18| Harvard Deusto Business Review Bienvenidos a la era de la venta omnicanal |19

BIENVENIDOS A LA ERA
DE LA VENTA OMNICANAL
En el actual entorno VUCA, las exigencias del cliente en relación
a la experiencia que le proporciona la interacción con marcas y
comercializadores son cada vez más altas. El comprador, tanto en
entornos B2B como B2C, elige en cada momento el canal que más
le conviene, por lo que las empresas necesitan activar un eficaz
acompañamiento 'cross-channel'. Ahí es donde la fuerza de ventas
debe desplegar todas sus capacidades, generando negocio y
vinculando al cliente

RAIMON MIROSA DE VILLALOBOS

Profesor colaborador de Marketing
y Responsable Comercial de ESADE
Executive Education. Senior Consultant
en Estrategia de Ventas

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L
a adopción de una estra-
tegia customer centric de-
manda una constante
evolución de las fórmulas
utilizadas para cubrir las
necesidades de los clien-
tes, adaptándolas a los
cambios en las motiva-
ciones y los patrones de
compra. El cliente ha de-
cidido que conveniencia,
personalización e inme-
diatez sean tres de los
principios rectores más
relevantes para pilotar la
relación con sus proveedores. Esta
decisión obliga no únicamente a una
exigente transformación de las es-
tructuras internas de la empresa, si-
no también a generar cambios en la
propia cultura de la organización que
posibilite abordar estos retos.
En base a ese enfoque de convenien-
cia, el comprador elige los canales en
los que quiere estar, a través de los que
2.
desea comunicarse y transaccionar.
Si la empresa vendedora está presente
en estos canales, su fuerza comercial
tendrá la opción de interaccionar con
su potencial comprador y generar
oportunidades de venta. Si no, perderá
esa oportunidad. La primera máxima
es que la organización debe tener una
presencia relevante en los canales que
su cliente objetivo prefiere utilizar.
EL RETO DE LA OMNICANALIDAD
La omnicanalidad supone una clara
superación de la multicanalidad.
Mientras que esta última implica po-
ner a disposición del cliente la posibi-
lidad de interactuar a través de diver-
sos canales, la omnicanalidad exige la
integración máxima de canales, con-
virtiéndose en el punto más álgido de
la estrategia customer centric.
Para la organización vendedora, la
omnicanalidad exige una interacción
360° con el cliente, que obtiene una
experiencia de compra absolutamente
integrada, homogénea y sin fisuras,
independientemente del canal en el
que se produzca. En ese escenario, el
cliente concatena las diferentes fases
y momentos del proceso de compra,
accionando indistintamente desde
cualquier canal, con sensación de flui-
dez y obteniendo respuesta inmediata.
La empresa necesita afrontar retos
con ramificaciones estratégicas y ope-
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rativas, desde todas sus áreas funcio-
nales, y que impactan en tres ámbitos
principales: cultura, innovación y tec-
nología.
1. Cultura organizativa. El principal reto,
y seguramente el más complejo, es
generar cambios en la cultura organi-
zativa. La adopción de un enfoque om-
nicanal necesita transversalidad y tra-
bajo colaborativo entre unas áreas
funcionales que, probablemente, estén
más acostumbradas a pensar y ejecu-
tar en silos que a desarrollar proyec-
tos conjuntos. Los cambios culturales
son desafíos en los que las personas
de la organización deben ser protago-
nistas y aceleradoras, y para ello pre-
cisan un liderazgo fuerte con concien-
cia de ser el principal motor del
proceso de cambio.
Innovación. En segundo lugar, esta
evolución cultural debe tener un
claro propósito de potenciar la innova-
ción. La adopción de herramientas ta-
les como design thinking, “océano
azul” o Lean startup, entre otras, es
necesaria para el desarrollo de pro-
ductos, servicios y procesos innovado-
res. Deben ser aprendidas y aprehen-
didas por los equipos. Integrar la
información que se obtiene del cliente,
explotar el “baúl de las monedas de
oro” en el que se han convertido los
sistemas CRM y generar la transversa-
lidad funcional necesaria, para dar
respuesta al cliente donde, cuando y
como la necesite, son las claves para
conseguir esa experiencia integral que
promete la omnicanalidad.
3. Tecnología. El tercer gran reto es tec-
nológico. El proceso de digitaliza-
ción continúa siendo una asignatura
pendiente para la mayor parte del teji-
do empresarial español (especialmente
pymes). El Índice de Economía y So-
ciedad Digital que elabora la Comisión
Europea indicaba en 2019 que tan so-
lo el 14% de las pymes españolas con-
taba con un plan de digitalización. Pe-
ro la peor noticia era que ese dato tan
solo preocupaba al 2% de estas em-
presas.
Es del todo esencial para la adop-
ción de un enfoque omnicanal que la
apuesta digital sea prioritaria. Ser efi-
ciente tecnológicamente a través de la
optimización de recursos, asegurar la
continuidad y estabilidad de los servi-
cios digitales, abordar los crecimien-
tos con una clara escalabilidad y flexi-
bilidad de los sistemas, ser rápidos en
la gestión y análisis de los datos, así
como garantizar que la experiencia del
usuario sea óptima, son los principa-
les hitos para lograr una integración
consistente de todos los canales en los
que opera la organización.
Imposible olvidar, por otra parte,
que el cliente demanda una alta pro-
tección de su privacidad, por lo que
garantizar la integridad de los datos y
simplificar los procesos, potenciando
la usabilidad de herramientas y apli-
caciones, es ya hoy un must have para
cualquier organización.
EL 'CUSTOMER JOURNEY'
Y EL ROL DEL VENDEDOR
A ojos del cliente, la venta es sinóni-
mo de ayuda, de asesoramiento, y no
únicamente de transacción. Un proce-
so de venta en el que el vendedor se
focaliza en la crematística de la opera-
ción, y no en el asesoramiento y la co-
municación con el comprador, tan so-
lo será capaz, en el mejor de los casos,
de cerrar negocios puntuales, pero
nunca de generar vinculación y fideli-
zación. Centrándose en la mera tran-
sacción, el equipo comercial renuncia
a clientes de largo recorrido y, en con-
secuencia, renuncia a un crecimiento
rentable y sostenible para su organi-
zación.
La importancia del acompañamiento
al cliente adquiere hoy un protagonis-
mo crítico. Precisamente por ello, el
mapeo del customer journey, y la parti-
cipación del área comercial en esa
construcción, es esencial. Para una
elaboración efectiva es necesario cum-
plir dos requisitos previos:
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• Tener un conocimiento profundo del
cliente (actual y potencial). La organi-
zación necesita contar con un pro-
fundo conocimiento del cliente,
centrado principalmente en las
motivaciones de compra (buyer per-
sona). Las empresas disponen de
muchos datos, pero la base del éxito
es definir cuáles son realmente útiles
y relevantes para construir propues-
tas de valor ajustadas a las expecta-
tivas del cliente. Y en este punto, la
intervención de la fuerza comercial
es fundamental. Como área más
próxima al cliente, sus aportaciones
son esenciales. Las organizaciones
que dejan fuera de este análisis al
Departamento de Ventas renuncian
a una aportación de valor muy signi-
ficativa.
• Conocer cuáles son los momentos más
relevantes para el cliente durante el
proceso de compra. Esta segunda exi-
gencia, conocer los MoT (moments
of truth), supone averiguar en qué —>
EL CLIENTE DEMANDA
UNA ALTA PROTECCIÓN DE
SU PRIVACIDAD, POR LO QUE
GARANTIZAR LA INTEGRIDAD
DE LOS DATOS Y SIMPLIFICAR
LOS PROCESOS, POTENCIANDO
LA USABILIDAD DE HERRAMIENTAS
Y APLICACIONES, ES YA HOY
UN 'MUST HAVE' PARA
CUALQUIER ORGANIZACIÓN
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—> puntos del customer journey afronta
las tomas de decisión más críticas y
necesita un buen cicerone que le
provea de información, guía y apoyo.
Que el equipo comercial aparezca en
esos momentos con especial fuerza,
transmitiendo seguridad y conoci-
miento, y a través de todos los cana-
les en los que el potencial cliente
busca respuestas, contribuye a fijar
una posición de relevancia del pro-
veedor en el modelo mental del com-
prador, que influye decisivamente en
su última decisión de compra.
La fuerza de ventas es la estructura
de la organización que más interaccio-
na con el cliente a través de la cadena
de valor. Por ello, el esfuerzo que la
empresa realice para capacitarla y do-
tarla de herramientas adecuadas para
potenciar la relación proveedor-com-
prador, resultará vital para el éxito del
proceso de venta. Una capacitación
ambiciosa debe procurar al vendedor
una visión holística del acompaña-
miento al potencial comprador, facul-
tándole para comprender el customer
journey en toda su amplitud. De ese
modo, la fuerza comercial es capaz de
trasladar al cliente, especialmente en
los momentos de la verdad (MoT), se-
guridad y conocimiento para ayudarle
a tomar decisiones. Y es necesario que
el vendedor pueda intervenir de forma
efectiva, e impactando con fuerza en
el cliente objetivo, independientemen-
te del canal a través del cual se inte-
raccione.
Contar con vendedores capacitados
para entender el customer journey y
realizar ese acompañamiento cross-
channel de forma coherente, fluida y
con un alto impacto, será precisamen-
te lo que permitirá a la empresa accio-
nar la “best next action” con la que re-
forzar las probabilidades de éxito en la
venta.
ACTIVAR LA OMNICANALIDAD
Cuando una organización aborda el
reto de la omnicanalidad, debe tener
siempre presentes tres elementos que
aparecen en cualquier gran transfor-
mación:
• La importancia del binomio coste-bene-
ficio. La activación de la omnicanali-
dad comporta la realización de im-
portantes inversiones, por lo que el
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foco en la rentabilidad y en la veloci-
dad del retorno debe ser un eje ver-
tebrador del discurso estratégico y la
gestión operativa de todos los impli-
cados en la puesta en marcha y de-
sarrollo.
La participación de la fuerza de ven-
tas en cualquier canal y en cualquier
momento supondría una inversión
insostenible. Es esencial recordar,
por tanto, que su intervención debe
ser especialmente poderosa e impac-
tante en los MoT detectados.
•L
 a potenciación de la experiencia del
cliente. Priorizar aquellas áreas que
mayor impacto van a tener en la ex-
periencia del comprador debe ser la
obsesión. A su vez, y al hilo de lo in-
dicado en el primer elemento, traba-
jar esas áreas en base a “productos
mínimos viables –PMV–” será esen-
cial para tener foco claro en el creci-
miento rentable.
•L
 a flexibilidad, agilidad y permeabilidad
al cambio. El cliente va a seguir evo-
lucionando, sus necesidades van a
continuar transformándose. Del
mismo modo lo harán los modelos y
fórmulas para cubrirlas, por lo que
mantener esos drivers será crucial
para que el cliente se “enganche” a
la fluidez y eficacia de la omnicanali-
dad operada por la organización.
Debido a su constante relación con
el cliente, el equipo comercial va a
ser el primero en detectar esos cam-
bios. Por ello, potenciar una colabo-
ración transversal a máximos entre
todas las funciones y la fuerza de
ventas, para decidir cómo reaccionar
ante esas evoluciones, es parte esen-
cial de una fórmula exitosa.
Para activar e implementar una es-
trategia omnicanal en la organización
es necesario prestar especial atención
a seis puntos del todo relevantes, y
que impactan en la satisfacción del
cliente:
1.Activar diferentes canales de interacción.
Es evidente que la organización ne-
cesita ofertar a sus clientes varias al-
ternativas para relacionarse. La tecno-
logía actual permite utilizar un amplio
abanico de canales, pero es importan-
te que sean aquellos utilizados por el
target. No hay que perder de vista, por
otra parte, que el cliente demanda in-
mediatez en la respuesta, lo que obliga
a acelerar el índice de respuesta a tra-
vés de cualquier dispositivo. Importan-
te: tener muchos canales activados no
es sinónimo de cliente satisfecho. Ser
conscientes de los propios recursos y
capacidades nos aleja de generar frus-
traciones innecesarias al comprador.
2. Interconectar canales; unificar herramien-
tas y procesos. Se necesita ofrecer
una misma imagen y efectividad de
respuesta en todos los canales, evitan-
do así que el cliente perciba que algu-
nos funcionan mejor que otros y satu-
re aquellos con mejor performance.
Apostar por una satisfacción consis-
tente de la experiencia generada en to-
dos los canales elegidos evita proble-
mas operativos y costes inesperados.
3. Gestionar los datos de forma analítica.
Decidir cuáles son los datos rele-
vantes, analizarlos de forma rápida e
integrarlos en la construcción de la
propuesta de valor es un proceso que
colabora de forma definitiva en la
constante personalización de la expe-
riencia del cliente, lo que potencia la
fidelización.
4. Capacitar a la fuerza de ventas para
adoptar una visión holística de la
experiencia del cliente a través de to-
dos los canales, integrando los entor-
nos online y offline, y potenciar su rol
de asesor del comprador.
5. Concretar un ciclo de monitorización de
todos los canales, midiendo el rendi-
miento, detectando las áreas de mejo-
ra y las necesarias adaptaciones a
la evolución de los clientes en sus
comportamientos y motivaciones de
compra.
6. Desarrollar planes de contingencia en
previsión del colapso de los cana-
les, facilitando el paso del cliente
de un canal a otro cuando perciba
que puede obtener una experiencia
superior.
CONCLUSIÓN
La omnicanalidad no es una opción.
Las empresas necesitan adoptar este
enfoque estratégico lo más rápidamen-
te posible, con el doble objetivo de evi-
tar la fuga de sus actuales clientes y
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EL CASO DE NIKE LIVE: EL VENDEDOR, PIEZA CLAVE
Nike es una de las empresas que mejor ha entendido la omnicanalidad,
incorporándola con un nivel de detalle sensacional, a través de los equipos de punto
de venta, y generando una experiencia de alto impacto en el cliente.
Han pasado cerca de dos años desde la apertura del primer Nike Live Store en Los
Ángeles, y el proyecto no deja de evolucionar, trasladando al consumidor sensaciones
cercanas a la exclusividad, en entornos online y offline. El formato es un ejemplo de
combinación perfecta entre entornos digitales y físicos, hilvanada cuidadosamente
por el toque humano de la fuerza de ventas, que adquiere un papel protagonista. De
hecho, ya en sus inicios, conseguía que el cliente que visitaba la tienda, a posteriori,
realizara un gasto un 30% superior a aquellos que no habían vivido la experiencia.
Nike se dio cuenta de que los consumidores buscaban ese contacto con los
vendedores para facilitarles la utilización de las aplicaciones digitales dentro del
propio punto de venta. De hecho, según Cathy Sparks, VP/GM de Global Nike
Direct Stores & Service: “Nike Live es el resultado de una visión singular: diseñar
la experiencia local más relevante posible, potenciando la digitalización a través
del servicio personal”. En respuesta a esta visión, la fuerza de ventas recoge del
consumidor solicitudes de personalización de las aplicaciones, que son utilizadas para
mejorar las aplicaciones virtuales, a la vez que le asesora en su exploración y manejo.
Nike ha formado a conciencia al personal en contacto con el público, identificando
cuándo deben abordar al cliente, sin resultar agresivos, y prestando un servicio
excelente cuando necesita ayuda.
Estas tiendas buscan potenciar la adaptación a los consumidores locales en base
a la recogida de información in situ por parte de sus vendedores, lo que permite
analizar patrones de compra y usabilidades de las aplicaciones digitales. Algunos
Nike Live, como Nike by Long Beach, presentan a sus colaboradores como “conserjes
de confianza” (trusted concierges), mostrando a través de notas manuscritas
por el propio personal, y expuestas en la tienda, todo aquello que les gusta del
establecimiento, los productos que han probado o lo último que han adquirido. Eso
les hace aparecer mucho más cercanos al público, y con una mayor autoridad en la
recomendación y prescripción.
Otras tiendas, como Nike by Shibuya Scramble, permiten que los clientes chateen con
los vendedores a través de la app japonesa de mensajería LINE, realizando consultas
acerca de stocks de un producto determinado o de las ofertas exclusivas disponibles
en el establecimiento.
Como se puede observar, Nike utiliza la combinación de los datos, la digitalización y
sus propios vendedores en la tienda para generar un mayor vínculo de los clientes
con la marca, enfatizando las interacciones en directo, potenciando la experiencia del
consumidor y dando respuesta a las exigencias de conveniencia y eficiencia.
lograr atraer nuevos leads que se con-
viertan en compradores. Es cierto que
la omnicanalidad tiene mucho que ver
con el fin de construir robustas pro-
puestas de valor que potencien la ex-
periencia del cliente.•
con la tecnología. Pero el principal reto
que tienen por delante las organizacio-
nes es abordar un profundo cambio
“Bienvenidos a la era de la venta omnicanal”.
cultural, que las conduzca a trabajar © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
de forma transversal y a digitalizarse,