Perteneciendo

De la comodidad a la conexión a la contribución

LOS ESFUERZOS ORGANIZACIONALES PARA FOMENTAR LA PERTENENCIA

SE HAN CENTRADO HISTÓRICA Y PRINCIPALMENTE EN HACER QUE CADA
INDIVIDUO SE SIENTA RESPETADO Y TRATADO DE MANERA JUSTA EN UN
ENTORNO DE TRABAJO INCLUSIVO.
SI BIEN ESTO SIGUE SIENDO FUNDAMENTAL, LAS ORGANIZACIONES
LÍDERES ESTÁN FORJANDO UN VÍNCULO MÁS FUERTE ENTRE
PERTENENCIA Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL FORTALECIENDO LAS
CONEXIONES DE LOS TRABAJADORES CON SUS EQUIPOS Y
FOMENTANDO SU SENTIDO DE CONTRIBUCIÓN A OBJETIVOS
COMPARTIDOS SIGNIFICATIVOS.

LA BRECHA DE PREPARACIÓN
El 79% de las organizaciones dicen que fomentar un sentido de pertenencia en
la fuerza laboral es importante o muy importante para su éxito durante los
próximos 12 a 18 meses, pero solo el 13% dice que está muy preparado para
abordar esta tendencia.

BRECHA DE PREPARACIÓN

Importancia Preparados
Conductores actuales
La pertenencia, junto con el bienestar, está en la cima de La encuesta Global
Human Capital Trends de este año como uno de los temas de capital humano más
importantes.
El setenta y nueve por ciento de los encuestados dijo que fomentar el sentido de
pertenencia a la población activa fue importante para el éxito de su organización
en el los próximos 12 a 18 meses, y el 93 por ciento estuvo de acuerdo en que El
sentido de pertenencia impulsa el rendimiento de la organización: una de las tasas
más altas de consenso sobre la importancia que hemos visto en una década de
Global Informes de Tendencias de Capital Humano.
Por supuesto, pertenecer, incluido el sentimiento respetado y tratado de manera
justa, ha sido una prioridad organizativa durante algún tiempo. Promoviendo El
respeto y la justicia para todos es una gran parte de muchos los esfuerzos de
diversidad e inclusión de las organizaciones, y esos esfuerzos, cuando son
efectivos, dan sus frutos. Un estudio de 2019 de BetterUp descubrió que
pertenecer al lugar de trabajo conducir a un aumento estimado del 56 por ciento
en el empleo rendimiento, una reducción del 50 por ciento en la rotación riesgo, y
una disminución del 75 por ciento en los empleados enfermos dias. El estudio
encontró que una sola incidencia de La "microexclusión" puede dar lugar a una
Disminución del 25 por ciento en el desempeño de un individuo en un proyecto de
equipo.
¿Por qué la pertenencia en el trabajo se ha convertido en una prioridad? prioridad
organizativa ahora? Algo es externo. Mucha gente siente que el mundo se está
volviendo menos estable, más polarizado y más volátil. En muchos países, la
polarización política, el tribalismo y el populismo va en aumento. El foro de
economía mundial, ha observado un aumento de la "frustración pública con el
status quo, insurgencias populistas, [y] la división de grupos en "nosotros-contra-
ellos" en países tan diversos como Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino
Unido, Italia, Hungría, Austria, Suecia, Polonia, Brasil, Filipinas, y otros. Un estudio
reciente de seis de esos países descubrió que estas divisiones son probablemente
"más que simples cambios en la opinión pública acerca de problemas, pero en
cambio puede reflejar una profundización desconfianza en la sociedad “con
creciente tribalismo e intolerancia a quienes tienen diferentes creencias y fondo”.
Estas divisiones pueden estar liderando algunas personas a acudir al lugar de
trabajo para encontrar el sentido de significado y solidaridad que a menudo se
cada vez más difícil de lograr con la sociedad en general.
Incluso en el lugar de trabajo, esa solidaridad puede a veces es difícil de
encontrar. La política de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos
(SHRM) en el trabajo encontró que el 42 por ciento de los empleados de EE. UU.
encuestados había experimentado personalmente la política desacuerdos en el
lugar de trabajo, y el 34 por ciento dijo que su lugar de trabajo no acepta diferentes
perspectivas políticas. SHRM señala que, mientras que las empresas "no pueden
ni deberían intentar anular estas conversaciones ... [pueden] crear inclusivo
culturas de civilidad donde la diferencia no es una interrupción".
Y muchas organizaciones luchan por fomentar la pertenencia en un mundo
polarizado. Incluso las organizaciones que son conocidas por su énfasis en la
seguridad psicológica y la apertura han necesitado emitir nuevas pautas para
reducir las discusiones disruptivas en el lugar de trabajo. En un ejemplo, una
empresa hizo circular un memorando pidiendo a los trabajadores que evitaran
conversaciones que pueden ser perjudiciales para el lugar de trabajo o dar lugar a
divisiones entre los empleados grupos. La organización redujo semanalmente
reuniones donde los empleados podrían discutir previamente cualquier cosa,
incluidos los problemas políticos, con los líderes y cambiaron su enfoque en su
lugar a sesiones mensuales enfocadas a la estrategia empresarial.
Los factores externos no son todo lo que impulsa la importancia de la pertenencia;
lo que está sucediendo en la organización también está teniendo un impacto.
Cambios en la composición de la fuerza laboral es un desafío creciente. Con
acuerdos de trabajo alternativos en aumento, muchos trabajadores pueden no
"pertenecer" formalmente a la organización para la que trabajan, lo que puede
hacer que más difícil para ellos sentir un sentido de pertenencia en el trabajo y
puede hacer que sea más difícil para las personas en arreglos de trabajo para
sentir un sentido de unidad con ellos. La tecnología en el lugar de trabajo también
contribuye fuertemente. Mientras que la tecnología permite instantánea
comunicación con prácticamente cualquier persona, la forma en que la gente usa
que la tecnología puede —paradójicamente— contribuir a incrementar los
sentimientos de aislamiento. Muchos de los trabajadores virtuales citan la soledad
como uno de los desafíos del trabajo. Es un desafío al que se enfrenta un número
creciente de trabajadores: En los Estados Unidos, el número de personas que
trabajan habitualmente desde casa ha crecido un 173 por ciento desde 2005.

Estas fuerzas se desarrollan en un contexto donde muchas personas trabajan más

horas. Como el trabajo consume más horas de vigilia que nunca antes, la gente
busca trabajar para ofrecer más que solo un cheque de pago. Desde la Gran
Depresión en la década de 1930, la semana laboral estadounidense promedio ha
aumentó de aproximadamente 35 horas a un estándar de 40, y mucha gente
registra más que eso. Los trabajadores en empleos de tiempo completo en los
Estados Unidos trabajaron poco más de 9.3 La empresa social en el trabajo:
Paradoja como camino hacia adelante 27 horas en un día laborable promedio en
2017. Algunos observadores señalan que, dado que las horas de trabajo han
alargado, la gente busca cada vez más trabajar para la realización y satisfacción
personal, que puede incluir, entre otras cosas, un sentido de pertenencia.
Nuestra perspectiva 2020
Nuestra opinión es que la creación de un sentido de pertenencia en el trabajo es el
resultado de tres atributos. Los trabajadores deben sentirse cómodos en trabajo,
incluido el trato justo y respetado por sus colegas. Deben sentirse conectados a
las personas con las que trabajan y los equipos que forman parte de. Y deben
sentir que contribuyen a resultados laborales significativos: comprender cómo sus
fortalezas únicas son ayudar a sus equipos y las organizaciones logran objetivos
comunes.
Nuestra encuesta de Tendencias Globales de Capital Humano 2020 Los
resultados ofrecen apoyo para esta visión. Veinticinco por ciento de los
encuestados identificaron el fomento un entorno en el que los trabajadores se
sientan tratados de manera justa y pueden poner su yo auténtico al trabajo.
comodidad, como el mayor impulsor de pertenencia.
El treinta y uno por ciento dijo que tener un sentido de comunidad e identificarse
con un equipo definido— conexión — fue el mayor impulsor. Y 44 por ciento, una
pluralidad, informó que sentirse alineado al propósito, misión y valores de la
organización y ser valorado por su individuo contribuciones — contribución — fue
la más grande conductor de pertenencia en el trabajo (figura 1).
La progresión desde la comodidad hasta la conexión y la contribución es aditiva, y
cada paso se basa en el anterior. Muchas organizaciones ya han logrado grandes
avances en materia de comodidad, creando un entorno inclusivo donde los
trabajadores se sienten respetados y tratados con justicia. Las organizaciones que
establecen este tipo de cultura inclusiva tienen el doble de probabilidades de
cumplir o superar los objetivos financieros, tres veces más probabilidades de tener
un alto rendimiento, seis veces más probabilidades de ser innovadoras y ágiles y
ocho veces más probabilidades de lograr mejores resultados comerciales.

La contribución y la conexión impulsan la pertenencia

más que la comodidad
¿Cuál de los siguientes es el mayor impulsor de la creación de pertenencia en su
organización?
 Trabajadores que pueden llevar su yo pleno y auténtico al lugar de trabajo.
 Trabajadores que reciben un trato justo
 Trabajadores que pueden identificarse con un equipo definido (por ejemplo,
función, departamento, geografía, etc.)
  Los trabajadores tienen un sentido de comunidad y se sienten conectados
con otros en la organización.
 Trabajadores que son valorados por sus aportes individuales
 Trabajadores que se sienten alineados con el propósito, la misión y los
valores de la organización.

 Comodidad
 Conexión
 Contribución
Fuente: Encuesta Global Human Capital Trends de Deloitte, 2020.

PERTENECER A LO LARGO DE LOS AÑOS EN LAS TENDENCIAS GLOBALES

DE CAPITAL HUMANO
El capítulo "Pertenencia" de este año explora la evolución desde la comodidad hasta
la conexión y la contribución. sugiriendo que los trabajadores pueden encontrar un
propósito y valor en el trabajo cuando son capaces de identificar el impacto que están
teniendo en los objetivos y metas de la organización. El punto de vista de este año se
basa en una década de investigación que mostró por primera vez cómo la diversidad
y la inclusión impulsan el desempeño empresarial en 2011; señaló la importancia de
la diversidad de pensamiento, percepciones e ideas en 2013; y enfatizado la
necesidad de combinar la diversidad con una cultura inclusiva para generar valor en
2014. Nuestro capítulo de 2017 "Diversidad e inclusión: la brecha de la realidad"
reforzó la importancia de la conexión cuando escribimos sobre la importancia de crear
equipos diversos e inclusivos en los que las personas se sientan capaces de hablar y
contribuir para impulsar el desempeño organizacional. Sin embargo, el paso de la
conexión a la contribución depende de otro factor: el significado. En el capítulo "De la
experiencia del empleado a la experiencia humana" del año pasado, escribió sobre la
importancia de incorporar significado en el trabajo y permitir que los empleados
contribuyan en de la manera más positiva, solidaria y personal. Este año,
aprovechamos esa conversación para demostrar que las organizaciones que desean
ser inclusivas deben ir más allá de hacer que las personas se sientan cómodas en el
trabajo; ellos también deben fomentar un sentido de pertenencia al brindar a los
trabajadores la capacidad de contribuir de manera significativa a avanzar en los
resultados del equipo y de la organización.

La conexión, el siguiente paso, ocurre en dos niveles: cuando los trabajadores

sienten que tienen relaciones significativas con sus compañeros de trabajo y sus
equipos, y cuando se sienten conectados con el propósito y las metas de la
organización. El advenimiento y la continua popularidad de los grupos de recursos
empresariales (grupos destinados a conectar y empoderar a personas con
antecedentes e identidades sociales similares) es un ejemplo de cómo las
organizaciones han promovido conexiones más sólidas entre los trabajadores. Un
ejemplo del poder de los trabajadores que se sienten conectados con un propósito
más amplio se puede ver en la iniciativa "Marcas con un propósito" de Unilever,
que crea productos que son asequibles y comercialmente viables para los
consumidores en las aldeas rurales. Las personas que trabajan en equipos de
Marcas con un propósito tienen las puntuaciones de compromiso más altas en la
empresa, y las propias marcas están creciendo un 69 por ciento más rápido que el
resto del negocio.
El tercer paso, la contribución, lleva aún más lejos la comodidad y la conexión.
Cuando los trabajadores sienten un sentido de contribución, no solo pueden
sentirse respetados y tratados de manera justa en el trabajo y tener relaciones
sólidas con sus colegas y equipos, sino que los trabajadores también pueden ver
cómo sus talentos y esfuerzos individuales hacen una diferencia significativa en el
avance de los resultados del equipo y de la organización.
En pocas palabras, pueden ver cómo lo que hacen realmente importa en la
búsqueda de objetivos comunes valorados. Los resultados de nuestra encuesta
respaldan el vínculo entre un sentimiento de contribución y un sentimiento de
pertenencia: el sesenta y tres por ciento de los encuestados, cuando se les
preguntó cómo la creación de un sentido de pertenencia apoya el desempeño
organizacional, respondió que lo hace mejorando la alineación entre el individuo y
los objetivos de la organización.
Un ejemplo de una organización que se esfuerza por lograr una cultura en la que
todos se sientan capaces de contribuir a resultados laborales significativos es
Alibaba. Zhang Yong, director ejecutivo de Alibaba, dice: "La esencia de la cultura
de Alibaba es que tenemos fe en cada uno de nosotros". Alibaba reconoce que
hacer que los trabajadores puedan expresar sus puntos de vista y opiniones de
forma segura es la única forma de impulsar el tipo de colaboración significativa
que puede traducir la increíble diversidad de su fuerza laboral en valor comercial.
Una apreciación de la contribución de uno al trabajo puede ayudar a fomentar la
pertenencia a un mundo más diverso e incluso polarizado. La pertenencia basada
en la contribución no requiere que las personas estén de acuerdo (por ejemplo)
sobre sus puntos de vista políticos o se ajusten a una única plantilla cultural. En
cambio, celebra la diversidad de pensamiento de las personas y los equipos de
maneras que promueven su compromiso con los resultados compartidos,
permitiéndoles participar en debates que consideren una variedad de perspectivas
con el objetivo de llegar a un acuerdo. Cuando los equipos están unidos por un
propósito común, las diferencias de opinión sobre asuntos no relacionados con
ese propósito pueden volverse menos relevantes, y las diferencias de opinión
sobre cómo lograr ese propósito se convierten en motivo de diálogo razonable en
lugar de una fuente de división.
Nuestra encuesta Global Human Capital Trends sugiere que los tres factores que
más influyen en la capacidad para navegar la evolución desde la comodidad hasta
conexión con la contribución: cultura organizacional, comportamientos de
liderazgo y relaciones personales
(Figura 2).

La cultura, el liderazgo y las relaciones personales son los

factores más importantes que influyen en la capacidad de una
organización para crear pertenencia.
¿Qué factores influyen más en la capacidad de su organización para crear un
sentido de pertenencia?
Seleccione hasta dos.

Cultura organizacional 43%

Comportamientos de liderazgo 33%
Relaciones personales 24%
Propósito organizacional 20%
Oportunidad y crecimiento 15%
La naturaleza del trabajo 14%
Justicia 8%
Fuente: Encuesta Global Human Capital Trends de Deloitte, 2020.
La cultura organizacional se refiere al sistema de valores, creencias y
comportamientos que da forma a cómo se realiza el trabajo dentro de una
organización. En una cultura de pertenencia, eso significa un entorno que respalda
los tres elementos de comodidad, conexión y contribución. Los trabajadores deben
sentir que se respetan y valoran sus perspectivas; la cultura debe ser una que
anime a todos a ser auténticos, compartir sus diversas perspectivas y alinearse
con el propósito del equipo y la organización. Y los trabajadores necesitan
mecanismos claros, como incentivos y comentarios de pares / supervisores, para
mostrarles cómo su trabajo marca la diferencia en la búsqueda de objetivos
compartidos más amplios.
Esta cultura organizacional se basa en conductas de liderazgo que refuerzan la
organización valores de justicia, respeto y psicología seguridad en los equipos e
inspirar a los trabajadores a desempeñarse al máximo.
Esta cultura organizacional se basa en comportamientos de liderazgo que
refuerzan los valores organizacionales de equidad, respeto y seguridad
psicológica en los equipos e inspiran a los trabajadores a desempeñarse al
máximo. El programa de investigación "As One" de Deloitte, que estudió la
estructura y la productividad de diferentes tipos de equipos, encontró que tres
tipos de líderes de equipo pudieron construir un sentido de contribución más fuerte
entre sus equipos: "capitanes de equipos deportivos", "organizadores
comunitarios", y "senadores". Característicamente dentro de estos arquetipos, los
líderes unieron los equipos a través de objetivos comunes en lugar de reglas de
arriba hacia abajo, y los miembros del equipo tenían la autonomía para tomar
decisiones y proporcionar información en lugar de seguir una estructura de
comando y control.
Finalmente, la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo es
fundamental. Nuevamente, la comodidad y la conexión son importantes para
facilitar la contribución aquí. Los equipos en los que los trabajadores se sientan
psicológicamente seguros al aportar sus puntos de vista y donde sus relaciones
con otros miembros del equipo sean lo suficientemente fuertes como para
permitirles hacerlo de una manera asertiva pero constructiva, estarán bien
posicionados para participar en fricciones productivas: la capacidad de
desencadenar conflictos y aprender de los desacuerdos para generar nuevas
percepciones.

Aprendiendo con el ejemplo

Ejemplos de esfuerzos de organizaciones en torno a comodidad, conexión y
contribución ilustran el valor de cada uno de estos atributos en un desempeño de
la organización. Las ciencias de la vida empresa Gilead Sciences emprendió
recientemente un esfuerzo por aumentar la comodidad entre sus equipos en Asia,
con el objetivo de inculcar una sensación de seguridad psicológica donde los
trabajadores se sintieron seguros para hablar, hacer errores, y ser ellos mismos
sin miedo a castigo o juicio. La empresa funcionó con sus líderes en la región para
construir habilidades de liderazgo y ayúdelos a comprender cómo para reducir los
efectos de su propio sesgo de estatus (como dando a los miembros del equipo
oportunidades para aumentar preocupaciones). El objetivo de este esfuerzo es
construir una cultura en la región donde los trabajadores pueden sentir
empoderados para desafiar respetuosamente las normas, permitiéndoles
proactivamente en lugar de reactivamente identificar problemas y oportunidades.
Galaad apunta para un mayor rendimiento y una mayor innovación mediante
romper la cultura de la conformidad y alentar a los miembros del equipo a ser
diferentes y expresar puntos de vista divergentes.16
Horizon Therapeutics estableció conexión en su organización con una serie de
esfuerzos destinados a promover y celebrar la importancia de la inclusión
pensamiento y acciones. La empresa explícitamente promueve la "alianza" en el
lugar de trabajo al identificar y el apoyo a los trabajadores que ejemplifican la
inclusión comportamientos en sus interacciones diarias con diversos colegas y
equipos. Horizonte busca cuatro características en sus aliados: “Ser bueno para
aprender y escuchar, sentirse cómodo hablando y hablar, poseer y compartir su
propia historia, y modelar comportamientos positivos e inclusivos ". 17
Estos esfuerzos están dando sus frutos en términos de lugar de trabajo. cultura.
Además de ser reconocido por varios años como uno de los “Mejores lugares para
trabajar en el cuidado de la salud y Biofarma ”por la revista Fortune y el
organización Great Place to Work, 18 Horizon es se le atribuye la creación de un
entorno familiar donde los empleados se sientan conectados con el trabajo y
conectados con el trabajo y sus compañeros de trabajo, además de creer que
tienen voz en la toma de decisiones.19
Finalmente, la Aeronáutica Nacional de los Estados Unidos y la Administración del
Espacio (NASA) continúa cultivar la pertenencia basada en un sentido de
contribución. Robert Gibbs, administrador asociado para la Dirección de Apoyo a
la Misión, nos dijo: “Desde un astronauta a un contador, todos estamos tirando de
la misma cuerda, en la misma dirección, tratando de lograr lo mismo. ”20 Como
funciona para aterrizar el primera mujer y próximo hombre en la luna para 2024,
La NASA mantiene un fuerte sentido de misión en toda su fuerza laboral, a pesar
de que su fuerza laboral La composición incluye una amplia gama de trabajadores,
incluidos los empleados federales, así como alto porcentaje de trabajadores
subcontratados, comerciales socios y socios internacionales acuerdos de
cooperación. La NASA sigue siendo uno de los empleadores más buscados de la
industria aeroespacial, y los líderes atribuyen gran parte de su éxito, y
asombrosamente baja tasa de deserción del 3 por ciento, a su capacidad para
destacar el papel de cada individuo en lograr una organización clara y convincente
propósito. Independientemente de su trabajo o acuerdo de empleo, todos en la
NASA pueden ver cómo su los talentos individuales contribuyen a su equipo y
cómo ese trabajo, combinado, hace avanzar a la NASA.21

Girando hacia adelante

Las organizaciones han invertido y continúan invirtiendo enormes cantidades de
enfoque de liderazgo, energía y recursos para garantizar que las personas se
sientan respetadas y tratado de manera justa en el trabajo. Ahora, los líderes
tienen la oportunidad de construir sobre la comodidad para alentar conexión y
contribución también, permitiendo una sentido de pertenencia que puede mejorar
la organización actuación. Implementar este tipo de Las estrategias de pertenencia
no serán fáciles. Requerirá organizaciones para tener un lente de diversidad para
ayudar a hacer seguro que están creando oportunidades para todos contribuir de
manera equitativa. Cuando los trabajadores ven y apreciar cómo su trabajo
individual ayuda a avanzar en las metas que apoyan y encuentran significativas,
probablemente estarán más comprometidos, más motivados, y es más probable
que se desempeñe a un alto nivel para conducir ganancias en el desempeño
organizacional.