El Futuro de La Administración

El Futuro de la administración
El FUTURO DE LA ADMINISTRACION
Autor: Gary Hamel
Comentarios Generales:
Cada vez que llega un libro a mis manos o que me recomiendan la lectura de alguno, tengo por costumbre
primeramente interiorizarme sobre los antecedentes del autor.
Cuando Wilder me recomienda leer el libro “El Futuro de la administración” de Gary Hamel, y dado que no conocía a
este autor, obviamente seguí mi comportamiento habitual. Luego de leer los comentarios sobre el autor descriptos en
la tapa y contratapa del libro, fui a buscar información a Internet.
Realmente me sorprendió gratamente la experiencia, el currículum y los comentarios que hay en internet sobre Gary
Hamel.
Es así como me enteré que Gary Hamel es unos de los más influyentes consultores mundiales de estrategia con más
de 50 presentaciones por año y un negocio de consultoría de 3.000 millones al año. Además ha publicado ocho
artículos en la Harvard Business Review (HBR), tres de ellos galardonados con el Premio McKinsey al mejor artículo
del año. Entre ellos está "The Core Competence of the Corporation" (La Competencia Nuclear de la empresa), que es
el artículo más leído de la HBR en toda su historia. Con su profesor en Michigan y amigo C.K. Prahalad publicó en
1994 "Compitiendo por el futuro", un libro que daba la vuelta a la estrategia tal como se había entendido hasta
entonces, y que fue considerado el libro de management del año.
Con lo cual, me dije: “Lo que diga el libro, es para por lo menos, prestarle atención”.
Cuando comienzo a leer el primer capítulo, la verdad es que el primer impacto no fue del todo positivo y no me sentía
cómodo con los conceptos que estaba leyendo. Luego, de hacer un paréntesis, y de volver a leer con más
detenimiento algunos partes empecé a tener una visión distinta del mismo, y creo que lo comencé a entender.
En ese momento me di cuenta que estaba frente a un libro que plantea cambios radicales en la forma de organizar las
compañías. No eran conceptos alineados con lo que habitualmente leemos y estudiamos en organización. Gary
Hamel, está cuestionando las bases del esquema organizativo actual.
A partir de ahí, me pareció que el planteo que se estaba haciendo era tan distante de lo que actualmente hacemos que
me pareció necesario para poder entenderlo con mayor profundidad hacer un breve resumen en el cual pueda rescatar
los conceptos más significativos para relacionarlos entre sí y descubrir el modelo de organización que se plantea y
compararlo con lo que actualmente somos. Es decir, creí que con leerlo no era suficiente, lo tenía que estudiar.
Por lo tanto, a continuación, efectuó un resumen de cada uno de los capítulos del libro.
Primera parte: Porque es importante innovar en la administración de las

empresas.
Trabajo preparado por Reinaldo Leuci 1 10/04/2009

I.- ¿Es el final de la administración?

 Cómo estarán organizadas y dirigidas las empresas más exitosas del mañana?
 Cuáles serán las prácticas diferentes y poco ortodoxas que distinguirán la vanguardia de la vieja guardia
 Que harán, que no harán, los gerentes de las empresas líderes que sorprendería a los directivos de las
empresas de hoy?
 Qué habrá de diferente en la manera como las compañías manejan el talento, asignan recursos, desarrollan
estrategias y miden su desempeño?
En otras palabras:
¿Puede imaginar cambios drásticos en la manera como se moviliza y se organiza el esfuerzo humano en los años por
venir?
¿Puede visualizar cambios radicales y de largo alcance en la manera de proceder de los gerentes?
Al haber la administración cambiado muy poco en los últimos decenios, no resulta fácil imaginar cómo podría
reinventarse la práctica gerencial.
La administración: Una tecnología madura.
Cuando se compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el último medio siglo en los
campos de tecnología, los estilos de vida y la geopolítica la práctica gerencial parece haber evolucionado a paso de
tortuga.
Si un director ejecutivo de la era de los años 60 encontraría que se encuentran en pié muchos de los rituales de
aquellos años.
Es probable que las jerarquías sean más planas, pero no han desaparecido.
Es probable que los empleados de primera línea sean más inteligentes y mejor capacitados, pero de todas maneras
debe doblegarse obedientemente hacia ante las decisiones de los ejecutivos.
Todavía los gerentes de nivel superior son los encargados de nombrar a los gerentes de los niveles inferiores.
La estrategia todavía se establece en las altas esferas y las decisiones trascendentales todavía las toman las personas
con cargos altisonantes y salarios todavía más altos.
Es probable que haya menos gerentes de nivel medio en la nómina, pero los que quedan siguen haciendo lo que los
gerentes han hecho siempre: establecer presupuestos, asignar actividades, evaluar el desempeño y motivar a sus
subalternos para que hagan mejor las cosas.
Ya no más sacrificios
El aparto gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de espíritu obedezcan las
normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa.
Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de las organizaciones.
Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a
mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones
donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes.
Vencer los nuevos desafíos

Este nuevo siglo puede ser tan joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafíos desalentadores
muy diferentes de los que aquejaban a nuestros antecesores en las empresas:
 El cambio es cada vez más rápido y las ventajas competitivas se pierden cada vez más rápido. En la
actualidad, no solo empresas aisladas las que quedan fuera del futuro, sino industrias enteras completas
(Aerolíneas tradicionales, fabricantes estadounidenses de vehículos, disquerías, etc.)
 La liberación del comercio unida a la tecnología ha permitido reducir las barreras de entrada en las diferentes
industrias. La competencia se ha ampliado.
 Cada vez es más frecuente ver compañías enredadas en “redes de valor” sobre las cuales tienen solo una
parte del control.
 La internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de la negociación de la mano de los productores a la
de los consumidores.
 Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. También los ciclos de vida de las empresas se acortan.
 Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están abriendo las puertas de las
industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con costos extremadamente bajos.
Limitados por nuestro ADN
Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente,
innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes
es como pedirle a un perro que baile. Los perros son cuadrúpedos, Bailar no está codificado en su ADN.
Lo mismo sucede con las organizaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles, pero otras
virtualmente imposibles.
Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la
búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta.
El imperativo revolucionario
Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en lugar de

organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e
“integrantes de equipos”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.
II.- La Ventaja primordial
Definición de la innovación administrativa

Para nuestros efectos, la innovación administrativa es cualquier cosa que modifique sustancialmente la
manera como se administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales de organización y, con
ello, promueva los fines de la empresa. En otras palabras, la innovación administrativa modifica la manera
como los gerentes hacen lo que hacen para mejorar el desempeño de la organización.
Podemos decir que la práctica de la gerencia implica lo siguiente:
 Fijar y programar un objetivo

 Motivar y alinear el esfuerzo
 Coordinar y controlar las actividades.
 Desarrollar y asignar el talento.
 Acumular y aplicar el conocimiento
 Amasar y asignar los recursos
 Construir y cultivas las relaciones
 Equilibrar y satisfacer las exigencias de los interesados.
Estas labores son cruciales para el cumplimiento del propósito humano, trátese de una misión a Marte, dirigir un
establecimiento educativo, producir un éxito cinematográfico u organizar una venta en beneficio de una iglesia.
Cualquier cosa que modifique drásticamente la manera como ser realiza este trabajo puede calificarse de innovación
administrativa.
Con la innovación vienen también cambios que generan valor para las estructuras y las funciones de la organización.
Las empresas están conformadas por unidades de negocio, departamentos, grupos de trabajo, alianzas con
proveedores, con clientes. Una nueva manera de conectar esas entidades podría considerarse una innovación
administrativa.
Mientras la innovación operativa gira alrededor de los procesos del negocio (compras, producción, comercialización,
etc.) la innovación administrativa va dirigida a los procesos de gestión de las compañías – las recetas y las rutinas que
determinan la manera como se realiza el trabajo cotidiano de administrar. Alguno de los procesos más comunes son:
 Planeación estratégica.
 Elaboración de presupuestos de capital.
 Gestión de proyectos.
 Contratación y ascensos.
 Evaluación y remuneración de empleados.
 Comunicaciones internas
 Capacitación y desarrollo.
El poder la innovación administrativa:

El autor ha estudiado más de 100 casos de grandes avances administrativos. Una conclusión innegable es que los
avances importantes en las prácticas de la administración por lo general causan cambios significativos en la posición
competitiva para las empresas pioneras.
Amanera de ejemplo se enumera a General Electric, Du Pont, Procter & Gamble, Toyota y VISA.
La innovación administrativa en estas empresas fue:

Administración de la ciencia: General Electric ordenó su laboratorio de investigación y fue capaz de producir un
invento menor cada 10 días y un avance significativo cada 6 meses. Durante la primera mitad del siglo XX, GE
obtuvo más patentes industriales que ninguna otra empresa en EEUU.
Asignación de capital: Du Pont fue pionera en el desarrollo de las técnicas de presupuestación del capital cuando
comenzó a utilizar cálculos del rendimiento sobre la inversión en 1903. Sus nuevas herramientas para toma de
decisiones le permitieron a Dupont convertirse en uno de los gigantes de la industria de EEUU
Gestión de Activos Intangibles: El papel protagónico de P&G en la industria de los productos empacados se
remonta a los años 30, cuando la compañía comenzó a formalizar su enfoque de administración de la marca. En el
año 2007 P&G tenía en su portafolio de negocios más de 16 marcas generadoras de ventas anuales superiores a los
1000 millones de U$S.
Aprovechamiento de la sabiduría de cada uno de los empleados. Toyota es, de lejos la compañía automovilística
más rentable del mundo. Buena parte de su éxito descansa sobre su inimitable capacidad de involucrar a los
empleados en la búsqueda incesante de la eficiencia y la calidad.
Construcción de consorcios globales. Visa, la compañía virtual más famosa del mundo, le debe su éxito a la
innovación organizacional. Cuando los bancos fundadores formaron un consorcio en los Estados Unidos a principios
de los años 70, sentaron las bases para la que llegaría a ser una de las marcas más ubicuas del mundo.
De la innovación a la ventaja
La innovación de la gestión empresarial tiende a traducirse en una ventaja competitiva cuando se cumplen una o más
de tres condiciones:
Que la innovación esté apoyada en un principio administrativo novedoso.
Que la innovación sea sistémica y abarque una amplia gama de métodos y procesos.
Que la innovación forme parte de un programa constante de invención acelerada que permita la acumulación del
progreso en el tiempo.
La innovación administrativa en contexto
Innovación hay de varios tipos: innovación operativa; innovación de productos; innovación estratégica y, por
supuesto, innovación administrativa. Aunque cada género hace su propia contribución al éxito, si organizamos estas
diversas formas de innovación en una jerarquía, donde los niveles más altos denotan mayor creación de valor y
posibilidad de defensa contra la competencia, la innovación administrativa ocuparía el escalón más alto.
El escalafón de la innovación:
Innovación administrativa
Innovación estratégica
Innovación en productos y/o servicios
Innovación operativa

Salvedades
No toda innovación administrativa es fuente de ventaja competitiva. En algunos casos es gradual, en otros se obstina
por tomar el camino equivocado y muchas nunca se traducen en beneficios.
Claro está que lo mismo puede decirse de los demás tipos de innovación. Al igual que sus primas, la innovación
administrativa obedece a una ley de poder: por cada idea verdaderamente radical que cambia para siempre la práctica
de la administración hay otras decenas de ideas menos valiosas y menos influyentes (En términos de Oliver Wight
son los sapitos).
La miopía administrativa
Si se piensa en el poder que encierra la innovación administrativa para producir un desempeño auténticamente
superior, es raro que sean tan pocas las empresas que posean un proceso debidamente perfeccionado para una
innovación continuada de su gestión.
Podemos agrupar en 3 causas principales este fenómeno:
Primero, la mayoría de los gerentes no se consideran inventores. A diferencia de lo que sucede con los tecnólogos,
los mercaderistas y, más recientemente, los estrategas, en la definición de las funciones del gerente común la
innovación no ocupa un lugar central. En la mayoría de las empresas a los gerentes se los selecciona, se los capacita y
remunera por su capacidad para cumplir con más de lo mismo con mayor eficiencia. Nadie espera que los gerentes
sean innovadores. Lo que se espera de ellos que conviertan en crecimiento y rentabilidad las ideas de otras personas.
En segundo lugar, muchos ejecutivos dudan de que la innovación administrativa audaz sea posible.
La mayoría de los gerentes se consideran ejecutores pragmáticos en vez de idealistas de ojos soñadores. Según su
experiencia la gestión empresarial avanza gradualmente y no a revolcones, y tienen pocas razones para creer que las
cosas pueden ser diferentes.
III. Una Agenda para innovar la gestión empresarial
Las causas por las cuales servimos y los problemas que luchamos por vencer nos definen como seres humanos. Es en
la pasión por resolver problemas extraordinarios donde se forja el potencial para alcanzar unos logros extraordinarios.
Por tanto, para inventar la administración del futuro no será suficiente con tener fe intelectual en el valor de la
innovación. Hará falta la pasión por una causa muy concreta y muy noble.
Sea audaz
Si la innovación administrativa ha ocurrido escalonadamente durante los últimos años, quizá se deba a la falta de
audacia a la hora de elegir los problemas que se deben resolver.
Pregúntese si su compañía ha decidido alguna vez enfrentar un desafío sin precedentes, sin tener la posibilidad de
guiarse por la experiencia de otra empresa.

Para maximizar la probabilidad de lograr una innovación que rompa todos los precedentes, es necesario dedicarse a
un problema trascendental e inspirador, esencial y loable.
Si en este momento aún no tiene en mente ese desafío, he aquí algunas preguntas que le ayudarán a enfocarse en su
búsqueda:
La primera es: ¿Cuáles son los nuevos retos que el futuro le plantea a su compañía? ¿Cuáles son las
discontinuidades surgidas que podrán someter los procesos y las prácticas administrativas a una tensión cercana a la
ruptura? ¿Cuál es el problema de mañana en el cuál usted debe comenzar a trabajar ahora mismo?
La segunda es: ¿Cuáles son los complejos actos de malabarismo que su empresa al parecer nunca logra hacer bien?
¿Hay alguna situación crítica en la cual un lado de la balanza siempre tiende a prevalecer a expensas del otro? ¿Cuál
es la disyuntiva entre “una cosa u otra” que usted desearía convertir en “ambas”?
La tercera es: ¿En dónde están las brechas más grandes entre la retórica y la realidad? ¿Cuáles son los valores más
difíciles de respetar o de institucionalizar en su compañía? ¿Cuál es el ideal por el cual usted propugna y que desearía
convertir en una capacidad inherente a su empresa?
Y por último: ¿Cuáles son las cosas que lo sacan de quicio? ¿Cuáles son las incompetencias que afligen a su empresa
y a otras organizaciones como ella? ¿Cuál es esa cosa que no puede hacerse y que debe convertirse en algo que si
puede hacerse?
Calibración de la agenda para la innovación administrativa
Los retos más formidables a los cuales se ven abocadas las empresas en este nuevo siglo son:
1. Acelerar drásticamente el ritmo de renovación estratégica tanto en las organizaciones grandes como en las
pequeñas.
2. Convertir la innovación en el trabajo diario de todo el mundo.
3. Crear un entorno laboral muy atractivo, el cual inspire a los empleados a dar lo mejor de sí.
Construcción de una empresa tan ágil como el cambio mismo.
Es poco lo que se puede afirmar con certeza acerca del futuro, salvo lo siguiente: en algún momento durante el
decenio próximo, su empresa se verá ante el reto de un cambio para el cual no hay precedentes. Tendrá que adaptarse
o tambalear, reinventarse o soportar el estremecimiento de una reestructuración dolorosa.
Por consiguiente la pregunta más crítica para todas las empresas del siglo XX es ésta:
¿Estamos cambiando al mismo ritmo del mundo que nos rodea?
Por tanto, el objetivo es construir organizaciones capaces de renovarse continuamente y sin traumas.
La negación
Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo. Sin embargo, lo más desconcertante es ver la sorpresa de la
gerencia cuando eso sucede.
Ese estupor, ese asombro ante el cambio drástico de las circunstancias, es casi una garantía de que la labor de la
renovación ha de posponerse de manera significativa, para no decir peligrosa.

El patrón de la negación es claro. Primero, los sucesos preocupantes se desechan por considerarlos poco probables o
inconsecuentes, después se racionalizan y se les califica de aberrantes o irremediables, después se mitigan a
regañadientes a través de actuaciones defensivas hasta que, finalmente aunque no siempre, se encaran de frente.
La propensión a desechar los hechos desconcertantes aumenta mientras más se asciende por la jerarquía.
La escasez de alternativas estratégicas
Para escapar de la fuerza gravitacional de un modelo empresarial sujeto a desafíos económicos, una compañía
necesita una serie de alternativas estratégicas nuevas - alternativas emocionantes para cambiar el estado de cosas.
El problema es que son pocas las compañías que cuentan con un proceso disciplinado para generar cientos de
alternativas estratégicas diferentes y, no obstante, es eso lo que se necesita para echar a andar la renovación.
La innovación se rige por una ley de poder: por cada 1.000 ideas extrañas, solo vale la pena experimentar con 100; de
ésas, no más de 10 ameritarán una investigación significativa y solo 2 o 3 terminarán siendo el motor de la bonanza.
Asignaciones Rígidas
Algunas veces, el verdadero obstáculo para la renovación no es la falta de alternativas, sino la falta de flexibilidad
para asignar los recursos.
Es muy frecuente ver cómo se asignan fondos año tras año para los programas de siempre, mientras que las
iniciativas se ven precisadas a mendigar. Más que otra cosa, ésta es la razón por la cual las compañías penalizan
el futuro: invierten demasiado en “lo que es” a expensas de “lo que podría ser”.
La innovación como oficio de todos

En un mundo en el cual se contraen los ciclos de vida de las estrategias, la innovación es la única manera como una
empresa puede renovar su contrato con el éxito.
Hoy, la innovación es una palabra de moda, pero todavía hay un abismo entre la retórica y la realidad. Si no lo cree,
busque a algunos empleados y hágales estas preguntas:
1. ¿Cómo los han equipado para ser innovadores del negocio? ¿Qué clase de capacitación han tenido? ¿De
cuáles herramientas los han dotado?
2. ¿Tienen acceso a un coach o un mentor de innovación? ¿Hay en su unidad un experto en innovación que los
ayude a desarrollar sus ideas triunfadoras?
3. ¿Qué tan fácil es para ustedes tener acceso a fondos para la experimentación? ¿Cuánto tiempo tardarían en
obtener unos miles de pesos? ¿Cuántos niveles de burocracia tendrían que sortear?
4. ¿Es la innovación un aspecto formal de la descripción de puestos? ¿Depende su remuneración, al menos una
parte, de su desempeño en materia de innovación?
5. ¿Creen ustedes que los procesos administrativos de su compañía- presupuesto, planeación, personal, etc. –
apoyan su labor de innovación o la restringen?
La segregación de los creativos

Hay muchas personas, entre ellas los directores ejecutivos de las compañías, para quienes la creatividad está
estrechamente distribuida entre la población humana. Según esa opinión hay una ínfima minoría de seres con una
creatividad prolífica y una gran mayoría carente de ella.
De los estudios realizados, este prejuicio es especialmente acendrado entre quienes has optado por una carrera
creativa: los productores cinematográficos, diseñadores, etc. La mayoría de los seres humanos son creativos en
algún ámbito de su existencia.
Hay quienes pintan, componen música, cultivan el jardín, o se las ingenian para entretener a sus hijos cuando son
niños.
Si pareciera que las personas no son creativas en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino por falta de
oportunidades
El lastre de los modelos mentales anticuados

Los innovadores son contestatarios por definición. El problema es que las herejías de ayer suelen convertirse en los
dogmas de mañana y, cuando eso sucede, la innovación se detiene y la curva de crecimiento se aplana.
En muchos casos la verdadera barrera para la innovación estratégica no es solo la negación sino una matriz de
creencias afianzadas acerca de la superioridad inherente a un modelo empresarial.
Al contrario de lo que dice la mitología popular, lo que más frena la innovación en las compañías grandes no es la
falta de disposición a correr riesgos. Las compañías grandes aceptan riesgos grandes, a veces imprudentes, todos los
días. El verdadero freno a la innovación es el lastre de los modelos mentales anticuados.
La falta de márgenes de tolerancia
En la búsqueda de la eficiencia, las compañías han exprimido mucho margen de tolerancia en sus operaciones. Eso es
bueno. Nadie está en contra de la meta de recortar los inventarios, reducir el capital de trabajo y bajar los gastos. Sin
embargo, el problema es que si se le exprime todo el margen de tolerancia a una compañía, con él se exprime también
la innovación.}
La innovación requiere tiempo – tiempo para soñar, tiempo para reflexionar, tiempo para inventar y tiempo para
experimentar – y se requiere tiempo sin interrupciones.
Crear una empresa donde todo el mundo de lo mejor de sí
Si usted le preguntaría a un grupo de sus colegas cuáles las características que distinguen a su compañía, pocos
mencionarían la adaptabilidad y el ingenio para inventar.
Sin embargo si les pidiera que hicieran una lista de las características que diferencian a los seres humanos de otras
especies, la adaptabilidad y la creatividad serían las primeras en la lista.
Conocemos personas que modifican hábitos de consumo. Todos tenemos amigos que han tenido una transformación
espiritual o que se han enfrentado a las exigencias de la paternidad o han superado una tragedia.
Los seres humanos somos asombrosamente adaptables y creativos y, no obstante, la mayoría de las empresas no lo
son.
En otras palabras, las organizaciones para las cuales trabajamos no son muy humanas.

Parecería que hay algo en las organizaciones que agota la flexibilidad y la creatividad inherente al ser humano, algo
que les succiona esas cualidades a los empleados durante las horas laborales.
¿De quién es la culpa?
De los principios y los procesos que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economía, la racionalidad y el
orden y, no obstante, atribuyen poco valor al espíritu artístico, la rebeldía, la originalidad, la audacia y el
entusiasmo.
En pocas palabras, la mayoría de las empresas son humanas apenas a media porque acogen sólo una fracción de las
cualidades y capacidades que nos hacen humanos.
Las capacidades humanas que contribuyen al éxito competitivo se pueden organizar por orden jerárquico.
En la base está la obediencia: la capacidad de comprender instrucciones y seguir las reglas.
Después viene la diligencia: los empleados diligentes son responsables.
En el siguiente escalón está el conocimiento y el intelecto: la mayoría de las empresas se esfuerzan por contratar
empleados intelectualmente capaces.
Después está la iniciativa: las personas con iniciativa no esperan a que se les ordenen hacer las cosas, buscan retos
nuevos y siempre están a la caza de nuevas formas de agregar valor.
Más arriba todavía está el don de la creatividad: las personas creativas son curiosas e irreprimibles, no temen decir
cosas ridículas.
Finalmente en la cima de la escalera está la pasión: la pasión puede llevar a una persona a cometer estupideces, pero
es el condimento secreto por el cual la intensión se convierte en realización.
Si midiéramos la contribución relativa de cada una de estas capacidades humanas a la creación de valor,
reconociendo que vivimos en un mundo en el cual los requisitos para entrar en el juego son la eficiencia y
disciplina, la escala sería algo así:
Pasión 35 %
Creatividad 25 %
Iniciativa 20 %
Intelecto 15 %
Diligencia 10 %
Obediencia 5%
Total 100 %
Exceso de gestión, escasez de libertad
Aunque la mayoría de los gerentes reconocerían gustosos el valor de la iniciativa, la creatividad y la pasión, se
enfrentan a un dilema preocupante. Son gerentes por temperamento y formación. Se les paga por vigilar, controlar y
administrar. Sin embargo las capacidades humanas más valiosas hoy en día son precisamente las menos
administrables.
Exceso de jerarquía, escasez de comunidad
¿En qué momento de la vida se ha sentido usted más lleno de alegría y energía a causa de su trabajo? Quizá cuando
lideraba un proyecto de investigación, poblado de colaboradores brillantes y ingeniosos. Quizá cuando formaba una
nueva empresa junto con un grupo reducido de colaboradores.

Las jerarquías son muy buenas para agregar esfuerzos y coordinar las actividades de muchas personas cuyas
funciones son muy diversas, pero no son muy buenas para movilizar esfuerzos, inspirar a las personas a dar mucho
más de sí.
Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades son muy superiores a la burocracia.
En una burocracia, la persona es un factor de producción, en la comunidad es socia de la causa.
Exceso de exhortación, escasez de propósito
La iniciativa, la creatividad y la pasión son dones. Son bendiciones que los empleados optan por dar o retener día a
día y momento a momento.
No se pueden ordenar. Si usted es el director ejecutivo de su empresa, no podrá obtener esos dones si exhorta a la
gente a esforzarse más o imparte la orden de que todos deben amar a los clientes y destruir a la competencia.
Solo podrá sacar a relucir esas capacidades cuando comience a preguntarse y a preguntar a los demás: ¿Qué clase
propósito merecería obtener lo mejor de todas las personas que trabajan aquí? ¿Cuál sería esa causa noble que
inspiraría a los empleados a entregar sus talentos generosamente?
Por consiguiente, debemos añadir algunas laborales más a nuestra agenda de innovación administrativa:
1. ¿Cómo ampliar el alcance de la libertad de los empleados con menos supervisión pero sin sacrificar la
claridad, la disciplina y el orden?
2. ¿Cómo crear una compañía en donde la unión se base en un espíritu de comunidad y no en el aparato
burocrático?
3. ¿Cómo ampliar el sentido de misión que alienta a todas las personas de la organización, de tal manera
que justifique una contribución extraordinaria?
Observación: Resumen de la primer parte del libro.

Segunda parte: La innovación administrativa en acción.
I. La creación de una comunidad de propósito:

Caso: Whole Foods Market (www.wholefoodsmarket.com)
Imagine un supermercado en el cual los empleados de los niveles más bajos son quienes deciden qué productos
surtir; donde la presión por el buen desempeño proviene de los compañeros y no de los jefes, donde son los grupos de
empelados y no los gerentes quienes tienen el poder de vetar a los aspirantes, y donde prácticamente todos los
empleados sienten que dirigen su propia empresa. Trate de visualizar una compañía donde todo el mundo sabe
cuánto gana cada quien, y donde los altos ejecutivos limitan su salario a 19 veces el salario promedio. Imagine, si
puede, una compañía que no se considera como tal, sino como una comunidad de personas reunidas para dejar una
huella en el mundo por medio de su trabajo, y donde la misión es tan importante como la rentabilidad. Conjure todas
esas imágenes y tendrá ante sí el retrato de Whole Foods Market.
Una revolucionaria de su industria

La historia de los supermercados en los EEUU no es precisamente el lugar para buscar un modelo empresarial
revolucionario y mucho menos una innovación administrativa esclarecida. Durante más de 50 años, los grandes
supermercados han competido con la misma receta básica: llenar las góndolas con “alimentos industrializados”, atraer
a los compradores con promociones y rebajas de precios.
Whole Foods Market ha construido su modelo empresarial alrededor de una premisa sencilla pero contundente: los
consumidores están dispuesto a para un mayor precio por alimentos saludables, sabrosos y buenos para el medio
ambiente.
Ningún competidor puede igualar el compromiso de Whole Foods con los productos orgánicos y la agricultura
sostenible. La disposición física de sus tiendas está pensada para que la compra se sienta menos como una tarea y
más como una aventura culinaria.
En la actualidad, Whole Foods opera 194 tiendas y genera cerca de 6.000 millones de dólares anuales en ventas.
También es el minorista de alimentos más rentables con base en las utilidades por metro cuadrado de superficie.
Un modelo administrativo contradictorio
En el enfoque administrativo de Whole Foods conviven la democracia con la disciplina, la confianza con la rendición
de cuentas, y la comunidad con una competencia interna feroz.
Libertad y rendición de cuentas
En Whole Foods, la unidad organizacional básica no es la tienda sino el equipo. Los grupos de trabajo pequeños y
debidamente facultados tienen un grado de autonomía casi sin precedentes en el comercio minorista. Cada tienda
tiene acerca de 80 equipos encargados de supervisar todos los departamentos, desde pescadería hasta frutas y
verduras, y las cajas. Todo aspirante a trabajar en la empresa se asigna provisionalmente a un equipo y, transcurridas
cuatro semanas de prueba, los integrantes del equipo deciden por votación su destino; el aspirante necesita el voto de
las dos terceras partes para ganarse un puesto de tiempo completo en el equipo. Este proceso de selección dirigido por
los pares se aplica a todos los empleados nuevos, incluidos los que aspiran ser parte de los grupos de las oficinas
principales como los equipos de informática o finanzas.

Los grupos son responsables de todas las decisiones operativas claves, incluidas las relativas a precios, los pedidos,
las necesidades de personal y las promociones dentro de las tiendas.
Cada equipo opera como un centro de utilidades y se evalúa con base en la productividad de la mano de obra. Si bien
el grado de facultamiento de los asociados es alto, también su responsabilidad de rendir cuentas.
Cada cuatro semanas se evalúa el desempeño del equipo y aquellos equipos que hayan superado un determinado
umbral reciben un pago adicional.
El lazo estrecho entre la autonomía y la responsabilidad también reduce la necesidad de imponer controles
burocráticos que acaban con la motivación.
Confianza
Para depositar tanta confianza en las manos de los asociados es necesario que la gerencia confíe en que harán lo que
es mejor para la empresa.
Por ejemplo todos los asociados tienen acceso a la información sobre la remuneración de todos los demás empleados.
Esta transparencia dificulta el favoritismo y las preferencias a la hora de decidir las remuneraciones, porque los
asociados insatisfechos pueden rebatir la lógica de las discrepancias salariales.
Los equipos de las tiendas necesitan información detallada para tomar decisiones sobre asuntos como pedidos, y
precios, pero la filosofía de administrar “com´prsin secretos” cumple con un propósito más grande: los libros abiertos
son la única forma de construir una empresa unida en la confianza.
Equidad
En Whole Foods, la gente se ha esforzado de miles de manera para construir una compañía que se sienta más como
una comunidad que como una jerarquía.
El grupo de directores nacionales de Whole Foods comprende que el éxito de la compañía depende en grado crítico
de que los empleados lleguen a trabajar todos los días no sólo con el cuerpo y el cerebro.
Saben que los empleados se sentirán realizados únicamente si tienen la oportunidad de utilizar sus capacidades de alto
orden, a saber, la iniciativa, la imaginación y la pasión.
Propósito
Aquello que finalmente une a los más de 30.000 asociados de Whole Foods en una comunidad es una causa común:
revertir la industrialización de la oferta alimentaria del mundo y brindarles a las personas alimentos más
sanos. Es capitalismo con conciencia.
Las comunidades por lo general se construyen alrededor de un propósito común, y así es también es el caso de Whole
Foods. Uno de los altos ejecutivos dice: “Nosotros no pensamos en expandir la marca; así es cómo hablan los
maestros de administración de empresas. “Nosotros hablamos de cumplir nuestra misión”.
Lecciones para los innovadores de la administración

¿Qué debemos extraer de la experiencia de esta compañía? Podemos encontrar 3 lecciones esenciales:
Uno: Los principios importan.

En 1992, un año después de que Whole Foods comenzara a transarse en bolsa, Mackey reiteró su intención de “crear
una organización basada en el amor y no en el miedo”.
El sistema administrativo singular de Whole Foods se basa en un grupo de principios muy claros:
 Amor
 Comunidad
 Autonomía
 Equidad
 Transparencia
 Misión
Durante los últimos 25 años, Whole Foods ha convertido estos principios contradictorios en un conjunto de procesos
y prácticas interconectados, los cuales forjan las actuaciones cotidianas de los miembros del equipo y les imprimen
energía.
Dos: El obstáculo más grande para la innovación administrativa puede estar en las creencias
que se tiene acerca de la administración
Una de las claves para comprender a esta compañía, dice Mackey, “es que las personas que la iniciaron no tenían idea
de cómo hacer las cosas” Mackey no tenía formación administrativa y no estaba sujeto a una educación ortodoxa.
Tres: La innovación administrativa esclarecida puede ayudar a resolver negociaciones

insolubles.
Whole Foods es, en muchos sentidos, un estudio de contrastes: libertad y responsabilidad, comunidad y competencia,
misión social y jugosas utilidades, pero son precisamente estas tensiones cuidadosamente manejadas las que explican
buena parte del éxito de la compañía.
1. La responsabilidad garantiza que la autonomía no se convierta en caos.

2. La competencia interna garantiza que un fuerte sentido de comunidad no degenere en suficiencia.
3. Los resultados financieros excepcionales le permiten a la compañía dejar una huella de una magnitud difícil
de igualar por la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro.
Un repaso de nuestra agenda de innovación administrativa

Whole Foods ha podido sortear varios de los desafíos que plantea la innovación administrativa.
Prácticas administrativas que distinguen a Whole

Desafío de la innovación administrativa
Foods .
Brindar a los empleados una dosis grande de

¿Cómo facultar a la gente administrando menos pero discrecionalidad; proporcionarles la información que
sin perder la disciplina y el rumbo? necesitan para tomar decisiones sabias; y pedirles
cuentas por sus resultados.
Administrar con la convicción de que los intereses de

¿Cómo crear una compañía donde el espíritu de los distintos actores son interdependientes, introducir
comunidad mantenga unida a la gente? un alto grado de transparencia financiera y limitar las
disparidades salariales.
Hacer que la misión de “Alimentos sanos, personas

¿Cómo construir un propósito superior que amerite íntegras, y planeta sano”, sea tan real y tangible para
contribuciones extraordinarias? los empleados como el objetivo de rentabilidad.
II.- La construcción de una democracia innovadora:

Caso: W.L. Gore (www.gore.com)
Imagine que acaba de renunciar a su trabajo en una empresa admirada, líder de su industria. La decisión de irse no fue
fácil. Su carrera iba en ascenso y estaba trabajando en una tecnología nueva y emocionante, pero después de casi 20
años de trabajo continuo decidió que ya había tenido suficiente – suficiente de políticas, suficiente de lentitud para
tomar decisiones y suficiente de las peleas eternas por los presupuestos y las prioridades. A lo largo de los años vio
cómo se iban por el desagüe de la indiferencia de la gerencia muchas ideas extraordinarias o cómo languidecían
cuando otra empresa naciente se adelantaba. Por consiguiente decidió irse a crear su propia empresa donde los
inventores como usted no se atasquen en el fango de la burocracia; una empresa donde los asociados pasen mucho
tiempo innovando y mucho menos tiempo lisonjeando con su jefe. Aspira a que su compañía crezca, pero también
desea que pueda ofrecer siempre un ambiente íntimo y no pierda su ánimo emprendedor.
En vista de la imposición de esa meta, ¿Por dónde comenzará? ¿Cuáles serán los principios modulares de los cuales
partirá? ¿Cómo organizará su empresa? ¿Cómo se tomarán las decisiones? ¿Quién tendrá el control?
Bill Gore: Un innovador de la administración
A ese reto se enfrentó Wilbert (“Bill”) L. Gore en 1958 cuando, después de una carrera de 17 años, abandonó DuPont
para independizarse. Gore soñaba con con construir una compañía dedicada a la innovación, donde florecieran la
imaginación y la iniciativa, donde los ingenieros afligidos de curiosidad crónica tuvieran toda la libertad para
inventar, invertir y prosperar.
Durante los 20 años que siguieron, la visión de Gore se fue materializando en W.L. Gore & Asociados, una empresa
construida alrededor de una serie de principios administrativos diametralmente opuestos a la esencia de la ortodoxia
administrativa moderna. El legado de Bill es una organización que actualmente genera 2.100 millones de dólares de
ventas anuales y emplea a más de 8.000 empleados en 45 plantas repartidas por el mundo entero.
Un entramado, no una jerarquía
A primera vista, Gore parecería tener alguna de las características de otras organizaciones de gran tamaño. Hay una
directora ejecutiva. Hay cuatro divisiones principales, toda una gama de unidades de negocio que giran alrededor de
los productos y la misma serie de funciones de apoyo para toda la compañía. Cada una de esas organizaciones tiene a
la cabeza un líder conocido.
Sin embargo, al ahondar un poco en esa organización, muy pronto se da uno cuenta de que Gore es tan plana como un
plato. No hay niveles dentro de la gerencia y tampoco organigrama. Pocas personas ostentan cargos y nadie tiene jefe.
Lo mismo que en Whole Foods Market, las unidades operativas centrales de Gore son unos grupos reducidos de
autogestión que comparten metas comunes: “ganar dinero y pasarla bien”.
Bill Gore concibió su empresa como un “entramado” en lugar de una escalera jerárquica. En teoría, en una
arquitectura de entramado, todos y cada uno de los individuos de la organización están conectados entre sí.

Las líneas de comunicación son directas – persona a persona y de equipo a equipo. En una jerarquía, las
responsabilidades son más verticales que laterales.
Nada de jefes pero muchos líderes
Al caminar por los pasillos de Gore o asistir a las reuniones, no se oyen palabras como “jefe”, “ejecutivo”, “gerente”,
o “vicepresidente”.
Aunque en Gore no hay rangos ni títulos, algunos asociados se han ganado el simple apelativo de “lideres”. En Gore,
los líderes veteranos no son los encargados de nombrar a los líderes jóvenes: los asociados ascienden a la categoría de
líderes cuando sus pares piensan que lo son.
Un líder consigue influencia cuando demuestra su capacidad para hacer las cosas y sobresale como integrante de su
equipo.
Puesto que los equipos están en libertad de deponer a sus jefes, los líderes elegidos por sus pares deben ganarse una y
otra vez la lealtad de sus colegas para conservar su autoridad. Esto garantiza que la principal responsabilidad del
líder sea para con sus seguidores.
Patrocinadores en vez de jefes

Los nuevos empleados entran a desempeñar funciones generales – generalista de recursos humanos, líder de
desarrollo de negocio, ingeniero de investigación y desarrollo - en vez de cargos con límites claramente definidos.
Para ayudar al recién llegado a moverse en la organización y ubicarse en su nicho, cada uno tiene su propio
patrocinador.
La ausencia de supervisores formalmente nombrados podría parecer una locura, pero refleja uno de los principios
fundamentales de la compañía: en una organización donde prima la confianza y no hay lugar para el miedo, los
empleados no necesitan mucha supervisión; necesitan mentores y apoyo en vez de jefes que le impartan órdenes.
Libertad para experimentar
El principal combustible de la máquina innovadora de Gore es la manera como los asociados pueden utilizar su
tiempo a discreción.
Todos los empleados tienen medio día a la semana para dedicarse a un “pasatiempo”, el cual puede ser una iniciativa
de su predilección – siempre y cuando no descuiden sus compromisos principales.
Compromisos en vez de tareas

Gore creía firmemente que el compromiso voluntario es mucho más valioso para una organización que el simple
hecho de resignarse a cumplir.
Esta noción es la base de otro de los pilares filosóficos de Gore: “Todos los compromisos son autoimpuestos”. En la
práctica, esto significa que los asociados negocian con sus pares sus responsabilidades y el trabajo que se les asigna.
En Gore, las tareas las tareas, no se asignan, se aceptan.
Vigorizante y exigente

A los pocos meses de vincularse a su primer equipo, los recién llegados deben añadir un segundo o tercer proyecto a
su portafolio.
Puesto que se espera que las personas sean polifacéticas y tengan muchos intereses diferentes, no se trata de que las
personas dediquen todo su tiempo a una sola actividad.
Cada uno de los asociados en evaluado a fondo todos los años por sus pares. Por lo general se recoge información de
20 colegas cuando menos.
Esta información se comunica a un comité de remuneración en el cual participan personas de la misma área de trabajo
del asociado evaluado. Luego se asigna un orden de acuerdo a la evaluación y por último se asigna la remuneración.
En Gore, todos los asociados son accionistas.
Grande pero íntima
En Gore se ha hecho mucho esfuerzo por aumentar al máximo las oportunidades de relación interpersonal.
A los asociados se les insta a hablar personalmente con sus colegas en vez de depender del correo electrónico.
Enfoque claro pero sin negocio medular
Aunque la compañía consta de cuatro divisiones – textiles, electrónica, productos médicos y productos industriales - ,
los líderes no dedican mucho tiempo a definir las fronteras del “negocio medular” de la compañía. De esta manera
los asociados cuentan con un horizonte muy vasto para la innovación.
Perseverante y poco amiga de los riesgos
La perseverancia es otro de los ingredientes de la receta de Gore para la innovación constante y viene acompañada de
un proceso de gestión profundamente arraigado para identificar y minimizar los riesgos innecesarios.
La compañía es paciente: un proyecto prometedor puede cocinarse a fuego lento siempre y cuando mantenga vivo el
interés de unos pocos asociados.
En Gore la determinación y la perseverancia no viven a expensas de la prudencia. La compañía nunca apuesta antes
de haber resuelto todas las incertidumbres esenciales de un proyecto.
Gore no gana en grande porqué apuesta en grande sino porque apuesta con frecuencia y permanece el tiempo
suficiente en la mesa para recoger las ganancias.
Lecciones esenciales
¿Qué podemos aprender el éxito de Gore ¿
Primera lección: Con la innovación gerencial suele venir una redistribución del poder. (Por
tanto, no pretenda que todo el mundo se entusiasme.)

En experiencia del autor, la mayoría de los gerentes apoyan la idea del facultamiento, perola apatía se les nota en la
cara cuando se enfrentan a su consecuencia necesaria y es que para otorgar poder a los empleados es necesario
quitárselos a los gerentes.
Sin embargo, como veremos más adelante, la redistribución el poder es uno de los principales medios para hacer que
las organizaciones sean más adaptables, más innovadoras y mucho más atrayentes.
Segunda lección: A corto plazo es probable que los costos de la innovación sean más visibles
que los beneficios.
Aún en los casos en los cuales la innovación no implica una reasignación generalizada del poder, es una idea difícil
de vender cuando los costos parecen más tangibles que los beneficios.
El hecho de que las medidas contables no sirvan para calcular fácilmente el valor de la cercanía, la autonomía y la
amistad no significa que esas cosas carezcan de valor. Intangible no es sinónimo de insignificante.
A medida que avanzamos hacia un mundo en el cual el valor económico emana cada vez más de la inspiración, la
misión y la alegría de trabajar, las innovaciones esenciales serán precisamente aquellas cuyos beneficios son más
difíciles de cuantificar.
Tercera: Adiós a la timidez
Todos los ejecutivos están a favor de reducir el derroche burocrático a menos, que estén en entre los burócratas a
quienes es preciso podar.
Sin embargo, la verdad es que la mayoría de los ejecutivos no desea derrotar a la burocracia sino solo patearla en las
espinillas: eliminar un par de niveles de la organización, recortar equipos de personal, simplificar la toma de
decisiones y eliminar algunos trámites. Por encomiables que sean estas cosas, hay una diferencia muy grande entre
reducir gastos generales y entregarles a los empleados el control de sus vidas.
Un repaso a nuestra agenda de innovación gerencial
Veamos algunos de los problemas enumerados y resumamos brevemente las prácticas gerenciales radicales utilizadas
por Gore para superarlas.
Desafío de Innovación gerencial Prácticas administrativas que distinguen a Gore

¿Cómo lograr que todas las personas de la compañía se Eliminar la jerarquía; fortalecer continuamente la noción
comprometan con la innovación? de que cualquiera puede innovar; ubicar cerca a todos los
empleados con destrezas diversas para facilitar el
proceso creativo.
¿Cómo asegurar que las creencias arraigadas de la No hacer que la aprobación de la “gerencia” sea
gerencia no estrangulen la innovación? prerrequisito para iniciar nuevos proyectos; minimizar
la influencia de la jerarquía; asignar los recursos
mediante un proceso construido alrededor de pares.
¿Cómo crear tiempo y espacio para la innovación Destinar el 10 % del tiempo del personal a proyectos que
cuando todo el mundo trabaja sin parar? estarían “por fuera del presupuesto” o “por fuera del
alcance”; permitir tiempo suficiente para decantar las
ideas nuevas.

III.- El Objetivo: Una ventaja evolutiva

Caso: Google
En mayo de 2007, Google manejó el 65,2 % de todas las búsquedas en la Internet en los Estados Unidos, en
comparación con un 20,7 % en el caso de Yahoo! Y un 7,7 % en el de Microsoft. A nivel global, Google maneja más
de dos tercios de todas las búsquedas en la red.
El crecimiento vertiginoso de Google ya forma parte de las leyendas del Silicon Valley. En 1996, dos estudiantes de
doctorado en ciencias de la computación de la Universidad de Stanford, Sergey Brin y Larry Page. Dilucidaron un
algoritmo que representó un salto cuántico en el desempeño de las búsquedas en la Internet. Su gran idea fue ordenar
las páginas de acuerdo con el número de vínculos - en esencia, un índice de popularidad.
Un nuevo modelo administrativo
No obstante, Google no se reconoce tanto por su modelo empresarial basado en la red sino más por su modelo
administrativo, siempre al borde del caos.
Entre los componentes más importantes están en jerarquía del espesor de una oblea, una tupida red de comunicación
lateral, una política de premiación desproporcionada de la gente que imagina cosas igualmente desproporcionadas, un
enfoque de equipo para el desarrollo de productos y un credo corporativo según el cual cada empleado se ve en la
necesidad de anteponer al usuario por encima de todo.
Brin y Page comprenden que en un mundo discontinuo lo que más importa no es la ventaja competitiva de una
empresa en un momento del tiempo sino una ventaja que evolucione a través de él. De allí su deseo de construir una
compañía capaz de evolucionar a la misma velocidad de la red misma.
Con ese objetivo en mente, los ingenieros de Google se han esforzado por llevar a la compañía más allá de sus raíces
como motor de búsqueda. En el momento de escribir este libro , el 100 % de los ingresos de Google provienen
todavía de la búsqueda respaldada por la publicidad. Aunque algunos productos diferentes han entrado con fuerza –
Gmail, Google News y Google Maps, por ejemplo .
Marissa Mayer, graduada también en Stanford y directora de los productos de búsqueda defiende el desempeño de la
compañía: “Prevemos el lanzamiento de muchos productos. Sin embargo, la gente recordará loa realmente
importantes y los que ofrecen un gran potencial a los usuarios”.
Mayer, calcula que el 80 % de los productos nuevos de Google fracasarán.
Los ejecutivos de Google se apresuran a señalar que el crecimiento de los ingresos por productos diferentes de la
búsqueda es apenas una manera de medir el progreso evolutivo de la compañía.
Que Google continúe o no evolucionando a esta velocidad dependerá en gran medida de si su modelo singular de
administración le ha de proporcionar la adaptabilidad con la cual sueñan los fundadores. Entre los componentes
fundamentales de ese modelo se cuentan los siguientes:
Una fórmula para la innovación
Google implementó la política del 70-20-10.

El 70 % del tiempo de los recursos de ingeniería lo dedicaba a mejorar su negocio base. El 20 % será para los
servicios encaminados a ampliar significativamente su negocio central. El 10 % restante deberá destinarse a las ideas
de la periferia.
Una compañía que se siente como una escuela de posgrado
Desde el principio, Page y Brin se empeñaron en crear una compañía donde fuera agradable pasar el tiempo – un
lugar lleno de personas inteligentes, ambiciosas y entusiasmadas con la oportunidad de trabajar en alguno de los
problemas más interesantes del mundo.
En Google rara vez se gana un argumento a base de jerarquía y posición, y es así como los fundadores esperan que
continúen las cosas.
La oportunidad de cambiar el mundo
En su carta a los posibles accionistas, Page y Brin afirmaron que “las personas de talento se sienten atraídas por
Google porque aquí las facultamos para cambiar el mundo”. Cualquiera de los desarrolladores confirma rápidamente
esta afirmación. Anurag Acharya, veterano profesor de ciencias de la computación, por ejemplo dice que se vinculó a
la compañía por la razón muy sencilla: “Andaba en busca de un problema que me durara mucho tiempo – 10 o 15
años - Escasamente necesita añadir que el problema en cuestión es precisamente la audaz ambición de Google de
organizar la información mundial.
En muchas empresas, el objetivo que persiguen los empleados es “cumplir con el trimestre”, pobre incentivo para la
clase de imaginación y valentía que se requieren para impulsar la renovación estratégica constante.
Un territorio donde no cabe la mediocridad

Los directivos de Google piensan que un tecnólogo excepcional es mucho más valioso que un ingeniero mediocre.
Por consiguiente, insisten en contratar sólo a los más inteligentes entre los inteligentes, esas personas ubicadas del
lado derecho de la curva de Gauss.
También creen que si le permiten la entrada a un “simplón”, después llegarán más. La lógica es sencilla:
las personas de nivel A sólo desean trabajar con otras personas de su mismo nivel, otros sabios que
enciendan la chispa de las ideas y aceleren el aprendizaje. El problema es que las personas de nivel B se
sienten amenazadas por el talento de nivel A, de tal manera que cuando logran entrar, tienden a contratar a
otros colegas igualmente simplones. Peor todavía es que un empleado de clase B con un ligero problema de
inseguridad opte por contratar empleados de nivel C, que no tienen la confianza para cuestionar el punto
de vista de nadie. A medida que crecen las filas de mediocres, cada vez es más difícil atraer y conservar a
los empleados verdaderamente excepcionales, y en menos de de nada se hace irreversible en proceso de
simplonería.
Impresionantemente plana, radicalmente descentralizada
En muchos de sus aspectos, Google está organizada como la propia Internet: es muy democrática, estrechamente
conectada y plana.

Bajo el modelo típico de las empresas, es a los directores ejecutivos a quienes les compete empujar la estrategia de
arriba abajo. No sucede así en Google, donde se inclinan más a provocar que a proclamar.
Cuando se maneja a la compañía como si fuera un conjunto de conversaciones prolongadas – dice - Schmidt (director
ejecutivo desde 2001) – se logra mucha colaboración, la cual a su vez es el motor de la ejecución.
Un camino para ejercer influencia es la reunión de estrategia de producto de la compañía. Todas las semanas,
Schmidt y sus gerentes dedican hasta seis horas a un diálogo con integrantes de todos los grupos de trabajo de
Google, cada uno de los cuales piensa que está trabajando en un proyecto descomunal.
Fue apenas hace poco que Google, comenzó a experimentar con un proceso formal de planeación – pero fiel a su
cultura – ha sido más un proceso de abajo arriba que de arriba abajo.
Schmidt inició la conversación planteando una serie de de preguntas generales. ¿Cómo podría Google hacer que los
vídeos que se bajen por internet fueran verdaderamente utilizables? ¿Cómo podría la compañía brindar sus servicios
por medio de centenares de millones de teléfonos móviles? ¿Cómo podría construir una infraestructura de software
susceptible de crecer en capacidad. Se crearon 14 equipos para responder esas y otras preguntas. Según Schmidt,
todos comentaron después que las preguntas no eran muy interesantes pero que las interacciones de los grupos habían
sido fabulosas. Durante el proceso desarrollaron algunas ideas verdaderamente curiosas. Ése, al parecer, era el
objetivo del ejercicio: poner a las personas a imaginar ideas para continuar impulsando la evolución del modelo
empresarial de la compañía.
Google aprendió una lección muy pronto: Cuando unas personas altamente motivas y eminentemente capaces
se unen alrededor de una visión común, no necesitan supervisión constante.
Equipos pequeños de autogestión
Cerca de la mitad de los 10.000 empleados de Google – todos los que participan en desarrollos de productos –
trabajan en equipos pequeños con un promedio de tres ingenieros por equipo.
Google cree que los equipos pequeños generan una serie de ventajas. Cuando los proyectos se dividen en fragmentos
pequeños, las iniciativas despegan más fácilmente puesto que no hay tantas personas a quienes convencer ni tantas
interdependencias para manejar.
En Google, los equipos pequeños ayudan a mantener un buen ajuste entre el esfuerzo individual y el logro personal.
Libertad para obedecer a la intuición

Para los ingenieros de software de Google, la política del 70-20-10 es el equivalente de una licencia irrevocable para
dedicarse a lo que les apasionan.
Todos los desarrolladores están en libertad de dedicar el 20 % de su tiempo a iniciativas diferentes del negocio central
de la compañía.
Aunque esta política sirve para refrescar continuamente el portafolio de alternativas estratégicas de la compañía,
también ayuda a retener a los mejores elementos. Google contrata personas inquietas con una amplia gama de
intereses. La política del 20 % garantiza que nadie se vea en la necesidad de renunciar a la compañía para dedicarse a
una pasión personal.

La regla del 20 % tiene varias consecuencias importantes:

 Garantiza que las presiones del corto plazo no consuman la totalidad de las energías de la compañía.
 Deja en claro que innovar es responsabilidad de todos.
 También significa que habrá un cierto número de personas “fuera de control” en algún momento
determinado. Pues que sea así - dice Schmidt. “Quien quiera vivir en perfecto orden, que ingrese a la
infantería de marina”.
Experimentación rápida a bajo costo

La adaptación evolutiva no se produce a partir de un gran plan sino de experimentación incesante, y esto lo sabe
Google. Según Schmidt, “nuestra meta es tener más jugadores en el bate por unidad de tiempo y esfuerzo que el
resto de las compañías del mundo”.
En pocas palabras, cuando hay la posibilidad de experimentar a menor costo y con mayor rapidez que los
competidores, es fácil poner a prueba más ideas y tener mayores probabilidades de llegar primero al futuro.
La filosofía de “hacer ensayos” se aplica incluso a los proyectos más colosales, como el de digitalizar las bibliotecas
del mundo. Al igual que con todas sus iniciativas, Google Book Search comenzó con un experimento improvisado
encaminado a responder una pregunta crítica:
¿Cuánto tiempo se necesita para digitalizar un libro?
Para responderla, Page (Socio fundador) y Mayer (Directora de productos de búsqueda)armaron un atril con madera
laminada y un par de abrazaderas y procedieron a fotografiar las 300 páginas de un libro, con la ayuda de un
metrónomo para llevar el ritmo.
Con Mayer encargada de pasar las páginas y la mitad del equipo fundador de Google tomando las fotografías
digitales, tardaron 40 minutos en convertir la tinta en píxeles. Mediante un programa de reconocimiento óptico de
caracteres convirtieron las fotos digitales en texto digital y, en un lapso de cinco días, los dos tuvieron listo un
software capaz de buscar el libro.
Remuneración diferencial
En general, los empleados de Google reciben un salario básico, el cual está al mismo nivel o ligeramente por debajo
del promedio de la industria. Sin embargo, la desviación típica alrededor de ese promedio de la industria es más alta
en Google que en el resto de las compañías. En Google, las bonificaciones anuales están entre un 30 % a un 60 % del
salario básico, pero la retribución económica puede llegar a ser bastante más elevada para quienes logren concebir
una idea que incremente las utilidades.
En el año 2004, Google introdujo el “Premio trimestral de los fundadores”, el cual otorga millones de dólares en
acciones restringidas a los equipos que han realizado contribuciones notables al éxito de la compañía.
El equipo que descubrió el algoritmo para predecir la “tasa de clics” sobre cada anuncio – aquí tenemos que tener en
cuenta que los ingresos de Google provienen de los pagos que hacen los anunciantes cada vez que alguien ingresa a
su anuncio – y que permitió aumentar rápidamente en un 20 % los números de clics, obtuvo un premio de los
fundadores de 10 millones de dólares.
Un diálogo continuo en toda la organización

En las compañías jerárquicas, las vías de comunicación son principalmente verticales en vez de horizontales, y los
sistemas de información se desarrollan con el objetivo primordial de mover datos desde el primer nivel hasta los
niveles directivos.
No puede decirse que los ejecutivos de Google sufran de falta de datos. Sin embargo, el flujo lateral de la
comunicación es todavía más denso que el vertical.
Google ha invertido grandes sumas en construir una organización donde los empleados puedan compartir las ideas
fácilmente, encuestar a sus pares, reclutar voluntarios y construir grupos de interés a favor del cambio. Para todo esto
se necesita más que un buen sistema de correo electrónico.
Una definición amplia del negocio

La magnitud de la ambición de Google y el alcance de sus esfuerzos innovadores son una póliza de seguros contra la
clase de conservadurismo y gradualismo que tantas veces impide a las compañías alcanzar su futuro.
A la pregunta de cuál es el negocio de Google, la respuesta grandilocuente de Schmidt es que la compañía “está para
ayudar a la gente a descubrir cualquier cosa”.
Algunas Lecciones
A pesar de su modelo administrativo propicio para la innovación, la suerte de Google todavái depende de un negocio:
la publicidad impulsada por la búsqueda. Sin embargo, independientemente de lo que el futuro le depare a Google, su
éxito actual ofrece algunas lecciones dignas de consideración para quienes aspiran a innovar la administración.
Primera lección: La propia Internet puede ser la mejor metáfora de la administración del siglo XXI.
Google ha recurrido a la arquitectura social de la red – abierta, plana, maleable, no jerárquica – como modelo para su
arquitectura gerencial. Éste es su experimento más grande, y el mundo continuará aprendiendo de él, bien sea que el
rey de la búsqueda se remonte a las alturas o se venga abajo.
Segunda lección: Los gerentes experimentados quizá no sean los mejores innovadores de la
administración.
Los responsables de la innovación en la administración de Google ninguno estudió administración de empresas. En la

facultad de administración se adquiere mucha erudición, pero también muchos dogmas.
Tercera lección: Las innovaciones gerencias que humanizan el trabajo son arrolladoras.
La Internet despegó a gran velocidad por ser multiplicadora de la capacidad humana: facilitaba hacer las cosas que
encantan a los seres humanos como conectarse, conversar, alardear, opinar, dialogar, compartir, coquetear, crear, reír
y aprender. Asimismo, las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son las que tienen la mayor
oportunidad de prosperar y no hay duda de que contribuyen a reclutar a los mejores entre los mejores.
Un repaso de nuestra agenda de innovación gerencial.

El modelo administrativo de Google, brinda algunas pistas útiles para cualquiera que desee enfrentar los desafíos de
adaptabilidad.

Desafío de la innovación gerencial Prácticas de gestión que distinguen a Google.

¿Cómo protegerse de los peligros de la arrogancia y de Abrir el proceso de estrategia para asegurarse de que no
la negación? predomine la vieja guardia; mantener plana la jerarquía
para no aislar a la alta gerencia de las opiniones de los
empleados de primera línea, quienes están en posición
más favorable para ver el futuro que se avecina;
promover la disensión.
¿Cómo crear un flujo constante de alternativas Crear un ambiente donde sea fácil experimentar con
estratégicas nuevas? ideas nuevas: darles tiempo a los empleados (la regla del
20 %) y minimizar el número de niveles de aprobación;
construir una cultura donde haya libertad para ensayar,
poniendo énfasis en “aprender a base de ensayos” en vez
de “planear y ejecutar”; crear retribuciones de gran
magnitud para las personas que cambien el panorama
con sus ideas; no truncar la definición del negocio.
¿Cómo acelerar la reasignación de recursos para Alentar a los empleados a trabajar en proyectos que
favorecer las iniciativas nuevas por encima de los “estén por fuera del objeto social”, y formalizar la regla
proyectos tradicionales? del 70 / 20 / 10; brindar a las personas la libertad de
hacer experimentos de mercado para poder construir los
argumentos para sus ideas.
Observación: Resumen de la segunda parte del libro.

TERCERA PARTE: IMAGINAR EL FUTURO DE LA ADMINISTRACION
I.- Librarse de los grilletes
Seguramente usted se está preguntando: ¿Cómo echar a rodar la pelota de la innovación cuando mi compañía es y ha
sido durante muchos años profundamente convencional?
Lo que necesita es una metodología para generar un avance significativo en su filosofía de la administración.
En el caso de la administración propiamente, los ingredientes son los siguientes:
 Un proceso disciplinado para desenterrar y cuestionar las ortodoxias afincadas de tiempo atrás y que impiden
pensar creativamente.
 Unos principios gerenciales diferentes capaces de iluminar nuevos caminos.
 Un conocimiento derivado de las prácticas de las “rebeldes positivas” – organizaciones cuyas prácticas
gerenciales son excéntricas pero al mismo tiempo eficaces.
Declare la guerra a los precedentes
Para comenzar tendrá que cruzar su acero con el enemigo mortal de la innovación: el conjunto de creencias muchas
veces tácitas y en su mayoría jamás cuestionadas que los atan a usted ya sus colegas al estado de las cosas.
La ventaja de quien viene de afuera
En medicina durante muchos años se creyó que las úlceras eran causadas por alimentos picantes, estrés y el licor. Tan
fuerte era esa creencia que cuando dos médicos australianos, Barry Marshall y Robin Warren, propusieron otra
explicación – que la causante de las úlceras era una bacteria inicua - , la comunidad médica reaccionó con arrogante
indignación. Finalmente en el año 2005, y luego de más de 20 años de su primer experimento, los dos incanzables
investigadores obtuvieron en Nobel de medicina.
La pregunta es por qué este insólito dúo logro el éxito donde tantos veteranos habían fracasado. Marshall cree
conocer la respuesta: “Las personas que tienen algún interés en la vieja tecnología, jamás se acogerán a la nueva. Se
necesita alguien que esté en la periferia y que no tenga nada que ganar con el estado actual de las cosas.
Al igual que los peces son incapaces de concebir un mundo que no esté inmerso en agua, la mayoría de nosotros
somos incapaces de de imaginar unas prácticas administrativas que no concuerden con las normas de nuestra propia
experiencia.
Cuestionar nuestro legado

Piense:
¿De dónde obtuvo sus ideas fundamentales sobre la mejor forma de organizar, motivar, liderar, planear y asignar los
recursos?

No hay duda de que usted fue objeto de la socialización y el adoctrinamiento mediante las conferencias en la facultad
de administración, programas de desarrollo gerencial, las sesiones de coaching con sus mentores y las conversaciones
con sus colegas. El hecho es que usted ha heredado de otros la mayoría de sus ideas sobre administración. Son ideas
que le han llegado de segunda mano de directores ejecutivos célebres, maestros de la administración y profesores de
pelo cano, la mayoría de ellos muertos o jubilados hace tiempo.
Ahora, con tantos cambios en el horizonte, es hora de examinar con nuevos ojos esa heredad de reliquias.
Verdades temporales
Una mirada a la historia nos recuerda que el tiempo suele contradecir el saber convencional: el Sol no gira alrededor
de la tierra, los malos humores no son los causantes de las infecciones y el mundo no se creó en seis días. El futuro
tiene su forma de dejar en ridículo a los obcecados que se aferran a las viejas certezas durante demasiado tiempo.
Piense por un momento que tan equivocados estaban los gerentes de principios del siglo XX con respecto a la
motivación y la remuneración. En esa época, la mayoría de los ejecutivos suponían que si los empleados ganaban lo
suficiente para comer, vestir y cobijarse, dejarían de luchar por tener más. Según ese punto de vista, si se
incrementaban los salarios por encima de lo necesario para cubrir las necesidades básicas, los empleados
sencillamente trabajarían menos y se convertirían en derrochadores.
Por tanto, es fácil comprender por qué los competidores de Henry Ford reaccionaron horrorizados cuando este en el
año 1914, dobló el salario de sus trabajadores de 2,50 dólares diarios a 5. Los resultados confundieron a los críticos
de Ford. Mientras la rotación de los empleados de Ford había sido del 39 % mensual en el año 1913, en el año 1915
había descendido al 1,4 % mensual. La idea clave de Ford fue que los trabajadores bien remunerados podrían gozar
de los beneficios de la floreciente economía industrial de EEUU y trabajarían duro para satisfacer sus necesidades
crecientes.
Por lo tanto, sería peligroso suponer que los credos que rigen actualmente la administración moderna están anclados
en la roca de la verdad eterna.
Descubrir las creencias comunes

El escepticismo y la humildad son atributos importantes del innovador gerencial, aunque no lo son todo. Para crear
espacio para la innovación gerencial es necesario desarmar sistemáticamente las ortodoxias que les impiden a usted
y a sus colegas ver otras posibilidades diferentes. La forma de comenzar es la siguiente. Escoja un problema
importante de la administración como el cambio, la innovación o el compromiso de los empleados. Reúna en grupo
de 10 o 20 colaboradores y pídales que anoten sus creencias.
Supongamos que el problema elegido fue el de la adaptabilidad. Las tres creencias más comunes son las siguientes:
1. Se necesita una crisis para provocar un cambio profundo.
2. Se necesita un líder fuerte para impulsar el cambio.
3. El cambio comienza desde arriba.
¿Cómo cuestionar estas creencias? El dilema radica en que parecen ciertas en la práctica: generalmente sí se
necesita una crisis para cambiar una empresa grande. La mayoría de los programas de cambio exitosos son
impulsados por el director ejecutivo.
Para escapar de la camisa de fuerza del pensamiento convención al es necesario poder diferenciar entre las creencias
que describen el mundo tal como es y las creencias que describen al mundo tal como es y debe ser siempre.

En 1900 habría sido verdad decir que los seres humanos no podían volar, pero habría sido un error decir que jamás
volarían.
Descubrir el “porqué”
“Está bien, ¿por qué se necesita una crisis para provocar un cambio profundo? Concretamente ¿Cuáles son los
impedimentos para la adaptación oportuna?”
Trabaje en la búsqueda de los porque.
Pregunte y cuestione una y otra vez.
Hasta que llegará a la verdadera razón por la cual se necesita una crisis para provocar un cambio grande: hay
demasiada autoridad en pocas manos.
Cuando el poder se concentra arriba, unos pocos altos ejecutivos pueden supeditar la capacidad de la
organización para cambiar a su propia voluntad o habilidad para hacerlo.
Hacer las preguntas correctas
Para arrancar de raíz el dogma es necesario hacer las preguntas correctas – una y otra vez. He visto que las siguientes
líneas de ataque son útiles para explorar bajo la superficie de las creencias arraigadas en administración:
1. ¿Es esta una creencia que vale la pena cuestionar? ¿Es debilitante? ¿Obstaculiza algún atributo importante de
la organización (como la adaptabilidad estratpegica) que quisiéramos fortalecer?
2. ¿Es esta creencia válida universalmente? ¿Hay ejemplos contrarios? Si es así, ¿qué podemos aprender de
esos casos?
3. De qué manera favorece esta creencia los intereses de sus adherentes? ¿Hay personas a quienes esta creencia
tranquiliza o brinda seguridad?
4. ¿Acaso hemos conspirado por medio de nuestras decisiones y nuestros supuestos para hacer realidad esta
creencia? ¿Es verdadera esta creencia sencillamente porque nosotros así lo quisimos? Si es así, ¿podemos
imaginar alternativas?
Estas preguntas son el pico y el hacha. Si persisten en ellas, le ayudarán a romper hasta las ortodoxias más
impenetrables de la administración.
Sometamos a prueba estas preguntas con respecto a otro dogma: la innovación.
En general cuando hablamos con los directivos sobre la necesidad de fomentar la innovación da la impresión que
quisieran que sus empleados fueran menos rígidos y más radicales en su manera de pensar, y que se lanzaran a
experimentar. Sin embargo les preocupa que se distraigan del objetivo nítido de la eficiencia y la ejecución.
Casi todas las empresas han dedicado años a perfeccionar sus procesos de negocios, desterrar los desperdicios y a
mejorar la disciplina operativa.
En general está la creencia que la disciplina y la eficiencia en la ejecución de los procesos sufre cuando se les
da a las personas libertad para innovar.
¿Vale la pena cuestionar esta creencia? ¡Por supuesto!
¿Qué compañía no querría tener más innovación y más disciplina?
¿Hay ejemplos contrarios que contradigan el supuesto de que inevitablemente debe ser una cosa o la otra?

¿Hay compañías que han encontrado la fórmula para tener ambas cosas?
Separar el “qué” del “cómo”.

Parecería que Gore adolece de un peligroso exceso de libertad. Los asociados eligen los equipos en los cuales desean
trabajar, pueden negarse a cumplir una solicitud y pueden distribuir su tiempo discrecional como mejor le parezca.
Sin embargo, también saben que serán evaluados al menos por 20 de sus colegas al fin de cada año, y que esas
evaluaciones determinarán sus remuneraciones. Además está la disciplina de “Real, Triunfar, Valor”.
Google es otro ejemplo con una atmosfera distinta al totalitarismo que se vive de arriba abajo en la organización. En
Google, el equivalente de Real, Triunfar, Valor es “Aprender rápido, fracasar rápido”.
En Google los empleados no necesitan muchas aprobaciones para ensayar algo bueno, pero tampoco reciben mayores
recursos hasta tanto hayan acumulado suficiente retroalimentación positiva de los usuarios.
En Google además, para obtener una bonificación jugosa es necesario construir algo le genere ingresos a Google.
Todos estos mecanismos hacen que el personal se mantenga concentrado en sus objetivos.
Tanto en Gore como en Google, lo que a primera vista parece un paraíso para los perezosos es todo lo contrario.
Las personas suelen defender el cómo de un proceso rancio de la administración sencillamente porqué no se han
dedicado a meditar detenidamente en otras formas de conseguir los objetivos que buscan con ese proceso. Si se les
ayuda a reconocer entre el qué y el cómo, y se les deja tiempo para pensar, es muy probable que comiencen a
perfilarse otros enfoques.
Sacar a la luz los intereses egoístas
No obstante, algunas veces un solo ejemplo contrario – o hasta tres – no será suficiente para demoler una creencia
firmemente arraigada.
Ante una anécdota perturbadora, es probable que algunos de sus colegas protesten y digan: “Pudo funcionar allá,
pero aquí no funcionaría nunca”.
Cuando se enfrente a una creencia que pareciera fraguada en concreto, vale la pena preguntar: ¿Quién se
favorece con esto? Por ejemplo, ¿cómo se benefician quienes sostienen automáticamente que es peligroso
conceder libertad excesiva a los empleados? Bueno, si quienes sostienen esa creencia son gerentes, la respuesta
es obvia: más libertad significa menos supervisión, y menos supervisión significa menos autoridad y, quizá,
menos gerentes.
Escasamente sorprende que la mayoría de los gerentes consideren imposible administrar sin gerentes.
Distinguir entre las decisiones y las consecuencias

El hecho de que una creencia favorezca los intereses de una determinada audiencia no significa que sea equivocada.
Si bien es importante desentrañar las motivaciones políticas, es necesario ahondar más para determinar si un dogma
en particular es una ley física o sencillamente un artificio de nuestra manera de estructurar y dirigir las
organizaciones. Entonces pasemos al último grupo de preguntas:

 ¿De qué manera hemos contribuido con nuestras decisiones a la creencia de que la libertad y la disciplina se
excluyen mutuamente?
 ¿Es verdadera esa creencia sencillamente porque así lo quisimos?
 ¿Sí, es así, ¿podemos imaginar alternativas que nos liberen de la obligación de sacrificar una cosa por la
otra?
 Antes de la era industrial, los granjeros y los artesanos gozaban de una relación íntima con sus clientes. La
información recibida diariamente de sus compradores era oportuna y directa.
 Sin embargo, cuándo las organizaciones industriales crecieron en tamaño y escala, se creó una situación en
la cual millones de empleados se encontraron desconectados de sus clientes finales.
 Privados de retroalimentación directa, se vieron obligados a depender de otras personas más cercanas a los
clientes para calibrar la eficiencia de sus esfuerzos y saber cómo atenderlos mejor.
 Cuándo las compañías se dividieron en departamentos y funciones, los empelados se desconectaron también
del producto final.
 Con la especialización de las tareas y la reducción de su alcance, los empleados perdieron su conexión
emocional con el producto final. ¿El resultado? Un menor sentido de responsabilidad por la calidad del
producto y la eficacia. Los trabajadores dejaron de ser artesanos orgullosos para convertirse en piezas de una
máquina industrial sobre la cual tenían poco control.
 La industrialización también agrandó la brecha entre los trabajadores y los propietarios.
 Además la complejidad creciente de las operaciones fracturó la información que estaba a disposición de los
empleados. En la empresa de un pequeño propietario las cuentas eran sencillas y correspondían a la realidad
del momento. En una empresa industrial grande, los empleados en general tienen poca información sobre el
desempeño global de la compañía. Resulta difícil ver el aporte genuino de cada uno al resultado de la
empresa.
 Por último, y lo peor de todo, la industrialización desconectó a los empleados de su propia creatividad.
Dicho simplemente, la búsqueda de las ventajas de la escala y la eficiencia desconectó a los trabajadores de los
insumos esenciales que les había permitido manejarse a sí mismos en tiempos pasados. Eso hizo que fuera inevitable
el crecimiento de una clase gerencial expansiva.
Los empleados necesitan de los gerentes en gran medida por la misma razón que los chicos de trece años necesitan de
sus padres: son incapaces de manejarse por sí mismos.
Los adolescentes, con cerebros enturbiados por las hormonas y su escasa experiencia de la vida, carecen del
discernimiento para decidir sabiamente en todo momento. Por eso, los padres inteligentes imponen límites a la
libertad de los adolescentes.
Los empleados no carecen de sabiduría y experiencia, pero sí de información y contexto, puesto que suelen estar
desconectados de los clientes, los asociados, los productos finales, los propietarios y el panorama financiero. Privados
de la habilidad para ejercer el control desde adentro, los empleados deben aceptar el control que les llega desde
arriba. El resultado: el desafecto. Sucede que a los empleados les disgusta más que a los adolescentes ser tratados
como chicos de 13 años.
El valor de la perseverancia
Cuanto más hondo penetre en el manto rocoso de la ortodoxia gerencial, mayor será su oportunidad de lograr una
innovación radical. Esto es así por dos razones:
Primero, al ahondar, tendrá la oportunidad de sacar a flote las creencias que no se han examinado en decenios o
generaciones – creencias que nadie cuestiona o se atreve a cuestionar –

En segundo lugar, al ahondar, usted podrá desarrollar una idea matizada e lo que necesitará para reinventar las
prácticas convencionales de la administración. Por ejemplo, no es suficiente preguntarse por qué su compañía no
logra funcionar sin gerentes
Dicho sencillamente, cuanto más profundo y completo sea su conocimiento de por qué usted y sus colegas creen
en lo que creen, mejores y más sólidas serán sus innovaciones.
Contradictor hasta la médula

En 1982 y con apenas 23 años, Ricardo Semler no tenía una hoja en blanco cuando sucedió a su padre en la dirección
ejecutiva de una pequeña compañía manufacturera brasileña. Sin embargo, como nuevo presidente de Semco, la
primera medida que tomó Semler fue despedir dos terceras partes de los altos directivos de la empresa. Desde
entonces se ha mantenido al frente de unos de los experimentos más radicales del mundo en autogestión de los
empleados. Por ejemplo, en algún momento, una división de 800 empleados tenía sólo un gerente. En la actualidad,
Semco tiene aproximadamente 10 negocios y 3000 empleados, después de tener tan solo 90 en 1982.
Puede decirse que el modelo empresarial de Semco es más radical que el de Gore o el de Google. Según Semler,
puede definirse como la suma de todas las prácticas administrativas convencionales que la compañía niega.
Unos cuantos ejemplos:
 En un gesto más que simbólico, la compañía desmanteló recientemente el edificio de su sede principal.
Ahora, la sede parece más la sala de ejecutivos donde todo el mundo está de paso y nadie permanece.
 Todos los trabajadores, incluidos los obreros de la línea de ensamble, eligen su propio horario – no sólo
cuándo trabajar, sino cuánto.
 La compañía no tiene personal de auditoría interna. Nadie verifica los informes de gastos. Lo que hace
Semco es cultivar insistentemente un profundo sentido del honor y la confianza entre sus empleados.
Además, puesto que los empleados participan de las utilidades de la unidad, tienen importantes alicientes
para erradicar todo comportamiento fraudulento.
 Un porcentaje sustancial de los empleados fija su propio salario. Para hacerlo cuentan con los datos
comparativos de los salarios de otras empresas y también tienen acceso a la información salarial de Semco.
Saben que si solicitan un salario “superior al de otros”, sus colegas les exigirán una contribución igualmente
proporcional y las utilidades se verán afectadas.
 No hay políticas relativas a los viajes de los empleados – ni restricciones sobre dónde alojarse o cuáles
aerolíneas preferir.
Las siguientes son algunas frases que se le oyen a Semler y que servirán para darse una idea de la visión radical de
esta empresa:
 Semco, no tiene estructura oficial. No tiene organigrama. No hay plan de negocios ni una estrategia, ni un
plan a dos o cinco años, ni una misión, ni un presupuesto a largo plazo.
 El primer principio que deben aceptar los empleados es que si no sienten interés por un producto o proyecto
jamás podrán culminarlo exitosamente. Con mucha frecuencia los empleados se ven en la necesidad de hacer
trabajos por los cuales ellos mismos no dan un bledo, y eso es casi garantía de que la compañía o el producto
no sobresalga jamás.

 Debido al principio fundamental de que no deseamos que nadie participe en algo que no desea hacer, todas
nuestras reuniones son voluntarias. Eso significa que todo el mundo sabe sobre las reuniones y quien desee
puede presentarse en ellas y también salir tan pronto como pierda interés.
 Para que una compañía sobresalga, los empleados deben tener seguridad de que sus intereses personales
están por encima de los de la compañía. En Semco, ésa es una forma de alineación corporativa. Sin ella, la
compañía tendría que instruir programas para presionar, exhortar y obligara a las personas a cumplir con su
trabajo.
Semler afirma que Semco se utiliza como caso de estudio en 76 facultades de administración de empresas. Si eso es
así, ¿por qué no hay más compañías como Semco, Gore o Google? Porqué, como se sostuvo anteriormente, la
mayoría de los gerentes no se ha tomado nunca el tiempo ni la molestia de desmontar sus ortodoxias administrativas.
La innovación gerencial no es un proyecto de seis meses; es una búsqueda interminable de mejores formas
de emancipar y sumar la capacidad humana, y comienza con la pregunta más simple de todas: “¿Por qué?
II.- Acoger los nuevos principios
El poder de un nuevo principio
La historia comenzó en 1999, cuando Lavoie, para montar su propia empresa, hizo efectivas sus opciones de compra
de acciones en una importante compañía contratista de servicios de defensa. Su socio en la aventura fue Joe Marino,
colega de tiempo atrás y juntos fundaron: Rite Solutions.
La revelación llegó en octubre del 2004, mientras Lavoie escuchaba en su automóvil el resumen de las noticias
económicas del día. Caramba – pensó - la bolsa de valores podría ser el modelo perfecto para construir una empresa
innovadora. La bolsa es incluyente (cualquiera puede invertir), es divertida (la mayoría de los inversionistas siguen
ávidamente el progreso de sus portafolios) y brinda poder (no hay un genio inversionista diciéndole a la gente dónde
poner sus apuestas). Entusiasmados con todas esas ideas, Lavoie reclutó rápidamente a unos cuantos colegas de
raciocinio lateral y los desafió a encontrar la forma de construir un proceso de innovación basado en el modelo de la
bolsa de valores dentro de Rite Solutions. Cuando entró en funcionamiento el nuevo sistema, constaba de tres
mercados:
El Spazdaq, un mercado para las ideas arraigadas centrado en negocios de tecnologías totalmente novedosos;
El Bow Jones, un mercado para ideas “adyacentes” a los productos y las competencias existentes de la compañía;
y un mercado para “bonos de ahorro”, o de ideas para mejorar las operaciones en el corto plazo.
Para deleite de Lavoie, la noción de una bolsa devalores pegó rápidamente, sin duda debido en parte a la picardía de
la terminología del esquema. Durante los siguientes 13 meses, 30 “campeones” internos lanzaron 44 ofertas públicas
de acciones (OPA), cada una de las cuales era una idea embrionaria en busca de inversiones. En su primer año, la
nueva plataforma de innovación añadió un 10 % al renglón de ventas de Rite Solution y representó el 50 % del
crecimiento de los nuevos negocios.

Lavoie, diuce que el “mutual fun”(1), como se llama al fondo creado (de fantasía) para cotizar y conseguir
inversiones para las ideas, es un “juego de opinión” cuyo objetivo es incitar a la gente inteligente a pensar, todos los
días.
El bazar de la innovación de Rite Solutions podría parecer descabellado al mirarlo a través del prisma de la práctica
gerencial convencional, pero demuestra la manera como un principio novedoso – innovación basada en el mercado –
puede imprimir un impulso descomunal de desempeño.
Descifrar el genoma de la administración
¿Alguna vez se ha preguntado cuáles son los principios más profundos sobre los cuales se apoyan sus creencias
acerca de la administración? Probablemente no. Según Gary Hamel son pocos los ejecutivos que se han dedicado a
reflexionar acerca de los principios fundamentales sobre los cuales se basan sus ideas relativas a la forma de
organizar y dirigir. En ese sentido, viven tan inconscientes de su ADN gerencial como de su ADN biológico. Por
tanto, antes de disponernos a salir en busca de nuevos principios administrativos, debemos detenernos un momento a
comprender los principios constitutivos de nuestro actual genoma gerencial y la forma como pueden limitar el
desempeño de la organización.
Las prácticas y los procesos de la administración moderna se han construido alrededor de un núcleo pequeño de
principios medulares: estandarización, especialización, jerarquía, alineación, planeación y control, y el uso de
premios extrínsecos para moldear el comportamiento humano. Veamos la siguiente tabla:

Los principios de la administración moderna:
Principio Aplicación Objetivo

Minimizar las variaciones con Cultivas economías de escala, la
respecto a la norma en lo que se eficiencia, la fiabilidad, y la calidad
Estandarización
refiere a los insumos, los productos y de la producción.
los métodos de trabajo.
Agrupar a las actividades semejantes Reducir la complejidad y acelerar el
Especialización (de las tareas y
en unidades organizacionales aprendizaje.
funciones)
modulares.
Establecer objetivos claros por Garantizar que los esfuerzos
Alineación de las metas medio de una cascada de metas individuales concuerden con las
secundarias y métricas de apoyo. metas impuestas desde arriba.
Crear una pirámide de autoridad Mantener el control sobre una
Jerarquía basada en un rango limitado de amplia gama de operaciones.
control.
Pronosticar la demanda, Establecer un flujo de operaciones
presupuestar los recursos y regulares y previsibles; cumplir los
Planeación y Control programar las actividades para luego planes.
registrar y corregir las desviaciones
con respecto al plan.
Proporcionar premios económicos a Motivar el esfuerzo y garantizar el
las personas y los grupos por cumplimiento de las políticas y las
Retribuciones extrínsecas
cumplir con los resultados normas.
específicos.
Un nuevo genoma para la administración

¿Por dónde comenzar a reinventar el genoma de la administración? ¿Dónde salir a buscar unos nuevos principios que
le ayuden a su empresa a enfrentar los desafíos del siglo XXI?
Simple: comience a buscar cosas adaptables, innovadoras y que generen mucho interés. Para efectos de este capítulo
centraremos nuestra atención en el reto de la adaptabilidad, puesto que no hay otro imperativo más importante para
el éxito competitivo en un mundo de cambios cada vez más acelerados.
Por tanto, al dilucidar los principios de la adaptabilidad comprenderemos también los requisitos para construir
organizaciones con una inmensa creatividad y una profunda capacidad para conferir poder.
Por consiguiente, ¿cuáles son los referentes de la adaptabilidad? Yo nombraría los siguientes:
 La vida,
 Los mercados,
 Las democracias,
 La fe religiosa y
 Las ciudades más vibrantes del mundo.
Todas esas cosas son mucho más flexibles que las grandes empresas. Por tanto, ahondemos en estos ejemplos de
adaptabilidad para ver que podemos aprender.

La vida: fuente de variedad

La vida es el fenómeno más adaptable que existe sobre la tierra. A pesar de los impactos de los meteoros, las
erupciones volcánicas, los cambios climatológicos extremos y las placas tectónicas en movimiento, la vida no sólo ha
persistido sino que ha florecido. Por el camino se ha tornado cada vez más compleja y capaz, a pesar de no haber en
el modelo evolutivo común un director ejecutivo de la vida, ni una entidad externa encargada de dirigir el rumbo de la
evolución. La vida no puede predecir, no puede prever, no puede prepararse para el futuro, pero puede adaptarse, y
continúa haciéndolo. Por ejemplo, acosados por la presión de los buscadores de marfil, un porcentaje creciente de
elefantes machos de Asia nacen ahora sin colmillos.
La capacidad de adaptación de la vida se basa en unos procesos bioquímicos de gran complejidad y, no obstante, las
reglas del diseño del “progreso” evolutivo son relativamente simples: variedad y selección. La vida produce variedad
genética incesantemente mediante la mutación y la reproducción sexual. Por medio de la variedad la vida se asegura
contra lo inesperado, y durante los últimos 4.000 milenios, nuestro planeta ha cambiado de formas bastante
inesperadas.
Es mejor experimentar que planear. Es natural que los seres humanos deseen “ejercer el control”. Cada uno de
nosotros espera que el futuro se desenvuelva tal y como lo tenemos planeado. Sin embargo, en un mundo donde el
presente es una guía cada vez menos fiable para saber cómo será el futuro, el éxito competitivo depende menos de los
planes sobre lo que vendrá y más de una experimentación continúa con lo que podría venir después.
Lo único que podemos estar seguros, es que el futuro será sorprendente. Que esas sorpresas sean buenas o malas para
la empresa dependerá en gran medida de las iniciativas que se tomen para invertir en explorar alternativas diferentes
del statu quo.
Todas las mutaciones son errores. La mayoría de las empresas se esfuerzan por lograr la perfección de sus
operaciones. Sin embargo si la naturaleza fuera perfecta, si todas las instancias de transcripción del ADN ocurrieran
sin errores, el proceso evolutivo cesaría abruptamente. Las empresas no sólo deben ampliar el alcance de su
experimentación estratégica sino que también deben procurar no apresurarse a calificar las cosas de “imposibles”,
“ridículas” o “fuera de los límites”.
La selección darwiniana no necesita de vicepresidentes ejecutivos. Cuando se trata de elegir cuáles ideas financiar
y cuáles dar de baja, el proceso de selección de la mayoría de las empresas es todos menos “natural”. La selección
darwiniana se rige sólo por un criterio a la hora de seleccionar los genes que participan en el genoma: el éxito
reproductivo. Los genes que corren el riesgo de quedar excluidos no tienen a quién apelar. Sin embargo, en la
mayoría de las empresas hay toda clase de sesgos políticos que determinan cuáles ideas se incluyen en los
presupuestos y cuáles quedan afuera. Simplemente dicho, si usted desea aumentar las probabilidades de supervivencia
de su empresa, debe asegurarse de que la selección “natural” y no la de los altos directivos determine cuáles ideas
deben seguir adelante y cuáles no.
Cuanto más grande la reserva genética, mejor. La diversidad determina la capacidad de adaptación de cualquier
sistema. A mayor diversidad de pensamiento, destrezas, actitudes, mayor el rango de las respuestas adaptativas.
En un mundo de cambios acelerados, el riesgo está en que la empresa se adapte demasiado a un nicho ecológico
particular. En su búsqueda de un enfoque claro, una compañía puede obstaculizar su propia capacidad de adaptarse al
contratar de acuerdo a un solo molde , estrechar el alcance de sus esfuerzos innovadores, depender exclusivamente de
un solo modelo de negocios o no experimentar con otros modelos operativos. A medida que se acelera el cambio,
invertir en diversidad no es un lujo sino una estrategia de supervivencia.
Los mercados: flexibilidad para asignar recursos.

La evolución es un mecanismo de clasificación mediante el cual se propagan las mutaciones “buenas” y se suprimen
las “malas”.}
A manera de contraste, un mercado que funciona bien es un mecanismo de direccionamiento que canaliza los
recursos hacia aplicaciones de alto valor, en detrimento de las de menor valor. Desde hace tiempo, los economistas
han coincidido en que los mercados poco regulados son los medios más eficaces para lograr la eficiencia en la
asignación. En un régimen de mercado abierto, las empresas con desempeño regular crónico pierden clientes e
inversionistas y, por tanto, capital y empleados. Los mercados se encargan de asignar los recursos a las empresas
capaces de utilizarlos más productivamente.
Por definición, los mercados son descentralizados, pues en ellos participan miles, si no millones, de actores
económicos.
Sin embargo, en las grandes compañías, los gerentes depositan demasiada confianza en la sabiduría de unos pocos –
en particular cuando se trata fijarle “precio” al posible valor a las nuevas iniciativas estratégicas.
La democracia: licencia para el activismo.

Durante los últimos dos siglos, no ha habido un solo estado unipartidista o régimen autocrático que haya podio
igualar la flexibilidad y la capacidad de recuperación de las grandes democracias del mundo. En la actualidad, dos
tercios de los estados del mundo son democracias o están en camino de serlo – el doble del porcentaje que había al
finalizar la Segunda Guerra Mundial -.
Morton Halperín, Joseph Siegle y Michel Weinstein, autores de The Democracy Advantage, un trabajo serio de
investigación, sostienen que las democracias son superiores a las autocracias hasta en las regiones más pobres del
planeta.
Sin embargo, se puede entender que los directores ejecutivos duden de la ventaja de la adaptabilidad de las
democracias, en vista de que los procesos democráticos se distinguen por su lentitud y complejidad. Podría decirse
que solo en una dictadura tienen los líderes el poder para tomar las decisiones instantáneas requeridas en un mundo de
cambios instantáneos.
Sin embargo, el problema radica en que, en una autocracia, la calidad de las decisiones depende en gran medida de la
sabiduría de una sola persona o de un cuadro reducido de líderes. El resultado es que el cambio se produce en
espasmos compulsivos y tardíos por medio de las revoluciones y las insurrecciones. En las democracias, los cambios
generalmente comienzan en las bases y se van solidificando a medida que los grupos de interés y los activistas
políticos reúnen apoyo para sus políticas.
Pareciera ser que las grandes compañías han tomado el modelo de las dictaduras en donde necesitan de una crisis
financiera y una revuelta de los accionistas para provocar el cambio de las altas esferas y la renovación estratégica.
Por eso, entendemos que desde el punto de la innovación administrativa, debemos comprender los secretos
regeneradores de la democracia.
La fe: el significado como fuente de temeridad.

Durante más de 300 años, los comentadores han pronosticado el final de la fe religiosa. Desde Augusto Comte hasta
Richard Dawkins, todos han sostenido que la fe debe desmoronarse necesariamente a medida que aumenta la certeza
cientifíca. Sin embargo, la fe en una divina presencia es todavía uno de los denominadores comunes más importantes
de la humanidad.
La idea es que en la medida en que la luz del descubrimiento científico penetre el velo oscuro de la ignorancia, esas
supersticiones primitivas se evaporarán como el rocío bajo el sol estival. Sin embargo, la fe religiosa no gira

primordialmente alrededor del qué, el cómo y el cuándo de los fenómenos naturales, sino que se interesa
principalmente por el porqué de la existencia, y aunque algunos científicos afirmarían que es imposible responder la
pregunta del “porqué” y, por ende sería una necedad embarcarse en esa investigación, todavía no han logrado
convencer al resto de la humanidad de que suspenda su búsqueda de significado.
La fe encierra lecciones de flexibilidad y capacidad de adaptación, no porque la fe misma haya sobrevivido, sino
porque, en la medida en que brinda la fuerza del significado, ayuda a las personas a ser más adaptables.
La misión importa. Mientras Bill Gore estuvo al frente de Medtronic como presidente de la junta directiva, esta
compañía, la fabricante más grande del mundo de marcapasos y desfibriladores implantables, logró un rendimiento
compuesto anual del 32 % para los accionistas. Al explicar ese desempeño extraordinario, Gore se refiere al poder
trasformador de la misión de la compañía: “Devolver a la gente la plenitud de la vida y la salud”.
Para servir a los accionistas, una compañía debe andar en busca de convertirse en algo mejor de lo que es en el
momento. Debe poseer una misión lo suficientemente atrayente para vencer la fuerza gravitacional del pasado
e impulsar la renovación individual.
Las personas cambian cuando les interesa. Finalmente, no son las organizaciones las adaptables, sino las personas.
Si bien los procesos administrativos de una compañía pueden impedir o propiciar la adaptación, lo único que importa
al final de cuentas es lavoluntad de cambiar de los individuos.
La mayoría de los libros sobre el cambio parten de la premisa que las personas se resisten al cambio y es
necesario manipulearlas, intimidarlas, y convencerlas de que abandonen la serenidad del statu quo. Yo opino
diferente. Creo que los seres humanos reciben bien el cambio. En general andamos en busca de experiencias
nuevas y de retos diferentes. Solo debemos encontrar algo que motive a hacerlo.
Creo aquí una interesante oportunidad para realizar algunas de las siguientes preguntas a los colaboradores:
 ¿Cuál es la huella que deseamos dejar en el mundo?
 ¿Cuáles logros justificarían el trabajo continuo 9 o 10 horas al día?
 ¿Cómo más podría describirles a mis hijos lo que hago que no sea trabajar duro?
En las ciudades la casualidad es más probable.
Las ciudades son flexibles. Atenas, Estambul, Londres, Tokio, Nueva York, Shanghái, San Francisco – ciudades que
parecen casi eternas. Son olas firmes en medio de un torrente de la historia humana. Una gran ciudad es un
calidoscopio cultural donde en cada esquina se agazapa la posibilidad de una sorpresa. Una ciudad es como un parque
de diversiones para la mente, con sus paseos por un vecindario desconocido, la inauguración de una galería, una
nueva obra de teatro, la última banda musical, los clubes nocturnos, los conciertos, las conferencias. No cabe duda,
que la vida de las calles es mucho más interesante y vigorizante que la vida corporativa.
Si pudiéramos llegar al fondo de por qué una gran ciudad es vibrante e irresistible, podríamos hacer que la vida
dentro de las empresas se pareciera menos a la calle principal de un pueblo y más a la avenida de una gran ciudad.
Veamos ahora algunos principios que han demostrado ser los fundamentos reales de la vitalidad urbana a lo largo de
la historia:
La diversidad genera creatividad. En una ciudad, la diversidad de culturas, perspectivas, destrezas, industrias,
estilos de construcción y vecindarios aviva el fuego de la innovación.
Cuando las cosas afines se encuentran, no se producen chispas de creatividad pero cuando cosas distintas se chocan,
suele haber un pequeño estremecimiento de inspiración.

Si las ciudades producen más innovación que los suburbios, es porque son más diversas, poseen más materia prima
para la maquinaria de la innovación.
Es posible organizarse para la casualidad. El diseño de una ciudad puede fomentar o inhibir encuentros casuales
de los cuales brota la innovación. Jacobs, sugirió tres estrategias para aumentar las probabilidades de que ocurran
situaciones inesperadas generadoras de valor que aparecen especialmente pertinentes para las organizaciones del siglo
XXI.
La primera:
El distrito, y en realidad tantos sus elementos internos como sea posible, debe cumplir más de una función
primaria; preferiblemente más de dos. Debe garantizar la presencia de las personas en las calles en horarios
diferentes y con fines distintos, pero con la posibilidad de utilizar muchas facilidades comunes.
EL Objetivo de Jacobs aquí es aumentar al máximo las oportunidades de interacción entre personas de todo tipo al
crear lugares de encuentro para las personas con objetivos y necesidades diferentes.
La segunda regla de Jacobs para diseñar la casualidad:
La mayoría de las cuadras deben ser cortas; es decir que las calles y las oportunidades de dar vuelta a la
esquina deben ser frecuentes.
Cuando las calles son cortas y hay más interacciones es mayor el número de rutas posibles para ir de un punto a otro.
Eso hace que haya más oportunidades para que los residentes de las calles adyacentes se encuentren en las aceras.
La analogía para los gerentes no se relaciona tanto con el diseño de las calles, sino con el diseño de los proyectos.
Una forma de acortar las cuadras es utilizar ampliamente unos equipos de trabajo de corta duración por los cuales
roten con frecuencia las distintas personas.
Y la tercera regla:
En el distrito deben mezclarse edificaciones de distintas edades y condiciones, incluida una buena proporción de
edificaciones viejas, de manera que haya variedad de rendimiento económico. Esta mezcla debe estar estrechamente
entretejida.
Las edificaciones de distintos tipos como torres de oficina, tiendas, hoteles, hileras de casas, etc., fomentan la
diversidad de actividades y atraen distintos tipos de usuarios. Por tanto, si en una zona predomina un solo tipo de
edificación, se limitan las oportunidades de interacción entre distintos tipos de individuos.
Volvamos atrás brevemente para revisar nuestros principios para la administración del siglo XXI. He puesto énfasis
en las que son, para mí, las cinco reglas clave del diseño para construir compañías bien dotadas para el futuro:
Vida Diversidad
Mercados Flexibilidad
Democracia Activismo
Fe Significado
Ciudades Casualidad


III.- Aprender de la periferia

Espero que ya haya comenzado a deshacerse de algunas de sus creencias heredadas y se haya planteado la forma de
barajar su ADN gerencial. Si es así, ya debe ver con mayor claridad su agenda para innovar la administración. No
obstante es probable que sienta que sus ideas no son lo suficientemente audaces o nítidas para imprimir el impulso
que se necesita. Entonces, ¿dónde más buscar inspiración? ¿Dónde encontrar ejemplos y analogías que le ayuden a su
empresa a construir una ventaja gerencial auténtica?
Una sugerencia: busque en los sitios más extraños e inesperado. ¿Por qué? Porque las ideas novedosas generalmente
vienen de donde menos se espera.
Nuevos puntos de vista, nuevas perspectivas

Veamos algunos de los puntos señalados en el libro Creative Experience, publicado en el año 1942 por Mary Parker
Follet, un ejemplo del pensamiento más intuitivo de la administración del siglo XX.
 El liderazgo no lo define el poder sino la capacidad de fortalecer la sensación de poder entre los liderados.
La labor primordial de un líder, es crear más líderes.
 Las decisiones contenciosas que dejan ganadores y perdedores debilitan a todos los interesados. La mejor
forma de resolver los conflictos no es imponer un solo punto de vista a expensas de todos los demás, sino
buscar una solución de orden superior en la cual se combinen los puntos de vista diversos de todos los
interesados.
 Una organización grande es una colección de comunidades locales. El crecimiento individual e institucional
es máximo cuando esas comunidades pueden gobernarse a sí mismas en el mayor grado posible.
Rebeldes Positivos
Para visualizar el futuro de la administración, es necesario buscar a los “rebeldes positivos”, esos sistemas sociales y
organizaciones que han desafiado las normas convencionales. Como el objetivo es reinventar las prácticas
administrativas actuales, debemos partir en busca de organizaciones con forma de vida exóticas.
Una de ellas se encuentra en Jobra, Bangladesh, la sede del Grameen Bank. Desde su fundación en 1976, el banco ha
sido pionero en microcrédito. Su misión de otorgar créditos a los más pobres se basa en la creencia de que los pobres
no son pobres por acrecer de destrezas útiles, sino por falta de capital. Movido por esta noción el banco hace
préstamos reducidos a sindicatos de empresas de 5 personas sin exigirles garantías y prácticamente sin ninguna
documentación. En un 95 %, los prestatarios son mujeres, quienes se valen del crédito para crear microempresas de
cestería, bordado y cría de aves de corral, entre otras.
En el 2006, el Grameen Bank tenía 2185 sucursales y 6400 millones de prestatarios. Desde su creación, ha distribuido
5600 millones de dólares y, pese a sus prácticas poco ortodoxas,su tasa de recuperación de cartera es superior al 98
%.
Como vemos, el mundo estállenlo de organizaciones aberrantes cuyas prácticas hacen que la administración
convencional parezca pasada de moda en el mejor de los casos, antidiluviana en el peor.
En busca de la periferia

Para la búsqueda de administraciones mutantes, debemos primero identificar los problemas gerenciales que lo impide
y luego busque organizaciones excéntricas que hayan encontrado una solución novedosa o que le brindan una
analogía útil.
Veamos en este capítulo los problemas que les impiden a las empresas se adaptables, innovadoras y atrayentes.
Problemas Retos
Problema # 1: En la mayoría de las empresas, cuanto Reto # 1: ¿Cómo crear organizaciones donde todo el
más cerca de la base se encuentran los empleados o mundo tenga voz y las ideas compitan solo con base en
cuanto menos convencionales sean sus puntos de vista, sus méritos? ¿Cómo construir una democracia de las
más difícil es hacerse oír. Esto suele contribuir a un ideas?
estado de negación de la cúpula.
Problema # 2: La mayoría de las compañías no explotan Reto # 2: ¿Cómo convertir a unos empleados corrientes
más que una fracción de la imaginación de sus en innovadores extraordinarios? ¿Cómo amplificar la
empleados, en parte debido a una especie de “apartheid imaginación humana?
creativo”
Problema # 3: La rigidez del proceso de asignación de Reto # 3: ¿Cómo acelerar la redistribución del capital y
recursos muchas veces les impide a las empresas el talento? ¿Cómo reasignar los recursos de una manera
financiar el futuro y, en consecuencia, frenar el trabajo dinámica?
de la renovación estratégica.
Problema # 4: Las posiciones sesgadas y el desprecio de Reto # 4: ¿Cómo asegurar que las decisiones reflejen
los puntos de vista diferentes por lo general producen plenamente el conocimiento colectivo de las
decisiones desacertadas a niveles directivos. organización?¿Cómo agregar la sabiduría colectiva?
Problema # 5: El conocimiento y las capacidades de los Reto # 5: ¿Cómo impedir que las creencias obsoletas de
ejecutivos suelen depreciarse más rápidamente que el la alta gerencia obstaculicen la renovación estratégica?
poder y la influencia de la administración misma, ¿Cómo minimizar el lastre de los modelos mentales
muchas veces con consecuencias infortunadas. rancios?
Problema # 6: El exceso de gestión y la escasez de Reto # 6: ¿Cómo convertir un ejército de reclutas en una
libertad drenan la iniciativa de los empleados y dejan comunidad de voluntarios? ¿Cómo brindar a todo el
poco tiempo o energía para la innovación. mundo la oportunidad de aportar?

Traer la periferia al centro
Las siguientes son algunas preguntas que deberán ayudarles a extraer el más alto valor de la
excursión hacia la periferia:
1. ¿Cuál de nuestros problemas ( como fomentar la creatividad o asignar más eficazmente los recursos) ha
resuelto esa empresa innovadora de una manera poco convencional.
2. ¿Cuáles son los métodos, incentivos e infraestructura que componen esa solución atípica? ¿Qué ha hecho
exactamente esa organización rebelde para evitar las patologías que afligen a nuestra compañía?
3. ¿Cuáles son los principios fundamentales, si los hay, sobre los cuales se apoya ese enfoque? ¿Cuáles son las
“grandes lecciones” que debemos extraer de este caso (como el poder de la participación voluntaria o las
ventajas de la sabiduría consolidada)?
4. ¿Cuáles son los mecanismos de control y verificación que impiden que estas prácticas extrañas se tornen
contraproducentes? ¿Qué hace esta organización díscola para mitigar las desventajas de sus prácticas
anómalas?
5. ¿Cómo podríamos transferir estas prácticas peculiares a nuestra compañía? ¿Qué tendríamos que modificar
exactamente en nuestros procesos medulares? ( valdría la pena preguntar: Si contratáramos uno de nuestros
procesos medulares con esta empresa excéntrica, ¿cómo lo reestructurarían? ¿Cuáles cambios podríamos
esperar?)
6. ¿Cuáles serían los principales impedimentos para adoptar estas prácticas rebeldes en nuestra compañía?
¿Cuáles serían las objeciones más probables y cómo las manejaríamos?
Un consejo del autor a este capítulo: En el recorrido por la periferia, trate de encontrar hazañas sorprendentes de
administración y organización que nada tengan que ver con gerentes y organizaciones. Cuando las encuentre, sabrá
que está en la periferia, y desde allí podrá vislumbrar el futuro.
Observación: Resumen de la tercera parte del libro.

CUARTA PARTE: LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO DE LA

ADMINISTRACION
I.- ¿Cómo llegar a ser innovador de la administración?
Durante los últimos 10 años, prácticamente todas las empresas han realizado esfuerzos ingentes por reinventar sus
procesos e negocios – logística de llegada, gestión de inventarios, cumplimiento con los clientes, soporte técnico, etc.
Sin embargo, pocas compañías han dedicado igual grado de energía e imaginación al reto de reinventar sus procesos
de administración. Sin embargo hay algunas excepciones dignas de mención:
Durante los últimos años, General Electric ha hecho esfuerzos importantes por reinventar el núcleo de sus procesos
administrativos – revisiones financieras, desarrollo de la gerencia, planeación estratégica y evaluación de los
ejecutivos – alrededor del reto de incrementar la tasa de crecimiento orgánico de la compañía. Jeff Immelt, el director
ejecutivo, está empeñado en lograr que GE sea la compañía de mayor crecimiento del mundo.
En años recientes, Procter & Gamble ha dado un vuelco a su proceso de I&D en un intento por abrir sus proyectos de
desarrollo a ideas y tecnologías llegadas de afuera de la compañía. A.G. Lafley, presidente de la junta directiva de
P&G, ha dicho que espera que el 50 % de los productos futuros de la compañía se basen en conceptos y tecnologías
adquiridos a terceros.
Whirlpool, líder global en electrodomésticos, ha dedicado buena parte de un decenio a rediseñar sus procesos de
gestión a fin de que sirvan de catalizadores para la innovación de los productos y modelos de negocios. La que fuera
alguna vez una compañía manufacturera bastante convencional es ahora considerada punto de referencia para las
empresas decididas a convertir la innovación en una competencia medular.
Se construye una máquina de crecimiento en IBM

Para ser adaptable, una compañía debe ser capaz de engendrar negocios nuevos. Por un sinnúmero de razones, éste
es un reto sobrecogedor para la mayoría de los veteranos. Como consecuencia, generalmente son los recién llegados
quienes aprovechan las oportunidades del futuro. Muchas veces el verdadero problema de una compañía antigua, no
es la escasez de ideas, sino los procesos y las prácticas gerenciales, las cuales, por reflejo, se inclinan a favor de “más
de lo mismo” en detrimento de lo “nuevo y diferente”
IBM, con más de 320.000 empleados e ingresos por 91 mil millones de U$S, es quizás la compañía informática más
grande del mundo. Sin embargo, a finales de los año 90, el crecimiento de sus ventas se frenó de manera alarmante
mientras ese coloso luchaba por mantenerse al ritmo de la industria en la cual había predominado en su momento.
Gerstner, tras asumir la máxima jefatura de Big Blue en 1993, logró maniobrar hacia una recuperación notable. Sin
embargo, con la alborada del nuevo milenio, los inversionistas comenzaron a preguntarse si IBM, tras años de
reagrupar sus fuerzas y recortar sus costos, había perdido habilidad para crecer. Si bien la compañía reformada era
más eficiente y menos burocrática, al parecer dejaba pasar una amplia gama de oportunidades interesantes – desde el
auge de la computación en el campo de las ciencias de la vida, hasta el crecimiento explosivo del software de código
abierto, hasta la proliferación acelerada de los aparatos de cómputo móviles.
Al llegar a su punto culminante el auge de la tecnología en 1999 y 2000, el mal aceitado motor de crecimiento de
IBM prácticamente había dejado de funcionar – generando apenas un lastimoso 1 % de crecimiento en las ventas.

Una tarde de un domingo de setiembre de 1999, el problema finalmente se desbordó. Gerstner trabajaba en su casa en
la lectura de un informe mensual, cuando vio una nota de pie de página sobre como se había sofocado un esfuerzo
embrionario por construir un nuevo negocio
de computación para las ciencias de la vida a fin de poder cumplir con las metas de utilidades trimestrales. Puesto que
había intervenido personalmente para imprimir impulso a ese emprendimiento.
Se preguntó si quizás esos insignificantes ajustes en el presupuesto pudieran ser el meollo de problema de
crecimiento de la compañía. Seguidamente escribió un memorándum a sus ejecutivos:
¿Por qué IBM dejaba pasar una y otra vez las nuevas oportunidades de crecimiento? Les preguntaba.
El 1 de diciembre de 1999, el grupo de ejecutivos se reunión con Gerstner para presentar sus conclusiones: “Fue un
proceso doloroso”, reconoce Mike Giersch, vicepresidente de estrategia corporativa:
“Tuvimos que aceptar que habíamos metido la pata”
La recuperación ocurrida de la mano de Gerstner había puesto coto a las pérdidas sin precedentes e inculcado
la necesidad de enfocar los esfuerzos con la precisión de un láser sobre la rentabilidad de corto plazo. Pero al
tener la cabeza puesta en esa meta, los gerentes muchas veces no lograban identificar las nuevas oportunidades
de negocio.
Si bien Gerstner había hecho un gran esfuerzo para que la compañía centrara más sus procesos en los clientes,
la mayoría de esos esfuerzos iban dirigidos a satisfacer a los clientes existentes y no a conseguir otros nuevos.
Además estaba el factor del miedo. La exigencia implacable de la alta gerencia de ver análisis basado en los
hechos y pronósticos financieros detallados era suficiente para disuadir a todos los gerentes, salvo los más
incautos, de aventurarse a asumir los riesgos y la incertidumbre de invertir en un nuevo negocio.
El grupo de trabajó también demostró que cuando un ejecutivo solicitaba financiación para llevar adelante un
nuevo negocio, la alta gerencia le exigía un rendimiento financiero similar exorbitantes. Y cuando un negocio
naciente casi inevitablemente no cumplía sus metas iniciales, no tardaba en verse esfumado su presupuesto.
Otra cuestión que demostró el informe fue que los proyectos nuevos fracasaban porqué no atraían a talentos
de primera clase. En vista de la alta mortalidad de los negocios nuevos, los gerentes más ambiciosos preferían
construir sus carreras dentro de la relativa seguridad de los negocios mejor afianzados en IBM
La conclusión final del grupo de trabajo fue que la enfermedad de crecimiento de IBM era un problema
sistémico y no una falla individual, y que para mejorar e inventar negocios nuevos, IBM tendría que darle un
vuelco a sus procesos de gestión y sus valores.
Durante los 5 años que siguieron, la respuesta de IBM a estos asuntos espinosos se iría perfilando en forma de un
nuevo proceso de gestión encaminado a cultivar “las oportunidades de negocios emergentes” (EBO).
Desde su lanzamiento en 2000, el proceso de las EBO evolucionó rápidamente hasta convertirse en un sistema
completo para identificar, en toda la compañía, nuevas iniciativas de negocios, atacarlas y dotarlas de personal y de
fondos. En los primeros 5 años del programa, IBM lanzó 25 negocios nuevos. Tres fallaron y fueron recogidos, pero
los otros 22 ya producían 15 mil millones en ingresos anuales al finalizar el año 2005.
La historia del proceso de las EBO en IBM ofrece varias lecciones importantes a quienes aspiran a convertirse en
innovadores de la administración:
Lección # 1: A fin de atacar un problema sistémico es necesario comprender sus raíces más profundas.
No es posible construir un proceso de gestión sofisticado y exitoso como el proceso de las EBO de IBM sin adquirir
antes un conocimiento detallado de los problemas que se busca corregir.

Lección # 2: A veces es más fácil aumentar que suplantar.
En IBM no se intentó demoler ninguno de los procesos de gestión existentes. Lo que se hizo fue construir un proceso
de gestión completamente nuevo, el cual empalmara perfectamente con el viaje y ayudara a compensar el sesgo
cortoplacista de la cultura de gestión de IBM. La meta era ayudar a IBM a manejar mejor una paradoja
desconcertante – cómo mantener la atención en el negocio actual y al mismo tiempo construir el negocio futuro. Esta
es una de las disyuntivas más difíciles de solucionar correctamente en la mayoría de los casos. Para hacerlo, se
necesita crear un contrapeso para los incentivos que mueven el comportamiento de la gerencia.
Lección # 3: Comprometerse con metas revolucionarias a paso evolutivo.
Los procesos novedosos y audaces – como la metodología de las EBO en IBM – nunca fueron totalmente formados.
Al contrario, se ensamblan pieza por pieza a través de un proceso de ensayo y error.
Lección # 4: Los indicadores son esenciales.
Al igual que otras formas de innovación, el objetivo de innovar la administración es mejorar el resultado del negocio.
En vista de eso, es crucial desarrollar unos indicadores claros que sirvan para evaluar y validar el impacto de la
innovación gerencial.
En IBM, entre los indicadores más importantes estaban el número de EBO lanzadas, el número de triunfos de
los diseños iniciales, el nivel de inversión, el ritmo de desarrollo de productos y, en últimas, el crecimiento de
los ingresos.
Lección # 5: Perseverar.
Se necesita tiempo para cambiar el ADN de la administración de una compañía. Aún hoy, años después de concebir el
programa, IBM continúa perfeccionando su proceso de las EBO. No es casualidad que la reducida banda de
innovadoras de la administración – compañías con GE, Procter & Gamble e IBM – haya estado en manos de unos
directores ejecutivos que se consideraban depositarios del futuro en el largo plazo, en lugar de estar mirando el
resultado del próximo trimestre.
Best Buy explota la sabiduría colectiva
Si bien la génesis del proceso de las EBO en IBM encierra lecciones importantes para quienes aspiran a innovar la
administración, sería un error creer que se necesita el permiso del presidente de la compañía para sacudir el statu quo.
Consideremos el caso de Jeff Severts, vicepridente de Best Buy, el principal comerciante minorista de productos
electrónicos de los Estados Unidos. El experimento inicial costo $ 50 y no requirió ni una sola firma de autorización
y, no obstante, generó unas lecciones que todavía hoy reverberan en la casa matriz de Best Buy en Minneapolis.
Tras vincularse a la compañía en noviembre de 2001, Severts ascendió al cargo de vicepresidente de marketing de
consumo y de marca en 2004. Ese cargo lo puso al mando de los extensos esfuerzos publicitarios de la compañía.
Severts disfrutaba enormemente su nueva función, pero sintió inquietud al descubrir que su reputación estaba
inevitablemente ligada al desempeño mensual de las ventas de Best Buy. Era el héroe mientras la compañía superaba
las proyecciones de venta, pero tan pronto como la demanda declinaba se veía sepultado bajo un alud de críticas.
La reacción de los gerentes se originaba en el sistema de proyección y remuneración de Best Buy. Puesto que a los
gerentes de las tiendas, junto con sus supervisores regionales y de distrito, se les remuneraba sobre la base de su
desempeño frente a unas metas de ventas exigentes, cualquier descenso de los ingresos amenazaba directamente su
remuneración y se traducía inmediatamente en señalamientos contra el equipo de marketing.

Aunque Severts reconocía que el papel de la publicidad de generar demanda era importante, no podía menos que
preguntarse si quizá las variaciones grandes con respecto al plan se debían a errores en los pronósticos y no a un
marketing ineficaz.
Con base a esa corazonada, Severts comenzó a estudiar la forma como se construía el pronóstico de las ventas,
conocido como la”versión”. Esto fue lo que descubrió:
Best Buy compila su pronóstico de ventas de manera continua un período de 12 meses. La “Versión 1” se publica en
marzo, al comenzar el año fiscal de la compañía.
En abril aparece una “Versión 2” actualizada, la “Versión 3” se publica en mayo y así sucesivamente durante todo el
año.
Todos los meses, cada uno de los 8 equipos de compras contribuye con un pronósticopara su grupo de productos.
Estas proyecciones se reúnen para producir una meta agregada de ventas a nivel corporativo. Al comparar los
pronósticos y las ventas reales de años anteriores, Severts descubrió que no era raro que los equipos de compra
erraran hasta en un 10 %, incluso al contemplar un período de tan solo 30 días. Aunque parte de ese “error” podía
atribuirse a la volatilidad inherente a la demanda de los consumidores, Severts se preguntó si podría haber otros
factores que estuvieran afectando la exactitud de los pronósticos.
Al sondear todavía más a fondo, Severts descubrió que en Best Buy había otras personas que compartían sus dudas
acerca de la bola de cristal de los equipos de compra. Conscientes de su responsabilidad de suministrar orientación a
los inversionistas, el equipo financiero de Best Buy generaba sus propios pronósticos, los cuales, no obstante no eran
divulgados por fuera de la función de finanzas. En la compañía se suponía que quienes mejor conocían su trabajo era
los grupos de compra y, por tanto, sus proyecciones tenían mayor peso.
El proceso de proyectar estaba entretejido con una serie de sistemas clave de gestión de la compañía, entre ellos el
presupuesto, evaluación del desempeño, remuneración y compras. Ante esta situación, cualquier propuesta de cambio
significativo tropezaría con una enorme resistencia en vista de la magnitud de los intereses creados. En su calidad de
“hombre de la publicidad”, Severts sabía que no estaba en condiciones de ir en contra de los grupos de compra, a los
cuales pertenecían algunos de los ejecutivos más respetados y poderosos de Best Buy.
A finales de 2004, Severts asistió a una conferencia dictada por Surowiecki, en la cual sostuvo que los grupos
grandes de personas “generalmente son más inteligentes que los más inteligentes entre ellos”. Cuando se trata de
predecir sucesos determinados por una multiplicidad de variables, un grupo diverso de individuos nominalmente
informados por lo general aventaja a un puñado de expertos.
El problema de Best Buy no era la falta de información puesto que lacompañía llevaba un registro de todo, desde las
ventas por almacén hora tras hora, hasta la evolución de la confianza de los consumidores.
Una idea fue cobrando fuerza en la cabeza de Severts mientras reflexionaba sobre la tesis de la “sabiduría de las
multitudes”: quizá había una forma como Best Buy pudiera reunir las opiniones de muchos empleados para hacer sus
pronósticos.
Severts, como director de marketing tenía la responsabilidad de de dirigir el negocio de los bonos de regalo de cuyo
valor ascendía a $ 1.000 millones. Como parte de esa función supervisaba a un grupo reducido encargado de
pronosticar las ventas mensuales de bonos de regalos. En promedio el error era del 5 %, lo cual significaba que eran
más exactos que los de la gente de compras. Y a diferencia de los pronósticos de los grupos de compra, los cálculos
de los bonos de regalo no se incorporaban dentro del pronóstico formal de Best Buy sino que llegaban directamente a
las manos de Severts. Estos factores al parecer hacían del proceso de proyectar las ventas de bonos de regalo un
candidato ideal para un experimento de gestión.
Luego de un tiempo, el cual Severts necesitó para convencer a su grupo de que un puñado de personas totalmente
ignorantes del negocio de bonos pudiera pronosticar las ventas mejor que un grupo de expertos, finalmente el 21 de

enero de 2005, envió un mensaje de correo electrónico a varios centenares de empleados de Best Buy, invitándolos a
presentar sus estimaciones para las ventas de bonos del mes siguiente. Para ayudarlos en armar sus pronósticos, les
envío solamente la curva de venta de los bonos de los últimos 12 meses. La persona que se aproximara más ganaría
un bolo de regalo de $ 50.
El 31 de enero, cuando terminaba el plazo para las predicciones, Severts había recibido 192 respuestas. El 4 de marzo,
cuando se auditaron y cerraron las ventas de bonos del mes de febrero, determinó que, concordando con la teoría, el
error de cálculo del equipo era del 5 %; el estimativo promedio del grupo grande presentaba un error inferior a la
mitad del 1 %. En otras palabras el pronóstico de la multitud fue 10 veces más exacto que el de los expertos.
Luego en Agosto de 205, Severts envío un mensaje en masa invitando a los colegas de toda la compañía a calcular
las ventas para la temporada de Navidad de 2005, comprendida entre el “Viernes Negro” (el día después de la fiesta
de Acción de Gracias) y el final de Diciembre. Esta vez también les proporcionó un mínimo de datos: los ingresos
netos por ventas para el mismo período del año anterior. Además también Severts les permitió que la multitud
pudiera cambiar sus pronósticos. La gente podía cambiar sus estimaciones cuando cambiaran la circunstancias del
ambiente externo. Dentro del proceso se dieron hechos tales como el huracán Katrina, hubo un aumento grande de los
precios del petróleo y repuntó la confianza de los consumidores.
En esta oportunidad, la multitud competía con los elogiados equipos de compra de Best Buy.
El 6 de enero, al finalizar la auditoría definitiva, Severts envío un mensaje para anunciar los resultados: El
pronóstico de los agentes de compra había demostrado tener una precisión del 93 %. El pronóstico de la
multitud, por otra parte. Hecho también cuatro semanas antes de la temporada de Navidad, había demostrado
tener una exactitud del 99,9 %
Este ejemplo de innovación salida de la gerencia media deja otras cuantas lecciones a quienes aspiran a convertirse en
herejes de la administración:
Lección # 6: Minimizar los riesgos políticos.
Habrías sido un error que Severts, comenzara por impugnar la previsión de los poderosos agentes de compras de Best
Buy, en particular en vista de la gran influencia de sus pronósticos sobre su remuneración.
Este enfoque de bajo perfil tuvo dos ventajas: la primera fue que limitó el riesgo de unas consecuencias políticas; y la
segunda fue que Serverts pudo perfeccionar su diseño antes e ensayar con otros procesos de gestión más delicados
desde el punto de vista político.
Lección # 7: Comenzar con voluntarios.
Nadie se vio obligado a participar en los experimentos de pronósticos de Best Buy, con lo cual, reclutó personas
entusiastas y que sintieran simpatía con la idea. Además, no requirío demasiada autorizaciones ni presupuesto.
Lección # 8: Hacer las cosas en forma de juego.
Esta es otra estrategia para aparar las objeciones de la vieja guardia. Es difícil saber de antemano si una idea nueva ha
de convertirse en un gran éxito en un fracaso estruendoso. Por lo tanto, conviene restarle importancia la innovación
gerencial en lugar de exagerar sus bondades.
Lección # 9: Adelantar el nuevo proceso paralelamente con el existente.
Severts, no comenzó tratando de arrancar de raíz un proceso existente desde tiempo atrás. Antes de levantar los rieles
existentes, ponga algunos rieles nuevos y conduzca los dos trenes durante un tiempo. Trate de acumular suficiente
aprendizaje y apoyo a fin de que el cambio se haga evidente para todos y, por ende, inevitable.

Lección # 10: Hacer varias versiones.
Al igual que todo investigador inteligente Severts buscó una forma de validar sus hipótesis iniciales de una manera
económica y rápida antes de aumentar su apuesta. Su primer experimento costó apenas $ 50 y consumió solo un par
de horas de su tiempo. Cuando el ensayo inicial dio resultados alentadores, Severts, amplió su ámbito.
2.- Administración 2.0
Todo experimento administrativo que dé lugar a un resultado contrario a la lógica es valioso. Lo mismo que una
palanca, podrá servirle para levantar el tablado de la ortodoxia gerencial.
Sin embargo, por indispensable que sea, un solo paso audaz, como realizar el proceso de predicción de abajo hacia
arriba, no llegará muy lejos debido a los desafíos intimidadores que se ciernen sobre el horizonte. Lo que se necesita
es una remodelación total del vetusto edificio de los principios, procesos y las prácticas de la administración moderna.
Ahora que se perfila en el horizonte un alud de desafíos nuevos para las empresas, ha llegado el momento de que las
compañías comiencen a tomar la innovación administrativa tan seriamente como toman otro tipo de innovación.
Para llevar a cabo este esfuerzo hará falta el trabajo de todos los voluntarios inspirados pero, tarde o temprano, la
innovación tendrá que formar parte de la corriente principal de las cosas.
De la inspiración a la capacidad.
Infortunadamente, no existe un manual detallado que le sirva de guía a su empres para convertirse en innovadora
permanente. Sin embargo, con un poco de reflexión es posible dibujar un plano maestro para hacer que la innovación
gerencial sea menos una aberración y más una capacidad sistemática. A continuación aparecen algunos elementos
fundamentales:
El valor para liderar
Es imposible construir una ventaja gerencial sin el arrojo para dar la cara a los problemas que otros eluden por
timidez o cortedad de miras.
Para construir una capacidad de innovación incesante, es necesario poder preguntarse cuál nuevo desafío gerencial
podría proporcionar una ventaja singular en caso de llegar a dominarlo.
Una conversación ineludible
En capítulos anteriores se describió la fórmula para innovar la administración: comprometerse con una meta audaz,
demoler las ortodoxias, acoger a nuevos principios novedosos y aprender de las empresas rebeldes pero positivas.
Estas son las chispas que encenderán la imaginación. Su labor consiste en avivar suavemente las brasas. La meta: un
fuego cuidadosamente controlado mediante el cual su compañía se deshaga finalmente de las prácticas rancias,
dejando libre el espacio donde puedan echar raíces y crecer los brotes tiernos de la innovación.
¿Cómo avivar la llame hasta que brille?

No por medio de alguna iniciativa generalizada impuesta desde arriba. No hace falta una bomba de hidrógeno.
Necesita en cambio una brisa suave que ayude a esparcir las llamas de la innovación gerencial. Tendrá que lograr que
todo el mundo hable en la compañía sobre la oportunidad de reinventar la tecnología de la administración. Necesita a
poner a pensar a todos sobre la manera de convertir la administración misma en una ventaja competitiva. La
innovación debe convertirse en un tema ineludible – un elemento de conversación muy seria acerca del futuro de la
compañía.
Atención a las causas, no a los síntomas.
Para curar una enfermedad debilitante, los investigadores deben descubrir las fallas genéticas o los mecanismos
patológicos causantes de la enfermedad. Lo mismo sucede con las “enfermedades” organizacionales – las
incapacidades derivadas de nuestras creencias heredadas. También aquí es esencial un análisis exhautivo de las
causas primarias para inventar una cura.
Para asegurarse de que la innovación de su compañía tenga una base lo suficientemente amplia, conviene construir
una matriz sencilla.
La primera dimensión debe contener una lista de los impedimentos que limitan la capacidad de la organización de
crecer, adaptarse o lograr algún otro objetivo de desempeño.
El segundo eje debe incluir cada uno de los procesos administrativos claves de su compañía. Con respecto a cada uno
de ellos debe preguntar:
¿Cómo agrava este proceso esta incapacidad en particular?
¿Cuáles son las ortodoxias sobre las cuales se apoya este proceso administrativo?
¿Podría reinventarse alrededor de unos principios diferentes más constructivos?
¿Puede la periferia enseñarnos algo a partir de lo cual podamos deducir un nuevo enfoque?
Rendición de cuentas.
En general en las empresas, la mayoría de las personas centran su atención en el cumplimiento y la eficiencia. Sin
embargo, si se desea crear una capacidad de innovación constante y rápida, es necesario depositar la responsabilidad
por la innovación avanzada en los dueños de los procesos internos.
Como se miden los estándares de desempeño en las distintas áreas, también debe medirse los avances en los procesos
de innovación administrativa. Una mera sugerida sería reunirse en forma trimestral para revisar el desempeño. Entre
las preguntas que deben tenerse en cuenta estarían las siguientes:
¿Estamos generando un flujo sólido de ideas y experimentos nuevos en materia de administración?
¿Son suficientemente amplios nuestros experimentos? ¿Hay alguna “mancha negra” en materia de innovación? ¿Hay
algún proceso o subproceso administrativo donde no se esté realizando suficiente experimentación? ¿Si es así? ¿Por
qué¿
¿Son lo suficientemente audaces nuestros experimentos? ¿Se apartan significativamente de las prácticas
administrativas de nuestros competidores? ¿Sorprenderían a la competencia?

¿Cuáles experimentos debemos llevar a gran escala, cuáles debemos abandonar y cuáles deben llevarse a una o dos
rondas más de desarrollo?
¿Servirá en su conjunto este portafolio de experimentos para mejorar el desempeño financiero de nuestra compañía?
Al menos una parte de la remuneración de los ejecutivos encargados de los procesos administrativos claves de su
compañía debe estar ligada a su desempeño en materia de innovación. El mensaje debe ser inconfundible.
“Esperamos que ustedes sean tan innovadores como las personas que trabajan en investigación y desarrollo y en
desarrollo de nuevos la de ellos”.
Licencia para desbaratar
Quizá los más importante que usted puede hacer para ayudar a su compañía a reinventar sus procesos de
administración es brindarle a los empleados “del común” y a los gerentes de los niveles inferiores la oportunidad de
“desbaratar” dichos procesos.
No, eso no significa que permitir que el personal de aseo destruya el manual de los empleados. Implica crear un foro
en el cual todo el mundo pueda sugerir alternativas administrativas para reemplazar el statuo quo. Podríamos iniciar
una conversación con las siguientes preguntas:
¿Cuál es la práctica o el comportamiento administrativo que más contribuye a que los mejores elementos de la
compañía prefieran buscar trabajo en otra parte? o
¿Cuál de nuestras prácticas administrativas contribuye más a destruir la iniciativa de los empleados.
Las anteriores, son algunas preguntas, pero lo más importante aquí es el principio general: La innovación gerencial
es demasiado importante para dejarla en manos de expertos.
Trabajar desde el futuro hacia atrás
¿Cómo ve usted el futuro de la administración? Ésa fue la pregunta inicial. No era una pregunta retórica. En este
nuevo siglo, como en el anterior, las compañías de mayor éxito constante serán las pioneras de la administración, las
que escriban las nuevas reglas de la administración para una nueva era. Para ubicarse en la vanguardia, su
compañía necesita una visión del futuro de la administración.
En vista de lo anterior, hay dos preguntas que todos los líderes de su compañía deben poder responder:
La primera se refiere a las características nuevas y diferentes que distinguirán el sistema administrativo dentro de
cinco años.
La segunda se refiere a la forma de conseguir una ventaja competitiva por conducto de la forma de administrar.
No pretenda obtener las respuestas a estas preguntas durante un retiro de dos días o de algún grupo de estudio a nivel
corporativo. La visión debe forjarse orgánicamente a medida que se desenvuelve dentro de la compañía la
conversación sobre el futuro dela administración.
Administración 2.0

En este proceso podría ser útil recurrir a un pretexto, un punto de vista sobre el futuro de la administración que sus
colegas puedan debatir y al cual puedan reaccionar. El futuro de la administración está aún por inventarse y, cuando
llegue, espero quedar tan sorprendido quizá como esos artesanos y granjeros del siglo XIX al ver a Carnegie, Ford y
Sloan construir sus imperios inexorablemente metódicos.
Sin embargo, pienso que es posible adivinar el futuro de la administración en la revolución social que comienza a
adquirir impulso en la Internet. No es un accidente que la Internet haya sido el elemento habilitador de la mayoría de
los ejemplos “de la periferia”. Después de todo, la red es el fenómeno más adaptable, innovador y atrayente creado
hasta ahora por la humanidad.
Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron para resolver los
problemas de control y eficiencia en las grandes organizaciones, podemos imaginar la administración como un medio
para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros humanos. De cierta manera, el objetivo de la
administración es amplificar el esfuerzo humano y después agregarlo: obtener más de los individuos de lo que podría
esperarse de ellos, al proporcionarles las herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y
después aglutinar esos esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo que no pueden lograr
solos.
Las compañías adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el
esfuerzo, al sobrepasar las fronteras del logro individual y colectivo. Ése es el objetivo de la innovación de la
administración.
En los años 90, la Red 1.0 era poco más que un compendio gigantesco de páginas estáticas. En el siglo XXI, la Red
2.0 se está construyendo alrededor de nuevas “arquitecturas de participación” como los sitios de construcción de
redes sociales. Mientras las viejas estructuras sociales tenían la configuración de árboles o ruedas cuyas conexiones
eran principalmente verticales o convergían hacia un núcleo central, la anatomía social de la Internet es una malla de
canales conectados de un extremo a otro en donde todo el mundo, si lo desea, puede conectarse con los demás.
Durante miles de años, los mercados y las jerarquías fueron las únicas alternativas para agregar el esfuerzo humano.
Ahora hay una tercera posibilidad: las redes distribuidas en tiempo real.
La red ha evolucionado con mayor celeridad que cualquier otra creación de la humanidad, principalmente porqué no
es una jerarquía. La red es toda periferia sin nada de centro. En este sentido contradice directamente el modelo
organizacional que ha predominado desde el inicio de la historia humana.
La red es un medio casi ideal para cultivar las nuevas cepas de la organización social. Desde Craigslist hasta
MySpace, Face Book, Second Life e Harmony, desde los mensajes instantáneos hasta el podcasting, los blog,
las conversaciones por vídeo y los mundos vituales, la Internet comienza a modificar de raíz la forma como las
personas encuentran el amor,manejan sus amistades, comparten ideas, aprenden, construyen comunidades y
más. Sin embargo, por el momento la mayoría de esa experimentación alegre y desenfrenada ocurre por fuera
de los pasillos alfombrados de la vieja guardia corporativa.
¿Por qué exactamente es la Internet tan adaptable, innovadora y atrayente?
Porque……
 Todo el mundo tiene voz.

 Las herramientas de la creatividad están ampliamente distribuidas.
 Experimentar es fácil y económico.
 La capacidad cuenta más que las credenciales y los títulos.
 El compromiso es voluntario
 El poder se confiere desde abajo.
 La autoridad es fluida y depende del valor agregado.
 Las únicas jerarquías son las jerarquías naturales.

 Las comunidades se definen a sí mismas. Los individuos adquieren poder abundante gracias a la
información.
 Prácticamente todo está descentralizado.
 Las ideas compiten en pie de igualdad.
 Los compradores y vendedores se encuentran fácilmente.
 Los recursos están en libertad de buscar oportunidades.
 Las decisiones se basan en los pares.
La mayoría de nosotros crecimos en una sociedad “post industrial”. Nos encontramos ahora al borde de una sociedad
“post gerencial”, quizás incluso una sociedad “post organizacional”.
Si bien la Administración 2.0 no reemplazará por completo a la Administración 1.0, las dos versiones no son
totalmente compatibles. Habrá conflictos.
En efecto, creo que las contiendas más brutales del nuevo milenio no se pelearán a lo largo de las líneas que separan
un competidor o ecosistema de negocios de otro, sino a lo largo de las líneas que separan a quienes desean conservar
privilegios y el poder de la clase burocrática de quienes esperan construir unas organizaciones menos estructuradas y
controladas.
Empresas aptas para el futuro
Por primera vez desde los albores de la era industrial, la única forma de construir una empresa apta para el futuro es
asegurarse de que sea también apta para los seres humanos.
Ésta en nuestra oportunidad: construir un modelo administrativo del siglo XXI que realmente fomente, honre y
aprecie la iniciativa, la creatividad, y la pasión de los seres humanos - esos ingredientes esenciales y delicados para el
éxito de los negocios en este nuevo milenio. Si lo hacemos, habremos construido una organización totalmente
humana y completamente preparada para las oportunidades extraordinarias que nos aguardan.
Observación: Resumen de la cuarta y última parte del libro.


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