19 de Noviembre de 2003

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Los líderes no deben ser héroes

Las compañías tienen que ser vistas como seres vivos en constante
movimiento

 La búsqueda de un CEO salvador suele tener efectos negativos

 Es necesario hacer un cambio de visión

Los líderes impulsan el cambio. Eso es lo que se espera de un líder real hoy. Sin
embargo, cuando combinamos esta frase con la definición de líder como gerente
senior, esta visión lleva a una búsqueda corporativa continua del CEO-héroe, la
persona que puede presentarse ante los accionistas, que puede energizar a los
empleados que se resisten al cambio y que no teme tomar decisiones duras.
Gradualmente, esta forma de pensar también ha llegado a otras instituciones,
que se ven atrapadas en la búsqueda de sus propias figuras heroicas para
impulsar el cambio en las recalcitrantes organizaciones no competitivas y siempre
centradas hacia su interior.
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¿No será que la constante búsqueda de un héroe-líder distrae la atención de la
creación de instituciones que por su propia naturaleza se adapten y reinventen a
sí mismas?
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En todo tipo de instituciones vemos emerger un patrón inquietante. Enfrentadas
a necesidades prácticas de cambio significativo, optan por el héroe líder en lugar
de producir y desarrollar capacidad de liderazgo en la organización. El nuevo
héroe-CEO infunde nueva vida a la doliente riqueza de la organización,
habitualmente recortando costos (y generalmente gente) e impulsando la
productividad y las ganancias. Pero, con frecuencia, estas mejoras no duran.
Muchas de las grandes estrategias de un líder nunca se implementan; la gente en
general se apega a la forma habitual de hacer las cosas. No surgen nuevas ideas
del sector Atención al Cliente porque se sienten demasiado intimidados para
arriesgarse. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas
de satisfacer las necesidades del cliente, porque todos están demasiado ocupados
en agradar a sus jefes. Invariablemente, vuelven a aparecer nuevas crisis y
comienza la búsqueda de un nuevo héroe-líder.
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En efecto, el mito del héroe-líder crea una espiral viciosa de cambios drásticos
impulsados desde arriba que se realimenta constantemente y que aumenta el
pánico y disminuye el liderazgo en la organización, llevando eventualmente a
nuevas crisis y búsqueda de un liderazgo más heroico. El culto del héroe-líder
que impulsa el cambio es un método seguro para evitar que una institución
acepte el cambio. En realidad, no existe mejor estrategia para alcanzar esta
meta. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable: instituciones que
van de crisis en crisis, stress continuo en sus integrantes, desempeño mediocre
(en el mejor de los casos) en el largo plazo y el afianzamiento del concepto que
la gente común no tiene poder para cambiar las cosas.
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Impulsar el cambio
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Irónicamente, a pesar de nuestras luchas continuas para impulsar el cambio en
organizaciones que lo resisten, estamos rodeados de un mundo en constante
cambio.. Todo está en movimiento, todo cambia y se adapta constantemente.
Todo lo que está vivo.
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Aquí reside la falla fundamental de la mayoría de las estrategias de liderazgo. No
podemos entender que lo que tratamos de cambiar está vivo. Vemos a nuestras
organizaciones como si fuesen máquinas.
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Es imposible para nosotros, como producto de la era industrial, saber hasta qué
grado la metáfora de la máquina da forma a nuestras percepciones. Sin embargo,
nuestro lenguaje deja ver los conceptos detrás de los supuestos. Hablamos de
líderes que impulsan el cambio como si fuese un equipo pesado de producción.
Nuestro léxico de la organización evoca un mundo mecánico de medidas, planes,
programas y gerentes que tienen el control.
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En realidad, como sostiene Arie de Geus, toda sociedad ve a las corporaciones
como una máquina de hacer dinero. Tiene propietarios. Por el contrario, ¿un
sistema humano vivo tiene dueño? La corporación tiene diseñadores y
constructores, los que crean sus sistemas y procedimientos formales. Un sistema
humano se desarrolla a sí mismo. La salud de la corporación se mide de acuerdo
con cuánto rendimiento (dinero) crea para sus propietarios, un criterio
nuevamente razonable para juzgar a una máquina, pero no a un sistema vivo.
Finalmente, por supuesto, al igual que una máquina, la corporación no puede
cambiar por sí misma, por eso necesita líderes que puedan impulsar el cambio.
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Las organizaciones que no son corporativas no son diferentes. Por ejemplo, la
escuela de la era industrial se moldeó claramente a partir de una línea de
montaje: se supone que todos deben comenzar y finalizar al mismo tiempo y a la
misma edad, y que todos deben moverse a la misma velocidad. Los que no son
tan rápidos reciben un rótulo de discapacitados para aprender y habitualmente
salen de la línea, para dejar lugar a los niños inteligentes que se mueven más
rápido.
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Considerar el liderazgo como expresión de un sistema vivo requiere cambios.
Requiere una nueva definición y nuevas metáforas, es decir, un nuevo lenguaje.
Requiere nuevos principios y nuevas perspectivas. Pero es interesante notar que
nada de lo que se necesita es realmente nuevo. En realidad es bastante antiguo.
Los cimientos para comprender el liderazgo en un mundo de organizaciones vivas
ya existe: son recuerdos anteriores a la era de las máquinas y que no hemos
perdido completamente.
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Por Peter Senge
Especial para La Nación
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El autor es profesor del Massachussetts Institute of Technology (MIT).
Presentará su seminario El aprendizaje organizacional en el siglo XX en
la próxima edición de ExpoManagement, que se realizará el 3, 4 y 5 de
octubre de este año, en la Rural. Informes por el 4590-6060.