Introduccin

Pasin: La innovacin y la voluntad de cambio son

productos de la pasin. Reglas insignificantes, objetivos
pedestres y estructuras piramidales contribuyen a drenar la
vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quiz eso no tiene
importancia en la economa del conocimiento, pero no hay
duda de que importa en la economa creativa.

Lo que ahora importa, ms que nunca, es que cuestione sus

supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus principios
y eleve sus miras... y que desafe a otros a que hagan lo
mismo. De modo que la pregunta que debemos formular es
la siguiente: cules son las cuestiones fundamentales que
determinarn si su organizacin prospera o se hunde en los
prximos aos? Hay cinco que destacan por encima de las
dems: valores, innovacin, adaptabilidad, pasin e
ideologa.

Ideologa: Existe una ideologa de gestin que endiosa el

control. Podemos resignamos al hecho de que nuestras
organizaciones nunca sern ms adaptables, innovadoras o
inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos buscar una
alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio entre
este y la libertad.

Valores: En una economa de libre mercado siempre se

producirn excesos; pero, en un mundo justo, la
irresponsabilidad egocntrica sera demandada por
desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la
sociedad confe en las grandes corporaciones exigir nada
menos que un verdadero renacimiento moral en el mbito de
los negocios.

Tenemos la oportunidad de construir un nuevo principio. No

tenemos por qu vivir con organizaciones inflexibles,
inhumanas y ticamente cuestionables. Podemos crear
organizaciones que sean fundamentalmente nobles, que
honren cada impulso creativo, que cambien antes de que se
vean obligadas a hacerlo, que lleven pasin al corazn y estn
libres de burocracia. No ser una tarea sencilla, pero a lo largo
de estas pginas, es posible que encuentre inspiracin y
enseanzas suficientes para echar a andar. El objetivo,
despus de todo, es hacer que nuestras organizaciones sean
mucho ms adaptables, innovadoras e inspiradoras sin
hacerlas menos eficientes, disciplinadas u orientadas hacia el
rendimiento.

Innovacin: Sin una innovacin permanente, el xito es

efmero. La innovacin debe convertirse en la tarea cotidiana
de todos y cada uno de los miembros de una organizacin.
Despus de una dcada de hablar acerca de la innovacin, ha
llegado el momento de cerrar la brecha que existe entre
retrica y realidad.
Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una
empresa estn motivados por las crisis; son lentos,
traumticos y caros. A medida que el cambio se acelera,
tambin debe hacerlo el ritmo de renovacin estratgica de
manera que se produzcan grandes cambios con "poco dolor".
En un mundo donde los lderes de la industria pueden
convertirse en rezagados de la noche a la maana, la nica
manera de sostener el xito es reinventarlo.

Ahora los valores importan

En un mundo interconectado, un fallo a la hora de prestar la
debida atencin a un proveedor puede provocar una amenaza
de contaminacin alimentaria a escala mundial. Y una
decisin que supone un riesgo para la calidad puede ocasionar
una retirada global. El punto crtico es el siguiente: como las
decisiones de los actores globales son excepcionalmente

significativas, sus normas ticas deben ser excepcionalmente

ejemplares. Es fcil sentir pena por Mark Hurd, el ex director
ejecutivo de Hewlett-Packard que fue destituido de su cargo
a causa de lo que fue, aparentemente, una infraccin
relativamente menor de las reglas ticas de la empresa. Ignoro
si en ese caso particular se hizo justicia, pero s s que es
bueno que se espere que los lderes influyentes acten con
excelencia.

convertirse en administradores de sus propias vidas. El

problema radica en que, si es un gestor o un ejecutivo, sus
obligaciones de administracin responsable se extienden
mucho ms all de usted y su familia, si bien en los ltimos
aos muchos lderes de negocios han evadido alegremente
esas responsabilidades. Por esa razn, muchos ejecutivos
languidecen cerca del fondo de la lista de confianza.
Todos aquellos que hemos apostado por el futuro del
capitalismo tenemos la innegociable responsabilidad de
mejorarlo, y debemos comenzar por elevar nuestras propias
normas ticas y desafiar a los dems para que hagan lo
mismo. La rehabilitacin del capitalismo no se producir a
travs de programas de arriba hacia abajo de responsabilidad
social corporativa (RSC-). Las nuevas y astutas estrategias
destinadas a producir conjuntamente beneficios privados y
sociales tambin sern insuficientes.

Si la economa global aumenta el impacto de las opciones

ticas, tambin lo hace la web. Nike, Apple y Dell son solo
algunas de las compaas castigadas por hacer la vista gorda
ante las prcticas de empleo de personal de sus proveedores
asiticos que no cumplan con los estndares de calidad
exigidos. En la red no hay rincones oscuros: los corruptos
sern expulsados inevitablemente. La web tambin est
produciendo una nueva clase de conciencia global, un sentido
ms profundo de nuestra interconexin.

Una gran iniciativa de arriba hacia abajo, no importa lo

admirable o incluso rentable que pueda ser, nunca podr
sustituir un sentido de responsabilidad moral de abajo hacia
arriba que informe de cada decisin. La moralidad
corporativa necesita ser proactiva e incisiva, y habitualmente
no es ninguna de las dos cosas.

La pregunta para usted y su organizacin es simple: ser un

lder de los valores o un rezagado de estos? Es muy fcil
criticar duramente a los directores ejecutivos estafadores y a
los banqueros avariciosos, pero qu me dice de usted? No
podemos esperar que los dems sean buenos administradores
si nosotros no lo somos. Si bien algunos ejecutivos proyectan
una sombra moral ms grande que otros, todos debemos
cargar con la responsabilidad de proteger el capitalismo de
los vndalos ticos.

Por qu, como gestores, estamos absolutamente dispuestos

a aceptar la idea de una compaa dedicada a valores
humanos intemporales, pero, en general, somos reacios a
convertirnos en defensores prcticos de esos valores dentro
de nuestras organizaciones? Tengo una corazonada. Creo que
la vida corporativa es tan explcitamente profana (tan
mecnica, mundana y materialista) que cualquier intento de
inyectarle una nota espiritual parece algo descabellado y
fuera de lugar: el equivalente en el lugar de trabajo a leer la
Biblia en un prostbulo.

Desde Adam Smith hasta Ayn Rand, los defensores del

capitalismo han sostenido que el bien comn alcanza su
mxima expresin cuando cada individuo es libre para
perseguir su propio inters. Creo que esta afirmacin es
verdadera, aunque con una salvedad fundamental. Al igual
que sucede con la fisin nuclear, el inters propio funciona
solo en la medida en que exista un vaso de contencin: un
conjunto de principios ticos que asegure que el inters
propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple
egosmo. Por desgracia, hoy el agua subterrnea de los
negocios se encuentra excesivamente contaminada por el
desage superficial de la egomana con anteojeras morales.

No hay nada de malo en valores utilitarios como beneficio,

ventaja y eficiencia, pero carecen de nobleza. Y, como hemos
podido comprobar tantas veces en los ltimos aos, cuando
los lderes corporativos y sus seguidores no son esclavos de
algn propsito social meritorio, corren el riesgo de ser
esclavizados por sus propios e innobles apetitos. Un sentido
de propsito enriquecedor es ms que un impulso para
alcanzar un logro individual, es una pliza de seguros
necesaria contra la conveniencia va incorreccin. Por
definicin, toda organizacin est guiada por los valores.
La nica pregunta es: qu valores ocupan el asiento del
conductor?

Como padres dedicamos una enorme cantidad de energa a

socializar a nuestros hijos. A pesar de que un hijo adolescente
rebelde piense que la mejor forma de servir a sus intereses
consiste en abandonar el instituto e irse a vivir con su novia,
es probable que sus padres tengan una opinin muy diferente.
Eso es lo que hacen los padres: ensean a sus hijos a

Ahora la innovacin importa

cyborgs seran, por ejemplo, Google, Amazon y Apple; y, por

ltimo, tambin hay innovadores renacidos como Protect &
Gamble, IBM y Ford.

En los ltimos aos se lian impuesto los tipos de cerebro

izquierdo, mientras que los innovadores idealistas han tenido
que luchar para conseguir una audicin. Sin embargo, antes
de que la innovacin baje un peldao ms en la lista de las
prioridades corporativas, es necesario que nos recordemos a
nosotros mismos que le debemos todo a la innovacin:
nuestra existencia, nuestra prosperidad, nuestra felicidad y
nuestro futuro.

Otro aspecto importante relacionado con la innovacin es el

pensamiento de diseo. Segn Tim Brown, director ejecutivo
de IDEO, la empresa de diseo ms importante del mundo, el
diseo debera considerarse una disciplina de negocios
fundamental que puede producir clientes demencialmente
fieles y mrgenes sustanciosos. Tim cree que el buen diseo
es raro, porque muy pocas personas han sido formadas en los
principios bsicos del diseo centrado en el ser humano.

A travs de la historia, a millones de seres humanos se les

neg la posibilidad de desarrollar sus dones creativos porque
vivan en una poca en la que las herramientas de la
creatividad tenan un precio prohibitivo o bien porque se
encontraban geogrficamente aislados de otros innovadores.
La nuestra, en cambio, es una generacin privilegiada.
Tenemos acceso a herramientas muy baratas, podemos
conectarnos con nuestros colegas creativos en todo el mundo
y somos capaces de compartir nuestras innovaciones con
todos y cada uno de ellos (gracias a la web). Olvdese del
Renacimiento, el Siglo de las Luces y de la Revolucin
industrial: la nuestra es la edad de oro de la innovacin, y
deberamos recrearnos en ese hecho.

El gran diseo tiene que ver ms con la empata que con el

genio y, a menudo, son las cosas ms insignificantes las que
marcan mayor diferencia para los consumidores. De modo
que le har una sugerencia: si usted es un gerente, cuelgue
estas dos simples preguntas en el sitio web de ideas de su
compaa. En primer lugar, cules son las pequeas y
desconsideradas maneras que irritan a nuestros clientes y qu
es lo que podemos hacer para cambiar esa situacin? Y, en
segundo lugar, cules son los pequeos e inesperados
placeres que podramos brindar a nuestros clientes sin casi
ningn coste adicional? Consiga que unos cientos o un millar
de individuos piensen en estas cuestiones y estar en el buen
camino de incorporar el pensamiento de diseo a su
organizacin.

Nuestro futuro, no menos que nuestro pasado, depende de la

innovacin. De modo que no se rinda. La innovacin no es
una moda pasajera, es el negocio real, el nico negocio. En
este momento no todo el mundo lo cree, pero lo har, incluso
todos aquellos que recortan los costes corporativos con
hemisferios derechos marchitos.

Otra perspectiva complementaria a la importancia actual de

la innovacin es la de convertir a los incompetentes de la
innovacin en profesionales. A lo largo de los aos, mis
colegas y yo hemos demostrado una y otra vez que con la
formacin y las herramientas adecuadas se puede convertir a
los empleados corrientes en extraordinarios innovadores.

Tratar de clasificar las compaas ms creativas del planeta

es un poco como intentar clasificar a los deportistas ms
completos del mundo. La respuesta es que no se puede,
aunque eso no impide que los fanticos de las listas lo sigan
intentando. Aunque siempre resultan entretenidas, estas listas
probablemente suscitan discusiones en lugar de acabar con
ellas. Sin duda, no son de mucha ayuda para quienes
realmente tratan de aprender algo acerca de la innovacin,
porque esas listas no consiguen distinguir entre las siguientes
cinco categoras de innovadores: principiantes, laureados,
artistas, cyborgs e innovadores renacidos. Estos son los cinco
grupos en los que se podida catalogar a los mayores
innovadores del mundo. Spotify o Gilt Groupe son algunos
de los principiantes; entre los laureados podemos encontrar
empresas como LG Electronics, Samsung o Microsoft;
tambin hav artistas como IDEO Designworks; algunos

Los directores ejecutivos progresistas son cada vez ms

conscientes de que la innovacin es el alma de una compaa,
pero cuntos directores ejecutivos han sometido a sus
empleados a un intenso programa de formacin destinado a
fomentar sus habilidades para la innovacin? Es cierto, las
compaas tienen buzones de sugerencias electrnicos,
fondos para nuevas ideas, elaboradas herramientas para la
gestin y premios a la innovacin; pero en ausencia de un
cuadro de innovadores bien formados y altamente
capacitados, gran parte de la inversin en esos impulsores de
la innovacin ser dinero perdido.
Cuando intento convencer a un director ejecutivo de que
invierta en cursos de formacin en innovacin sistemtica, a

menudo me encuentro con la siguiente reaccin: No s por

qu deberamos hacerlo, ya tenemos demasiadas ideas. No
podemos empezar a financiarlas todas. Pero le
pregunto cuntas de esas ideas son radicales y prcticas,
potenciales modificadoras del juego que sean realmente
viables?. Oh, no tenemos muchas de esa clase de ideas es
la respuesta habitual. Y ah radica el problema. Aunque la
innovacin es un juego de nmeros donde la cantidad
importa, tambin lo hace la calidad, y para mejorar la calidad
de la tubera de innovacin de una organizacin, es necesario
mejorar la calidad de su pensamiento de innovacin.

Entonces, cmo se hace para mantener una compaa en

rbita? La creacin de una compaa adaptable implica
mucho trabajo. Exige un cambio de actitudes mentales,
aspiraciones, comportamientos y sistemas de gestin. Sin
embargo, no tengo ninguna duda de que las organizaciones
ms exitosas del futuro sern aquellas que dominen el reto de
gran cambio/poco dolor.
Una compaa adaptable reelabora su estrategia y se
reinventa a s misma antes de que la asalte el futuro. Como
consecuencia, la compaa sufre menos reveses financieros y
la cotizacin de sus acciones obtiene una prima. Una
compaa
adaptable
es
aquella
que
redefine
permanentemente su negocio bsico de maneras que abren
nuevas avenidas para el crecimiento.

Ahora importa la adaptabilidad

Nuestras organizaciones nunca se construyeron para que
fuesen adaptables. Hace cien aos, aquellos primeros
pioneros de la gestin empresarial se lanzaron a crear
compaas que eran disciplinadas, no resilientes. Ellos
entendan que la eficiencia procede de la mtinizacin de la no
rutina. La adaptabilidad, sin embargo, requiere una
disposicin a abandonar ocasionalmente estas rutinas, y en la
mayora de las organizaciones hay escasos incentivos para
hacerlo.

Una empresa que explora constantemente nuevos horizontes

probablemente tenga una ventaja competitiva en el proceso
de atraer y retener el talento. Cuando una compaa en otro
tiempo exitosa se queda encallada y comienza a escorarse, sus
empleados con ms talento habitualmente no se quedan a
achicar agua, sino que saltan del barco. Una compaa
dinmica tendr empleados que estn ms comprometidos y
ms entusiasmados con presentarse a trabajar cada da y, por
lo tanto, sern ms productivos.

Es deprimente comprobar que en las compaas ms

sofisticadas del mundo el cambio profundo se produce
habitualmente de la misma manera que lo hace en los pases
con gobiernos deficientes: con retraso y de manera
espasmdica, y casi siempre con la necesidad de un golpe de
Estado. Lo que es verdad para los regmenes despticos
tambin parece ser cierto para las compaas incluidas en
Fortune 500: la nica manera de cambiar la poltica es,
literalmente, cambiar a quienes la dirigen. El problema es que
un cambio de rgimen habitualmente no se produce hasta que
una organizacin ha perdido seriamente el rumbo y perdido
gran parte de su valor de mercado. Un cambio brusco es un
pobre sustituto para una transformacin oportuna. Por eso
necesitamos cambiar la manera en que cambiamos.

Por ltimo, una compaa adaptable ser ms proactiva a

responder a las necesidades emergentes del cliente y tomar
la delantera al redefinir las expectativas de este de maneras
positivas. El resultado: niveles ms altos de fidelidad del
cliente y mejores mrgenes de ganancia. Crear
organizaciones que son tan resilientes como eficientes puede
ser el tema de negocio fundamental de nuestro tiempo.
Pero qu es, exactamente, lo que hace que una compaa sea
adaptable o no? Seis factores crticos para la adaptabilidad
son los siguientes: anticipacin, flexibilidad intelectual,
variedad estratgica, flexibilidad estratgica, flexibilidad
estructural y valores amables con la resiliencia.

En un mundo de cambios tan vertiginosos, lo que importa no

es simplemente la ventaja competitiva de una compaa en un
momento determinado, sino su ventaja evolutiva a travs del
tiempo. Hace algunos aos, el director ejecutivo de una
compaa joven y dinmica presuma ante m de que su
negocio estaba subiendo como un cohete. "Ha notado
le pregunt que los cohetes siguen una trayectoria
parablica y que los satlites que lanzan al espacio acaban
cayendo a la Tierra en pequeos pedazos?.

Piense en aquellos primeros pioneros de la gestin, hombres

como Henry Ford y Frederick Winslow Taylor, que nacieron
en una economa agraria y basada en el trabajo manual. Qu
fue lo que les inspir y sostuvo en su bsqueda para dominar
las complejidades de la fabricacin hipereficiente y a gran
escala, una misin que desde su posicin ventajosa debi
parecer igualmente intimidante? Un sueo, creo: la
posibilidad de mejorar millones de vidas construyendo

mquinas ms asequibles que ahorrasen esfuerzo y mejorasen

la calidad de vida. Cul es nuestro sueo?

organizaciones que merezcan los extraordinarios dones que

los empleados podran aportar al trabajo. Para decirlo sin
rodeos, hoy la tarea ms importante para cualquier gestor
consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una
contribucin excepcional; que justifique un flujo de pasin,
imaginacin e iniciativa.

Ahora importa la pasin

En un mundo donde los clientes se despiertan cada maana
preguntando qu es nuevo, qu es diferente y qu es
sorprendente, el xito depende de la capacidad de una
compaa para liberar la iniciativa, la imaginacin y la pasin
de los empleados a todos los niveles, y esto solo puede darse
si todas esas personas estn conectadas en cuerpo y alma a su
trabajo, su compaa y su misin.

Ms reglas significa ms cosas que controlar, y eso implica

ms seguridad en el trabajo y ms poder. A medida que pasan
los aos, las reglas y regulaciones se acumulan, capa tras
capa. Es por esa razn por la que las organizaciones ms
antiguas estn habitualmente ms artrticas que las jvenes.
Si usted duda de que esta sea la dinmica que funciona en su
organizacin, haga una simple encuesta. Pregunte a sus
empleados si creen que hoy tienen significativamente ms
autonoma que hace cinco aos. A menos que su compaa
sea verdaderamente excepcional, es probable que la respuesta
sea no.

En mi ltimo libro, El futuro de la administracin, present

un encuadre simple, mi versin de la jerarqua de Maslow,
excepto que en este caso no se trata de una jerarqua de
necesidades humanas, sino de capacidades humanas en el
trabajo:

Nivel 6: Pasin

Imagine, entonces, los controles que podra encontrar en una

organizacin que pronto celebrar su 15o.0 aniversario, una
institucin venerable como, digamos, el Banco de Nueva
Zelanda. El BNZ es la firma subsidiaria con 148 aos de
antigedad del Banco Nacional de Australia, pero, aunque
parezca extrao, tambin es un estudio de caso en la
atribucin de poder. Todo comenz de una manera muy
simple. En junio de 2007, Chris Bayliss, director general del
BNZ para banca minorista, estaba visitando la tienda
(sucursal) City Center que el banco tiene en Christchurch.
Pasaban unos minutos de las nueve de la maana y el banco
an no haba abierto sus puertas al pblico, pero una larga
cola de clientes ya esperaba en la acera.

Nivel 5: Creatividad
Nivel 4: Iniciativa
Nivel 3: Experiencia
Nivel 2: Diligencia
Nivel 1: Obediencia
En la economa creativa actual, las capacidades situadas en la
cima de esta lista son las que crean la mayor parte del valor.
Audacia, imaginacin y fervor son las fuentes bsicas de la
diferenciacin competitiva. Y all est el truco. Esas
capacidades humanas superiores son dones; no pueden ser
ordenadas. No se le puede decir a alguien que sea apasionado
o creativo. Bueno, uno puede hacerlo, por supuesto, pero no
servir de mucho. Las personas eligen cada da si deben llevar
o no esos dones al trabajo y, tal y como hemos podido
comprobar por los datos, en la mayora de los casos optan por
no hacerlo.

Ese da era martes, y los martes y mircoles las tiendas del

BNZ abren a las nueve y media en vez de a las nueve, debido
a las sesiones de formacin del personal, de ah la cola. En el
BNZ, la poltica corporativa dictaba las horas de apertura de
las 180 sucursales del banco. Chris se volvi hacia Sue Edn,
la gerente de esa sucursal: Si fuese la duea de esta sucursal,
abrira ms temprano y buscara otro horario para la
formacin del personal?. Por supuesto contest Sue,
solo tiene que echar un vistazo fuera!. Chris frunci el ceo.
All haba una gerente de sucursal ansiosa por atender a sus
clientes, pero la poltica del banco dificultaba ese propsito.

A lo largo de la historia, los gestores han considerado que su

tarea principal era asegurar que los empleados sirvieran a los
objetivos de la organizacin con obediencia, diligencia y
pericia.
Ahora es necesario que invirtamos este simple modelo de
organizacin primero, ser humano segundo. En lugar de
preguntar cmo conseguir que los empleados sirvan mejor a
la organizacin, es necesario preguntar cmo construimos

Chris le dio a Sue la opcin de elegir cundo abrir y cerrar,

pero sin esperar ni un centavo ms para la contratacin de
personal. La gerente accedi de inmediato y Chris abandon

la sucursal apenas consciente de que acababa de iniciar una

minirrevolucin en la libertad de los empleados. Pocos das
ms tarde, la noticia del cambio de poltica corri como la
plvora a travs de la red minorista del BNZ. Muy pronto,
Chris comenz a recibir pedidos de gerentes a lo largo y
ancho de Nueva Zelanda, quienes, aparentemente, estaban
ansiosos por disfrutar de la misma libertad que se le haba
concedido a la sucursal del banco en Christchurch. Seis meses
ms tarde, casi el 95 % de las 180 sucursales del BNZ haba
modificado de alguna manera su horario de apertura al
pblico.

equipo se les record que deban seguir observando las

polticas de seguridad del banco y no podan hacer nada que
pusiera en peligro la seguridad de los empleados. Adems, los
gerentes de las sucursales deban consultar con los miembros
del equipo antes de introducir cambios en los horarios del
personal.
Los nuevos horarios de apertura deban contar con la
aprobacin de cada uno de los empleados de la oficina. Esta
advertencia ayud tambin a neutralizar las objeciones del
sindicato del BNZ. Cmo poda protestar el sindicato
cuando los nuevos horarios de trabajo los haban fijado los
propios empleados en lugar de ser impuestos desde la
Direccin? Lo que todos aprendieron es que cuando tratas a
la gente como adultos, ellos actan como adultos. El
armagedn corporativo que algunos teman nunca se produjo.

Mientras los gerentes de las sucursales se movan deprisa para

explotar su recin descubierta libertad, en la oficina central
haba mucha gente preocupada por la posible prdida de
control. Un cambio de esta magnitud habitualmente deba
someterse a una detallada evaluacin de riesgos que otorgaba
a cada funcin la posibilidad de considerar las ventajas y los
inconvenientes de la propuesta.

Las compaas a menudo trabajan muy duro para cultivar la

pasin por los clientes y luego convierten ese entusiasmo en
ira a travs de reglas rgidas que impiden que los empleados
satisfagan de una manera creativa las necesidades de dichos
clientes. Cuando se incentiva a los empleados para que
produzcan los resultados apropiados, los altos ejecutivos
pueden y deben preocuparse mucho menos por
establecer los medios para conseguirlos.

En el departamento de Recursos Humanos del banco exista

una evidente preocupacin ante la posibilidad de que el
sindicato de empleados bancarios de Nueva Zelanda, Finsec,
provocase un escndalo y objetara cualquier cambio que
prolongase la jornada de trabajo u obligara a los empleados a
acudir a sus puestos los fines de semana. A otros, mientras
tanto, les preocupaba que los gerentes de las sucursales
optasen por reducir el horario de apertura, una opcin que
pondra en riesgo la satisfaccin del cliente.

En el BNZ, los empleados de las sucursales tienen los

incentivos, los datos y la libertad habituales para el
propietario de un pequeo negocio. Como consecuencia, la
mayora se considera algo ms que alguien que cumple un
horario; ellos son lderes que tienen un inters real en un
negocio real y lo dirigen como si les perteneciera. Haga una
pausa y pregntese: cuntas polticas en su compaa existen
solo para preservar la ficcin de que los altos ejecutivos
tienen realmente el control? Cuntas de ellas implementan
la estandarizacin en detrimento de la iniciativa va pasin, al
tiempo que producen pocos beneficios de rendimiento, en
caso de que efectivamente los haya? Mejor an, cuelgue esas
preguntas en un wiki interno e invite a sus colegas a unir
fuerzas para invertir el trinquete de control.

Haba ms objeciones, como las polticas detalladas de la

empresa, la recogida del dinero de los vehculos blindados o
el trabajo de mantenimiento de la tecnologa de la
informacin (TI).
Luego estaba la cuestin de la mercadotecnia corporativa. A
los altos directivos, encargados de proteger la marca, les
preocupaba que una mezcolanza de horas de apertura pudiese
daar la cuidadosamente construida reputacin del banco en
cuanto a consistencia y fiabilidad. Y qu pasaba con esos
carteles escritos a mano que se utilizaban para anunciar los
nuevos horarios de apertura? Eran de mal gusto.

La pasin es un importante multiplicador de los logros

humanos, sobre todo cuando individuos de la misma
mentalidad convergen alrededor de una causa digna. No
obstante, son numerosos los datos que indican que la mayora
de los empleados estn desconectados emocionalmente en el
trabajo. Estn insatisfechos y, como resultado, sus
organizaciones rinden por debajo de lo esperado. Las

Si bien muchas de las objeciones eran ms polticas que

prcticas, algunas estaban bien fundamentadas y provocaron
ajustes en la poltica del banco. Los tcnicos desarrollaron
una plantilla de software que permita a los gerentes de las
sucursales imprimir un simple rtulo que mostraba los
horarios de apertura de las oficinas. A los miembros del

compaas deben facilitar el surgimiento de comunidades de

pasin permitiendo que los individuos encuentren una
vocacin ms elevada dentro de su vida laboral, conectando
a los empleados que comparten pasiones similares y
alineando mejor los objetivos de la organizaciones con los
intereses naturales de sus empleados o miembros.

desde arriba, cuando los grandes lderes designan a los lderes

pequeos, cuando un puado de ejecutivos toma las
decisiones fundamentales y cuando los altos ejecutivos son
menos responsables ante los empleados que a la inversa. En
pocas palabras, no se puede construir una organizacin que
sea apta para el futuro alrededor de una ideologa que, de
manera preventiva y estructural, confiere poderes a unos
pocos mientras desautoriza a la mayora.

Ahora importa la ideologa

Hay una palabra que probablemente no disponga de
demasiado tiempo en antena en su organizacin: ideologa.
Haga una bsqueda en el sitio web interno de su compaa y
estoy dispuesto a apostar que no encontrar ni una sola
referencia a ella. Creo que es un problema. Como gestores,
nuestras creencias doctrinales son las que impiden que
nuestras instituciones sean ms adaptables, innovadoras,
inspiradoras y generosas. Estamos limitados por nuestra
ideologa de gestin.

Quiero ser prudente en este punto. No tengo ningn problema

con el control per se. Ninguna organizacin puede sobrevivir
mucho tiempo sin una slida columna vertebral de disciplina.
Creo, no obstante, que la mayora de las organizaciones estn
a la vez excesiva y equivocadamente controladas. Estn
excesivamente controladas porque los gestores intentan
controlar demasiadas cosas y de un modo demasiado tenso; y
equivocadamente controladas en el sentido de que el control
procede en exceso de supervisores y decretos ms que de
compaeros y normas. El efecto neto es un lugar de trabajo
con un bajo nivel de confianza, donde los individuos no
gozan de autonoma para hacer intercambios inteligentes y en
tiempo real entre prioridades opuestas.

La gestin es una de las tecnologas sociales" ms

importantes de la humanidad, dicho de una manera
grandilocuente, la gestin es la tecnologa del logro humano.
En la prctica, sin embargo, la gestin es algo mucho ms
prosaico. Es, bsicamente, una metodologa para hacer del
trabajo una tarea rutinaria.

El rival filosfico viable del control es la libertad. La gente

que es libre de seguir sus intereses, elegir sus lealtades y
establecer sus propios compromisos, prospera. Y lo que
necesitamos ahora ms que nunca son organizaciones en las
que los seres humanos hagan precisamente eso. Una
organizacin nunca ser totalmente capaz a menos que sea
totalmente humana. El truco, por supuesto, est en ir ms all
de la retrica. Necesitamos una ideologa que sea radical y
potente, una ideologa que emancipe a los empleados, acabe
con la jerarqua de arriba hacia abajo y, aun as, produzca
resultados de negocio slidos.

Si tiene uno o dos automviles en el garaje, una casa

abarrotada de maravillas tecnolgicas y un armario lleno de
ropa que ha sido confeccionada en medio mundo, usted tiene
una enorme deuda de gratitud con las almas intrpidas que
inventaron los medios para una produccin hipereficiente y
de gran volumen. Todos los avances cientficos de la
humanidad habran contribuido muy poco a nuestra calidad
de vida si no hubiesen estado acompaados por adelantos
igualmente asombrosos en la ciencia de gestin. En el siglo
pasado, gran parte de esta innovacin se centr en conseguir
que la gente fuese tan fiable como las mquinas, un desafo
que exiga un enfoque nuevo y sistemtico del problema del
control. El nombre de ese enfoque: burocracia.

Podemos encontrar maneras ms inteligentes de gestionar la

tensin entre control y libertad? S. Podemos superar las
incompetencias sistmicas de nuestras atontadas estructuras
de gestin? S. Podemos verlo, por ejemplo, en dos
extraordinarias compaas que se crearon en torno a la
ideologa de la autodeterminacin: W. L. Gore y Morning
Star. No se trata de empresas emergentes o de experimentos
poco fiables. Son grandes empresas, de proceso intensivo y
lderes en la industria. Lo que no encontrar en ninguna de
estas dos compaas es una jerarqua formal, una estructura
de poder de arriba hacia abajo o empleados que se sienten
como siervos. Lo que encontrar es un equilibrio dinmico

Las estructuras orientadas hacia el control y organizadas de

arriba hacia abajo resultan txicas para la creatividad. Cuando
se trata de conseguir los recursos apropiados detrs de las
oportunidades adecuadas y en el momento propicio, las
organizaciones jerrquicas casi siempre se equivocan. En
efecto, este hecho es el que proporciona a los capitalistas de
riesgo una ventaja sobre los burcratas ricos en recursos.
En mi opinin, es imposible tener una organizacin que sea
adaptable, innovadora y atractiva cuando el poder se proyecta

entre el ring y el yang, entre libertad y disciplina, entre

responsabilidad y autonoma.

definidos en ltima instancia por las causas a las que sminos

y los problemas que nos afanamos por resolver. Y aunque los
grandes problemas no siempre producen grandes avances, los
problemas pequeos jams lo hacen.

La verdad es esta: como gestores hemos estado mareando la

perdiz. Hemos allanado las jerarquas corporativas, pero no
las hemos eliminado. Hemos elogiado el empoderamiento,
pero no cedemos nuestros privilegios en la toma de
decisiones. Hemos alentado a los empleados para que
hicieran or su voz, pero no les permitimos que elijan a sus
propios lderes. Hemos denunciado la burocracia, pero no la
hemos destronado. Pero, ahora, finalmente debemos hacerlo,
y podemos aprender mucho de algunas organizaciones que
ya lo hicieron.

Las organizaciones del futuro debern ser ms que excelentes

en trminos operativos; tambin tendrn que ser adaptables,
innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables. Para
insuflar estas capacidades en las organizaciones, estudiosos y
profesionales deben repensar los fundamentos filosficos de
la gestin. Este proceso demandar una bsqueda de nuevos
principios de gestin en campos tan diversos como la
antropologa, la biologa, el diseo, la ciencia poltica, la
planificacin urbana va teologa. Para construir Management
2.0 necesitamos algo ms que ingenieros y contables.
Tambin debemos incorporar las ideas de artistas, filsofos,
diseadores, ecologistas, antroplogos y telogos.

En las dcadas venideras nuestras organizaciones sern

menos asimtricas porque tendrn que ser de esa manera. La
libertad y el control competirn cada da, minuto a minuto y
punto por punto. Cuando el control se imponga, no ser
porque en alguna parte un gestor sinti la necesidad de
controlar e hizo valer su autoridad. Se impondr porque en
ese momento particular, en esa cuestin especfica, merecer
imponerse. Y la decisin la tomarn sobre el terreno aquellos
individuos que dispongan de una amplia informacin, sean
intensamente apasionados en relacin con el propsito de la
organizacin y tengan la libertad de hacer lo correcto. Para
construir esta nueva realidad organizacional necesitaremos
una agenda atrevida y centrada en la innovacin de la gestin.
Conclusin
Los sistemas de gestin tradicionales reflejan a menudo una
profunda desconfianza en el compromiso y la competencia
del empleado. Estos sistemas tienden asimismo a insistir en
las sanciones como un medio de forzar la docilidad. La
resiliencia organizacional, sin embargo, depende
fundamentalmente de una cultura de elevada confianza y bajo
temor. En un ambiente de estas caractersticas se alienta a
aceptar riesgos, la informacin se comparte ampliamente y
las opiniones conflictivas se expresan con libertad. La falta de
confianza desmoraliza, el miedo paraliza. Por eso deben ser
eliminados de las organizaciones del siglo XXI.
Para resolver los problemas ms complejos del mundo o, en
trminos ms modestos, para crear organizaciones que sean
profundamente humanas, se necesitar algo ms que avances
cientficos; sern necesarias nuevas formas de planificar,
organizar, colaborar asignar, motivar y, s, controlar. Lo s,
como gestores somos hacedores pragmticos, no soadores
idealistas. Y, sin embargo, como seres humanos estamos