Pid 00276094

Intervención en
las organizaciones
a través de la
consultoría de
recursos humanos
PID_00276094
Fernando José Pons Verdú
Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 5 horas

© FUOC • PID_00276094 Intervención en las organizaciones a través de la consultoría de...
Fernando José Pons Verdú
Doctor en Psicología Social y Psico-

logía de las Organizaciones por la
Universidad de Valencia, licenciado
en Psicología por la Universidad de
Valencia y máster en Dirección de
Recursos Humanos y Organización
por ESIC. Desarrolla su actividad do-
cente, profesional y de investigación
en el ámbito de los recursos huma-
nos, la innovación y las competen-
cias directivas. Es profesor asociado
en el Departamento de Psicología
Social de la Universidad de Valen-
cia, profesor adjunto en el Área Em-
presa de la Universidad Internacio-
nal de Valencia, profesor asociado
en el Departamento de Economía y
Empresa de la Universidad Cardenal
Herrera-CEU, colaborador docente
de la UOC e investigador del Insti-
tuto Universitario de Investigación
en Psicología de los Recursos Huma-
nos, del Desarrollo Organizacional y
de la Calidad de Vida Laboral (IDO-
CAL). En 2009, 2010 y 2011 obtuvo
el primer y segundo premio Estudios
Financieros de Investigación, en la
modalidad de Recursos Humanos.
El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por la profesora: Pilar Ficapal Cusí
Primera edición: septiembre 2020

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Fernando José Pons Verdú
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados
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reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico,
mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
del titular de los derechos.
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Introducción a la intervención en las organizaciones............. 7

1.1. Intervención en las organizaciones: consultoría interna vs
consultoría externa ..................................................................... 9
1.2. Concepto y fases en la consultoría ............................................. 11
1.2.1. Entrada ........................................................................... 12
1.2.2. Realización del trabajo .................................................. 12
1.2.3. Conclusión ..................................................................... 12
1.3. Modelos de consultoría ............................................................... 13
1.3.1. Modelo de compra de información y experiencia: el
consultor como experto ................................................ 13
1.3.2. Modelo médico-paciente: el consultor como experto
en diagnóstico y prescripción ....................................... 13
1.3.3. Modelo de consultoría de procesos: el consultor
como gestor de la relación con el cliente ...................... 14
2. Diagnóstico de situación e identificación de áreas de

mejora.................................................................................................... 16
2.1. Concepto, objetivos y sistemas de evaluación organizativa ....... 17
2.2. Tipos y métodos de evaluación .................................................. 19
2.2.1. Método basado en indicadores clave ............................ 20
2.2.2. Método basado en la reputación o el valor de los
servicios del Departamento de RR. HH. ........................ 21
2.2.3. Método analítico o de determinación de valor de los
programas de GRH ........................................................ 21
2.2.4. Método estratégico ........................................................ 22
2.3. Modelos de evaluación de la gestión de personas en las
organizaciones ............................................................................. 23
2.3.1. Modelos de tipo checklist................................................ 24
2.3.2. Modelos secuenciales ..................................................... 25
2.3.3. Modelos matriciales ....................................................... 26
2.3.4. Modelos genéricos o causales explicativos .................... 29
2.3.5. Aspectos a considerar en la elección del modelo de
evaluación ...................................................................... 36
2.4. Diseño del plan de evaluación ................................................... 37
3. Diseño del plan de intervención.................................................... 38

3.1. La gestión del cambio en la organización .................................. 39
3.1.1. Modelo de Kotter para diseñar el plan de cambio ......... 41

3.1.2. Plan de gestión de los stakeholders................................. 42
3.2. Diseño operativo del plan de intervención ................................ 44
3.3. Prepararse para los imprevistos ................................................... 46
4. Implementación del plan y control de los resultados.............. 47

4.1. Desarrollo de la intervención ..................................................... 47
4.2. Evaluación del avance de la intervención .................................. 48
4.2.1. Recopilación, elaboración y distribución de la
información del avance del plan de intervención ......... 49
4.3. Finalización y cierre del proyecto de intervención ..................... 51
4.4. El rol del consultor durante la intervención .............................. 52
Resumen....................................................................................................... 56
Bibliografía................................................................................................. 59
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Introducción
Este material didáctico está orientado a facilitar un marco general de actuación

para la realización de proyectos de consultoría de recursos humanos (RR. HH.)
en las organizaciones. El material se estructura en tres bloques:
1) Diagnóstico de situación e identificación de áreas de mejora.
2) Diseño del plan de intervención.
3) Implementación del plan y control de los resultados.
Esta estructura responde a la comprensión de la intervención organizativa co-

mo un proceso orientado a la mejora en el ámbito de los RR. HH. Comple-
mentariamente, a lo largo del texto se integran los conceptos de consultoría e
intervención organizacional, identificando los diversos modelos teóricos. Tam-
bién se analizan los distintos roles del consultor, así como los criterios para
una adecuada utilización de cada uno de ellos. Esto permite al lector reflexio-
nar sobre las diferentes posibilidades de intervención de la consultoría en las
distintas áreas de RR. HH., así como sobre los requerimientos de los procesos
de consultoría y gestión del cambio en las organizaciones.
Desde una óptica aplicada, se tratarán las características de las intervenciones

de consultoría en RR. HH., así como los diferentes modelos de consultoría,
roles del consultor y su adecuación a diferentes contextos. Este enfoque puede
resultar de interés para complementarlo con los modelos, teorías y conceptos
de RR. HH. revisados en otros módulos. Asimismo, pretende ser un comple-
mento metodológico y aplicado al ámbito de la investigación en RR. HH.
La intervención en el sistema humano de las organizaciones requiere del co-

nocimiento y uso de modelos teóricos que fundamenten la evaluación orga-
nizacional, el diseño y la implementación de los planes de consultoría. Por
este motivo, en cada una de las etapas de intervención se pueden encontrar
referencias, modelos y recursos desde distintas aproximaciones teóricas.
Objetivos
El objetivo general planteado para este recurso es que el lector desarrolle la

competencia para intervenir adecuadamente en el sistema humano de las or-
ganizaciones. Esto implica, a su vez:
1. Ser capaz de entender la realidad organizacional y demostrar la competen-

cia para la evaluación y diagnóstico de problemas en la gestión de perso-
nas (fundamentada en modelos teórico-prácticos).
2. Diseñar y elaborar la propuesta de intervención orientada al desarrollo or-

ganizativo o a la solución de los problemas identificados en la evaluación.
3. Implementar el plan de intervención, hacer seguimiento y controlar el

avance mediante el cumplimiento de los objetivos definidos en el plan.
Complementariamente, se establecen los siguientes objetivos específicos:
1. Analizar los discursos más actuales y avanzados de la consultoría en RR.

HH.
2. Aplicar los principales modelos y principios de intervención consultora.
3. Seleccionar los principios y métodos de intervención aplicables a un pro-

yecto.
4. Desarrollar el proceso de consultoría.

1. Introducción a la intervención en las

organizaciones
En la actualidad, las organizaciones operan en ambientes cada vez más com-

plejos e inestables. Esto les obliga a mantener e incrementar su eficacia orga-
nizacional a través de su capacidad para aprender y adaptarse a su entorno.
La evolución del pensamiento estratégico hizo que las distintas corrientes mos-
traran focos de atención diferenciados (Bueno, 1995). Por ejemplo, en las úl-
timas décadas, el entorno competitivo (e. g., Porter, 1980), los recursos y capa-
cidades de la organización (e. g., Grant, 1991) o, más recientemente, la capa-
cidad de innovación a través de aproximaciones y métodos orientados a mi-
nimizar los riesgos y avanzar en el proceso de adaptación al mercado lo más
rápidamente posible (e. g., Agile, Lean o Design Thinking). En el marco de la
función directiva, este proceso de adaptación y cambio suele comenzar con la
evaluación del entorno (e. g., identificando oportunidades y amenazas) y de
su situación interna (e. g., identificando fortalezas y debilidades) para, a conti-
nuación, definir su misión y concretarla en una serie de objetivos estratégicos,
tácticos, y operativos.
El éxito de estas estrategias� de� adaptación depende, en buena medida, de

la capacidad de la organización para alinear el sistema humano con su foco
estratégico a través del diseño organizativo. En este punto, la organización
necesita diseñar el modo en el que implementará sus estrategias. El diseño
organizacional implica tomar decisiones acerca de la estructura, los sistemas
de información y control, el tipo de tecnología de producción, las políticas de
RR. HH., la cultura y sus vínculos interorganizacionales (Daft, 2007).
Para ilustrar cómo afecta la elección estratégica al diseño organizacional, a

continuación se analiza la correspondencia entre cuatro estrategias básicas y su
implicación para la organización. La tipología de estrategias de Miles y Snow
(1978) asume que hay dos�tipos�de�ambiente�(estable e inestable), y que las
organizaciones formulan estrategias para ajustarse a él. Para lograrlo, adoptan
una de las siguientes estrategias:
• Defensiva: en escenarios históricamente estables, para mantener su posi-

ción.
• Prospectiva: en escenarios cambiantes, para buscar oportunidades de cre-

cimiento.
• Analítica: operando en mercados diversificados, en los que intenta man-

tener un negocio en mercados estables mientras innova en mercados cam-
biantes.
• Reactiva: a través de la que la organización responde a amenazas y opor-

tunidades sin un plan definido.
Asumiendo que las características del diseño organizacional necesitan apoyar

el enfoque competitivo, la tabla 1 sintetiza las implicaciones que cada una de
las estrategias tiene para la organización.
Tabla 1. Correspondencia entre tipos de estrategia y decisiones en el diseño organizacional
Estrategia Efectos en el diseño organizacional
Defensiva Orientación hacia la eficiencia; estructuras con autoridad centralizada y me-

canismos de control.
Prospectiva Orientación hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentraliza-

da.
Analítica Equilibra la eficiencia y el aprendizaje; estricto control de los costes con fle-
xibilidad y adaptabilidad.
Reactiva No tiene un método organizacional claro; las características de diseño pue-

den cambiar abruptamente según las necesidades.
Fuente: adaptado de Daft (2007).
Desde un enfoque�cibernético, la ley de la variedad requerida de Ashby (1956)

sugiere que la complejidad del entorno solo puede ser amortiguada si la varie-
dad del sistema es mayor o igual a esta. Esto es, solo la variedad puede absorber
la variedad (Beer, 1966). De este modo, para reducir la complejidad exterior los
sistemas generan más complejidad aumentando su variedad interna. Sin em-
bargo, desde un punto de vista teórico, asumir un incremento ilimitado tanto
de la complejidad externa como de la variedad interna sugiere el colapso de la
organización, ya que su capacidad para generar la variedad interna necesaria
para contrarrestar la complejidad externa no es infinita.
Por el contrario, desde una perspectiva� sistémica se apunta a la capacidad

homeostática de la organización para lograr un equilibrio dinámico, obtenido
principalmente de su autorregulación. Es decir, de su capacidad para mantener
ciertas variables del sistema dentro de límites tolerables, aunque los estímulos
del medio externo las fuercen a asumir valores que sobrepasen los límites de su
capacidad (Chiavenato, 2000). Así, la organización necesita desarrollar unos
mecanismos de alineación entre sus estructuras que eviten la aparición de ob-
jetivos incongruentes y la consiguiente pérdida de identidad. Esto es, necesita
aprender y alinearse internamente con un único fin.
Adaptación y alineación
En definitiva, la organización necesita adaptarse, hacia el exterior, y ali-

nearse hacia el interior.
1.1. Intervención en las organizaciones: consultoría interna vs

consultoría externa
Facilitar el proceso de cambio requiere diseñar el proyecto de intervención

mediante el que se actuará sobre la organización. Existe un acuerdo generali-
zado en que este plan opera sobre la base de tres factores:
• Conceptos y teorías científicas –no solo intuición– para entender las orga-
nizaciones.
• Herramientas o técnicas para obtener datos útiles acerca de ellas.
• Tecnologías para el cambio (Lawler, Nadler y Camman, 1980).
Otro aspecto importante se refiere al ámbito�(interno�o�externo) desde el que

resultará más adecuado acometer la intervención. Internamente, a través de
los roles de técnico�(o�consultor�interno) y director-gerente, o externamen-
te, mediante el rol de consultor. Según se muestra en la tabla 2, la diferencia
entre estos tres roles puede establecerse en relación con las tareas desarrolla-
das, la capacidad para tomar decisiones y ejercer poder, y, finalmente, la am-
plitud del enfoque adoptado.
Tabla 2. Perfil comparado de técnico, director-gerente y consultor
Rol Poder de Amplitud de enfoque Criterios de éxi-

decisión to en su actuación
Técnico No tiene poder. Problemas concretos. Solución a problemas concretos

de su especialidad.
Director Sí tiene poder. Visión holística sobre estra- Toma decisiones de interven-
tegia y entorno. ción que resultan eficaces pa-
ra los resultados de la organiza-
ción.
Consultor No tiene poder. Visión holística y sistémica Ayuda a la comprensión de la

sobre estrategia y entorno. organización y a la toma de de-
cisiones sobre cuestiones tácti-
cas o estratégicas.
Fuente: Quijano (2006).
Es decir, el consultor es un profesional que, si bien no tiene poder para tomar

decisiones sobre la marcha de la organización, asesora a los gerentes y actúa
como facilitador para que estos tomen decisiones acertadas. Como señalaba
Peter Block (1994): «en cada oportunidad en que usted trata de modificar o
mejorar una situación pero carece de control directo sobre la puesta en prácti-
ca, usted ejerce como consultor; en cambio, si tiene ese mando, está dirigien-
do».
El consultor�externo puede aportar y estimular nuevas ideas, o romper las re-

glas para obtener una solución más creativa (Walker, 1997). Esto hace que esté
recomendado cuando la empresa necesita nuevos enfoques y metodologías, o
asesoramiento objetivo de forma transversal interdepartamental, sin incenti-
vos para promocionar (Jang y Lee, 1998). Además, en ocasiones, el consultor
externo es el único que se atreve a confirmar públicamente algo que todo el
personal de la empresa sabe que es cierto (Blanchard, 1996).
En un estudio sobre los motivos por los que las empresas contratan consulto-
res externos, Simon y Kumar (2001) encontraron que las principales razones
fueron:
• la insuficiencia de expertos en la empresa;

• la obtención de un asesoramiento independiente y objetivo; y
• la obtención de recursos adicionales.
Un estudio análogo realizado por el Consejo General de Colegios de Econo-

mistas de España (Hernández, 2006) reveló resultados similares.
No obstante, encontró diferentes motivaciones en función de su estrategia;

parece que la demanda de consultoría sigue un orden coherente con la es-
trategia de la empresa. Es decir, una mayor competitividad e incertidumbre
ambiental fuerzan a la empresa exploradora a contratar consultoría en mayor
grado que la empresa con una estrategia analizadora, y estas dos, a su vez, en
mayor grado que las organizaciones con estrategias defensivas y reactivas. Las
empresas con estrategia�exploradora�y�analizadora (aquellas que innovan
en productos o mercados en mayor medida), precisan servicios de consultoría
para ayudarlas a afrontar la competitividad y la incertidumbre que existen en
el mercado en el que operan.
Estrategia organizativa y asesoramiento
Por lo tanto, se puede concluir que la mayor competitividad y la incer-

tidumbre del sector donde se opera son contrarrestadas con estrategias
innovadoras apoyadas en asesoramiento externo. Sin embargo, las em-
presas menos innovadoras (defensivas y reactivas) están más preocupa-
das por el cumplimiento de imposiciones legales, por lo que demandan
servicios de consultoría para tal fin.
1.2. Concepto y fases en la consultoría
Según Fisher (1993), se puede definir la consultoría como una «intervención

planificada en una organización con el objetivo de identificar los problemas
existentes y de implantar las medidas que se consideren convenientes y ade-
cuadas para su solución».
De esta definición se desprenden tres características básicas:
• Intervención�planificada, que implica un proyecto formal, aprobado por

cliente y consultor, en el que se detallan fases, responsabilidades y dura-
ción, con el objetivo de identificar problemas.
• Identificación�de�problemas para la consecución de los fines organiza-

cionales y el adecuado funcionamiento de la organización.
• Implantación�de�medidas para su solución, adecuadas a los recursos y las

características del cliente.
Estructura del plan de intervención
Así, desde una óptica aplicada, este plan de intervención se estructura

en torno a las tres etapas que sirven para vertebrar este documento:
• el diagnóstico de situación e identificación de áreas de mejora;

• el diseño del plan de intervención; y
• la implementación del plan y el control de los resultados.
Complementariamente, en un proyecto de consultoría se pueden identificar

tres momentos en la relación con el cliente:
• la entrada o inicio;
• la realización del trabajo; y
• la conclusión o salida.
Pudiendo, a su vez, subdividir la realización del trabajo en (Ribeiro, 1998):
• el diagnóstico;
• la planificación;
• la dirección; y
• la ejecución de la acción.
A continuación, se detallan las principales características de cada periodo.

1.2.1. Entrada
En esta fase se establecen las condiciones de la relación con el cliente a través

de la formulación de un contrato y la definición de la relación de ayuda. Du-
rante esta etapa, el consultor realiza una primera�exploración�del�problema
ya que, en ocasiones, puede ser diferente a cómo lo percibe el cliente.
Aunque no siempre existe un contrato por escrito, este documento suele re-
coger:
• Identificación de las partes contratantes.

• Alcance del trabajo (objetivos, descripción del proyecto, programación de
actividades y entregables).
• Personas implicadas.
• Honorarios, gastos y forma de pago.
1.2.2. Realización del trabajo
Esta etapa suele comenzar con la realización de un diagnóstico�para identi-

ficar los problemas, a partir del cual se establecen los objetivos, la planifica-
ción y el alcance del proyecto. La fase de diagnóstico consiste en identificar
dónde está la organización actualmente y dónde debería, idealmente, estar.
El análisis de esta diferencia entre el presente y la visión futura puede servir
para identificar los problemas a resolver o las necesidades a satisfacer. Un aná-
lisis exhaustivo facilita el establecimiento de unos objetivos�apropiados�y la
preparación�del�plan�de�intervención. Para poder establecer unos objetivos
realizables, consultor y cliente deben tener una idea clara de que ese futuro
es factible (Kubr, 2000).
Tras delimitar las acciones a realizar, comienza la fase�de�ejecución. Inicial-

mente, es importante que el consultor verifique que existen en la organiza-
ción las habilidades necesarias para una implementación exitosa. Por ejemplo,
tratar de implementar una solución exitosa en otra empresa, con una cultura
diferente, puede ser un fracaso si no se cuenta con las rutinas organizativas
necesarias.
1.2.3. Conclusión
Esta fase no siempre implica la salida�de la organización. En ocasiones la fi-

nalización de un proyecto puede ampliarse o desencadenar el inicio de otro.
En todo caso, el modo en el que concluye un proyecto suele estar relaciona-
do con la percepción de éxito del proceso de consultoría. Para ello, indepen-
dientemente de que el consultor continúe o no, el proceso�de�cambio debe
continuar por parte del cliente. En muchas ocasiones se desarrolla un progra-
ma�de�seguimiento�y�control. De esta manera, un responsable interno asume

la responsabilidad del avance del proyecto y contacta periódicamente con el
consultor para evaluar los avances de acuerdo con los objetivos establecidos.
1.3. Modelos de consultoría
Para finalizar esta sección, conviene identificar cuál será el tipo de relación
más adecuada ente el cliente�y el�consultor. Para Schein (1990), los procesos
de consultoría pueden distinguirse según los supuestos que realizan acerca del
cliente, la naturaleza de la ayuda y el papel del consultor. Según estos paráme-
tros es posible identificar tres modelos básicos:
• el modelo de compra de información y experiencia;

• el modelo médico-paciente; y
• el modelo de consultoría de procesos.
1.3.1. Modelo de compra de información y experiencia: el

consultor como experto
En este primer supuesto, el cliente ha definido claramente cuál es el proble-

ma, qué ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Por ejemplo,
una compañía decide reducir sus costes salariales aplicando un expediente de
regulación de empleo y busca un abogado como consultor legal para que le
asesore en el proceso de aplicación. Este modelo funciona si el cliente:
• ha diagnosticado correctamente el problema (y si el consultor tiene la ca-

pacidad para resolverlo);
• ha identificado correctamente el objetivo; y
• ha considerado y aceptado las consecuencias de todo tipo que puedan ocu-
rrir.
1.3.2. Modelo médico-paciente: el consultor como experto en

diagnóstico y prescripción
De la misma manera que se acude a un médico cuando uno no se siente bien

y espera de él tanto un diagnóstico como información sobre cómo curarse, en
este caso el cliente observa ciertas dificultades, no ha podido definir cuál es
el problema y qué ayuda requiere, pero sí ha decidido a quién debe acudir. Se
trata de un modelo más comprometido que el anterior, ya que el cliente debe
«desnudar» la empresa frente al consultor si quiere que el profesional entienda
el problema.
Este modelo es más adecuado cuando:
• el proceso de diagnóstico, en sí mismo, se considera correcto;

• el cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización
y ha localizado el área problemática;
• las personas o los grupos definidos como «enfermos» o «pacientes» están

dispuestos a revelar la información necesaria para realizar un diagnóstico
válido, sin ocultar datos ni exagerar los síntomas;
• el cliente comprende e interpreta correctamente el diagnóstico del consul-
tor y está dispuesto a la puesta en práctica de la solución ofrecida; y,
• el cliente puede permanecer saludable después de que el consultor se haya
ido.
1.3.3. Modelo de consultoría de procesos: el consultor como

gestor de la relación con el cliente
Con frecuencia, los clientes no conocen lo que está mal y necesitan ayuda
para diagnosticar sus problemas, identificar el tipo de ayuda que necesitan y
qué deben hacer para cambiar. Además, la organización será más efectiva si
aprende a diagnosticar y gestionar sus debilidades y fortalezas por sí misma. En
consecuencia, la consultoría de procesos se orienta a transmitir las habilidades
para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que
el cliente sea capaz de evitar nuevos problemas tras la salida del consultor y
continúe mejorando la organización.
Este modelo funciona si el cliente:
• experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer

al respecto;
• no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni qué consultor puede propor-
cionar la clase de ayuda que necesita;
• tiene una «intención constructiva» para participar en una relación de ayu-
da basada en metas y valores aceptables para el consultor;
• el problema es de naturaleza tal que el cliente no solo necesita ayuda para
definir lo que está mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso
de diagnóstico; y
• es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios proble-
mas organizacionales.
En ocasiones, el abordaje del proyecto de consultoría resulta confuso al no ser

tan evidente la respuesta a la pregunta:�¿quién�es�el�cliente?
Según Schein (1990), se puede hablar de:
• Clientes contacto: los que inicialmente se acercan al consultor o cliente.
• Clientes intermedios: los que participan en las primeras reuniones o en la

planificación de los pasos posteriores.
• Clientes principales o primarios: aquellos que tienen el problema por el

que desean ser ayudados.
• Clientes últimos: pueden o no estar directamente involucrados con el con-

sultor o directivo, pero sus intereses deben ser tomados en cuenta al pla-
near las intervenciones.
2. Diagnóstico de situación e identificación de áreas

de mejora
Ser capaz de entender la realidad organizacional y demostrar la competencia

para la evaluación y diagnóstico de problemas en la gestión de personas (fun-
damentada en modelos teórico-prácticos) supone el primer reto del consultor
de recursos humanos (RR. HH.). Antes de entrar a analizar las alternativas téc-
nicas o metodológicas de evaluación, conviene hacer una reflexión previa (del
Barrio, 2005).
Contextos organizativos complejos
Cuando se trata de describir, diagnosticar o cambiar una organización

es necesario realizar evaluaciones, bien como miembros expertos o bien
como consultores o asesores externos. Sin embargo, este tipo de evalua-
ción entraña grandes dificultades, en buena medida por la complejidad
del contexto en donde se desarrolla la conducta organizativa. Forma-
ciones sociales tan diversas como un hospital, una fábrica o un sindica-
to pueden catalogarse como organizaciones, pero es difícil extraer los
elementos comunes que permiten considerarlas como tales.
Se pueden encontrar numerosas definiciones de organización; sin embargo, es

posible establecer una distinción entre dos grandes maneras de definir la or-
ganización que coexisten en la actualidad. La primera entiende las�organiza-
ciones�como�entidades con las siguientes características:
• están compuestas por individuos y grupos;

• poseen una orientación hacia objetivos;
• se encuentran diferenciadas por funciones;
• las funciones están racionalmente coordinadas; y
• se mantiene cierta continuidad a través del tiempo.
Esta concepción de organización como entidad esconde siempre la idea� de

racionalidad, entendida como coordinación planificada de funciones para la
consecución de objetivos comunes. Esto ocurre cuando se piensa en una única
vía para lograr el máximo de eficiencia (sistema cerrado), y también cuando se
defiende la posibilidad de un diseño experto que permita una relación óptima
con el ambiente externo (sistema abierto).
La otra manera de definirla entiende la�organización�como�proceso; se trata

más de organizar que de la organización en sí. Según Weick (1995), la organi-
zación no es algo tan estable, coordinado y planificado. Las situaciones en las
que se delimitan racionalmente objetivos colectivos son más bien escasas. Las
acciones se realizan sin una sistematización y una planificación tan exhausti-
vas, por lo que una vez llevada a cabo la acción se intenta interpretar y dar
sentido a la decisión que se ha tomado. Así, la realidad organizativa no es ob-
jetiva, sino que se construye a través de la�interacción�social�y el�poder�sim-
bólico�del�lenguaje. Los directivos y responsables pretenden crear esquemas y
mapas mentales que permitan la interpretación de lo que ocurre dentro y fue-
ra de la organización. La coalición dominante aspira a crear significados com-
partidos que se traducen en�valores y�creencias�estables, pero siempre son
posibles unas contraculturas que modifican y renegocian una realidad social
y cognitivamente construida. La organización se convierte, así, en un proceso
continuo�de�creación�de�significados, en un orden negociado impregnado
de juego político (Veen y Korver, 2013). Entre los grupos de poder con intere-
ses legítimos, y que aspiran a crear un contexto acorde con dichos intereses,
hay empresarios, inversores, directivos, trabajadores, proveedores, clientes, y
la sociedad y el Estado.
En consecuencia, la evaluación de la organización y del trabajo que se realiza

en ella debe tener en cuenta esta doble�aproximación si pretende ser eficiente
y éticamente correcta. Las organizaciones tienen dosis de racionalidad, pero
no son totalmente objetivas y racionales. Del mismo modo, la organización
no es solo negociación y juego político. No se puede renunciar a una parcela
de la realidad solo porque no se corresponde con determinada definición de
organización, ya que entonces la evaluación quedaría sesgada. Asimismo, hay
que ser conscientes de que su evaluación puede perseguir fines racionalmen-
te establecidos, pero también puede estar sometida a influencias de distintos
grupos de poder y a propuestas diferentes de definición. Solo el eclecticismo
crítico favorecerá un juicio prudente y ponderado sobre la mejor manera de
abordar la evaluación de las organizaciones y del trabajo (Peiró, 1996).
2.1. Concepto, objetivos y sistemas de evaluación organizativa
La evaluación de la gestión de RR. HH. (GRH) asume que todas las organiza-
ciones desarrollan una serie de actividades relacionadas con la gestión de las
personas. En consecuencia, cualquiera de estas actividades por separado, sus
relaciones, o todas ellas en conjunto pueden ser objeto de estudio –y mejora–.
Este análisis general de la gestión de personas en una organización comprende:
• la evaluación de las políticas y los sistemas de gestión o desarrollo de RR.

HH., y la evaluación de su funcionamiento actual;
• la elaboración de una opinión profesional sobre si las acciones en materia
de RR. HH. en un periodo concreto justifican los gastos y las inversiones
efectuados; y
• la propuesta o sugerencia de acciones y medidas para la mejora de la ges-
tión y el desarrollo de las personas (Saitua y Vázquez, 2013).
Uno de los ámbitos más desarrollados –conceptual y metodológicamente– en

la evaluación de la gestión de personas ha sido el de la auditoría�de�RR.�HH.
En una revisión de diferentes definiciones, Quijano (2006) la identifica como
un instrumento de gestión social, consistente en la evaluación�sistemática
de�políticas�y�programas�de�RR.�HH. que permite mejorar su administración,
gestión, eficacia y eficiencia.
Por otro lado, la evaluación�psicosocial de la organización se refiere a una me-

dida del funcionamiento organizativo desde la perspectiva del sistema�con-
ductual� o de comportamiento humano, y que se caracteriza por el uso de
métodos y procedimientos científicos (Peiró y Martínez-Tur, 2003). Hay que
plantear, no obstante, algunos matices importantes que ayudan a entender
mejor qué es la evaluación organizacional del factor humano y qué objetivos
pretende conseguir.
En primer lugar, es evidente que esta evaluación pretende describir de manera

precisa la organización y su funcionamiento. Ahora bien, esta descripción de-
be ir acompañada de una intención pragmática, orientando la intervención�y
facilitando�la�toma�de�decisiones en la organización. Sin esa intención prag-
mática (Quijano y Navarro, 1999), la evaluación pierde buena parte de su sen-
tido. En consecuencia, un diagnóstico correcto del sistema humano permitirá
(en el marco de la gestión de personas):
• Controlar o evaluar la coherencia de las acciones entre sí, y de las acciones

con los objetivos estratégicos.
• Establecer estrategias, políticas y objetivos.
• Mejorar los resultados.
En segundo lugar, aunque la evaluación se centra sobre todo en aquellas face-

tas de la organización relacionadas con la gestión de personas, se deben ma-
nejar otro tipo de indicadores. Estas aproximaciones�multidisciplinares, que
se nutren de disciplinas diversas como la psicología, la sociología, la economía
o la ingeniería, son cada vez más habituales entre los programas de evaluación
de la función de RR. HH. La consecución de un modelo completo es más un
mito que una realidad, porque siempre habrá elementos que se queden fuera
(Quijano y Navarro, 1999), pero esto no debe ser una excusa para no desarro-
llar programas que cuenten con la suficiente riqueza de información. Además,
hay que tener en cuenta qué indicadores económicos o de otro tipo tienen
relaciones de distinta índole con facetas psicosociales de la organización.
Sistema de evaluación organizativa
La evaluación de la gestión de personas en una organización debe abar-

car diferentes niveles de análisis. Solo con la medida de diferentes nive-
les de análisis (individuo, grupo, organización y ambiente externo) se
puede conseguir una evaluación organizativa que dé garantías (Peiró y
Martínez-Tur, 2003).
Por último, hay que destacar que el sistema de evaluación utilizado debe
estar fundamentado en modelos organizativos que le den sentido. Estos
modelos evitan que la evaluación de la organización quede reducida
a una mera tecnología aplicada, ya que detallan los contenidos o las
facetas a evaluar, sus relaciones y su finalidad (Peiró, 1990).
2.2. Tipos y métodos de evaluación
Según Saitua y Vázquez (2013), es posible hablar de seis tipos distintos de eva-
luación de RR. HH. en función del criterio de clasificación empleado:
• En función del objeto, la evaluación puede ser:

– por resultados: se mide el producto final obtenido (e. g., ratio absen-
tismo); o
– por procesos: cómo se llevan a cabo las actividades de gestión.
• En relación con el ámbito, pueden analizarse los resultados y procesos

afectados por la gestión de los diferentes niveles jerárquicos, o los afectados
por la función de RR. HH. Esto es, la evaluación puede ser:
– amplia: e. g., productividad o reclamaciones de salarios que afectan a
diferentes áreas en la organización; o
– estrecha: enfocada exclusivamente a los RR. HH. (selección, forma-
ción, retribución, etc.).
• Según los niveles�de�la�gestión a los que afecte, la evaluación puede ser:

– estratégica: diagnóstico del ajuste entre las políticas de RR. HH. y los
fines organizacionales;
– de gestión: control y análisis de la relación coste/beneficio de los pro-
gramas de gestión;
– operacional: diagnosis de la calidad de los sistemas de gestión de RR.
HH. (SGRH); o
– de cumplimiento: evaluación del grado de cumplimiento de una de-
terminada normativa o legislación.
• En cuanto al enfoque�del�análisis, este puede ser:

– descriptivo: sobre índices de personal (e. g., costes de selección, ratio
de absentismo o accidentabilidad) o reacciones de los usuarios (justi-
cia percibida sobre los sistemas retributivo o de evaluación del desem-

peño); o
– analítico: experimental (pretest/postest) para conocer el efecto de un
programa de formación en un grupo o de análisis coste/beneficio para
la toma de decisiones según la teoría de la utilidad.
• Según los indicadores�de�medida�empleados, sean cualitativos o cuanti-

tativos.
• Según el tipo�de�fuente�de�información empleado (e. g., encuestas, en-

trevistas o documentación legal).
Aunque esta clasificación es necesaria desde una óptica teórica, en la práctica

conviene tenerla en cuenta en su conjunto, detectando posibles disfunciones
y potenciando el enfoque más adecuado a los objetivos del proyecto.
En relación con los métodos�de�evaluación�de�la�GRH, Gómez-Mejía, Balkin

y Cardy (2008) describen cuatro metodologías en función del objetivo que se
pretende alcanzar:
• Método basado en indicadores clave.
• Método basado en la reputación o el valor de los servicios del Departa-

mento de RR. HH.
• Método analítico o de determinación de valor de los programas de GRH.
• Método estratégico.
2.2.1. Método basado en indicadores clave
Es el más conocido y utilizado. Utiliza un conjunto de medidas cuantitativas

con el fin de mantener un registro del estado general del SGRH y poder eva-
luarlo. Los indicadores se relacionan con cuatro tipos de criterio:
• Cantidad: e. g., ratios de rotación (% de empleados que han rotado).
• Calidad: e. g., ratios de evaluación de rendimiento (% de promociones de-

rivadas de una evaluación alta).
• Tiempo: e. g., ratios de selección (tiempo en cubrir una vacante).
• Coste: e. g., ratio del coste de los accidentes (relación coste directo/indi-
recto de los accidentes).
En este método, la evaluación se realiza en cuatro fases:
1) Identificar los indicadores clave de la eficacia del SGRH.
2) Definir las fórmulas de cálculo de cada indicador.
3) Formar al personal para la recogida de información.
4) Presentación de resultados.
2.2.2. Método basado en la reputación o el valor de los servicios

del Departamento de RR. HH.
Evalúa el SGRH a través del valor que se considera que el Departamento de

RR. HH. aporta en términos de servicio a sus clientes (grupos de interés). La
evaluación se realiza en cuatro etapas:
1) Identificar a los clientes más importantes del departamento de RR. HH.
2) Recabar información sobre su satisfacción respecto a los servicios prestados

por RR. HH. (cuestionarios, debates, etc.).
3) Recoger, analizar y resumir los datos obtenidos.
4) Utilizar la información para mejorar la calidad ofrecida.
2.2.3. Método analítico o de determinación de valor de los

programas de GRH
Determina el valor o beneficio neto de los programas y actividades de GRH –

en términos monetarios y no monetarios (e. g., mejora de actitudes)–. La eva-
luación se realiza en tres fases:
1) Especificar el programa o actividad de GRH a evaluar.
2) Determinar la medida de resultados que se utilizará para evaluar el progra-

ma.
3) Analizar estadísticamente el grado en el que un programa ha influido en la

medida de resultados deseada.
Dentro de los métodos analíticos, se pueden diferenciar entre dos categorías

principales: los que emplean procedimientos experimentales y los que utilizan
procedimientos de valoración monetaria.
Procedimientos experimentales
Pretenden establecer el efecto de un programa de GRH sobre los resultados

deseados. Existen cuatro procedimientos experimentales que tratan de respon-
der diferentes cuestiones acerca del programa analizado:
• Post hoc o medidas de eficacia después del programa: ¿qué resultados tiene
el programa en comparación con las expectativas creadas?
• Medidas de eficacia del SGRH antes y después: ¿qué cambios se han pro-
ducido en las medidas de eficacia del SGRH tras el programa?
• Medidas de eficacia del SGRH antes y después con grupo control: ¿qué
cambios se han producido en la eficacia del SGRH entre el grupo experi-
mental –programa aplicado– y el de control?
• Comparación de medidas de eficacia del SGRH entre diferentes proyectos

aplicados: ¿cuál de los programas ha tenido mejores resultados?
Procedimientos de valoración monetaria
Pretenden convertir los indicadores en dinero. Existen dos sistemas:
• Contabilidad de RR. HH.: supone la inclusión de los costes de selección,

formación y desarrollo de RR. HH. en las cuentas anuales. Los costes se
amortizan de acuerdo con la expectativa de permanencia del empleado.
Tiene una utilidad reducida, por no contemplar los resultados de esas in-
versiones.
• Análisis de la utilidad: surgió para ayudar en la toma de decisiones. Tra-

ta de analizar los resultados esperados de cada alternativa de acción, pa-
ra acabar eligiendo aquella que, atendiendo a costes, dé mayor resultado
maximizándose la utilidad.
2.2.4. Método estratégico
Trata de determinar hasta qué punto los objetivos, los planes y las actividades
de la GRH derivan de las estrategias empresariales y las apoyan. Desde esta
óptica, un SGRH será más efectivo cuanto mayor sea la adecuación entre po-
líticas y procedimientos de GRH, y la estrategia empresarial.
A modo de síntesis, en la tabla 3 se pueden comparar las principales ventajas

e inconvenientes de cada método.
Tabla 3. Ventajas e inconvenientes de los métodos de auditoría de RR. HH.
Método Ventajas Inconvenientes
Indicadores clave Objetividad. Información insuficiente (solo hablan

Fácil cuantificación de datos. de efectos, no de causas).
Basado en la Alude a la misión de RR. HH. (presta- Se centra en RR. HH., no en la efica-
reputación ción de servicios). cia de la utilización de RR. HH. por la
Indica la calidad del asesoramiento organización.
de RR. HH. No se vincula directamente a los re-
Facilidad de interpretación de datos. sultados de gestión.
Mayor coste y tiempo.
Analítico Muestra los beneficios del programa Riesgo de enfoque muy restringido.
en cuestión. Pueden ignorarse costes y beneficios
Aplicación práctica, en términos de potencialmente importantes, más di-
inversión y rendimiento. fíciles de medir.
Estratégico Se centra en razones básicas. Dificultad de adaptarse a cambios re-

Fomenta una estrecha relación entre pentinos en la estrategia empresarial.
gerencia y RR. HH. Estatus requerido para poder exigir
información.
Fuente: elaboración propia.
Del mismo modo que se recomendaba una visión ecléctica en torno a la elec-
ción del tipo de evaluación, la elección metodológica puede consistir en com-
plementar una opción principal con otras.
Condicionamiento del método estratégico
La decisión sobre qué método o métodos emplear estará condicionada

principalmente por el objetivo del proyecto y el grado en que las con-
diciones organizativas faciliten la aplicación del método en cuestión (e.
g., existencia o no de indicadores, grado de formalización de las prácti-
cas de gestión, etc.).
2.3. Modelos de evaluación de la gestión de personas en las

organizaciones
La delimitación de los contenidos de la evaluación depende del modelo de or-

ganización y comportamiento organizacional que tiene el evaluador. La elec-
ción de un modelo incide en cada fase de la evaluación, así:
1)�Planificación�y�exploración: los modelos sensibilizan hacia ciertas dimen-

siones, ignorando otras. Actúan como filtros.
2)�Recogida�de�datos: determina el contenido y la orientación, operacionali-

zando variables e instrumentos.
3)�Análisis�e�interpretación: determina la forma de integrar la información,

estableciendo hipótesis de relaciones.
4)�Comunicación�de�resultados: ofrece un marco teórico en el que interpretar

los resultados.
Así, el modelo teórico, aunque simplifica la realidad, evita sesgos u olvidos

peligrosos y no introduce distorsiones esenciales, siendo fundamental para
garantizar la calidad de la evaluación.
Como se ha comentado anteriormente, para realizar la auditoría de RR. HH.

en una organización se debe contar con un modelo de referencia que permita
identificar los problemas potenciales derivados de las desviaciones respecto al
mismo. Además, debe poderse establecer la relación existente entre las diver-
sas variables evaluadas y mostrar cuáles están influyendo en los resultados de
la organización. Estos modelos ambicionan la abstracción fidedigna y precisa
de la realidad organizativa difiriendo significativamente en bastantes dimen-
siones, sobre todo en alcance, concepción organizativa, variables selecciona-
das, ámbitos de actuación, grados de abstracción, metodologías y potenciali-
dades de lograr los objetivos pretendidos. Siguiendo la clasificación de Sánchez
(2014), a efectos didácticos, se pueden encontrar las siguientes categorías.
2.3.1. Modelos de tipo checklist
Se trata de la tipología de modelos más simples. Su objetivo es identificar aque-

llas variables más relevantes y significativas en la GRH desde la perspectiva
de la intervención. Generalmente ignoran las variables de resultados. Una vez
identificadas estas variables se abren las puertas tanto al análisis de tipo des-
criptivo como a los estudios históricos, sectoriales o de eficacia en función
de la dirección por objetivos. No suelen aportar análisis de relaciones entre
variables.
Un antecedente de este tipo de modelos es el balance�social. Se trata de un

documento de síntesis de la información relacionada con la dimensión social
de una organización. En un ámbito principalmente legal se orienta a la clari-
ficación, el control y la promoción del consenso entre los agentes sociales. Los
indicadores se agrupan en siete grandes apartados:
• Efectivos.
• Remuneraciones.
• Seguridad e higiene.
• Condiciones de trabajo.
• Relaciones laborales.
• Formación.
• Otras condiciones.
Cada uno de estos grupos da lugar a una serie de indicadores que tratan de
regular el flujo de información para ofrecer a los agentes externos e internos
un diagnóstico de situación.
2.3.2. Modelos secuenciales
Los modelos secuenciales también resultan sencillos y de fácil comprensión.

Consisten en la exposición, de manera cronológica, de las actividades funda-
mentales que constituyen un proceso de auditoría, respetando las relaciones
de orden de ejecución. Resultan de utilidad para una toma de contacto con
la naturaleza de la evaluación y la estimación de la envergadura del proyec-
to. Tomando como referencia la labor de investigación de campo, se pueden
identificar tres etapas:
1) Fase previa.
2) Investigación propiamente dicha.
3) Fase posterior.
Aunque puede resultar demasiado amplio, permite un primer abordaje para

estructurar el proceso de evaluación. Entre los modelos de este tipo se pueden
considerar dos: uno genérico de auditoría de RR. HH. (Grossman, 2000) y otro
especifico de auditoría del conocimiento (Wu y Li, 2008).
Modelo de Grossman
El modelo de Grossman (2000) contempla tres etapas:
1) Establecimiento de referencias de resultados, más o menos precisas, en el

área de RR. HH.
2) Toma de registros reales sobre las mismas variables de resultados.
3) Comparación entre ambas: interpretaciones e investigación.
Modelo de Wu y Li
El modelo propuesto por Wu y Li (2008) sugiere seis etapas:
1) Planificación, en la que se deciden todas las cuestiones relevantes: objetivos

pretendidos, ámbito de aplicación, responsabilidades, fechas, activos disponi-
bles, procedimientos a emplear, etc.
2) Captación de datos: se trata de asociar fuentes de información con métodos

de captación para así llegar a los registros reales.
3) Procesamiento de datos: se trata, básicamente, de depurar los datos asegu-

rando su validez y fiabilidad para reducirlos a expresiones mínimas respetan-
do su capacidad explicativa.
4) Análisis de datos a través de métodos cuantitativos y cualitativos para iden-

tificar el capital nuclear de conocimiento de la organización, y evaluar la efi-
cacia y la eficiencia de su gestión.
5) Realización del informe donde se detalla el diagnóstico de la situación del

conocimiento y la gestión asociada.
6) Revisión de las posibilidades de mejorar la gestión del conocimiento a partir

de las sugerencias del informe.
2.3.3. Modelos matriciales
Esta categoría toma su nombre por la forma de matrices con sus correspon-
dientes ejes de filas y columnas a partir de las cuales se realiza la dinámica
de cruce de variables. Es decir, estos modelos se basan en dos variables que se
descomponen en sus valores más relevantes y cruzados entre sí. Esto genera
una serie de casillas a modo de áreas de intersección. Cada modelo se diferen-
cia por las variables elegidas y los valores derivados. Estos modelos permiten
identificar las funciones a realizar por la persona responsable del SGRH, esto
facilita la identificación de tareas, ámbitos de actuación, tipos de intervención,
agentes implicados, etc., dependiendo de las variables determinadas por cada
intersección. En esta categoría se pueden encontrar los siguientes modelos.
Modelo COP IE/93
Modelo de Cantera (1995), desarrollado por el Colegio Oficial de Psicólogos y

el Instituto de Empresa. Se trata de un modelo de evaluación basado en indi-
cadores clave, aunque plantea la necesidad de contextualizarlos previamente
a través del análisis de tres variables moduladoras:
• Cultura empresarial.
• Estrategia empresarial.
• Coherencia entre cultura y estrategia.
Parte de una visión tridimensional de la GRH basada en las competencias que

la compañía necesita para crear y mantener una ventaja competitiva. En con-
secuencia, plantea un SGRH orientado a que la empresa:
• adquiera del exterior las competencias necesarias que no posee;

• estimule las competencias existentes; y
• desarrolle competencias para adaptarlas a los cambios estratégicos.
A cada uno de estos tres ámbitos de actuación (columnas) asocia un total de

veinte áreas de actuación a las que atribuye 156 ratios de gestión. La tabla 4
muestra la estructura del modelo.
*
Tabla 4. Modelo COP/IE 93 de Auditoría de RR. HH.
Adquisición Estimulación Desarrollo
1. Estructura organizativa 8. Análisis estructura salarial 16. Análisis de la formación

(15). (10). (14).
2. Análisis puesto de trabajo 9. Análisis evaluación rendi- 17. Análisis de las promociones
(5). miento/potencial (7). (6).
3. Valoración puesto de traba- 10. Análisis de salud laboral 18. Análisis planes de carrera o
jo (5). (10). sucesión (5).
4. Análisis de planificación de 11. Productividad y condicio- 19. Análisis de comunicación

RR. HH. (5). nes de trabajo (6). interna (7).
5. Análisis de selección (10). 12. Análisis de calidad de vida 20. Análisis de clima laboral
laboral (7). (9).
6. Análisis de contratación (8). 13. Análisis ergonómico (6).
7. Análisis de administración 14. Análisis económico de RR.

de personal (11). HH. (5).
15. Análisis de estructura de

RR. HH. (5).
Fuente: Cantera (1995).

*
En cada área se ha señalado el número de ratios incluidas.
Para cada una de las áreas propone un mismo esquema de trabajo en tres fases
(filas):
1) Medir las ratios de gestión encontradas.
2) Realizar un diagnóstico comparativo con el patrón o estándar establecido

(e. g., media sectorial).
3) Elaborar un plan de acción de mejora para corregir las desviaciones.
De este modo, el modelo permite al responsable del SGRH verificar la eficacia

estratégica, posibilitar un pilotaje estratégico corrigiendo las desviaciones a
tiempo, y crear, en el exterior, una imagen de coherencia y rigor. La estructura
matricial puede apreciarse en la tabla 5.
Tabla 5. Estructura matricial del modelo COP/IE 93
Recoger datos de las ratios de ges-

tión
Analizar y diagnosticar
Fuente: adaptado de Cantera (1995).

Elaborar plan de acción
Fuente: adaptado de Cantera (1995).
Modelo de audit social
En este modelo, propuesto por Couret e Igalens (1988), el eje de ordenadas

representa las funciones o los procesos típicos de GRH mientras que el de abs-
cisas descompone la labor auditora en tres componentes:
• Conformidad.
• Eficiencia (técnica y económica-social).
• Estrategia.
Tabla 6. Estructura matricial del modelo de Couret e Igalens (1988)
Audit de con- Audit de Audit es-

formidad excelencia tratégico
Audit de empleo
Audit de remuneraciones
Audit de tiempo de trabajo
Audit de formación
Audit de información
Audit de cultura
Fuente: Sánchez (2014).
Modelo de Friedman, Hatch y Walker
El modelo de Friedman, Hatch y Walker (2000) descompone en cinco fases el

proceso de evaluación:
1) Planificación.
2) Evaluación.
3) Diseño.
4) Implantación.
5) Seguimiento para cinco agrupaciones de tareas de GRH:
• Reclutamiento.
• Retención y jubilación.
• Compensación y gestión del desempeño.
• Desarrollo de carreras, sucesión y formación.

• Estructura organizativa y facilitadores de RR. HH.
Este modelo toma la denominación de «cinco al cuadrado», en consonancia

con su diseño.
Tabla 7. Estructura matricial del modelo de Friedman, Hatch y Walker (2000)
Planifi- Evalua- Diseño Implan- Segui-

cación ción tación miento
Reclutamiento
Retención y jubilación
Compensación y gestión
del desempeño
Desarrollo de carreras
Sucesión y formación
Estructura organizativa y
facilitadores de RR. HH.
Fuente: Sánchez (2014).
2.3.4. Modelos genéricos o causales explicativos
En este apartado se analizan dos aproximaciones más ambiciosas que tratan

de explicar la generación de valor dentro del área de RR. HH. En ambos casos,
aparece una variable dependiente que será considerada la referencia principal
del modelo: los resultados. Junto a esta variable dependiente, aparecen otras
de carácter independiente que pueden mantener entre sí conexiones más o
menos intensas, directas o indirectas, y que se supone que tienen suficiente
capacidad explicativa.
Modelo AMIGO
Modelo de Análisis Multifacético y de las Interdependencias en la Gestión Or-

ganizacional (AMIGO) de Peiró (1999). Se trata de un marco metateórico de
los principales componentes de la organización a través de distintas facetas
interrelacionadas que resaltan el carácter sistémico de la organización.
Figura 1. Estructura del modelo AMIGO
Fuente: Peiró (1999).
Como muestra la figura 1, el modelo parte del concepto de misión, que resulta
central en toda organización y que da sentido a su existencia. Esta misión, en
el momento inicial contribuye a la creación de la cultura, y posteriormente
se arraiga en ella. Desde este modelo, la cultura se concibe como un elemen-
to constitutivo básico de la organización, y no como un recurso más. Por lo
tanto, entiende la cultura como el «ser» de la organización. Es decir, las orga-
nizaciones no «tienen» culturas, «son» culturas. En la definición de la misión,
la visión juega un papel fundamental. Además de realidades consolidadas, las
organizaciones también son proyectos de futuro. En ese proyecto hay que vis-
lumbrar hacia dónde se quiere ir. Así, la visión del entorno y del desarrollo de
la misión influye en la estrategia, concretando los productos y servicios que la
organización produce y ofrece a su entorno. Además, el sistema debe mante-
ner relaciones satisfactorias con su ambiente externo, y debe disponer de unos
recursos hard y soft adecuados. Todas estas facetas deben mostrar ajustes para
llegar a unos resultados satisfactorios.
El modelo AMIGO posibilita una descripción de la organización razonable-

mente rica y completa. En primer lugar, considera en detalle los recursos de los
que dispone la organización. Los recursos varían de una organización a otra y
se refieren a todos aquellos elementos tangibles e intangibles (tecnología, for-
mación del personal, procedimientos efectivos, etc.) que son semipermanen-
tes y que son poseídos o controlados por la organización. Se suele incluir tanto
a los recursos propiamente dichos como a las capacidades de la organización
para aprovecharlos.
Otra fortaleza del modelo consiste en plantear interdependencias entre las

principales facetas organizativas (recursos, estrategia y ambiente) a la hora de
entender el funcionamiento y los resultados organizativos.
En tercer lugar, considera tanto los recursos duros (hard) de las organizaciones
como los blandos (soft). Esto facilita la incorporación de procesos sociocogni-
tivos en el planteamiento de modelos organizativos y estratégicos. La organi-
zación no solo está compuesta de elementos estructurales y tangibles fáciles
de observar y cuantificar. El evaluador no debe ver la organización solo como
una entidad mecánica basada en la coordinación de elementos y en una toma
de decisiones racional. Existen interpretaciones basadas en procesos sociocog-
nitivos y políticos que influyen sobre la toma de decisiones, conformando lo
que se entiende en cada momento por organización.
Por último, el modelo respeta la consideración de los distintos niveles de aná-

lisis. Se toman en consideración variables micro, como las relativas a personas
y equipos, pero también otras más generales como la estructura o el ambiente
externo de la organización. Asimismo, se tienen en cuenta los distintos grupos
de poder en las organizaciones (del Barrio, 2005).
Modelo ASH
El modelo de Auditoría del Sistema Humano (ASH) de Quijano (2006) es un

modelo conceptual sobre el funcionamiento de las organizaciones que descri-
be y relaciona diversas dimensiones de las mismas. Por otro lado, aporta una
batería de instrumentos de distinto tipo que facilitan y guían la evaluación y el
diagnóstico de la organización, y permiten orientar acciones de intervención
o control de los resultados de la GRH. Este modelo se originó a partir de una
solicitud por parte de la Unión Patronal Metalúrgica (UPM) de Cataluña. Con-
cretamente, la UPM solicitaba la creación de instrumentos para el diagnóstico
de la GRH en la pequeña y mediana empresa (pyme) de modo que, desde su
inicio, el modelo surgió con una clara intención de evaluación orientada a la
intervención.
El ASH está orientado al análisis del comportamiento organizativo y de las

variables que influyen en él. Estas relaciones no son ecuaciones matemáticas
contrastadas empíricamente, pero permiten proponer relaciones entre distin-
tas áreas y dimensiones de la organización. Por ejemplo, qué procesos psico-
lógicos influyen en la motivación, el compromiso o el absentismo. Desde la
óptica de la consultoría, el modelo ofrece un mapa de lectura que orienta los
pasos para el diagnóstico y la posterior intervención. El ASH parte de una serie
de supuestos que, de manera secuencial, configuran las variables y dimensio-
nes del modelo. Son los siguientes:
• Actividades desarrolladas en el ámbito de la GRH: e. g., selección, forma-

ción, etc. Están, o deberían estar, integradas en sí formado un SGRH. Me-
diante este SGRH se incide en la calidad de los RR. HH. de la organización

(motivación, compromiso, satisfacción, etc.).
• Comportamiento de la organización: se entiende como la forma en que

la empresa da respuesta al entorno en el que se mueve al tiempo que lo
configura. El entorno, con sus múltiples facetas (política, económica, so-
cial, tecnológica, etc.), plantea unos desafíos a las organizaciones a los que
estas deben responder si quieren mantener su competitividad.
• Estrategia: esta respuesta al entorno se configura en su estrategia, la cual

incluye su visión y su misión, los criterios de efectividad con los que se
configurará su éxito, los objetivos y los planes de acción.
• Diseño organizativo: el siguiente conjunto de decisiones afecta a la estruc-

tura que adoptará, a la tecnología que incorporará y a los SGRH. Este con-
junto de elementos constituye el diseño organizativo.
• Resultados soft: según sea este diseño, se producirá una serie de procesos
psicológicos y psicosociales entre los empleados, los clientes y el personal
directivo que se pueden englobar en el concepto de calidad de los RR. HH.
de la organización (o resultados soft).
• Resultados hard: finalmente, la calidad de los RR. HH. contribuye en ma-

yor o menor medida (en función del tipo de organización, industria, tec-
nología, etc.) a generar un determinado nivel de efectividad organizativa –
resultados financieros, comerciales, productivos, etc. (o resultados hard)–.
Este conjunto de supuestos permite estructurar el modelo ASH como se aprecia

en la figura 2.
Figura 2. Estructura del modelo ASH
Fuente: adaptado de Quijano (2006).
El SGRH es la principal herramienta del profesional de RR. HH. para incidir

significativamente en la efectividad�organizativa a través de conseguir una
alta calidad de los RR. HH. con los que cuenta en la organización. Los subsis-
temas más destacados en el SGRH son los referidos a:
• la planificación de RR. HH.;

• la selección;
• la formación;
• la comunicación;
• la seguridad y salud laboral;
• la retribución y las compensaciones;
• la identificación del potencial y los planes de carrera; y
• la evaluación del rendimiento.
Como ya se ha comentado, es importante que todos estos subsistemas estén

interrelacionados. Por ejemplo, el subsistema de evaluación del rendimiento
proporciona información relevante para la toma de decisiones en el subsistema
de retribución (e. g., criterios de retribución variable), para el de formación (e.
g., análisis de necesidades formativas) o para el de selección (e. g., criterios de
éxito en el puesto).
En la figura 3 se muestran algunas de las conexiones más destacadas, así como

algunas de las relaciones de influencia entre los subsistemas de gestión y la
calidad de los RR. HH. Igualmente, la figura muestra algunas de las técnicas con
las que cuenta el profesional de RR. HH. y la incidencia final en los resultados
hard de la organización.
Figura 3. Diagrama del SGRH y los resultados que persigue
Fuente: Quijano, Navarro, Yepes y Romeo (2008).
A continuación, se analizan de manera resumida los principales aspectos a

evaluar en cada subsistema de gestión. Su evaluación y diagnóstico servirá de
input para la elaboración de los planes de intervención posteriores orientados
a la mejora de los resultados en ese subsistema, en su relación con otros o en
los resultados de los que es antecedente.
• Selección� de� personal: establece el proceso mediante el que se buscan,

evalúan, eligen e incorporan nuevos empleados a la organización. La ma-
yor o menor calidad de dicho sistema responde al cuidado de los siguien-
tes aspectos clave:
– Análisis y descripción de puestos de trabajo: número, grado y calidad
de las descripciones realizadas.
– Reclutamiento: calidad y cantidad de las fuentes de reclutamiento uti-

lizadas, así como la capacidad de atraer talento a la organización.
– Técnicas y métodos de selección empleados: adecuación de las herra-
mientas empleadas y el uso realizado.
– Evaluación de la selección: comprobación de la eficacia del proceso
selectivo.
– Conexiones con otros sistemas: correcta interrelación con el resto de
subsistemas.
– Aspectos relativos al proceso: planificación de su diseño, políticas de
información al candidato, etc.
• Formación: proceso mediante el que la empresa desarrolla en sus trabaja-

dores nuevas competencias para el desempeño de sus funciones. El mode-
lo sugiere la evaluación de los siguientes aspectos:
– Situación actual de la formación: existencia de un plan de formación,
niveles organizativos y personas incluidas, horas e importe invertido,
etc.
– Objetivos y metas: relación con la estrategia y los objetivos de negocio.
– Análisis de necesidades formativas: calidad de las técnicas y los siste-
mas empleados.
– Desarrollo y programación: diseño de los cursos, ubicación y momento
de realización.
– Evaluación: niveles y calidad de los sistemas de evaluación de las ac-
ciones formativas.
– Conexiones con otros subsistemas: grado de interrelación, por ejem-
plo, con la planificación de carreras.
• Retribución: establecimiento de los criterios y las prácticas empeladas por

la empresa para retribuir y compensar a sus empleados. Se exploran ini-
cialmente los componentes del nivel salarial (retribución fija y variable,
conceptos extrasalariales, etc.). A partir de ahí, se analizan los siguientes
elementos:
– Coherencia interna del sistema: correspondencia entre la remunera-
ción fija y la valoración del puesto ocupado, así como entre la remu-
neración variable y el rendimiento del trabajador.
– Competitividad externa: capacidad de atracción, retención y motiva-
ción que posee la retribución en relación con otras empresas compa-
rables, por ejemplo, en su industria.
– Comunicación: calidad y eficacia de las acciones desarrolladas para
que los empleados entiendan, perciban como equitativos y acepten la
política y el sistema retributivo.
– Adecuación: grado de ajuste entre el sistema retributivo y los objetivos
estratégicos y de negocio.
– Revisión: periodicidad con la que se analiza, revisa y modifica el siste-
ma para asegurar su idoneidad.
• Evaluación�del�rendimiento: establecimiento de procedimientos, agen-

tes, sujetos, fines y consecuencias derivados de la evaluación del rendi-
miento. Los principales aspectos a considerar, son:
– Formalidad del sistema: grado de estructuración, formalización y ob-
jetividad de los procedimientos establecidos.
– Condiciones previas: grado de compromiso de la dirección con el sis-
tema, establecimiento de objetivos claros, y existencia de un clima y
una cultura favorables a la evaluación.
– Diseño del sistema: qué se evalúa (desempeño, conductas, resultados,
objetivos, competencias, etc.), cómo se evalúa (entrevista, cuestiona-
rios, etc.), quién evalúa (superior, compañeros, 360º, etc.), grado de
integración en el SGRH, y alineación con la cultura y la estrategia.
– Evaluación de la eficacia, la eficiencia y la aceptación del sistema.
• Sistema�de�comunicación: procedimientos para el intercambio de infor-

mación y grado de formalización de los mismos. Los criterios incluidos en
este subsistema son:
– Estrategia de comunicación: objetivos de la comunicación interna.
– Comunicación formal: adecuación de los sistemas de comunicación
ascendente, descendente y horizontal.
– Comunicación informal: atención prestada a los rumores, noticias fal-
sas e interés por disminuir los efectos negativos.
Para finalizar, hay que destacar como fortaleza del modelo ASH la disponibili-
dad de una completa instrumentación de evaluación de los diferentes elemen-
tos componentes del modelo.
2.3.5. Aspectos a considerar en la elección del modelo de

evaluación
Tras esta revisión general de modelos de evaluación del SGRH conviene refle-
xionar sobre cuál de los expuestos (o cualquier otro no recogido en esta revi-
sión) puede resultar más adecuado. En primer lugar, debe considerarse el ob-
jetivo de la evaluación y las características de la organización donde se desa-
rrollará.
A continuación, se puede valorar el interés por su alcance o amplitud. Un mo-

delo muy genérico dificultará la identificación de las variables y las dimensio-
nes componentes. Sin embargo, un modelo demasiado específico puede care-
cer de la perspectiva global que permita apreciar la naturaleza sistémica de la
organización.
Por otro lado, interesa que el modelo de evaluación esté soportado por un
marco teórico de referencia, describiendo los principales procesos, los resulta-
dos que predice, los niveles de análisis y la amplitud de la evaluación.
Finalmente, en relación con su metodología, debe ser explícito, estar operacio-

nalmente definido y fundamentado en la teoría. Además, debe estar validado
empíricamente y ser generalizable. En síntesis, debe plantear los objetivos de
la evaluación organizativa y el modelo de evaluación con sus distintas facetas,
dimensiones e instrumentos o medidas.
2.4. Diseño del plan de evaluación
Al igual que en el apartado anterior, la elaboración del plan de evaluación

puede basarse en diferentes aproximaciones procedentes de distintos modelos.
Según Saitua y Vázquez (2013), en el diseño de un plan de auditoría hay que
tener en cuenta los siguientes parámetros:
• el objeto de la auditoría, el ámbito (general o específico) y los niveles a los

que afecta. Es necesario determinar qué unidades van a ser analizadas y
marcar los límites desde el comienzo;
• las fuentes de información (entrevistas, cuestionarios, documentación le-
gal, etc.); y
• los indicadores y las unidades de medida que faciliten análisis estadísticos
organizados, ya que se pretende comparar la situación real con los objeti-
vos previamente definidos.
Operativamente, se puede estructurar el plan de evaluación en las siguientes

etapas:
1) Preparación (conocimiento de la estrategia y la estructura) y diagnóstico de

los recursos disponibles (tiempo, dinero, etc.), información a recoger, métodos
que se van a emplear, quién se encargará de cada tarea, etc.
2) Solicitud de documentación.
3) Preparación del programa.
4) Visita: realización de las entrevistas, administración de cuestionarios, etc.
5) Análisis de la información recabada y evaluación sistemática del objeto de

estudio.
6) Realización del informe de conclusiones (diagnóstico) y recomendaciones

(acciones preventivas y correctoras).
3. Diseño del plan de intervención
El segundo reto del consultor de RR. HH. consiste en demostrar su competen-

cia para diseñar y elaborar la propuesta de intervención orientada al desarrollo
organizativo o a la solución de los problemas identificados en la evaluación,
explicada en el capítulo anterior.
Como cualquier otra planificación, es recomendable que tenga ciertas carac-

terísticas:
• que tenga un enfoque�global, considerando todos los aspectos del proce-

so;
• que sea realista, proponiendo objetivos alcanzables y teniendo en cuenta
la situación de partida y los recursos disponibles;
• que sea factible y considere el entorno legal, económico, etc., para ser
operativa;
• que sea estratégica, señalando los pasos necesarios para conseguir los ob-
jetivos;
• que sea sistemática, para establecer claramente el orden secuenciado de
las acciones;
• que sea evaluable mediante aspectos medibles; y
• que esté temporalizada.
Otro aspecto previo que hay que recordar es la consideración política de la

organización, a la que se ha hecho referencia anteriormente. De este modo, es
deseable que el plan de intervención cuente con el respaldo de la dirección, y el
apoyo del resto de direcciones funcionales y mandos intermedios implicados
en el proyecto. En caso contrario, una planificación teóricamente impecable
puede ser un fracaso en la práctica.
Proceso de intervención organizacional
Se puede definir el proceso de intervención organizacional como el con-

junto de acciones deliberadas que son diseñadas y operadas «desde afue-
ra» (por agentes externos), que están teóricamente sustentadas y meto-
dológicamente ordenadas, y que están orientadas tanto a comprender la
naturaleza de la organización particular como a inducir su transforma-
ción para mejorar y fortalecer su desempeño integral según unos obje-
tivos concretos, considerando los impactos que tales acciones transfor-
madoras tienen en la sociedad y en el medio ambiente (Pacheco, 2015).
El último elemento de esta introducción se refiere a la conveniencia de incluir

la gestión del cambio en el diseño del plan de intervención. Cualquier pro-
yecto de intervención estará orientado, en mayor o menor medida, a generar
un cambio en el statu quo. En consecuencia, es de esperar que también, en
mayor o menor medida, se encuentren resistencias a los cambios asociados a
la intervención.
3.1. La gestión del cambio en la organización
El cambio conlleva incertidumbre y puede generar desconfianzas e inseguri-

dades. Cambiar procesos, modos de trabajar, técnicas, herramientas, objetivos,
visiones, creencias, etc., pasar de un statu quo a otro puede causar preocupa-
ción e intranquilidad en las personas involucradas, y esto puede traducirse en
actitudes y posturas negativas o encontradas frente a lo que se identifica como
origen del cambio. Son las denominadas, a veces, resistencias�al�cambio.
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio puede ser entendida como una reacción en con-

tra del cambio intentado, de manera que los empleados adoptan acti-
tudes y comportamientos disfuncionales con el propósito de obstaculi-
zarlo (García-Cabrera, Álamo-Vera y Hernández, 2011).
Piderit (2000) distingue tres formas de resistencia:
• Cognitiva: e. g., una opinión contraria al cambio.

• Emocional: e. g., un sentimiento negativo hacia el cambio.
• Comportamental: e. g., una acción en contra del cambio.
Estas tres formas de resistencia pueden, en ocasiones, no coincidir completa-

mente para una misma persona. En una interesante investigación en torno
a los antecedentes de la resistencia al cambio, García-Cabrera, Álamo-Vera y
Hernández (2011) encontraron que la resistencia no es un fenómeno solo in-
dividual, sino social e ideológico. Concretamente, encontraron que el tipo de
cultura de la organización influye en el grado en que aparece la resistencia. Así,
en organizaciones con culturas orientadas a la flexibilidad, prácticas directivas
encaminadas a una comunicación clara del proyecto y a estimular la partici-
pación de los empleados en el mismo, aminoran la incertidumbre y reducen
la resistencia. Este hallazgo sugiere la necesidad de incorporar la dimensión
política y psicosocial al proyecto, a efectos de maximizar las probabilidades de
éxito en la intervención.
La adaptación a los cambios no suele ser fácil ni rápida. Las personas suelen
pasar por distintas fases hasta adaptarse de manera funcional a la nueva si-
tuación. Frecuentemente, suele utilizarse la teoría de las cinco fases del due-
lo, desarrollada por la psiquiatra suizo-estadounidense Elisabeth Kübler-Ross

para referirse a las emociones y los sentimientos que una persona experimen-
ta en diferentes momentos tras la pérdida, asemejándolos a la experiencia de
cambio en el statu quo (negación, ira, negociación, depresión y aceptación).
Aunque realmente no todas las personas pasan necesariamente por todas estas
etapas ni en ese orden específico.
El problema que se plantea en la organización es que sus miembros estén en

distintas etapas en relación con el cambio propuesto por la intervención, es-
pecialmente en las fases previas a la aceptación. Esto dificulta el ritmo de cam-
bio y genera frustración en los miembros más avanzados, en fases de integra-
ción e impulso de los cambios. El reto para el responsable de la intervención
es facilitar el cambio en tres niveles: organización, equipos y personas. Para
lograrlo, la organización debe ser capaz de impulsar el cambio en dos vecto-
res: el cambio tangible en el SGHR (hard) y el cambio intangible en las facetas
organizacionales blandas (soft).
Figura 4. Diseño de la estrategia de cambio
Este enfoque del cambio gira en torno a dos grandes ejes: desarrollo�técnico

o hard, y�desarrollo�humano�o soft. El primero se refiere a los subsistemas de
gestión de RR. HH. que componen el funcionamiento de un departamento
profesional de RR. HH.; el segundo eje, a la dimensión humana y el desarrollo
personal. El éxito de esta intervención reside en la capacidad de desarrollar, en
paralelo y de manera coherente, cada una de las dos dimensiones. El primer eje
sin el segundo proporciona abundante documentación sobre la manera «co-
rrecta» de hacer las cosas, sin la garantía de que exista el clima necesario entre
la plantilla. El segundo sin el primero proporciona la voluntad sin el método,
lo cual suele desgastar las relaciones personales a medio plazo. En resumen, el
fin último del modelo de cambio propuesto es la alineación de los miembros
de la organización con la estrategia de la compañía.
3.1.1. Modelo de Kotter para diseñar el plan de cambio
Uno de los modelos de gestión del cambio más conocidos es el de modelo de

Kotter; ha sido ampliamente adoptado y propone un enfoque de ocho pasos
que parte de la necesidad de comunicar un sentido de urgencia con objetivos
realistas y relevantes a través de la promoción, contratación e identificación
de nuevos líderes de cambio. A partir de ahí el cambio se va implantando en
la cultura organizacional. Kotter presentó este proceso hacia al cambio en su
libro Leading Change (1995). En sus palabras, amplió el alcance del proceso de
ocho pasos desde su versión original a la versión de su libro de 2014, Accelerate.
La tabla 8 muestra una comparativa de los ocho pasos en ambos libros que,
en esencia, son equivalentes:
Tabla 8. Comparativa entre modelos de cambio de Kotter (1995-2014)
Kotter (1995) Kotter (2014)
1. Crear sentido de urgencia. 1. Crear sentido de urgencia.
2. Formar el equipo del cambio. 2. Construir una coalición guía.
3. Crear la visión. 3. Conformar visión estratégica e iniciativas.
4. Comunicar la visión. 4. Alistar a un ejército voluntario.
5. Superar los obstáculos. 5. Posibilitar la acción eliminando barreras.
6. Asegurar éxitos a corto plazo. 6. Asegurar éxitos a corto plazo.
7. Crecer sobre el cambio ya generado. 7. Mantener la aceleración.
8. Fijar el cambio de cultura. 8. Instituir el cambio.
Fuente: adaptado a partir de www.kotterinc.com
• Paso�1.�Crear�un�sentido�de�urgencia: generar la percepción de necesidad

de cambio mediante una declaración ambiciosa que comunique la impor-
tancia de actuar de inmediato.
• Paso�2.�Construir�una�coalición�guía: formar una coalición con perso-

nas favorables al cambio para guiarlo, coordinarlo y comunicar sus acti-
vidades. Para que el cambio sea efectivo, hay que intentar implicar a las
personas que van a sufrirlo, que tengan la posibilidad de participar en las
decisiones.
• Paso�3.�Conformar�una�visión�estratégica�e�iniciativas: saber a dónde

se va, aclarar en qué será diferente el futuro del pasado y cómo se puede
hacer que ese futuro sea una realidad a través de iniciativas vinculadas con
la visión.
• Paso� 4.� Alistar� a� un� ejército� voluntario: el cambio a gran escala solo
puede ocurrir cuando un gran número de personas se congrega en torno
a una oportunidad común.
• Paso�5.�Posibilitar�la�acción�eliminando�barreras: la eliminación de ba-

rreras, como procesos y jerarquías ineficientes, proporciona la libertad ne-
cesaria para trabajar y generar un impacto real.
• Paso�6.�Asegurar�éxitos�a�corto�plazo: los logros deben ser reconocidos,

recopilados y comunicados, de forma rápida y con frecuencia, para avan-
zar y dar energía a los voluntarios para que persistan.
• Paso�7.�Mantener�la�aceleración: mantener la intensidad tras los primeros

éxitos. La creciente credibilidad del proyecto puede mejorar los sistemas,
las estructuras y las políticas.
• Paso�8.�Instituir�el�cambio: articular las conexiones entre los nuevos com-

portamientos, técnicas, estructuras, etc. y el éxito de la organización, ase-
gurándose de que continúen hasta que sean lo suficientemente fuertes co-
mo para reemplazar a los viejos hábitos. Se trata de integrar los cambios
en la operativa de la organización generando rutinas organizativas.
3.1.2. Plan de gestión de los stakeholders
Al integrar las actividades de gestión del cambio en el diseño del proyecto y

en la toma de decisiones, se incrementa la calidad de la iniciativa general. Es-
to ayudará a facilitar la posterior adopción de las propuestas incluidas en el
plan. Para el éxito del proyecto resulta fundamental, desde el comienzo, iden-
tificar a los grupos de interés o stakeholders y analizar sus niveles de interés,
expectativas, importancia e influencia. A partir de ahí se puede elaborar una
estrategia para cada uno de ellos, y determinar el nivel y el momento de su
participación, a fin de maximizar las influencias positivas y mitigar los poten-
ciales impactos negativos.
Cuando se habla de la gestión de los grupos de interés, se hace referencia en

primer lugar al concepto estratégico de gobernanza del proyecto, es decir, la ali-
neación del proyecto con las necesidades y los objetivos de los stakeholders.
Esto es fundamental para la gestión exitosa de la participación de las partes
interesadas y el logro de los objetivos del proyecto. También se refiere a ges-
tionar sus expectativas, su influencia y su participación e involucración. Para
ello, en primer lugar, el responsable del proyecto debe conocer en general los
diferentes tipos de stakeholders y cuáles son relevantes en su proyecto. De ma-

nera operativa, se sugiere seguir cuatro pasos: identificarlos, analizarlos, clasi-
ficarlos y gestionarlos.
En primer lugar, conviene identificar qué partes interesadas puede haber en

torno al proyecto. Roles, intereses y expectativas en el proyecto, nivel de in-
fluencia, etc. Después, se pueden clasificar los stakeholders según su importan-
cia, analizar el impacto potencial y el posible soporte que pueden generar.
Analizar a los interesados, y determinar lo que se necesita de ellos y lo que
ellos esperan obtener del éxito (o fracaso) del proyecto. Esto se denomina re-
ciprocidad, si se les puede demostrar la probabilidad de lograr alguno de sus
objetivos es más probable que ellos proporcionen el soporte necesario.
Tras el análisis, conviene su clasificación según los criterios elegidos. Se pueden

tener en cuenta muchos criterios a la hora de evaluar la importancia de un
stakeholder: ¿qué grado de poder tiene?; ¿puede cancelar el proyecto o forzar
un cambio?; ¿cuánto esfuerzo es capaz de invertir en hacer valer su posición?
Ciertos stakeholders son capaces de ir hasta el final para afirmar su posición,
mientras que otros no tienen tanto interés; ¿está muy cerca del proyecto? Las
personas que trabajan activamente en el proyecto tienen más impacto que
aquellas que están relativamente distantes.
Existen muchos modelos para categorizar a los stakeholders e identificar los

más importantes. Uno habitualmente utilizado se basa en el binomio o matriz
poder-interés del interesado con respecto al proyecto que se presenta en la
tabla 9.
Tabla 9. Matriz de clasificación de stakeholders
Interés
Negativo Positivo
Poder Bajo Monitorizar eventualmente. Mantener informado.
Alto Mantener satisfecho. Gestionar de cerca.
Siguiendo las directrices del Project Management Institute (PMI, 2013), con
los elementos anteriores el responsable del proyecto puede elaborar el plan
para la gestión de los interesados, documento que identifica las estrategias
para gestionar de una manera efectiva el compromiso de los interesados. Por
ejemplo, puede incluir:
• Niveles actuales y deseables de compromiso de los interesados.
• Interrelaciones entre los interesados.

• Estrategia de compromiso de los interesados y actividades que conlleva.
• Requisitos específicos de comunicación de los interesados.
• Información para distribuir a los interesados (frecuencia, motivo, respon-

sable, etc.).
Tabla 10. Ejemplo de plan para la gestión de los interesados
Sta- Car- Interés: Poder: Princi- Partici- Acciones:

keholder go/ubi- cuánto le cuánta pal obje- pación: mejor
cación afecta el influen- tivo/ex- cómo con- modo de
proyecto cia tiene pectativa tribuye gestionar
(1>2>3) (1>2>3)
Dirección
RR. HH.
Comité de
empresa
3.2. Diseño operativo del plan de intervención
Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, la formulación

del plan debe ser clara para evitar malentendidos e imprecisiones sobre cuál
es el escenario futuro que se pretende alcanzar. Partiendo de la descripción
de la necesidad identificada en la evaluación, se puede diseñar el proyecto de
intervención mediante las siguientes actividades:
• Definir el alcance de la intervención: en el ámbito del desarrollo organi-

zacional, se puede dirigir la intervención sobre aspectos estratégicos (e. g.,
definición de la misión, visión y valores organizativos), tecnoestructura-
les (e. g., rediseñar la estructura organizativa), prácticas de RR. HH. (e. g.,
establecer un nuevo sistema retributivo) y procesos psicosociales (e. g., ca-
pacitar a los mandos intermedios en competencias para el liderazgo).
• Precisar el nivel o los niveles de intervención organizativa: individuo, gru-

po, organización.
• Especificar el objetivo general y los objetivos específicos que se desean

conseguir.
• Diseñar la estrategia de intervención: esta suele ser de carácter global para

organizar, orientar y dar sentido a las actividades. Esto permitirá validarlas
al contrastarlas con la estrategia. La estrategia estructura las actividades
entre sí y les da sentido en relación con la meta que se desea alcanzar.
(1)
• Enumerar y describir las actividades necesarias asociadas a la consecución No es necesario determinar siste-
1 máticamente las actividades para
de los objetivos. En la descripción de cada actividad es aconsejable, al cada objetivo. De hecho, será más
menos, dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿en qué consiste?, ¿para eficiente un proyecto con pocas
actividades que respondan a varios
qué se hace? y ¿cómo se desarrollará? Cuando se trata de un proyecto con objetivos, que otro con numerosas
actividades por cada objetivo.
numerosas actividades conviene ordenarlas y jerarquizarlas, por ejemplo,
agrupándolas secuencialmente en diferentes fases.
• Detallar para cada objetivo el criterio de evaluación que permitirá conocer

inequívocamente el grado de cumplimiento alcanzado. Esta fase implica
determinar los resultados que se esperan conseguir al finalizar la interven-
ción. Si es posible, es conveniente escalar estos resultados de manera que
pueda hacerse un seguimiento del avance durante la ejecución del proyec-
to.
• Determinar los recursos necesarios para el desarrollo de cada actividad.
• Identificar a las personas responsables del desarrollo de las actividades y la

consecución de objetivos. Cuando intervienen varias personas en una ac-
tividad, conviene utilizar herramientas para definir los roles y las respon-
sabilidades de cada una. Por ejemplo, mediante una matriz RACI en la que
se identifican cuatro roles en torno a una tarea:
– Responsible: quién realiza la tarea.
– Accountable: el responsable último de la finalización correcta y comple-
ta del entregable o la tarea, y el que delega el trabajo a los responsibles.
– Consulted: aquellos a quienes hay que consultar para realizar la tarea.
– Informed: aquellos a quienes se mantiene informados sobre el progreso,
a menudo solo al finalizar la tarea o el entregable.
• Delimitar temporalmente cada actividad mediante la elaboración de un

cronograma. Además de la duración de la actividad, interesa asegurarse de
que el momento elegido es adecuado. Es decir, que es posible integrar esa
actividad en la dinámica de la organización (e. g., no programar entrevistas
con personal del Departamento de Administración en periodo de cierre
contable). Para determinar la secuencia de las actividades, es convenien-
te analizar si deben preceder o suceder a otras, o pueden desarrollarse de
forma paralela.
• Especificar las actividades (estableciendo fecha y persona responsable para

cada una) mediante las que se harán el seguimiento y el control de avance
del proyecto. En la descripción de estas actividades también es aconsejable
concretar los procedimientos, los indicadores (cualitativos y cuantitativos)
y los instrumentos que se emplearán.
3.3. Prepararse para los imprevistos
El modo más fácil de gestionar el cambio es crear un sistema de «alerta tem-

prana» para prepararse ante los imprevistos. Esperar que los planes ocurran
puntualmente según lo previsto es un error. La realidad raramente coincide
exactamente con las expectativas.
Esto no quiere decir que no haya que planificar. Parafraseando a Eisenhower:

«los planes no sirven para nada, pero la planificación lo es todo». De este
modo, es recomendable incluir planes de contingencia en el diseño del plan de
intervención. Por ejemplo, Silberman (2002) propone plantearse un conjunto
de preguntas para reflexionar con el equipo del proyecto. Con ellas se pueden
identificar posibles cambios y administrar esos cambios de manera proactiva.
Esto limitará los factores de riesgo asociados al cambio. Las preguntas permiten
identificar los posibles factores de cambio que probablemente ocurran durante
el proyecto. A continuación, para cada factor identificado se debe detallar un
plan de acción orientado a gestionarlo:
• ¿Qué es más probable que desencadene un cambio en este proyecto, un

factor interno (e. g., una modificación en la especificación del objetivo) o
un factor externo (e. g., una modificación de la normativa legal aplicable
al proyecto)?
• ¿Cómo establecer contactos con personas ajenas al equipo de manera re-

gular para asegurarse de conocer los cambios que tienen más probabilida-
des de tener un impacto en el proyecto?
• ¿Qué puntos dentro del plan del proyecto están más abiertos al cambio y
qué puntos son menos flexibles? ¿Cómo se pueden gestionar los cambios
en torno a estos dentro del cronograma del plan del proyecto?
• ¿Cómo pueden los stakeholders colaborar para facilitar y gestionar las mo-
dificaciones en el plan?
• ¿Qué técnicas se pueden usar para minimizar el impacto de las modifica-

ciones en el plan de intervención?
4. Implementación del plan y control de los resultados
El último de los tres retos del consultor de RR. HH. consiste en ser capaz de
implementar el plan de intervención, hacer seguimiento y controlar el avance
mediante el cumplimiento de los objetivos definidos en el plan.
Desde la perspectiva del project management, se establece que un proyecto fi-

naliza cuando se han logrado los objetivos del plan. Por tanto, el responsable
del proyecto es valorado, más allá de por haberlo entregado a tiempo, dentro
del presupuesto y según el alcance, por el valor que crea su intervención (PMI,
2013). Esto requiere gestionar el cambio organizacional y facilitar la adopción
del cambio en la organización.
4.1. Desarrollo de la intervención
Complementariamente al plan de intervención, y de acuerdo con el plan pre-

vio de gestión de los stakeholders, se puede comenzar evaluando la evolución
de la posición de los stakeholders ante el cambio (resistencia, apoyo, etc.) y ac-
tuar activamente para intentar redirigirla hacia las posiciones deseadas. Para
ello se debe tratar de crear cierto entendimiento entre los diversos stakeholders
sobre sus roles individuales e interdependientes en la consecución de los obje-
tivos de la iniciativa de cambio. Crear una alineación fuerte entre las actitudes
de las partes interesadas, y las metas y los objetivos estratégicos y tácticos (u
operativos) del plan es un requisito esencial en el arranque de la implementa-
ción. Hay que pensar que, cada vez que existe una discrepancia entre la cultura
actual y los objetivos del proyecto, la cultura generalmente prevalece.
Complementariamente al modelo de cambio de Kotter, el�modelo�clásico�de

campo�de�fuerzas�de�Lewin�(1988) sugiere, precisamente, empezar «descon-
gelando» la situación-problema para eliminar las creencias y prácticas anterio-
res que impiden el crecimiento.
A continuación, se inicia el desarrollo de las actividades incluidas en la fase de

cambio, en la que los trabajadores deberán afrontar y trabajar con los nuevos
sistemas implantados. La falta de experiencia previa o de competencias nece-
sarias suele producir cierto miedo al fracaso. Esta relación entre las demandas
del ambiente laboral, y los recursos y las capacidades de la persona para ha-
cerles frente se ha estudiado en los modelos�teóricos�sobre�el�estrés. En ellos,
se atribuye un papel determinante a la percepción de ajuste o desajuste entre
ambos. Otros modelos añaden el control� del� trabajo� a las demandas de la
tarea como elementos que interactúan para desencadenar la experiencia del
estrés. Es decir, intervenciones a nivel de tecnología, estructura o sistemas de

gestión pueden producir altos niveles de estrés si no se facilitan a los emplea-
dos los recursos personales necesarios y el suficiente control sobre la situación.
Por último, Lewin sugiere una tercera y última fase denominada nueva conge-
lación. Esta etapa está dirigida a generar lo que la teoría de recursos y capacida-
des denomina rutinas organizativas. Nelson y Winter (1982) las definen como
el conjunto de relaciones, pautas de actuación o patrones de interacción que
implican unos procesos de aprendizaje en la organización. Cuando estos nue-
vos patrones de actividad tienen un valor estratégico y son difíciles de imitar
por otras empresas, pueden convertirse en una palanca de ventaja competitiva
(e. g., integración de la empresa en las universidades para la identificación y
atracción de talento). Cuando los nuevos SGRH están implementados, deben
integrarse en la cultura. Los cambios se convierten en hábitos y rutinas. Pa-
ra consolidar y «congelar» nuevamente estos cambios, se pueden utilizar sis-
temas de recompensas que incentiven la ejecución efectiva (en la utilización
del término por Drucker, es decir, eficaz y eficiente) de los cambios planeados.
Además, la empresa puede realizar comunicaciones acerca de los beneficios
derivados del cambio para reforzar el sentimiento de éxito y participación en
los empleados.
Con toda probabilidad, numerosos empleados cuestionarán y pondrán a prue-

ba los nuevos sistemas de trabajo y las nuevas creencias que les den soporte.
Como resultado de estas pruebas se reforzará el cambio introducido, o bien
habrá que iniciar un nuevo proceso de cambio en la organización; esto es, una
nueva fase de descongelación.
4.2. Evaluación del avance de la intervención
Durante el proceso y a la finalización de la intervención, es necesario evaluar

el grado de consecución de los objetivos planteados en cada momento.
El control del avance durante la ejecución del proyecto es importante para

asegurar la alineación de expectativas de todas las partes implicadas. En oca-
siones, aun habiendo definido claramente la meta y el plan de intervención,
se producen discrepancias derivadas de malentendidos iniciales sobre qué y
cómo se pretendía conseguir los objetivos. Las evaluaciones realizadas mien-
tras se implementa el proyecto ayudan a generar una visión compartida sobre
el éxito o el fracaso de la intervención. Por otro lado, el feedback periódico
que supone este tipo de evaluaciones durante la ejecución permite detectar
desviaciones e introducir modificaciones en el plan inicial.
4.2.1. Recopilación, elaboración y distribución de la

información del avance del plan de intervención
Entre las formas más habituales de seguimiento y control en el contexto del

proyecto están las reuniones y los informes. El objetivo es conseguir una co-
municación efectiva que permita recopilar, elaborar y distribuir la información
del proyecto de forma efectiva.
Reuniones de seguimiento y reuniones para la solución de proble-

mas
Durante el desarrollo de la intervención, es habitual que se realicen reunio-

nes periódicas de seguimiento o de revisión del estado del proyecto. La pue-
de convocar el responsable de la intervención y suele asistir todo o parte del
equipo de proyecto, junto con una representación del cliente. Los objetivos
principales son informar sobre los parámetros actuales del proyecto, e iden-
tificar problemas y posibles cursos de acción. Este tipo de reuniones se debe
realizar de manera periódica y programada para que los problemas y los posi-
bles contratiempos se puedan identificar de forma temprana. Se pueden llevar
a cabo con el equipo de manera frecuente (semanal, quincenal) y con menor
frecuencia con el cliente, dependiendo de la duración del proyecto (mensual,
trimestral). En estas reuniones se suele recopilar y distribuir información sobre
(entre otros) los siguientes puntos:
• Avances desde la última reunión (identificar hitos importantes alcanzados

y revisar estado de las acciones acordadas en reuniones anteriores).
• Estado actual (e. g., coste, alcance, cronograma, etc.) comparado con el
estado previsto de la intervención.
• Tendencias (e. g., coste, alcance, cronograma, etc.).
• Previsiones (habitualmente sobre costes), alcance, cronograma, tareas pen-

dientes, revisión de fechas y costes previstos, y comparación con los ob-
jetivos.
• Variaciones (diferencias entre el avance real y el planeado).
• Acciones correctivas que se implementarán para corregir las desviaciones.
Cuando un miembro del equipo del proyecto identifica un problema o un po-

sible contratiempo, debe solicitar una reunión para la solución de problemas
con las personas apropiadas, no esperar a una reunión futura de seguimiento.
Identificar y resolver los problemas tan pronto como sea posible es crítico pa-
ra el éxito del proyecto. Las reuniones para la solución de problemas pueden
estructurarse en torno a alguna metodología de resolución de problemas. Por
ejemplo, el acrónimo WASTE es un término que procede de la metodología
Lean (conjunto de principios y prácticas cuyos objetivos son la calidad, la ra-

pidez y el alineamiento con el cliente), usada en desarrollo de software y con
origen en los procesos de fabricación en automoción. Estos cinco pasos son:
1)�Waste: descripción del problema y establecimiento de los objetivos que con-

forman la situación final deseada.
2)�Analyse and identify root causes: análisis e identificación de las causas posibles
del problema.
3)�Solution generation: lista de posibles soluciones para cada causa identificada.
4)� Trial, evaluate, measure: se diseña un plan de aplicación de una solución

o una combinación de las soluciones anteriores, se evalúa si las causas se so-
lucionan y en qué grado, y se elaboran conclusiones y recomendaciones de
actuación.
5)�Execute sustainable change and reduce waste: implementación de la solución

y el método elegido, comprobando si el problema ha sido solucionado.
Informes
Pueden ser escritos, orales, preestablecidos por el cliente (contenidos, tipo, for-
mato, frecuencia, etc.), ir dirigidos a pocos destinatarios o a una gran audien-
cia. El tipo de informe más adecuado dependerá del tipo de intervención y
debe estar integrado en el plan del proyecto. A continuación se verán dos tipos
de informe habituales, los informes de seguimiento o avance y los informes
de resultados y cierre, o de final de proyecto, junto con algunas orientaciones
útiles:
• Informe�de�seguimiento�o�avance: no se trata de un informe de activida-

des. No se deben explicar las actividades realizadas sino el grado de avance
respecto a los objetivos establecidos. Los redactores y destinatarios de estos
informes pueden ser variados. Pueden ser elaborados por los miembros del
equipo de proyecto y destinados al responsable o a managers funcionales, o
bien puede elaborarlos el responsable del proyecto junto a su equipo para
el cliente o para la dirección de la organización.
Este tipo de informe recoge, durante el periodo al que se refiere, la situa-
ción en la que se encuentra el proyecto, reflejando el estado de las tareas
planificadas, los objetivos alcanzados, los riesgos y problemas detectados
junto con las acciones encaminadas a corregirlos, y los objetivos que se
prevén para el siguiente periodo. Analizan lo sucedido durante cierto pe-
riodo temporal (una semana, un mes, etc.) y muestran los resultados de
avance en ese lapso. Suelen contener:
– Avances y tareas conseguidos desde el informe anterior (hitos del pro-
yecto, o resultados específicos alcanzados o no alcanzados).
– Desempeño de parámetros del proyecto (comparando parámetros de

coste, cronograma o alcance).
– Incidencias reportadas y acciones realizadas (e. g., desviaciones debidas
a que se requirió más dedicación de la prevista).
– Actividades a realizar en el próximo periodo (e. g., entregables más
relevantes que se espera obtener en el próximo periodo).
– Matriz de riesgos y problemas (problemas actuales del proyecto, im-
pacto en cada caso de la no resolución, acciones preventivas o correc-
tivas a realizar durante el siguiente periodo de presentación de infor-
mes para solucionarlos).
• Informe�de�resultados�y�cierre�(final): es un tipo de informe que incluye

una evaluación global del desarrollo del proyecto, con el fin de reflejar
la calidad y el grado de satisfacción obtenidos, la evolución del proyecto
en tiempo, alcance, alineación con los objetivos iniciales, etc. Además, se
recogerán las experiencias positivas y negativas para que sirvan de ayuda
en situaciones futuras. Se puede pensar que es un resumen del proyecto;
no se trata de una acumulación de los informes de avance, ni tampoco
una historia paso a paso de lo que ha ido sucediendo durante toda la in-
tervención. El informe de resultados y cierre de proyecto suele incluir los
siguientes apartados:
– Objetivo original.
– Alcance original (indicando los requisitos).
– Descripción del proyecto (tipología, situación inicial, objetivos y re-
sultados esperados, etc.).
– Evaluación del proyecto (correspondencia entre los resultados espera-
dos y los conseguidos).
– Aspectos relevantes (positivos como causas de éxito, negativos como
causas de problemas y problemas superados indicando las acciones co-
rrectivas).
– Anexos (referencia de todos los entregables o cuestiones pendientes).
4.3. Finalización y cierre del proyecto de intervención
La evaluación al finalizar la intervención debería ser congruente con las con-

clusiones de las apreciaciones previas. En este proceso de «cierre» del proyec-
to no solo debe valorarse el grado de consecución de los objetivos del plan;
esta valoración final también implica una reflexión más amplia en torno a
su idoneidad, eficacia y eficiencia. Asimismo, unas conclusiones constructivas
facilitarán la mejora de la calidad de las decisiones futuras sobre el ámbito de
intervención. Por último, es frecuente que esta fase también sirva para aflorar
y tomar conciencia de nuevas necesidades, o problemas que estaban ocultos
a partir de los cuales se deriven ampliaciones o nuevos proyectos de interven-
ción.
4.4. El rol del consultor durante la intervención
Durante el proceso de implementación del plan de intervención, las situacio-

nes generadas con los diferentes actores y contextos serán muy variadas. ¿Có-
mo debe actuar un consultor para ser de la máxima utilidad para el cliente
que ha reclamado sus servicios? ¿Cómo actuar si cada cliente es diferente, cada
contexto es específico y cada problema es distinto?
Un modelo útil para tratar de responder a estas preguntas es el continuo�de

conducta�del�consultor en las organizaciones (Lippitt y Lippitt, 1986). Este
modelo es aplicable en situaciones donde:
• el cliente siente que tiene un problema que no puede comprender ni so-

lucionar por sí mismo;
• el consultor siente que sus habilidades o conocimientos son de potencial
utilidad; y
• el único o principal interés del consultor es asistir al cliente para resolver
sus problemas (los del cliente), no el de influir en el cliente para otros
propósitos de la organización.
Según se muestra en la figura 5, cada conducta refleja una combinación dife-

rente de la experiencia cliente-consultor aportada para ser aplicada a un pro-
blema dado.
Figura 5. Continuo de conducta del consultor en las organizaciones
Fuente: adaptado de Lippitt y Lippitt (1986).
• Rechaza� verse� envuelto: es la conducta apropiada cuando el consultor

entiende que no puede o no debe colaborar en los procesos que le propone
el cliente, por la razón que sea. Aun a riesgo de ser interpretada como un
desinterés, debe hacerse patente el rasgo de honestidad profesional que
supone rechazar un proyecto profesional por razones justificadas (e. g., «Le
agradezco su confianza, pero no creo que sea yo la persona adecuada para

este tema»).
• Escucha: muchas veces, los consultores se sienten desconcertados por

clientes que agradecen calurosamente su ayuda, cuando ha sido el propio
cliente quien en realidad ha hecho todo el trabajo para solucionar el pro-
blema. El acto de escuchar puede favorecer una claridad y una reflexión
que permiten a otro ser humano aportar toda su experiencia para aplicarla
al asunto que le preocupa.
• Refleja: el consultor actúa como un espejo que devuelve las informacio-

nes del cliente al propio cliente. Esta técnica permite al cliente escuchar
su propia propuesta y decidir «cómo suena». Es un corto proceso de refle-
xión que permite al cliente valorar mejor su propia aportación. El consul-
tor tiene un papel complicado porque supone un delicado manejo de la
información, de modo que no se interprete como desinterés sino como
un intento de mayor reflexión sobre la cuestión (e. g., «Me está diciendo
que las perspectivas de beneficios para el ejercicio próximo son menores
que para el actual»).
• Aclara: el consultor puede replantear algunos de los comentarios del clien-

te para que el asunto quede expuesto de una manera más definida y preci-
sa (e. g., «Me parece entender que dice que...»; «¿Es esto lo que Ud. quiere
decir?»).
• Interpreta: a la aclaración sigue la interpretación de lo que el cliente está

queriendo decir. Aquí, el consultor trata de expresar lo que puede estar de-
trás de las mismas palabras o resumir las consecuencias de varias afirma-
ciones. Expresa claramente lo que pueden ser las intenciones del cliente,
pero sin evaluarlas (e. g., «Lo que me está diciendo cuando comenta que
Manuel y Luisa no se hablan es que tiene un potencial conflicto en el área
comercial entre marketing y ventas»).
• Investiga: aquí el consultor puede, por medio de preguntas, dirigir la aten-

ción del cliente hacia aspectos de su experiencia que todavía no ha ex-
presado. Este comportamiento del consultor da por sentado una vez más
que el cliente tiene, por sí mismo, los elementos básicos necesarios para
resolver el problema. La función del consultor, por lo tanto, es ayudar a
traer esta experiencia a la zona consciente y enfocarla (e. g., «¿Qué cree
que puede haber entre Luisa y Manuel para no tener una buena relación
entre ellos?»; «¿Ha ocurrido otras veces?»; «¿Afecta a su trabajo?»).
• Recoge�datos: el consultor puede, por diferentes medios, iniciar un pro-

ceso de recogida de datos que sirvan para sustentar opiniones. Es un paso
previo al análisis y a la decisión, pero necesario para ambos pasos. Supone
saber qué se busca y cómo buscarlo, lo que implica un suficiente nivel de
conocimiento del problema y de la organización (e. g., «Vamos a recoger
información sobre la evolución de la retribución en el sector para poder

compararla con la de la empresa. Ello nos dará información acerca de si
el incremento de la tasa de abandono es un fenómeno generalizado o un
problema específico de la empresa»).
• Diagnostica: con la información recogida a lo largo del proceso de inter-

vención, incluida la obtenida en la fase específica de recogida de datos, el
consultor está en disposición de tener un diagnóstico. Supone el análisis
de la información manejada, así como la reiteración del bucle recogida de
información – análisis – interpretación, hasta llegar a un diagnóstico sos-
tenible (e. g., «Parece que sí que hay un patrón distinto en la evolución de
la retribución de la compañía respecto a la del sector. Mi opinión es que
se trata de problemas diferentes»).
• Aporta�nuevos�datos: en este punto, el consultor empieza a añadir ideas e

información que no están en la experiencia directa del cliente. Probable-
mente se refieran a datos e informaciones acerca de nuevas dimensiones
del problema o de su contexto. Puede ser información que el consultor
haya recogido de estudios e investigaciones. El objetivo del consultor es
aumentar claramente los conocimientos y puntos de vista del cliente res-
pecto a la cuestión que se trata, y ampliar los límites en los que esta cues-
tión debe ser resuelta. Supone, en cierto modo, haber llegado a una defi-
nición del problema que permita iniciar su abordaje (e. g., «Las alternati-
vas a estudiar para retener talento deben ser analizadas en función de los
costes que impliquen. No sabemos si en próximos ejercicios será posible
financiarlas con la facilidad que hemos tenido hasta ahora»).
• Identifica�opciones�para�la�acción: una vez se ha identificado ya el pro-

blema, se trata de enfocar la gama de acciones abiertas al cliente. Es en
este momento cuando el consultor puede decir, de la manera más resuelta
posible: «Las alternativas que aparecen como interesantes son…». Una de
las más valiosas contribuciones del consultor suele ser ampliar la gama de
alternativas consideradas por el cliente.
• Propone�criterios: una vez establecidas las diferentes alternativas, se ini-

cia un proceso de valoración de las mismas. Algunas veces un cliente tiene
una idea muy clara del problema y de sus posibles líneas de acción, pero
no está seguro de cuál es la mejor solución. En este caso, el consultor pue-
de ayudar sugiriendo criterios para utilizar en la evaluación y ayudando al
cliente a organizar estos criterios en un orden de prioridad. Se necesitan
criterios para valorar las alternativas (e. g., «Pedir cesiones a los trabajado-
res ahora es inviable y optimizar los procesos exige tiempo. Recuerde lo
que ha pasado con Alberto y con María»).
• Recomienda: hay ocasiones en las que la propia experiencia del consul-

tor le dice que una de las posibles acciones del cliente es la adecuada. Ha-
biéndose asegurado de que el cliente conoce a fondo todas las opciones, el
consultor puede desear recomendarle una y darle las razones por las que lo
hace. Esta recomendación puede ser suave o enérgica. En cualquier caso,
debe tener muy presente que la decisión tiene que ser del cliente, puesto
que será él quien tendrá que vivir con las consecuencias. El consultor no
decide, recomienda (e. g., «Siempre con la idea de ayudarle a decidir, mi
opinión tras los análisis es que la alternativa de reducción de costes ex-
ternalizando el reclutamiento y la selección tiene ventajas estratégicas en
estos momentos, y la implementación es gestionable»).
• Receta: esta es una forma extrema de la recomendación, en la que el con-

sultor asume el papel de experto. En efecto, él dice al cliente: «Si este es
su problema, aquí está su solución». Puede que ni se tome la molestia de
hacer una lista de alternativas o de seguir los pasos del diagnóstico con el
cliente. Actúa como si su experiencia fuera claramente más apropiada que
la del cliente, que el peso de la autoridad debe recaer por completo sobre él.
Salvo que sea este el modo en que el cliente espera que se comporte el con-
sultor, y que este tenga, realmente, recursos suficientes para hacerlo así,
no es un patrón de actuación recomendable (e. g., «Lo que están haciendo
las empresas del sector es…»; «No creo que tenga otras alternativas»).
• Planea�la�ejecución: como continuación de la conducta anterior, el uso

extremo de la experiencia del consultor tiene lugar cuando no solo receta
lo que debería hacerse, sino que desarrolla los pasos detallados de la acción
que el cliente debería tomar para llevar a cabo la solución al problema
que él ha prescito. Con frecuencia, es el propio cliente quien, tras haber
planificado el cambio, solicita al consultor que dirija el proceso. Así trata
de asegurarse de que se den los pasos necesarios para el éxito del proceso,
precisamente por la experiencia que puede aportar el consultor en este
tipo de procesos (e. g., «Bueno, si lo que quiere es que me ocupe de esta
parte del plan, mi propuesta de acción es…»).
Como reflexión sobre el uso de esta técnica, el consultor puede preguntarse:

«¿En qué punto de este continuo estamos funcionando?»; «¿Es esta la mejor
combinación de mi experiencia y conocimiento?»; «¿Espera mi cliente con-
ductas diferentes, o entiende por qué actúo como lo estoy haciendo?»; «¿Ten-
go tendencia a utilizar un estilo de comportamiento con muchos clientes y
en muchas situaciones?»; «¿Y qué es lo que esto indica de mí mismo?»; «Por
ejemplo, ¿tengo tendencia a interactuar regularmente mediante las conductas
de la derecha porque es funcional, o porque necesito que los clientes depen-
dan de mí?».
Resumen
Para finalizar, conviene hacer una síntesis del proceso global de evaluación
e intervención en la organización. Desde la visión aplicada del PMI (2013),
se puede recapitular para revisar las actividades de gestión del cambio en los
diferentes grupos de procesos de gestión de proyectos (inicio, planificación,
ejecución, control y cierre). La tabla 11 resume estas actividades.
Tabla 11. Actividades de gestión del cambio en el proceso de gestión de proyectos
Inicio del proyecto Planificación Ejecución del proyecto Control del proyecto Cierre del proyecto
del proyecto
Identificar al líder del Recoger los requerimien- Crear y organizar el equi- Revisar y modificar el al- Medir el grado de acep-
cambio y otros recursos. tos y definir el alcance del po de gestión del cambio cance, las actividades y el tación y adopción del
cambio. procurando los recursos cronograma del proyec- cambio según los objeti-
necesarios. to de gestión del cambio, vos establecidos.
así como su presupues-
to basado en la acepta-
ción de la retroalimenta-
ción de evaluación.
Identificar los stakehol- Definir, secuenciar, obte- Gestionar las comunica- Evaluar la aceptación del Identificar, planificar y
dersy su interés en el ner recursos y presupues- ciones sobre el cambio. cambio. ejecutar las acciones ne-
cambio. to para las actividades de cesarias para integrar el
gestión del cambio. cambio en los procesos
de la empresa.
Coordinar y gestionar las Identificar medidas de los Cerrar el proyecto con un

actividades de gestión del beneficios del proyecto. plan para la sostenibili-
cambio. dad del cambio.
Definir el alcance de la Clarificar los riesgos del

gestión del cambio. cambio y desarrollar un
plan para su disminución.
Comenzar la comunica- Desarrollar planes de co-

ción del cambio. municación, RR. HH. y
calidad del proyecto.
Fuente: adaptado de PMI (2013).
A lo largo de este documento se han intentado revisar y analizar los numero-

sos aspectos que actúan en el proceso de evaluación e intervención en las or-
ganizaciones, especialmente a través de los proyectos de consultoría. A modo
de resumen, la figura 6 trata de ilustrar esta idea.
Figura 6. Tira cómica sobre el desarrollo del proyecto de consultoría
Fuente: adaptado de factorhuma.org
La gestión adecuada de las expectativas (desde el inicio hasta la finalización

de la relación entre el consultor y el cliente) es uno de los principales retos que
tiene cualquier consultor, especialmente en proyectos de intervención en RR.
HH. En comparación con otros tipos de proyectos, por ejemplo tecnológicos,
la intervención en RR. HH. puede resultar más ambigua. Por su naturaleza,
los resultados de estas intervenciones son más susceptibles de ser interpreta-
dos erróneamente. Por ejemplo, la implantación de una nueva política retri-
butiva, un sistema de evaluación del rendimiento o un análisis de puestos de
trabajo. Es posible que este tipo de acciones generen en el cliente unas expec-
tativas difíciles de satisfacer. Frecuentemente, el problema reside en que, en
las conversaciones entre el consultor y el cliente, mientras el primero centra
su propuesta en «qué intervención va a hacer», el segundo la entiende en tér-
minos de «qué beneficios le reportará la intervención». Como se ha analiza-
do al explicar los modelos de consultoría, en otras ocasiones el problema se
genera cuando el cliente no tiene los conocimientos suficientes para explicar
completamente su necesidad. En consecuencia, se aplica un modelo de com-
pra de información experta cuando lo adecuado sería aplicar un modelo mé-
dico-paciente o de consultoría de procesos. En conclusión, es imprescindible
alinear las expectativas de todas las partes implicadas en la intervención (no
solo cliente y consultor), tanto en el diagnóstico de la necesidad como en el
diseño y la implementación de la solución.
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Intervención en

Fernando José Pons Verdú

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 5 horas

Fernando José Pons Verdú

Doctor en Psicología Social y Psico-

El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

Primera edición: septiembre 2020

1. Introducción a la intervención en las organizaciones............. 7

2. Diagnóstico de situación e identificación de áreas de

3. Diseño del plan de intervención.................................................... 38

3.1.1. Modelo de Kotter para diseñar el plan de cambio ......... 41

4. Implementación del plan y control de los resultados.............. 47

Este material didáctico está orientado a facilitar un marco general de actuación

1) Diagnóstico de situación e identificación de áreas de mejora.

2) Diseño del plan de intervención.

3) Implementación del plan y control de los resultados.

Esta estructura responde a la comprensión de la intervención organizativa co-

Desde una óptica aplicada, se tratarán las características de las intervenciones

La intervención en el sistema humano de las organizaciones requiere del co-

El objetivo general planteado para este recurso es que el lector desarrolle la

1. Ser capaz de entender la realidad organizacional y demostrar la competen-

2. Diseñar y elaborar la propuesta de intervención orientada al desarrollo or-

3. Implementar el plan de intervención, hacer seguimiento y controlar el

Complementariamente, se establecen los siguientes objetivos específicos:

1. Analizar los discursos más actuales y avanzados de la consultoría en RR.

2. Aplicar los principales modelos y principios de intervención consultora.

3. Seleccionar los principios y métodos de intervención aplicables a un pro-

4. Desarrollar el proceso de consultoría.

1. Introducción a la intervención en las

En la actualidad, las organizaciones operan en ambientes cada vez más com-

El éxito de estas estrategias� de� adaptación depende, en buena medida, de

Para ilustrar cómo afecta la elección estratégica al diseño organizacional, a

• Defensiva: en escenarios históricamente estables, para mantener su posi-

• Prospectiva: en escenarios cambiantes, para buscar oportunidades de cre-

• Analítica: operando en mercados diversificados, en los que intenta man-

• Reactiva: a través de la que la organización responde a amenazas y opor-

Asumiendo que las características del diseño organizacional necesitan apoyar

Tabla 1. Correspondencia entre tipos de estrategia y decisiones en el diseño organizacional

Estrategia Efectos en el diseño organizacional

Defensiva Orientación hacia la eficiencia; estructuras con autoridad centralizada y me-

Prospectiva Orientación hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentraliza-

Reactiva No tiene un método organizacional claro; las características de diseño pue-

Fuente: adaptado de Daft (2007).

Desde un enfoque�cibernético, la ley de la variedad requerida de Ashby (1956)

Por el contrario, desde una perspectiva� sistémica se apunta a la capacidad

En definitiva, la organización necesita adaptarse, hacia el exterior, y ali-

1.1. Intervención en las organizaciones: consultoría interna vs

Facilitar el proceso de cambio requiere diseñar el proyecto de intervención

Otro aspecto importante se refiere al ámbito�(interno�o�externo) desde el que

Tabla 2. Perfil comparado de técnico, director-gerente y consultor

Rol Poder de Amplitud de enfoque Criterios de éxi-

Técnico No tiene poder. Problemas concretos. Solución a problemas concretos

Consultor No tiene poder. Visión holística y sistémica Ayuda a la comprensión de la

Fuente: Quijano (2006).

Es decir, el consultor es un profesional que, si bien no tiene poder para tomar

El consultor�externo puede aportar y estimular nuevas ideas, o romper las re-

• la insuficiencia de expertos en la empresa;

Un estudio análogo realizado por el Consejo General de Colegios de Econo-

No obstante, encontró diferentes motivaciones en función de su estrategia;

Estrategia organizativa y asesoramiento

Por lo tanto, se puede concluir que la mayor competitividad y la incer-

1.2. Concepto y fases en la consultoría

Según Fisher (1993), se puede definir la consultoría como una «intervención