia entre los dos es de 2.000$. Divide la diferencia
entre las ventas (8.000$) y multiplica por 100 para obtener un porcentaje. En
este caso es 25, y ese es el margen de ganancia bruto. Nótese que el costo de
productos vendidos incluye el costo directo del producto, pero no incluye costos
como renta, suministros de oficina y más, que representan costos indirectos.
81
  Margen de ganancia neta. A diferencia del margen de ganancia bruto, el
margen de ganancia neta es un cálculo que expresa la rentabilidad de todo el
negocio, solo de un producto o servicio. También se expresa en porcentaje;
mientras más alto sea el número, más rentable es la compañía. Un margen de
ganancia bajo puede indicar un problema que interfiere con el potencial de
rentabilidad, incluyendo altos gastos innecesarios, problemas de productividad
o problemas de gestión. Calcular el margen de ganancia neta es bastante similar
al cálculo de margen de ganancia bruta, pero este proceso requiere los ingresos
y costos de toda la compañía, no solo de un producto. Divide el ingreso neto de
la compañía (la ganancia después de los gastos es deducida del ingreso bruto)
entre las ventas totales, luego multiplica el resultado por 100 para obtener la
respuesta expresada en porcentaje.

l. Beneficio. El beneficio es un concepto positivo pues significa dar o recibir algún

bien, o sea aquello que satisface alguna necesidad. El beneficio aporta, adiciona,
suma, y de él que se obtiene utilidad o provecho. Este beneficio puede
ser económico o moral.

1.4 Formulación del problema

¿La aplicación de la gestión de procesos mejora la eficiencia de la producción de

la empresa Artidoro Rodríguez SAC?, en el año 2020?

1.5 Justificación e importancia del estudio

El presente estudio permitirá mejorar la eficiencia de la producción aplicando gestión

de procesos en la empresa Artidoro Rodríguez S.A.C., para lograr más producción y su
posicionamiento exitoso en el mercado nacional e internacional.

82
  Justificación social. Es importante porque aportará a la cultura ecológica y
conservación medio ambiental, prescindiendo de productos químicos durante el
proceso de envase de café orgánico.
 Justificación económica. Aportará en el posicionamiento económico del café
orgánico producido por la empresa Artidoro Rodríguez SAC, 2019 en el
mercado nacional e internacional.
 Justificación de socios estratégicos. Mantener clientes satisfechos por la
calidad del producto como consecuencia de la estrategia de optimización en el
envase para satisfacer a los clientes y generar en ese sentido alianzas y
sociedades estratégicas con otras empresas, proveedores y distribuidores.
 Justificación legal. Dar cumplimiento a la normativa de la empresa y los
estándares de calidad exigidos por la industria actual.

1.6 Objetivo de la investigación

1.5.1 Objetivo general

Determinar si la aplicación de la gestión de procesos mejoraría la eficiencia de la

producción de la empresa Artidoro Rodríguez SAC, en el año 2020.

1.5.2 Objetivos específicos:

a. Diagnosticar el estado actual del proceso de producción de la Empresa Artidoro

Rodríguez SAC, 2020. Procesamiento de datos y Análisis de resultados y
contrastación de hipótesis.
b. Fundamentar teóricamente la gestión de procesos para mejorar la eficiencia de
la producción de la Empresa Artidoro Rodríguez SAC, en el año 2020.
c. Evaluar la productividad después de una posible implementación del plan de
mejoras propuesto.
d. Elaborar el plan de mejoras, basado en gestión por procesos para incrementar la
productividad de la empresa.
e. Analizar Beneficio/Costo de la propuesta planteada.

1.7 Limitaciones
83
1.7.1 Delimitación de la investigación. La delimitación de nuestra investigación es que
se basa solamente en una propuesta no experimental debido a que no se va a llevar a
cabo su ejecución. Desde el punto geográfico la empresa está ubicada en la Av. Sucre
392 – Magdalena del Mar – Lima, y los datos que se han empleado para el estudio
abarcan en el año 2018 - 2019.

1.7.2 Limitaciones de la investigación

Las limitaciones de la siguiente investigación son las siguientes:

 El acceso a la información de la empresa.

 Restricciones para recorrer las instalaciones de la empresa
 El lugar donde se desarrolló la investigación está alejado del lugar donde se
estudia y donde hacen las prácticas pre-profesionales los investigadores.

84
 CAPÍTULO II: MATERIAL Y MÉTODO

II. MATERIAL Y MÉTODO

2.1 Tipo y diseño de la investigación

Tipo de investigación: Aplicada porque en esta investigación se hace una descripción de

la realidad problemática y se realizará un plan de mejora según la necesidad.

Diseño de la investigación: No experimental porque no se va a manipular ninguna de las

variables.

85
 Es una investigación no experimental ya que es sistemática y empírica en la que las
variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. (Hernández,
Fernández & Baptista, 2014, p.150)

Es una investigación no experimental ya que es sistemática y empírica en la que las

variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. (Hernández,
Fernández & Baptista, 2014, p.150)

2.2 Escenario de estudio

Todo el personal de la empresa vinculado al proceso de producción que hacen un total de

10.

Muestra.5 personas

De acuerdo con Ñaupas, Novoa, Mejia y Villagomez (2014). La muestra es el

subconjunto, o parte del universo o población, seleccionada por métodos diversos, pero
siempre teniendo en cuenta la representatividad del universo. Es decir, la muestra es
representativa, si reúne las características de los individuos del universo (p- 246).

2.3. Hipótesis.
La aplicación de la gestión de procesos, mejorará la eficiencia de la productividad en la
empresa Artidoro Rodríguez SAC, en el año 2020

2.4 Variables, operacionalización

86
 Independiente: Gestió n de
procesos, añ o 2020

Dependiente:
Productividad

Dependiente:
Eficiencia de la Independiente: Gestió n de
producción en el procesos, añ o 2020
año 2020

Operacionalización de las variables:

Variable Dimensiones Indicadores Técnica Instrumentos

Análisis de datos, Guía de análisis de
Evidencia de la Unidades producidas al
entrevistas, documentos y
Producción. mes.
encuestas. cuestionarios.
Recopilación de
Costo por horas del Nóminas, planillas de
Mano de obra información
Dependiente trabajador pago al personal
documentaria,.
Costos de Recopilación de
Registros de costos,
producción información
Soles por mes análisis de datos
histórica de la
históricos.
empresa.

Satisfacción de los 100% de clientes

clientes internos satisfechos Encuestas
Independiente
Gestión de procesos satisfacción a clientes
Satisfacción de los Total, de clientes
directivos externos satisfechos

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.

En nuestra investigación vamos a utilizar archivos, documentales cuya finalidad es obtener

datos e información a partir de fuentes confiables que servirán como líneas base de la
investigación.

87
Según la información recabada y basándonos en la experiencia producto de la investigación
se va a poder clasificar información fiable y clara para poder avanzar en el tema de
investigación. Es importante contar con la calidad de la información a recopilar y la
veracidad de los informes para su correcto uso, para esto se cuenta con la validez de los
dueños de la empresa.

a. Entrevista

Es una técnica de recolectar información que a través de ella intercambio de ideas,

opiniones mediante preguntas entre el entrevistador y entrevistado s donde un
entrevistador es el designado para preguntar. Todos aquellos presentes en la charla
plantean hasta qué punto desean llegar mediante un cuestionario de preguntas
planteadas y acorde con el tema a desarrollar.

b. Encuesta

En una de las técnicas Esta técnica de adquisición de información de interés

sociológico, mediante un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se
puede conocer la opinión o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un
asunto dado. En la encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente
el cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona alguna
de los que colaboran en la investigación. La encuesta, una vez confeccionado el
cuestionario, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al
encuestado.

c. Análisis documentario.

La técnica de análisis documentario es el proceso de análisis de los datos que posee la

empresa que se muestran en los documentos existentes, en nuestra investigación ayuda
a tener información de fuentes primarias del mismo objeto de estudio. Con ayuda de
nuestra experiencia y bases teóricas determinaríamos las causas de los problemas o
desperfectos de maquinaria, así como procesos mal ejecutados o mal diseñados los
cuales interfieren en las buenas prácticas.

2.5 Procedimiento para la recolección de datos

A bordaje metodológico. Métodos de investigación

88
 a) Método Analítico:

Permite descomponer los temas en partes o elementos para analizar las causas sus
naturalezas y efectos que están compuestos. El análisis permite sistematizar los
datos de la realidad y de la Base Teórico Científica para diagnosticar problemas en
particular, este método nos permitirá conocer un poco más los problemas de estudio
y procesarlos de manera cualitativa o cuantitativa.

b) Método inductivo:

Para establecer generalizaciones de los resultados de nuestro trabajo de

investigación.

c) Método Deductivo:

Permite establecer la verdad con conocimientos específicos permitiendo

minimizar los problemas planteados logrando concentrar los aspectos de la
investigación en aspectos claros, precisos y productivos para el desarrollo de
nuestros problemas o temas objetivos y complejos, en nuestra investigación se ha
tenido en cuenta para establecer la síntesis de antecedentes, teorías y propuesta.

d) Método inductivo – deductivo:

Este método se tomó en cuenta para obtenerlas conclusiones en nuestra

investigación.

Estos métodos de nuestra investigación ayudaran a tener información de fuentes primarias

con el mismo objeto de estudio.

2.6 Procedimiento de análisis de datos.

La recolección de datos permitirá una interpretación y validación o descarte de la hipótesis

de la encuesta se tomará en primer lugar reunirse con los trabajadores en la empresa donde
se va a desarrollar el proyecto de investigación, luego se procederá a entregarles la
89
encuesta dando las indicaciones del caso, esperando un tiempo necesario para la
concertación de los trabajadores. Después se recogerá la encuesta y se analizaran los datos
con una respectiva tabulación. Para el procedimiento del análisis de documentos será
acercarse a la empresa y solicitar los documentos necesarios para el estudio de nuestra
investigación. Luego se analizar estos documentos conforme a la guía de análisis de
documentos, extrayendo la información requerida para nuestro proyecto.

2 . 6 . 1 Técnicas de recolección de datos

En nuestra investigación vamos a utilizar archivos, documentales cuya finalidad es

obtener datos e información a partir de fuentes documentales con el fin de ser
utilizados dentro de los límites de nuestra investigación.

Ningún documento nos suministra una orientación detallada de la información

necesaria, sino información que debe conducir a posibles determinaciones de los
problemas que puedan estar pasando o estén por ocurrir. Basándonos en nuestros
conocimientos podremos clasificar información fiable y clara para poder avanzar
con nuestra investigación. Es importante contar con la calidad de la información a
recopilar y la veracidad de los informes para su correcto uso, para esto se cuenta
con la validez de los dueños de la empresa.

Entrevista

Es una técnica de recolectar información que a través de ella se intercambian las

ideas, opiniones mediante una conversación que se da entre una, dos o más
personas donde un entrevistador es el designado para preguntar. Todos aquellos
presentes en la charla plantean hasta qué punto desean llegar mediante un
cuestionario de preguntas planteadas y acorde con el tema a desarrollar.

Encuesta

Esta técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un

cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión
o valoración del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la
90
encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el
cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona
alguna de los que colaboran en la investigación. La encuesta, una vez
confeccionado el cuestionario, no requiere de personal calificado a la hora de
hacerla llegar al encuestado.

Análisis de documentos

a técnica de análisis de documentos es el proceso de análisis de los datos que posee

la empresa que se muestran en los documentos existentes, en nuestra investigación
ayuda a tener información de fuentes primarias del mismo objeto de estudio. Con
ayuda de nuestra experiencia y bases teóricas determinaríamos las causas de los
problemas o desperfectos de maquinaria, así como procesos mal ejecutados o mal
diseñados los cuales interfieren en las buenas practicas.

2.6.2 Instrumentos de recolección de datos

Cuestionario

El cuestionario es un instrumento básico de la observación en la encuesta y en la

entrevista. En el cuestionario se formula una serie de preguntas que permiten
medir una o más variables. Posibilita observar los hechos a través de la
valoración que hace de los mismos el encuestado o entrevistado, limitándose la
investigación a las valoraciones subjetivas de éste. No obstante, a que el
cuestionario se limita a la observación simple, la estructura y el carácter del
cuestionario lo definen el contenido y la forma de las preguntas que se les
formula a los interrogados. La pregunta en el cuestionario por su contenido puede
dividirse en dos grandes grupos: pregunta directa o indirecta.

Guía de análisis de
documentos

A través de este instrumento se logra obtener información valiosa porque va a

describir los acontecimientos rutinarios, los nombre e identificar los roles de
91
personas claves, a s í c o m o revelar los intereses y las perspectivas de
comprensión de la realidad.

3.6.3 Procedimiento para la recolección de datos.

El procedimiento para la recolección de datos de la encuesta se tomará en primer

lugar reunirse con los trabajadores en la empresa donde se va a desarrollar el
proyecto de investigación, luego se procederá a entregarles la encuesta dando las
indicaciones del caso, esperando un tiempo necesario para la concertación de los
trabajadores. Después se recogerá la encuesta y se analizaran los datos con una
respectiva tabulación.

Para el procedimiento del análisis de documentos será acercarse a la empresa y

solicitar los documentos necesarios para el estudio de nuestra investigación. Luego
se analizar estos documentos conforme a la guía de análisis de documentos,
extrayendo la información requerida para nuestro proyecto.

92
 Figura 21: Diagrama lógico de proceso de recolección de datos

Plan de análisis estadístico de datos

La información recolectada se tabulará en Microsoft Excel, lo cual permitirá traducir los

datos a tablas gráficas, diagramas y gráficos de líneas para poder demostrar de manera
resumida la situación y poder tomar una decisión con la información obtenida.

93
2.7 Criterios éticos.

Se tomará en cuenta los siguientes principios teóricos: Los criterios éticos de la recolección
de datos de la investigación son conocimientos adquiridos en toda la carrera profesional de
ingeniería industrial por el cual validara con la claridad y confiablidad de las fuentes
elegidas del proyecto de investigación.

a. Claridad. Permitirá la comprensión de los objetivos de la investigación y su alcance,

evitando los sesgos y ambigüedades.

b. Transparencia. Se hará visible a través de los datos directamente obtenidos de los

instrumentos elegidos para recolección y procesamiento de los mismos.

2.8 Criterios de rigor científico

El rigor científico está determinado por la pertinencia de los instrumentos para recolectar
los datos y observando siempre los pasos del método científico priorizando el parte
significativo.

a. Trascendencia. Porque permitirá que la presente investigación sirva como fuente

para futuras investigaciones según datos validados y confiables.
b. Validez instrumental. Denominada validez pragmática o de criterios, se manifiesta
cuando un procedimiento puede demostrar que las observaciones efectuadas
contrastadas con otras generadas en un procedimiento alternativo pueden
considerarse válidas.

Confiabilidad

La recolección de datos es de fuentes primarias, ya que estaremos observando

directamente el objeto de estudio, que permitirá hacer cálculos estadísticos para saber el
nivel de confianza de los instrumentos.

La validez

Se define en función de la capacidad de un procedimiento de tener como efecto una

respuesta correcta, es decir, el grado en que los resultados de una referida investigación
son interpretados correctamente.
94
Si las variables que lo identifican reciben las denominaciones correctas, se puede señalar
una validez concerniente a la exactitud. Si los datos corresponden exactamente a lo que
pretenden representar se denomina validez interna. Kirk y Miller (1986) (cpRusque
1999), afirma que hay varios tipos de variables según sea el momento en el proceso de
investigación.

Validez instrumental

Llamada también validez pragmática o de criterios, se manifiesta cuando un

procedimiento puede demostrar que las observaciones efectuadas contrastadas con otras
generadas en un procedimiento alternativo pueden considerarse válidas.

Validez interna

Es el grado en que los cambios observados se pueden atribuir a la manipulación

experimental. Estudia hasta qué punto una causa puede ser atribuida a un efecto.

Validez externa

La observación persigue esencialmente validez externa, en el sentido de alcanzar

capacidad de aplicación de los resultados obtenidos a las situaciones, conductas que se
querían conocer y sobre las que se quiere incidir. Entendemos que estas situaciones son
diferentes de las de registro y que implican tanto un cierto número y tipos de sujetos
como unas determinadas condiciones ambientales. En definitiva: la demanda de la
validez externa apunta que los resultados obtenidos en las condiciones de registro de la
investigación inicial, hecha con una muestra y en una constelación de factores
ambientales, sean también validas en otras condiciones, con otras muestras y otros
ambientes.

95
CAPÍTULO III: REPORTE DE RESULTADOS

96
 III. REPORTE DE RESULTADOS

3.1. Análisis y discusión de los resultados

De acuerdo con la variable dependiente “Productividad”, se ha realizado una entrevista al

Gerente General, consultas al contador debido a ello se ha analizado los documentos de
compras, ventas y otros documentos necesarios para esta investigación en la empresa
ARTIDORO RODRÍGUEZ, dedicada a la producción de café orgánico desde el año
2014, de acuerdo a los documentos facilitados por la empresa se obtuvieron los
siguientes datos que servirán para calcular la productividad del año 2018. En el mes de
mayo del año 2019 la producción ha venido disminuyendo, y realizando el cálculo
correspondiente la productividad también ha sido afectada.

Los resultados se muestran en la tabla 8 y está ordenado por los indicadores de la

Variable Dependiente.

Dimensión: Producción

Indicador: Unidades Producidas / año

Variable dependiente: Productividad

Calculo de la productividad de los últimos seis meses (Dic- 18 / May-19)

PRODUCTIVIDAD(Mes) = PRODUCCIÓN (Mes) / COSTOS Y GASTOS (Mes)

Para hallar este cálculo se ha tomado en cuenta se ha tomado en cuenta la producción

de diciembre del 2018 hasta mayo del 2019, así como se describe a continuación.

CAFÉ REDUCCIÓN CAFÉ CAFÉ PRODUCCIÓN

N° MES PRESENTACIÓN
GRANO DE SIN TOSTADO MOLIDO MENSUAL
97
 PROPUESTA
ORO (Kg.) (Kg.) (Kg.) (Kg.)
(Kg.)
1 kg. 1/2 kg. 1/4
1 dic-18 46.00 11.50 34.50 34.50 34.50
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
2 ene-19 92.00 23.00 69.00 69.00 69.00
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
3 feb-19 184.00 46.00 138.00 138.00 138.00
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
4 mar-19 368.00 92.00 276.00 276.00 276.00
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
5 abr-19 736.00 184.00 552.00 552.00 552.00
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
6 may-19 1472.00 368.00 1104.00 1104.00 1104.00
kg.

Gráfica: Producción de café molido, de diciembre 2018 a mayo 2019.

PRODUCCIÓN: DIC 2018 A MAYO 2019

1200.00
1104.00

1000.00

800.00

600.00 552.00

400.00
276.00

200.00 138.00
69.00
34.50
0.00
Dec-18 Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 May-19

98
 Así mismo podemos calcular la productividad en el periodo en estudio:

PRODUCCIÓN
COSTO Y GASTOS
N° MES PRESENTACIÓN BOLSAS CAFÉ PRODUCTIVIDAD
(S/.)
MOLIDO(Kg.)
1 kg. 1/2 kg. 1/4
1 dic-18 3650 34.50 0.01
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
2 ene-19 3658 69.00 0.02
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
3 feb-19 3689 139.00 0.04
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
4 mar-19 4520 276.00 0.06
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
5 abr-19 15063 552.00 0.04
kg.
1 kg. 1/2 kg. 1/4
6 may-19 32054 1104.00 0.03
kg.

99
 PRODUCTIVIDAD: DIC. 2018 A MAYO 2019
0.07
0.06
0.06

0.05

0.04 0.04 0.04

0.03

0.03

0.02 0.02

0.01
0.01

0.00
Dec-18 Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 May-19

Cuadro de cálculo de productividad: diciembre 2018 a mayo 2019

Gráfica de evolución de la productividad: diciembre 2018 a mayo 2019

100
 CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA:

COSTO TOTAL Horas Hombre PRODUCCIÓN PRODUCTIVIDAD

N° MES PERSONAL SUELDO (S/.) Horas/día Días / mes
SUELDO (S/.) / mes MENSUAL (Kg.) (kg. /HH - mes)

Operario 6 1200.00 7200.00 8 12 96 34.50 0.36

Repartidor 1 1100.00 1100.00 8 24 192 34.50 0.18
1 dic-18 Contador 1 5000.00 5000.00 6 24 144 34.50 0.24
Almacenista 1 4500.00 4500.00 8 24 192 34.50 0.18
Gerente 1 7000.00 7000.00 4 24 96 34.50 0.36
Operario 6 1200.00 7200.00 8 12 96 69.00 0.72
Repartidor 1 1100.00 1100.00 8 24 192 69.00 0.36
2 ene-19 Contador 1 5000.00 5000.00 6 26 156 69.00 0.44
Almacenista 1 4500.00 4500.00 8 24 192 69.00 0.36
Gerente 1 7000.00 7000.00 4 22 88 69.00 0.78
Operario 4 1250.00 5000.00 8 12 96 138.00 1.44
Repartidor 1 1100.00 1100.00 8 24 192 138.00 0.72
3 feb-19 Contador 1 5500.00 5500.00 6 20 120 138.00 1.15
Almacenista 1 4000.00 4000.00 8 20 160 138.00 0.86
Gerente 1 7000.00 7000.00 4 22 88 138.00 1.57
4 mar-19 Operario 6 1250.00 7500.00 8 12 96 276.00 2.88

101
 Repartidor 1 1100.00 1100.00 8 24 192 276.00 1.44
Contador 1 5500.00 5500.00 6 20 120 276.00 2.30
Almacenista 1 4000.00 4000.00 8 21 168 276.00 1.64
Gerente 1 7000.00 7000.00 4 26 104 276.00 2.65
Operario 6 1250.00 7500.00 8 12 96 552.00 5.75
Repartidor 1 1100.00 1100.00 8 24 192 552.00 2.88
5 abr-19 Contador 1 5500.00 5500.00 8 22 176 552.00 3.14
Almacenista 1 4000.00 4000.00 6 22 132 552.00 4.18
Gerente 1 7000.00 7000.00 6 22 132 552.00 4.18
Operario 5 1250.00 6250.00 8 12 96 1104.00 11.50
Repartidor 1 1100.00 1100.00 8 24 192 1104.00 5.75
6 may-19 Contador 1 5500.00 5500.00 8 21 168 1104.00 6.57
Almacenista 1 4000.00 4000.00 6 18 108 1104.00 10.22
Gerente 1 7000.00 7000.00 6 18 108 1104.00 10.22
Costo total mano de obra 10 113000.00 146250.00  

Cuadro de cálculo de productividad de mano de obra, por puesto de trabajo.

102
 EVOLUCIÓN DE PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA: DIC 2018 A MAYO 2019
14.00

12.00 11.50

10.2210.22
10.00

8.00

6.57

6.00 5.75 5.75

4.18 4.18
4.00
3.14
2.88 2.88
2.65
2.30
2.00 1.57 1.64
1.44 1.44
1.15
0.72 0.78 0.72 0.86
0.36 0.18 0.24 0.18 0.36 0.36 0.44 0.36
0.00

103
Proceso que involucran a la transformación del grano en la Empresa Café Artidoro
Rodríguez.

SECADO PILADO TOSTADO MOLIDO ENVASADO VENTA

12
A TEMPERATURA DE ACUERDO
GRADOS Presión del De acuerdo al PUNTOS
DE EBULLICIÒN AL GRADO DE
DE molino lote ESTRATEGICOS
DEL AGUA EXTRACCIÒN
HUMEDAD

Separar el
Eliminar el Centros
grano de la Aumento de volumen Fino Por pedido
agua comerciales
cáscara

Por
Almacenarlo Limpiar caramelizar Medio Puntos de ventas
presentación
Cambio de color de Puntos de
inventario Envasarlo Grueso Por consumo
grano marketing.

Diagrama de procesos en la empresa Artidoro Rodríguez SAC.

PLANTA DE CAFÉ

MERCADO INTERNO

SECADO
SELECCIÓ N Y
LIMPIEZA LIMPIEZA

DESPULGADO Y
SECADO
DESMULCIGINADO

LIMPIEZA
PULIDO Y
PILADO CLASIFICACIÓ N
DESCASCARILLADO

COSECHA NO SELECTACONSUMIDOR FINAL COSECHA SELECTA

104
De acuerdo al diagrama de procesos para la transformación del grano, se puede apreciar los
métodos repetitivos del mismo, que involucra tiempo y perdida en la productividad.

Para evitar los mismos procesos y la repetición de los mismos la solución de la propuesta
es adquirir la materia prima a un mejor costo, es decir pagar un incremento de 3 soles por
kilo para que la calidad sea consistente y no variable.

Precio actual: 7.00 soles por kilo. (pago al productor)

Mejora:10.00 soles por kilo café más uniforme y sin defectos. (pago al proveedor,
productor).

Precio materia prima grano de oro actual:7.00 sin selección (reducción 25%). =250gr.

Propuesta: pago materia prima 10.00 por kilo grano de oro (reducción 15%). =150gr.

Actual Propuesta Resultado final

25% 15% 10%

Propuest
Adquisición % Precio Adquisición % Precio
Actual a Diferencia
grano de oro 25 (S/.) grano de oro 15 (S/.)

7.00 46 kg. 322.00 10.00 46 kg. 460.00 138.00

80.00 34.5 34.50 2.760 80.00 39.10 3128 0.368

La producción mensual, hasta antes de la pandemia grano de oro de 34.5 por cada saco
adquirido de 46 kilos, haciendo un ingreso de 2.760 soles, con la propuesta se genera un
mejor ingreso de la materia, y la disminución del mismo en un 15%, ya que la calidad de
grano es uniforme y el precio de adquisición es a 10 soles, lo que compensa el valor de
producción del grano. Es decir, un aumento de 0.368, lo cuán queda demostrado que la
propuesta en factible en cuanto a la disminución de desperdicio de tiempo, materia prima,
así como aumento de la productividad.

105
La determinación de las encuestas realizadas al personal de toda la empresa, por no contar
con un sistema de gestión de procesos, escenario de competencias y los factores críticos de
la misma empresa se puede determinar que haciendo la evaluación actual y a futuro con la
propuesta concluyente se obtendría.

Factores críticos
EMPRESA NESTLE EMPRESA ARTIDORO
De éxito

Puntuació Calificació
Items Peso Calificació n Peso Puntuació n
n n

Personal calificado 0.10 4 0.40 0.10 3 0.30

Competencias de
0.11 3 0.33 0.11 3 0.33
precios

Calidad de
0.10 4 0.40 0.10 3 0.30
producto

Ubicació n
0.07 2 0.14 0.07 2 0.14
estratégica

Infraestructura
0.06 4 0.24 0.06 3 0.18

Lealtad clientes 0.07 3 0.21 0.07 2 0.14

Tecnologías
empleadas en los 0.06 3 0.18 0.06 2 0.12
procesos

Participació n de
0.10 3 0.3 0.06 2 0.12
marca

Satisfacció n
0.08 2 0.16 0.08 2 0.16
personal

Fortaleza financiera 0.06 4 0.24 0.06 3 0.18

106
 Cartera de clientes 0.07 4 0.28 0.07 3 0.21

Tiempos de espera 0.06 3 0.18 0.06 2 0.12

Distribució n 0.06 4 0.24 0.06 3 0.18

Total 1 3.3 1 2.36

La interpretación del siguiente cuadro nos permite evaluar los distintos criterios que tiene
una empresa al momento de hacer las operaciones o procesos como tal, por consiguiente,
se concluye que la diferencia es mínima en cuanto a marcas existentes en el mercado lo
cual es factible la puesta en marcha de la propuesta en el futuro a corto mediano y largo
plazo, ya que las anteriores son líderes en el mercado interno peruano.

DETALLE DE LAS OPERACIONES PUESTAS EN MARCHAS.

SECADO DEL CAFÉ.

BENEFICIO VÍA SECA

Tratamiento de las bayas de café que consiste en secarlas, ya sea al sol o en secadoras, para
obtener café con cáscara. Por lo general después se elimina el pericarpio (cáscara) seco por
medios mecánicos para producir café verde “natural” (NTP-ISO 3509 1998).
Una opción utilizada en regiones donde la cosecha normalmente se realiza en condiciones
de clima seco es permitir que la fruta se seque en el cafeto. Con este método se recoge
menos fruta inmadura, la que se obtiene es inocua y de buena calidad, y es más económico
que la cosecha tradicional ya que permite recoger en una pasada (CODEX 2009).
En el sistema de beneficiado en seco, se seca toda la fruta cosechada. Si bien este
procedimiento es más sencillo que el beneficiado en húmedo, sólo se puede obtener un
producto de buena calidad producto terminado de buena calidad con la aplicación de
buenas prácticas y una gestión correcta (CODEX 2009).
En la Figura 3 se observa el proceso del beneficio vía seca.

107
BENEFICIO VÍA HÚMEDA
Tratamiento que consiste en la eliminación mecánica, en presencia de agua, del exocarpio
de los cerezos de café, la eliminación de todo el mesocarpio por fermentación u otros
métodos, y el lavado seguido de un secado para obtener un café el cual es
subsecuentemente despojado de su pergamino para producir el café verde (NTP-ISO 3509
1998).

CAFÉ CEREZA

Cuerpos extrañ os, piedras, etc.

LIMPIEZA

Café en fruta seca, café inmaduro.

SELECCIÓN
Café fermentado.

Café de gran tamañ o

CLASIFICACIÓN

Cá scara, pulpa
DESPULPADO

Mucílago.
FERMENTADO

LAVADO
T°: 25 – 30 °C.

Tiempo: 24 a 36 horas.
SECADO

Café Pergamino

Pergamino.
PILADO

Laminilla plateada
PULIDO

Café Verde

SELECCIÓN
Laminillas, granos defectuosos.

CLASIFICACIÓN 108

TOSTADO
 ENFRIADO

MOLIENDA

Café tostado
molido

Granos pequeñ os y grandes.

Figura 4: Flujo de operaciones del beneficio vía húmeda hasta la obtención de

café tostado

Limpieza

Al recibir los frutos cosechados es necesario realizar una limpieza, ya que durante la
cosecha y el transporte del fruto se introducen cuerpos extraños en la masa de café, los
que pueden ocasionar daños a las máquinas pulpeadoras. Los frutos son transportados por
una corriente de agua a través de una canaleta. La corriente de agua arrastra los frutos,
pero las piedras y otros objetos más pesados se hunden en compartimientos inferiores
(Sivetz y Foote 1963).

b. Selección

Al recibir los frutos cosechados es necesario realizar una selección. Soto (2010) señala que
beneficiar “café mezclado” trae como consecuencia una calidad de bebida deficiente. Se
realiza la mala práctica de beneficiar “café mezclado”, esto es, café maduro revuelto con
café en fruta seca, café inmaduro, café fermentado por retraso al proceso, etc. Los frutos
defectuosos carecen de mucílago (o lo tienen en poca cantidad y de mala calidad). Esto
ocasiona daño mecánico al grano de café en el despulpado, ya que el mucílago actúa como
lubricante.

La técnica tradicional para clasificación es la inmersión de la masa de café fruta en agua

para promover la flotación de una parte del café la cual es separada del resto. La inmersión

109
se efectúa en un tanque lleno de agua. La mayor parte del café, los frutos frescos, se
sumerge y es succionado para conducirse por una tubería con descarga separada. Los
frutos flotantes, frutos secos y defectuosos, son separados y eliminados (Soto 2010).

El beneficiado en húmedo, o lavado, requiere una materia prima compuesta

exclusivamente de bayas maduras, recogidas selectivamente o separadas por medios
mecánicos durante el mismo beneficiado. Las bayas verdes inmaduras y los frutos secos
se eliminan en un separador de agua (CODEX 2009).

c. Clasificación

Se clasifica el café cerezo con la finalidad de tener homogeneidad al momento del

despulpado. La mayor dificultad en el despulpado radica en la poca uniformidad del
tamaño de los frutos, y de su grado de maduración. Esta condición de heterogeneidad en
el tamaño de las frutas, obliga a realizar un ajuste intermedio, de manera que la mayor
cantidad de drupas de diámetro promedio sean bien despulpadas, evitando dañar o picar
las grandes. La clasificación reduce, pero no elimina este hecho (Cleves 1995).

d. Despulpado

Consiste en la remoción de la pulpa y cáscara del fruto de café. Las despulpadoras de

cilindro son los equipos usuales para este método.

Las despulpadoras de cilindro están constituidas básicamente de un tambor metálico,

rotatorio revestido por una delgada camiseta de cobre perforada en relieve (“puntas”) y
una placa cóncava de metal denominada “pechero”, la misma que se mantiene regulada a
una distancia graduable sobre un lado de este tambor. Cuando el cilindro gira, aprisiona y
aplasta los frutos. El pechero tiene canales cuya sección va disminuyendo, a través de los
cuales se desplazan los granos ya desprendidos hacia las ventanillas de salida (Soto 2010).

e. Fermentación

Una vez retirada la pulpa de la fruta, queda expuesta la capa mucilaginosa que recubre los
granos.

110
El mucílago se elimina por fermentación, con medios mecánicos o sustancias químicas. En
el procedimiento de fermentación se rompe el mucílago fermentando los granos en agua a
temperatura ambiente (con uso de microorganismos) de 12 a 36 horas. El proceso de
fermentación se debe supervisar atentamente para asegurar que el café no adquiera sabores
indeseables (amargos) (CODEX 2009).

Figueroa (1983) señala para facilitar la remoción del mucílago se puede agregar levaduras
o preparados enzimáticos comerciales.

f. Lavado

Cuando la capa mucilaginosa se ha degradado lo suficiente para que sus restos se

desprendan fácilmente, se procede a un lavado con agua de los granos. El mucílago
fluidificado es retirado del café por lavado, ya sea en el tanque (en el caso de
pequeños productores), o utilizando dispositivos que operan por “batches”, siendo
removido manual o mecánicamente (Soto 2010). Una vez terminada la fermentación, los
granos de café se lavan en tanques de agua limpia o en lavadoras especiales (CODEX
2009).

Figueroa (1983) señala que es imprescindible la remoción de la capa mucilaginosa ya que:

 Dificulta la evaporación del agua durante el secado

 Retiene polvo y microorganismos
 Constituye medio de cultivo para bacterias, levaduras y hongos, que deterioran el
grano durante el almacenamiento.

g. Secado

Al concluir el lavado de los granos, se procede a un escurrido y posteriormente un secado.

El café pergamino debe tener el contenido de humedad de 10-12%, ya que a un contenido
de humedad mayor se constituye en un medio ideal para el desarrollo de hongos y mohos
(Puerta 2003).

El principal objetivo de la operación de secado es disminuir eficazmente el contenido de

agua de las bayas cosechadas hasta un nivel de inocuidad, a fin de obtener un producto
estable, inocuo y de buena calidad (CODEX 2009).

111
Las modalidades de secado que se han vuelto tradicionales son, el secado solar y el
artificial:

 Secado solar:

Soto (2010) señala que el secado solar es realizado en patios, donde el café se extiende
sobre una superficie construida en mampostería. El café pergamino se coloca formando
una capa de poco espesor. La masa de grano es removida y volteada frecuentemente para
uniformar la humedad y la temperatura de los granos. La duración del secado al sol
está supedita al clima.

En el procedimiento de secado al sol, el producto se extiende sobre una superficie, como

una terraza de ladrillo, una lona, mantas de plástico, esterillas de bambú o de henequén,
mesas cubiertas con una malla de alambre o en redes de piscicultura (CODEX 2009).

 El secado artificial:

Presenta las ventajas de reducción de mano de obra, reducción de tiempo, un espacio de

trabajo menos extenso, y no está sujeto a variaciones climáticas, pero requiere de una
inversión inicial.

Figueroa (1983) señala que debe evitarse que los granos se impregnen de productos de
combustión de los materiales que puedan usarse para generar calor, ya que pueden afectar
el olor y sabor del café.

Por lo general se usan secadoras mecánicas como complemento después del secado al sol,
pero en algunas regiones son muy importantes en el procedimiento de secado.
Comúnmente es necesario controlar dos aspectos de las secadoras mecánicas: la
temperatura de entrada y la duración del tiempo de secado. El problema más común del
secado mecánico es el exceso de secado que causa pérdida de peso y, en
consecuencia, pérdida de ingresos. El otro problema es que los granos inmaduros
sometidos a una temperatura excesiva de entrada se convierten en granos negros, lo que
disminuye la calidad del producto (CODEX 2009).

h. Pilado

112
En esta operación se desprende al grano de su pergamino y su capa plateada, con el uso de
una triadora. Bajo las acciones combinadas de presión y fricción, las envolturas del grano
se rompen y son expulsadas (Figueroa 1983).

Se efectúa en la triadora mecánica, bajo las acciones combinadas de presión y fricción, las
envolturas del grano se rompen y son expulsadas. Con esta operación el grano de café se
desprende de su pergamino y es despojado en parte de su película plateada.

Esfuerzo de fricción para remoción del pergamino donde la triadora remueve el pergamino
sometiendo el grano a fuerzas de fricción, empujándolo por un eje estriado confinado en
una carcasa cilíndrica. En estas máquinas la regulación de la presión aplicada al grano se
efectúa por un mecanismo añadido a la compuerta de la boca de salida. Mediante una
manija se libera el elemento cilíndrico o “pesa”, la cual se desplaza sobre la varilla.
Dependiendo de su posición así será el “momento de torsión” aplicado sobre la base de la
varilla y por tanto la fuerza que se aplique para mantener cerrada la compuerta de descarga
del café oro recién trillado (Soto 2010).

i. Pulido

En este trabajo se retira completamente la laminilla plateada del café verde. El trabajo
puede complementarse con el uso de una pulidora, para eliminar los restos de la película.

CAFÉ PERGAMINO
El café pergamino se obtiene de la planta de cafeto (Coffea arabica). El fruto llamado
también café cerezo se cosecha alcanzando su nivel de madurez, esto es cuando dicha
cereza tenga una coloración roja o amarilla, según sea la variedad. A este café cerezo se le
extrae el epicarpio a través del despulpado y el mesocarpio a través del fermentado y el
lavado, obteniendo finalmente el café pergamino. Este último se somete a secado hasta
alcanzar el 12-13 por ciento de humedad; posteriormente el café pergamino es sometido al
pilado para retirarle el pergamino o endocarpio y al pulido para retirarle la lámina plateada
o peristema, para así obtener un grano de café verde, el cual es el producto de exportación,
que sirve para el tostado (Castañeda 2008, citado por Piquera y Salas 2009).

113
Piquera y Salas (2009) menciona también que el café pergamino está compuesto por tres
elementos que son endocarpio (pergamino), el perisperma (lamina plateada) y el
endosperma (semilla o grano de café).
En el Cuadro 1 se presentan los requisitos generales del café pergamino.

Requisitos Parámetro

Humedad 10-12.5%

Granos defectuosos Máximo 5.5%

Materia extraña y/o

impurezas Máximo 0.5%

Libre de todo insecto vivo y/o muerto, hongos y contaminantes

Estado Sanitario sensorialmente perceptibles

Debe presentar uniformidad de color característico de un café

correctamente beneficiado
Color
Debe estar libre de olores extraños o de cualquier tipo contaminante.
Debe tener olor fresco, característico, por lo tanto, no debe aceptarse el
café con olores extraños, tales como: mohoso, terroso, avinagrado,
productos derivados del petróleo, etc.
Olor

Debe tener sabor y aroma característico y estar libre de sabores

extraños como: fermento, producto químico moho, guardado.

FUENTE: NTP 209.310 2008

REQUISITOS MICROBIOLÓGICOS DEL CAFÉ VERDE

El grano de café por su contenido en carbohidratos, proteínas, lípidos y algunos micro

elementos proporciona a los microorganismos los requerimientos nutritivos para su
desarrollo (Peláez y Moreno 2005).

El café pergamino llega al sitio de almacenamiento con una carga microbiológica que ha
adquirido durante el proceso de beneficio (Peláez y Moreno 2005).

114
Según NTS Nº071-MINSA/DIGESA (2008), establece parámetros microbiológicos para
las semillas secas dentro del XIV Frutas Y Hortalizas, Frutos Secos Y Otros Vegetales
dentro del ítem XIV. 5 Frutos Secos (dátiles, tamarindo, otros) y Semillas (castañas,
maní, pecanas, nuez y almendras, otros). En el Cuadro 3 se observan los requisitos
microbiológicos para los frutos secos y semillas.

Cuadro 3: Requisitos microbiológicos para frutos secos y semillas

Agente Límite por g

Categoría Clase n C
m M
Mohos 3 3 5 1 102 103
Levaduras 3 3 5 1 102 103
Escherichia coli 5 3 5 2 10 102
FUENTE: NTS Nº071-MINSA/DIGESA 2008

Los hongos de campo requieren contenidos de humedad en equilibrio con humedades

relativas superiores al 90%, por lo tanto, una vez la humedad relativa se hace menor, en
el almacenamiento, son reemplazados por otros tipos de mohos llamados hongos de
almacenamiento. Los más importantes pertenecen a los géneros Aspergillus y
Penicillium, los cuales, bajo condiciones favorables, desarrollan, multiplican y pueden
producir micotoxinas para los animales y el hombre (Peláez y Moreno 2005).

Respecto a las bacterias, se ha determinado que, a pesar de permanecer en el grano

almacenado en altos niveles, en su mayoría no afectan significativamente la calidad del
café (Peláez y Moreno 2005).

115
 Constituyen la excepción, las bacterias lácticas y algunas anaerobias que se desarrollan
en café almacenado con altos contenidos de humedad y que alteran la calidad, con la
formación de granos fermentados (Peláez y Moreno 2005).

 Mohos

El término moho se emplea para describir ciertos hongos multicelulares que forman un
entramado filamentoso conocido como micelio. Éste se compone de filamentos
individuales llamados hifas. Pueden crecer sumergidos en el alimento o
superficialmente, en cuyo caso el crecimiento se caracteriza por su aspecto velloso o
algodonoso (Forsythe y Hayes 2002).

 Levaduras

La mayoría de las levaduras son hongos unicelulares microscópicos, que no forman

micelio y, por lo tanto, se presentan como células simples. Las levaduras tienen formas
redondeadas, ovoide o elongada, siendo relativamente constante para la misma especie
(Forsyt he y Hayes 2002).

 Escherichia coli

Para Pascual y Calderón (2000), los niveles altos de Enterobacteriaceae lactosa-

positivas (coliformes) indican manipulación y elaboración deficiente de los alimentos.
Los coliformes son bacilos gramnegativos, aerobios y anaerobios facultativos, no
esporulados, dentro del grupo encontramos varios géneros que son: Escherichia,
Enterobacter, Kebsiella, Citrobacter.

Escherichia coli es huésped constante del intestino del hombre y de los animales de
sangre caliente. Por su especificidad está considerado como un buen índice de
contaminación fecal. Tiene el inconveniente de vivir poco tiempo en el ambiente
extraénterico, por lo que su presencia en alimentos indica contaminación reciente
(Pascual y Calderón 2000).

Según la NTP 209.027 (2007), el estado sanitario del café verde debe estar libre de todo
insecto vivo y/o muerto, y mohos y contaminantes sensorialmente perceptibles. La NTP

116
209.027 (2007) se establece la clasificación del café verde de acuerdo a los requisitos, se
observa la clasificación en el Cuadro 4.

117
 CONCEPTO CLASIFICACIÓN
GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5
Compuestos por granos de
Compuestos por granos Todos los café s lavados y
Compuesto por granos café lavado y/o natural de Cafés lavados y
de café lavado de cosecha o naturales que han sido
de café lavado de periodo de la cosecha actual. naturales que exhiben
nueva, sumamente bien afectados por el
cosecha actual. Café de Calidad mediana de taza. Café defectos de sabor
desarrollado, beneficiado deterioro de
altura, de olor fresco y cuya calidad original ha como, por ejemplo:
y procesado. Café envejecimiento (cosecha
color homogéneo. Buena empezado a deteriorarse, por sabor fermentado,
mantenido en buena vieja/pasada) o deterioro
calidad de taza. Sin ejemplo, no siendo mohoso, terroso,
forma, producido en una por mal beneficio o
embargo, no cumple con completamente fresco y/o no fenó lico, sumamente
zona de estricta altura, de proceso, almacenamiento
todos los requisitos de bien beneficiado o procesado. viejo, etc. Café s que
olor estrictamente fresco inadecuado y/o
un café de grado 1. Café que hasta cierto punto le exceden la má xima
y color homogéneo. Bueno deficiencias en el
Ausencia de falta características de sabor cantidad de defectos
a excelente calidad de transporte, mostrando
característica típica bá sico (debido al tiempo de de taza permitida
taza, cumpliendo con sabor a madera o sabores
incapaz de caracterizar la cosecha o a café de zona segú n las
todos los requisitos similares no deseados a
mezclas. baja) sin llegar a ser especificaciones.
específicos de sabor. una magnitud moderada.
claramente defectuoso.

Humedad de 10-12.5%
Granulometría Mínimo: 50% encima de la malla; Má ximo: 5% debajo de la malla 14 Ningú n límite
Defectos Má ximo 15 Má ximo 23 Má ximo 30 Má ximo 35 Má ximo 40
Estado fitosanitario El café debe estar libre de todo insecto vivo y/o muerto, mohos, y contaminantes sensorialmente perceptibles

118
 Acidez media. Aroma Ningú n requisito
Acidez buena. Aroma
Acidez marcada. Aroma mediano. Libre de Acidez mediana. Libre de específico sobre
bueno. Absolutamente
intenso y bueno/ típico. fermento cualesquiera características de sabor acidez, aroma o
libre de fermento o
Absolutamente libre de características sucias, mohoso, fermentado u cuerpo. La
cualquier otro sabor
fermento o cualquier otro mohosas, terrosas o otros defectos graves de intensidad sensorial
Prueba de taza indeseable, incluyendo el
sabor a madera. Buen características “verdes” taza (por ejemplo: de los defectos no
sabor a madera. Cuerpo
cuerpo muy fuertes. Cuerpo fenó lico) debe exceder un
medio.
medio. nivel fuerte

119
CAFÉ TOSTADO
Para las preparaciones del café como bebida, tinto, expreso y otras, los granos de café
verde o almendra se tuestan y muelen, y los compuestos del sabor y el aroma se extraen en
agua caliente.
En el Cuadro 5 se observan las principales reacciones químicas en la tostación de los
granos de café y los compuestos formados.
REACCIONES EN EL
CAFÉ VERDE CAFÉ TOSTADO
TOSTADO

Desecació n

Degradaciones té rmicas
Agua Agua
Despolimerizaciones
Caramelizació n (pirolisis) Carbohidratos Proteínas
Carbohidratos Proteínas
Reacció n de Maillard Lípidos
Lípidos
Reacció n de Strecker
Á cidos clorogénicos Á cidos clorogé nicos Á cidos
Degradació n de aminoá cidos
Á cidos alifá ticos alifá ticos Cafeína Melanoidinas
Oxidaciones Degradació n
Alcaloides Compuestos Compuestos volá tiles (850)
de ácidos fenó licos
volá tiles Furanos, Cetonas, Piridinas,
Metoxipirazinas Degradació n de lípidos Pirroles, Pirazinas, Tiofenos,
Piridina Degradació n de trigonelina Tiazoles, Aldehídos,
Formació n de á cidos Aminoá cidos, Oxazoles, É steres,
Furanos
Formació n de compuestos Alcoholes, Tioles, Fenoles,
Aldehídos
volá tiles Lactonas, Á cidos,
Alcoholes
Cetonas Hidrocarburos,
Formació n de color
Azufrados Piranos

Formació n de melanoidinas

FUENTE: Puerta 2011

dd
En la tostación se desarrollan diversas reacciones entre los componentes del grano de café
verde o almendra y se generan cientos de componentes volátiles y sustancias de sabor, que
imparten las cualidades sensoriales que se aprecia en una bebida (Puerta 2011).

La tostación del café se realiza en equipos tostadores que se calientan a una temperatura de
210 a 230 ºC, luego, se depositan en los tambores giratorios, los granos de café verde o
almendra previamente seleccionados, así se inicia la desecación del grano y se desarrolla la
caramelización de la sacarosa, la degradación de aminoácidos, la glicación entre los azúcares
reductores y los aminoácidos, la despolimerización de los carbohidratos y proteínas, las
oxidaciones de los lípidos y de los ácidos fenólicos, las reacciones y formaciones de los
ácidos, la generación del color y la producción de compuestos volátiles y de las melanoidinas
(Puerta 2011).

Variable independiente Plan de mejoras, basado en Gestión por procesos

Respecto a las Encuestas

Con respecto a la variable independiente “Plan de Mejoras Basada en Gestión por Procesos”,
se realizaron dos encuestas diferentes (Anexos 3 y 4) para conocer el grado de satisfacción,
Calidad y Fidelidad de los clientes internos y los clientes externos.

Encuesta al Cliente Interno

En la empresa de Artidoro Rodríguez, cuenta con 7 trabajadores, así como se detalla en la tabla
25, esta cantidad se debe que el proceso de producción está automatizado casi en su totalidad.

Tabla 25

dd
 N° CANTIDAD CARGO AREA DE TRABAJO
1 05 Operarios Producción
2 01 Almacenista Producción
3 01 Contador Administrativa
4 01 Repartidor / Distribuidor Administrativa
5 01 Gerente Administrativa
Total 10 trabajadores

Fuente: Equipo investigador

Los puntos tomados para la elaboración de la encuesta del cliente interno son:

a. Misión, visión, valores corporativos de la empresa

b. Ambiente de trabajo. Clima organizacional
c. Área de trabajo
d. Procesos
e. Relaciones entre compañeros de trabajo
f. Coordinación de trabajo
g. Grado de trabajo
h. Consideración de opinión del trabajador

Para el cliente interno se ha elaborado una encuesta que determinara la percepción de los
trabajadores respecto al entorno lab oral y la satisfacción laboral (Ver Anexo 03).

dd
 En la aplicación de la encuesta en la empresa se obtuvo los siguientes resultados que
se muestra a continuación.

1. Conoce Ud. La misión, visión y los valores corporativos que tiene la empresa.

CONOCE LA MISIÓN, VISIÓN DE LA EMPRESA

NO
30%

SI
70%

SI NO

Gráfica N° 23. Resultados de la primera encuesta

Interpretación: El 70.0 % del personal ha manifestado conocer los valores organizacionales

de la empresa, mientras que el 30.0 % manifiesta no conocerlos.

2. En general, ¿Cómo calificaría el ambiente de trabajo de la empresa?

123
 AMBIENTE DE LA EMPRESA
Malo
10%

Excelente
50%

Bueno
40%

Excelente Bueno Malo Pé simo

Gráfico n° 26:

Interpretación de resultados: EL 50.0 % manifiesta un excelente ambiente de trabajo,

mientras el 40.0 % indica que es bueno; el 10.0 % malo y, el 0.0 % pésimo.

3.
ÁREA DE TRABAJO
3.
Malo
10%
3.
3.
3.
Excelente
50%
3.
3.
Bueno
40% 3.
3.
3.
Excelente Bueno Malo Pé simo 3.
C
ómo calificaría el área de trabajo en donde desarrolla sus actividades.

124
Interpretación de resultados: El 50.0 % del personal, indica una excelente área de trabajo,
el 40.0 % bueno, el 10.0 % malo y 0.0% pésimo.

4. Ud. cree que hay actividades que no generan ningún valor en el proceso?

NO GENERAN VALOR EN EL PROCESO

NO
30%

SI
70%

SI NO

Interpretación de resultados: El 70.0 % considera que las actividades generan valor en el

proceso, mientras el 30.0 % consideran que no.

5. ¿Cómo es la coordinación de trabajo entre compañeros?

125
 COORDINACIÓN ENTRE COMPAÑEROS

Díficil
20%

Fácil Muy facil

20% 60%

Muy facil Fácil Díficil Muy dificil

Gráfica n° :

Interpretación de resultados: El 60.0 % del personal, consideran que la coordinación de

trabajo entre compañeros es muy fácil, el 20.0 % fácil, y 20.0% muy difícil.

126
 6. ¿Existe una coordinación adecuada para el desarrollo de las actividades con
las otras áreas?

COORDINACIÓN ENTRE ÁREAS DE TRABAJO

NO
40%

SI
60%

SI NO

Gráfica n° 26: Coordinación entre áreas de trabajo

Interpretación: El 60.0 % indica que hay buena coordinación entre áreas de trabajo,
mientras el 40.0 % indica que no hay buena coordinación.

7. Como trabajador, ¿Qué tan satisfecho esta Ud. con la empresa?

SATISFACCIÓN EN LA EMPRESA
Poco satisfecho
20%

Muy satisfecho
50%

Satisfecho
30%
127

Muy satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Nada satisfecho

Gráfico n° 29: Nivel de satisfacción con la empresa

Interpretación: El 50.0% indica que está muy satisfecho, el 30.00 % está satisfecho, el 20.0
% poco satisfecho, y el 0.0% nada satisfecho.

8.
OPINIONES ESCUCHADAS
En
Casi nunca
20%

Siempre
50%

A veces
30%

Siempre A veces Casi nunca Nunca

general, ¿Con qué frecuencia consideras que tus opiniones son escuchadas y
valoradas?

128
Gráfico n° : Opiniones escuchadas por los trabajadores

Interpretación: El 50.0 % indica que sus opiniones son escuchadas por sus jefaturas
inmediatas superiores; el 30.0 % a veces son escuchadas; el 20.0 % casi nunca son
escuchadas sus opiniones.

Encuesta al Cliente Externo

Para conocer la opinión de los clientes externos se han elaborado siete preguntas, con
el objeto de conocer el grado de satisfacción, Calidad y Fidelidad de los clientes
externo respecto a los productos que ofrece la empresa “ARTIDORO RODRÍGUEZ”.

Los puntos tomados para la elaboración de la encuesta del cliente externo son:

a. Calidad

b. Puntualidad

c.
Preferencia

d. Satisfacción

Según los análisis de documentos de la empresa y entrevistas con la administradora, la

empresa actualmente cuenta con 3 clientes fijos: Vivanda, Plaza Vea, Wong, y otros
adicionales según requerimientos mensuales a pedido.

En tal sentido se relacionan el número de clientes externos:

129
 N° Cliente Cantidad

1 Vivanda 02

2 Plaza Vea 03

3 Wong 03

4 Otros 10

Total 18

En la aplicación de la encuesta se obtuvieron los siguientes resultados mostrados a

continuación.

1. ¿Por qué mantiene su preferencia por el producto de la empresa ante otros?

PREFERENCIA DEL PRODUCTO

Otros factores
11%

Atenció n
inmediata
17%

Calidad
56%

Precio
17%

Calidad Precio Atención inmediata Otros factores

130
Gráfica n° 30: Preferencia del producto

Interpretación: Se obtuvieron que el 55.56 % aplican a la calidad del producto; el 16.67 %

por la atención inmediata; 16.67 % por el precio y 11.11 % por otros factores.

2. En general, ¿La empresa siempre es puntual con la entrega de su producto?

PUNTUALIDAD ENTREGA PRODUCTO

Rara vez
11%

A veces
22%

Siempre
67%

Siempre A veces Rara vez Nunca

Gráfico n° 32: Representación de la puntualidad de entrega del producto

Interpretación: El 66.67 % de los clientes encuestados, manifestaron estar conformes con la

entrega del producto, el 22.22 % a veces, y el 11.11 % rara vez.

3. En general, ¿crees que el precio del producto es justo?

131
 PRECIO JUSTO DEL PRODUCTO

NO
33%

SI
67%

SI NO

Gráfica n° 33: Representación de encuesta, del precio del producto.

Interpretación: El 66.67 % manifestaron estar de acuerdo con el precio del producto, el

33.33 % manifestaron no estar de acuerdo con el precio del producto.

4. ¿Có mo calificaría la forma de nuestra atenció n?

ATENCIÓN AL CLIENTE
Pésima
Mala 5%
11%

Regular
21%

Buena
63%

Buena Regular Mala Pésima

5. En general, ¿cómo calificarías la calidad de nuestro producto?

132
 CALIDAD DEL PRODUCTO
Mala
11%

Regular
22%

Buena
67%

Buena Regular Mala Pé sima

Gráfica n° 33: Representación de la calidad del producto

Interpretación: El 66.67% de los clientes, manifiestas que la calidad del producto es buena,
el 22.22 % que es regular, el 11.11 % mala.

6. En general, ¿qué tan satisfecho(a) está s con la atenció n brindada por nuestra
empresa?

SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN DE LA EMPRESA

Insatisfecho
Poco satisfecho 6%
17%

Satisfecho Muy satisfecho

17% 61%

Muy satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Insatisfecho

Gráfica n° 34: Representación de la satisfacción de atención de la empresa

133
Interpretación: El 61.11 % de los clientes, manifiestas que está muy satisfecho con la
atención de la empresa, el 22.22 % que es regular, el 16.67 % satisfecho, el 16.67 % poco
satisfecho y, el 5.56 % nada satisfecho.

7.
ROCOMENDACIÓN DE LA EMPRESA 7.
Nada probable
Poco probable 6% 7.
11%
7.

Probable
7.
17%
7.
7.
Muy probable
67%
7.
7.

Muy probable Probable Poco probable Nada probable

7.
7.
¿Recomendaría nuestro producto a otras personas?

Gráfico n° 34. Representación de la encuesta de recomendación de la empresa

Interpretación: El 66.67 % manifiesta que es muy probable que recomiende a la empresa, el

16.67 % probable, el 11.11 % poco probable y el 5.56 % nada probable.

Calculo del porcentaje de satisfacción del cliente Interno

134
Después de analizar los datos de la encuesta al cliente interno y los procesos productivos
de la empresa, se determina el porcentaje de satisfacción del cliente interno.

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠𝑥100

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 = 5/10 𝑥100 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠

= 50.00 %

135