El Zeitgeist Gerencial

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El Zeitgeist Gerencial permite una comunicacin abierta, directa, inmediata y multidireccional. Al prescindir de las jerarquas tradicionales, la informacin no requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente despus de recibirse. La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnologa y la utilizacin de nuevos conceptos gerenciales. La Administracin y la Gerencia han tenido que ajustarse a los nuevos paradigmas y as asegurar la permanencia de las empresas en el convulsionado y cambiante mundo de hoy. La gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que en la actualidad es fuertemente cuestionada, la mayora de los investigadores apuntan a las organizaciones planas como el esquema sine quanon de las empresas del maana. Por tanto no es de extraarse que un sin nmero de textos ofrezcan conceptos de la nueva y antiparadigmtica organizacin; Tapscott & Caston en su libro Cambio de Paradigmas Empresariales (1993), acotan que "la imagen de la organizacin abierta o interconectada (open networked organization = ONO)... es una estructura que se desliza de una jerarqua multilateral a negocios con estructuras planas, relacionadas, relativamente autnomas". Sin embargo, recientemente se propuso en un modelo que desafa tanto al esquema piramidal como el horizontal, este nuevo enfoque fue bautizado con el nombre de Zeigeist Gerencial.

La palabra Zeitgeist significa "espritu joven" y aunque no es exclusiva, fue escogida porque se ajusta ms a la nueva era Gerencial. La estructura piramidal result de la concepcin de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o eclesisticos, as como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede decirse que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un gnesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la practica -en su ms simple expresin- de lo que hoy llaman las alianzas estratgicas.

El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una lnea de mando vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible.

Es cuestin de estudiar nuestros comportamientos bsicos, cuando nos encontramos en la secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta espontnea, por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo conformado conoce y maneja mejor una temtica en particular que los otros, por lo tanto cada cual, en su momento, lideriza al grupo, pero no como quien escoge el camino, sino como quien lo seala. La propuesta de un nuevo modelo La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarn a un esquema circular compuesto por especialistas de las diferentes reas, por tanto la circunferencia estar dividida en 5 sectores, correspondientes a Administracin, Finanzas, Mercadeo, Produccin y Ventas. La alta gerencia -hoy en da concebida como de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los dems cargos sufran igual transformacin, dejando de ser importante la denominacin de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

En una estructura circular sobrarn los supervisores, ya que el concepto de equipos auto administrados de alto desempeo se aplicar en la practica, dejando a un lado las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo pasa de las unidades a la organizacin en general, ya no es cuestin de poseer pequeos grupos dispuestos en toda la empresa, ahora sta funcionar como un equipo a gran escala.

En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del compromiso como caracterstica de la motivacin, el Zeigeist Gerencial prefiere utilizar el concepto de involucramiento. La estructura se abre como un universo, la presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarn parte de lo que se conocer como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestin llevar al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carcter de especializacin lo fortalecer trayendo como consecuencia inmediata el dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estar comprometido con la empresa, no existir un sentimiento de adhesin por compromiso, ste ser la empresa, no como un complemento (as planteado en las estructuras anteriores), sino como un todo.

El ser humano como un ejemplo del Zeitgeist Gerencial

Nuestro sistema vital est compuesto de muchos rganos, interconectados entre s, interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve afectado, pero de forma inmediata y automtica trabajan en conjunto para solventar las deficiencias. No existe un lder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el corazn, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, acta en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es su naturaleza. Aun cuando en nuestra sociedad resulta un tanto difcil adaptarse a la concepcin de las estructuras circulares, ya sea por los paradigmas predominantes, obsoletos o de moda, no cabe duda que el modelo no deja de ser interesante. Puede relacionarse con la naturaleza misma del ser humano, con la forma en que se ha venido desarrollando la vida, por ejemplo, las comunidades animales presentan modelos circulares en casi todos sus estratos, el universo mismo es una estructura circular, en donde todo funciona con la exactitud que su condicin lo amerita, todo ello es posible por la misma razn: no se es una parte que ayuda a que as sea, se es una pieza de un todo, lo conforma, lo complementa y lo hace posible.

Resistencia al cambio estructural Las estructuras horizontales han trado como consecuencia desmotivacin, resistencia al cambio, rotacin de grandes volmenes de personal entre otras cosas, con el Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos, desafa el paradigma del poder, el don de mando y la supervisin como modelos indispensables para asegurar el xito de las metas, lo cual slo es posible cuando los individuos que conforman las empresas lo hacen por intereses desiguales; en donde la integracin y el compromiso resulta de la obligacin de satisfacer necesidades. El caso del Zeitgeist es otro, en una empresa los dueos no trabajan exclusivamente para percibir sus sueldos, as como los cientficos no se involucran tanto en sus investigaciones con la finalidad nica de obtener el Novel, pero este paradigma habr de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecern las organizaciones en las que an se encuentran arraigados los modelos tradicionalistas o en aquellas empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integracin de los subordinados y mantienen dividida la lnea de mando. La rotacin de personal vendr dada ms por la falta de capacitacin, actualizacin y especializacin que por cualquier otro motivo. El individuo conformista y poco dado a la pro actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa condicin. Es difcil imaginar una empresa sin lderes directos y hasta puede considerarse absurdo tal planteamiento si se evala a la ligera. No obstante puede recurrirse al xito de los equipos de alto desempeo dentro de las organizaciones planas, stos aunque semiautnomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisin o la presencia de un lder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione, no resultar posible hacerlo en las organizaciones en general? Probablemente el modelo no calar de inmediato en las mentes de las empresas, el esquema horizontal an est en etapa de implementacin y ello significa que es el boom del momento. Se tardar un poco en reconocer la falta de motivacin que presenta el empleado en esas estructuras, antes de asimilar por completo este modelo.

Ventajas del Zeitgeist Gerencial El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalizacin ya que las empresas tienden a especializarse, por tanto son ms competitivas, el mejoramiento continuo y la aplicacin del benchmarking estar a la orden del da, las organizaciones con iguales propsitos convergern y se engranarn formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad ser en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras burocrticas innecesarias dentro de la organizacin. El outsourcing se fortalecer dndole cabida a la pequea y mediana empresa quienes sern los entes ejecutores, as las pesadas cargas en cuanto al mantenimiento de grandes volmenes de personal desaparecern, convirtindose cada grupo en una unidad que ofrecer los servicios y los productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estndar de calidad y una proporcin idntica de costos, lo que abaratar los precios, permitir el libre comercio, abrir nuevos mercados y aumentar las ganancias. Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organizacin, la motivacin vendr dada ms por el logro comn que por el antiguo esquema del ascenso, debido a que en una organizacin circular las ganancias sern distribuidas en porcentajes de participacin, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los dueos del negocio. Diferencias entre el Zeigeist Gerencial y otros enfoques Si bien estudiamos las caractersticas que resaltan Tapscott & Caston en cuanto a la diferencias de la organizacin piramidal y la ONO, es fcil entonces ampliar el escenario y agregar al Zeigeist Gerencial para observar ms claramente las diferencias entre ellas.

Organizacin Piramidal Estructura Alcance Jerrquica Plana (ONO) Interconectada Circular (Zeigeist) Interrelacin Interno/externo/abierto Personas, manejo de la Informacin Estado Estable, esttico Punto central Motivadores claves Direccin Directivos Premio, castigo Controles Administrativos Bases de accin Motivacin Individual Aprendizaje Control Satisfacer Autoadministracin Autogestin intradisciplinaria Autorizacin para actuar Poder de decisin a Lograr objetivos en Aprendizaje Perfeccionamiento de y Profesionales Compromiso Especialistas Involucramiento Dinmico, cambiante Expansivo/global

Interno/cerrado externo/abierto Personas, Informacin

Recurso Principal Capital

los superiores equipo Trabajos especficos

De muchas capacidades Coincidencia resultados Por Por nivel

Compensacin

Por jerarqua

de

compromiso/competencia participacin Bases de relacin Competitiva (mi grupo) Actitud empleado Exigencias principales Comunicacin Administracin Liderazgo dominante Vertical (hacia Vertical (bidireccional) abajo) Retroalimentacin Escasa Tarda Inmediata Multidireccional Trabajo en equipo del Indiferencia Cooperativa desafo) Identificacin (nuestro Integracin de metas (nuestra empresa) Proactividad

La comunicacin en el Zeitgeist La comunicacin presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta como una cascada en donde los integrantes de la organizacin luchan contra la corriente en un infrtil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta. Por lo tanto la retroalimentacin es escasa -o nula-, los de mayor rango ordenan y los dems obedecen, independientemente que se fomente una poltica de comunicacin. La situacin en las empresas de estructuras planas presenta una situacin similar, los niveles jerrquicos son pocos, as como los supervisorios, pero los subordinados crecen, los canales de comunicacin son reducidos y no alcanzan a cubrir todos los requerimientos con fluidez. El Zeitgeist Gerencial permite una comunicacin abierta, directa, inmediata y multidireccional. Al prescindir de las jerarquas tradicionales, la informacin no requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente despus de recibirse. Flix Oscar Socorro Mrquez

Flix Socorro Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mencin Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mencin Gestin de Negocios. Licenciado en Administracin mencin Recursos Humanos y Tcnico Superior Universitario en Administracin mencin Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University). Actualmente cursa un Doctorado en Ciencias Administrativas en la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez. Ha trabajado en el rea de Recursos Humanos, conjuntamente con Investigacin y Desarrollo desde 1989.

Ha sido Jefe y Gerente de Administracin de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones, Consumo Masivo, Educacin y Servicios Mdicos. Se desempe como Director General de Recursos Humanos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, en Barcelona, Venezuela, donde tambin ejerci la docencia.

Actualmente se desempea como Consultor Independiente, docente e investigador en las reas de Recursos Humanos, Gerencia y Administracin, trabajando en nuevos modelos y nuevas teoras. Es profesor ocasional de Relaciones Laborales y Recursos Humanos en el Postgrado de Servicios de Salud de la Universidad Catlica Andrs Bello en Venezuela, donde tambin realiza tutoras. Ha escrito y publicado varios artculos y trabajos de su autora en revistas especializadas de corte internacional como: "Conocimiento y Direccin" (C&D) en Argentina, "Pauta" en Panam, "ARPrensa" en Colombia y "Recursos Humanos" (ANRI) en Venezuela, destacndose entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofa TEA , El Sndrome de Cronos, la Coestima y la Gerencia Bizarra , e investigaciones y reflexiones tales como La delgada lnea mortal del profesional (Seleccin y Subjetividad), Las Organizaciones Horizontales (1 premio como ensayo), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional. Es colaborador de la Universidad Virtual San Martn de Porres de Per. Es representante de la Organizacin Latinoamericana de Administracin (OLA) para Venezuela desde Mayo de 2005 Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1, 2 y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia.