NBS

Tenemos la oportunidad de
construir un nuevo principio. Lo que ahora importa
No tenemos por qué vivir con
Cómo asegurar el futuro de su
organizaciones inflexibles, empresa y otros consejos esenciales
inhumanas y éticamente
cuestionables.
del mayor experto en estrategia
empresarial
Podemos crear organizaciones
que sean fundamentalmente
nobles, que honren cada Gary Hamel
impulso creativo, que cambien
antes de que se vean obligadas
a hacerlo, que lleven pasión al
corazón y estén libres de
INTRODUCCIÓN
burocracia.
Tenemos la oportunidad de construir un nuevo principio. Lo que ahora importa,
No será una tarea sencilla, pero más que nunca, es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad,
a lo largo de estas páginas, es reconsidere sus principios y eleve sus miras… y que desafíe a otros a que hagan lo
posible que encuentre mismo. De modo que la pregunta que debemos formular es la siguiente: ¿cuáles
inspiración y enseñanzas son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prospera o
suficientes para echar a andar. se hunde en los próximos años? Hay cinco que destacan por encima de las
demás: valores, innovación, adaptabilidad, pasión e ideología.
El objetivo, después de todo,
es hacer que nuestras  Valores: En una economía de libre mercado siempre se producirán excesos;
organizaciones sean mucho pero, en un mundo justo, la irresponsabilidad egocéntrica sería demandada por
más adaptables, innovadoras e desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la sociedad confíe en las
inspiradoras sin hacerlas grandes corporaciones exigirá nada menos que un verdadero renacimiento
menos eficientes, disciplinadas moral en el ámbito de los negocios.
u orientadas hacia el
rendimiento.  Innovación: Sin una innovación permanente, el éxito es efímero. La
innovación debe convertirse en la tarea cotidiana de todos y cada uno de los
miembros de una organización. Después de una década de hablar acerca de la
Bibliografía innovación, ha llegado el momento de cerrar la brecha que existe entre
Gary Hamel retórica y realidad.

Este resumen se ha preparado con
fines exclusivamente didácticos.
Debe servir como tema de discusión
en clase y no como ilustración de una
situación determinada.
National Business School.
 Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una empresa están motivados
por las crisis; son lentos, traumáticos y caros. A medida que el cambio se
acelera, también debe hacerlo el ritmo de renovación estratégica de manera
que se produzcan grandes cambios con "poco dolor". En un mundo donde los
líderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la noche a la
mañana, la única manera de sostener el éxito es reinventarlo.

Artículo 63 Inciso B Ley de Derechos

 Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son productos de la pasión.
de Autor y Derechos Conexos. Reglas insignificantes, objetivos pedestres y estructuras piramidales
Decreto 33-98 del Congreso de la contribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quizá eso
República de Guatemala no tiene importancia en la economía del conocimiento, pero no hay duda de
que importa en la economía creativa.

 Ideología: Existe una ideología de gestión que endiosa el control. Podemos

resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca serán más
adaptables, innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos
buscar una alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio entre este y
la libertad.

En un mundo interconectado, un fallo a la hora de prestar la debida atención a un

proveedor puede provocar una amenaza de contaminación alimentaria a escala
mundial. Y una decisión que supone un riesgo para la calidad puede ocasionar una
retirada global.

1
 Ahora los valores importan
El punto crítico es el siguiente: como las
decisiones de los actores globales son
excepcionalmente significativas, sus normas
éticas deben ser excepcionalmente
ejemplares. Es fácil sentir pena por Mark
Hurd, el ex director ejecutivo de Hewlett-
Packard que fue destituido de su cargo a
causa de lo que fue, aparentemente, una
infracción relativamente menor de las
reglas éticas de la empresa. Ignoro si en
ese caso particular se hizo justicia, pero sí
sé que es bueno que se espere que los
líderes influyentes actúen con excelencia.
Si la economía global aumenta el impacto
de las opciones éticas, también lo hace la
web. Nike, Apple y Dell son solo algunas de
las compañías castigadas por hacer la vista
gorda ante las prácticas de empleo de
personal de sus proveedores asiáticos que
no cumplían con los estándares de calidad
exigidos. En la red no hay rincones oscuros:
los corruptos serán expulsados
inevitablemente. La web también está
produciendo una nueva clase de conciencia
global, un sentido más profundo de nuestra
interconexión.
La pregunta para usted y su organización es
simple: ¿será un líder de los valores o un
rezagado de estos? Es muy fácil criticar
duramente a los directores ejecutivos
estafadores y a los banqueros avariciosos,
pero ¿qué me dice de usted? No podemos
esperar que los demás sean buenos
administradores si nosotros no lo somos. Si
bien algunos ejecutivos proyectan una
sombra moral más grande que otros, todos
debemos cargar con la responsabilidad de
proteger el capitalismo de los vándalos
éticos.
Desde Adam Smith hasta Ayn Rand, los
defensores del capitalismo han sostenido
que el bien común alcanza su máxima
expresión cuando cada individuo es libre
para perseguir su propio interés. Creo que
esta afirmación es verdadera, aunque con
una salvedad fundamental. Al igual que
sucede con la fisión nuclear, el interés
propio funciona solo en la medida en que
exista un vaso de contención: un conjunto
de principios éticos que asegure que el
interés propio ilustrado no se funda hasta
convertirse en simple egoísmo. Por
desgracia, hoy el agua subterránea de los
negocios se encuentra excesivamente
contaminada por el desagüe superficial de
la “egomanía” con anteojeras morales.
Como padres dedicamos una enorme
cantidad de energía a socializar a nuestros
hijos. A pesar de que un hijo adolescente
rebelde piense que la mejor forma de servir
a sus intereses consiste en abandonar el
instituto e irse a vivir con su novia, es
probable que sus padres tengan una
opinión muy diferente. Eso es lo que hacen
los padres: enseñan a sus hijos a
convertirse en administradores de sus
propias vidas. El problema radica en que, si
es un gestor o un ejecutivo, sus
obligaciones de administración responsable
se extienden mucho más allá de usted y su
familia, si bien en los últimos años muchos
líderes de negocios han evadido
alegremente esas responsabilidades. Por
esa razón, muchos ejecutivos languidecen
cerca del fondo de la lista de confianza.
Todos aquellos que hemos apostado por el
futuro del capitalismo tenemos la
innegociable responsabilidad de mejorarlo,
y debemos comenzar por elevar nuestras
propias normas éticas y desafiar a los
demás para que hagan lo mismo. La
rehabilitación del capitalismo no se
producirá a través de programas de arriba
hacia abajo de responsabilidad social
corporativa (RSC). Las nuevas y astutas
estrategias destinadas a producir
conjuntamente beneficios privados y
sociales también serán insuficientes.
Una gran iniciativa de arriba hacia abajo, no
importa lo admirable o incluso rentable que
pueda ser, nunca podrá sustituir un sentido
de responsabilidad moral de abajo hacia
arriba que informe de cada decisión. La
moralidad corporativa necesita ser
proactiva e incisiva, y habitualmente no es
ninguna de las dos cosas.
¿Por qué, como gestores, estamos
absolutamente dispuestos a aceptar la idea
de una compañía dedicada a valores
humanos intemporales, pero, en general,
somos reacios a convertirnos en defensores
prácticos de esos valores dentro de
nuestras organizaciones? Tengo una
2
corazonada. Creo que la vida corporativa es
tan explícitamente profana (tan mecánica,
mundana y materialista) que cualquier
intento de inyectarle una nota espiritual
parece algo descabellado y fuera de lugar:
el equivalente en el lugar de trabajo a leer
la Biblia en un prostíbulo.
No hay nada de malo en valores utilitarios
como beneficio, ventaja y eficiencia, pero
carecen de nobleza. Y, como hemos podido
comprobar tantas veces en los últimos
años, cuando los líderes corporativos y sus
seguidores no son esclavos de algún
propósito social meritorio, corren el riesgo
de ser esclavizados por sus propios e
innobles apetitos. Un sentido de propósito
enriquecedor es más que un impulso para
alcanzar un logro individual, es una póliza
de seguros necesaria contra la conveniencia
y la incorrección. Por definición, toda
organización está “guiada por los valores”.
La única pregunta es: ¿qué valores ocupan
el asiento del conductor?
Ahora la innovación importa
En los últimos años se han impuesto los
tipos de cerebro izquierdo, mientras que los
innovadores idealistas han tenido que
luchar para conseguir una audición. Sin
embargo, antes de que la innovación baje
un peldaño más en la lista de las
prioridades corporativas, es necesario que
nos recordemos a nosotros mismos que le
debemos todo a la innovación: nuestra
existencia, nuestra prosperidad, nuestra
felicidad y nuestro futuro.
A través de la historia, a millones de seres
humanos se les negó la posibilidad de
desarrollar sus dones creativos porque
vivían en una época en la que las
herramientas de la creatividad tenían un
precio prohibitivo o bien porque se
encontraban geográficamente aislados de
otros innovadores. La nuestra, en cambio,
es una generación privilegiada. Tenemos
acceso a herramientas muy baratas,
podemos conectarnos con nuestros colegas
creativos en todo el mundo y somos
capaces de compartir nuestras innovaciones
con todos y cada uno de ellos (gracias a la
web). Olvídese del Renacimiento, el Siglo
de las Luces y de la Revolución industrial; la
nuestra es la edad de oro de la innovación,
y deberíamos recrearnos en ese hecho.
Nuestro futuro, no menos que nuestro
pasado, depende de la innovación. De modo
que no se rinda. La innovación no es una
moda pasajera, es el negocio real, el único
negocio. En este momento no todo el
mundo lo cree, pero lo hará, incluso todos
aquellos que recortan los costes
corporativos con hemisferios derechos
marchitos.
Tratar de clasificar las compañías más
creativas del planeta es un poco como
intentar clasificar a los deportistas más
completos del mundo. La respuesta es que
no se puede, aunque eso no impide que los
fanáticos de las listas lo sigan intentando.
Aunque siempre resultan entretenidas,
estas listas probablemente suscitan
discusiones en lugar de acabar con ellas.
Sin duda, no son de mucha ayuda para
quienes realmente tratan de aprender algo
acerca de la innovación, porque esas listas
no consiguen distinguir entre las siguientes
cinco categorías de innovadores:
principiantes, laureados, artistas, cyborgs e
innovadores renacidos. Estos son los cinco
grupos en los que se podría catalogar a los
mayores innovadores del mundo.
Spotify o Gilt Groupe son algunos de los
principiantes; entre los laureados podemos
encontrar empresas como LG Electronics,
Samsung o Microsoft; también hay artistas
como IDEO o BMW Designworks; algunos
cyborgs serían, por ejemplo, Google,
Amazon y Apple; y, por último, también hay
innovadores renacidos como Protect &
Gamble, IBM y Ford.
Otro aspecto importante relacionado con la
innovación es el pensamiento de diseño.
Según Tim Brown, director ejecutivo de
IDEO, la empresa de diseño más importante
del mundo, el diseño debería considerarse
una disciplina de negocios fundamental que
puede producir clientes demencialmente
fieles y márgenes sustanciosos. Tim cree
que el buen diseño es raro, porque muy
pocas personas han sido formadas en los
principios básicos del diseño centrado en el
ser humano.
El gran diseño tiene que ver más con la
empatía que con el genio y, a menudo, son
las cosas más insignificantes las que
3
marcan mayor diferencia para los
consumidores. De modo que le haré una
sugerencia: si usted es un gerente, cuelgue
estas dos simples preguntas en el sitio web
de ideas de su compañía. En primer lugar,
¿cuáles son las pequeñas y desconsideradas
maneras que irritan a nuestros clientes y
qué es lo que podemos hacer para cambiar
esa situación? Y, en segundo lugar, ¿cuáles
son los pequeños e inesperados placeres
que podríamos brindar a nuestros clientes
sin casi ningún coste adicional? Consiga que
unos cientos o un millar de individuos
piensen en estas cuestiones y estará en el
buen camino de incorporar el pensamiento
de diseño a su organización.
Otra perspectiva complementaria a la
importancia actual de la innovación es la de
convertir a los incompetentes de la
innovación en profesionales. A lo largo de
los años, mis colegas y yo hemos
demostrado una y otra vez que con la
formación y las herramientas adecuadas se
puede convertir a los empleados
“corrientes” en extraordinarios innovadores.
Los directores ejecutivos progresistas son
cada vez más conscientes de que la
innovación es el alma de una compañía,
pero ¿cuántos directores ejecutivos han
sometido a sus empleados a un intenso
programa de formación destinado a
fomentar sus habilidades para la
innovación? Es cierto, las compañías tienen
buzones de sugerencias electrónicos,
fondos para nuevas ideas, elaboradas
herramientas para la gestión y premios a la
innovación; pero en ausencia de un cuadro
de innovadores bien formados y altamente
capacitados, gran parte de la inversión en
esos impulsores de la innovación será
dinero perdido.
Cuando intento convencer a un director
ejecutivo de que invierta en cursos de
formación en innovación sistemática, a
menudo me encuentro con la siguiente
reacción: “No sé por qué deberíamos
hacerlo, ya tenemos demasiadas ideas. No
podemos empezar a financiarlas todas”.
“Pero —le pregunto— ¿cuántas de esas
ideas son radicales y prácticas, potenciales
modificadoras del juego que sean realmente
viables?”. “Oh, no tenemos muchas de esa
clase de ideas” es la respuesta habitual. Y
ahí radica el problema. Aunque la
innovación es un juego de números donde
la cantidad importa, también lo hace la
calidad, y para mejorar la calidad de la
tubería de innovación de una organización,
es necesario mejorar la calidad de su
pensamiento de innovación.
Ahora importa la adaptabilidad
Nuestras organizaciones nunca se
construyeron para que fuesen adaptables.
Hace cien años, aquellos primeros pioneros
de la gestión empresarial se lanzaron a
crear compañías que eran disciplinadas, no
resilientes. Ellos entendían que la eficiencia
procede de la rutinización de la no rutina.
La adaptabilidad, sin embargo, requiere una
disposición a abandonar ocasionalmente
estas rutinas, y en la mayoría de las
organizaciones hay escasos incentivos para
hacerlo.
Es deprimente comprobar que en las
compañías más sofisticadas del mundo el
cambio profundo se produce habitualmente
de la misma manera que lo hace en los
países con gobiernos deficientes: con
retraso y de manera espasmódica, y casi
siempre con la necesidad de un golpe de
Estado. Lo que es verdad para los
regímenes despóticos también parece ser
cierto para las compañías incluidas en
Fortune 500: la única manera de cambiar la
política es, literalmente, cambiar a quienes
la dirigen. El problema es que un cambio de
régimen habitualmente no se produce hasta
que una organización ha perdido
seriamente el rumbo y perdido gran parte
de su valor de mercado. Un cambio brusco
es un pobre sustituto para una
transformación oportuna. Por eso
necesitamos cambiar la manera en que
cambiamos.
En un mundo de cambios tan vertiginosos,
lo que importa no es simplemente la
ventaja competitiva de una compañía en un
momento determinado, sino su ventaja
evolutiva a través del tiempo. Hace algunos
años, el director ejecutivo de una compañía
joven y dinámica presumía ante mí de que
su negocio estaba “subiendo como un
cohete”. "¿Ha notado —le pregunté— que
los cohetes siguen una trayectoria
parabólica y que los satélites que lanzan al
4
espacio acaban cayendo a la Tierra en
pequeños pedazos?”.
Entonces, ¿cómo se hace para mantener
una compañía en órbita? La creación de una
compañía adaptable implica mucho trabajo.
Exige un cambio de actitudes mentales,
aspiraciones, comportamientos y sistemas
de gestión. Sin embargo, no tengo ninguna
duda de que las organizaciones más
exitosas del futuro serán aquellas que
dominen el reto de gran cambio/poco dolor.
Una compañía adaptable reelabora su
estrategia y se reinventa a sí misma antes
de que la asalte el futuro. Como
consecuencia, la compañía sufre menos
reveses financieros y la cotización de sus
acciones obtiene una prima. Una compañía
adaptable es aquella que redefine
permanentemente su negocio básico de
maneras que abren nuevas avenidas para el
crecimiento.
Una empresa que explora constantemente
nuevos horizontes probablemente tenga
una ventaja competitiva en el proceso de
atraer y retener el talento. Cuando una
compañía en otro tiempo exitosa se queda
encallada y comienza a escorarse, sus
empleados con más talento habitualmente
no se quedan a achicar agua, sino que
saltan del barco. Una compañía dinámica
tendrá empleados que estén más
comprometidos y más entusiasmados con
presentarse a trabajar cada día y, por lo
tanto, serán más productivos.
Por último, una compañía adaptable será
más proactiva a responder a las
necesidades emergentes del cliente y
tomará la delantera al redefinir las
expectativas de este de maneras positivas.
El resultado: niveles más altos de fidelidad
del cliente y mejores márgenes de
ganancia. Crear organizaciones que son tan
resilientes como eficientes puede ser el
tema de negocio fundamental de nuestro
tiempo.
Pero ¿qué es, exactamente, lo que hace que
una compañía sea adaptable o no? Seis
factores críticos para la adaptabilidad son
los siguientes: anticipación, flexibilidad
intelectual, variedad estratégica, flexibilidad
estratégica, flexibilidad estructural y valores
amables con la resiliencia.
Piense en aquellos primeros pioneros de la
gestión, hombres como Henry Ford y
Frederick Winslow Taylor, que nacieron en
una economía agraria y basada en el
trabajo manual. ¿Qué fue lo que les inspiró
y sostuvo en su búsqueda para dominar las
complejidades de la fabricación
hipereficiente y a gran escala, una misión
que desde su posición ventajosa debió
parecer igualmente intimidante? Un sueño,
creo; la posibilidad de mejorar millones de
vidas construyendo máquinas más
asequibles que ahorrasen esfuerzo y
mejorasen la calidad de vida. ¿Cuál es
nuestro sueño?
Ahora importa la pasión
En un mundo donde los clientes se
despiertan cada mañana preguntando qué
es nuevo, qué es diferente y qué es
sorprendente, el éxito depende de la
capacidad de una compañía para liberar la
iniciativa, la imaginación y la pasión de los
empleados a todos los niveles, y esto solo
puede darse si todas esas personas están
conectadas en cuerpo y alma a su trabajo,
su compañía y su misión.
En mi último libro, El futuro de la
administración, presenté un encuadre
simple, mi versión de la jerarquía de
Maslow, excepto que en este caso no se
trata de una jerarquía de necesidades
humanas, sino de capacidades humanas en
el trabajo:
Nivel 6: Pasión
Nivel 5: Creatividad
Nivel 4: Iniciativa
Nivel 3: Experiencia
Nivel 2: Diligencia
Nivel 1: Obediencia
En la economía creativa actual, las
capacidades situadas en la cima de esta
lista son las que crean la mayor parte del
valor. Audacia, imaginación y fervor son las
fuentes básicas de la diferenciación
5
competitiva. Y ahí está el truco. Esas
capacidades humanas superiores son
dones; no pueden ser ordenadas. No se le
puede decir a alguien que sea apasionado o
creativo. Bueno, uno puede hacerlo, por
supuesto, pero no servirá de mucho. Las
personas eligen cada día si deben llevar o
no esos dones al trabajo y, tal y como
hemos podido comprobar por los datos, en
la mayoría de los casos optan por no
hacerlo.
A lo largo de la historia, los gestores han
considerado que su tarea principal era
asegurar que los empleados sirvieran a los
objetivos de la organización con obediencia,
diligencia y pericia. Ahora es necesario que
invirtamos este simple modelo de
“organización primero, ser humano
segundo”. En lugar de preguntar cómo
conseguir que los empleados sirvan mejor a
la organización, es necesario preguntar
cómo construimos organizaciones que
merezcan los extraordinarios dones que los
empleados podrían aportar al trabajo. Para
decirlo sin rodeos, hoy la tarea más
importante para cualquier gestor consiste
en crear un ambiente de trabajo que inspire
una contribución excepcional; que justifique
un flujo de pasión, imaginación e iniciativa.
Más reglas significa más cosas que
controlar, y eso implica más seguridad en el
trabajo y más poder. A medida que pasan
los años, las reglas y regulaciones se
acumulan, capa tras capa. Es por esa razón
por la que las organizaciones más antiguas
están habitualmente más artríticas que las
jóvenes. Si usted duda de que esta sea la
dinámica que funciona en su organización,
haga una simple encuesta. Pregunte a sus
empleados si creen que hoy tienen
significativamente más autonomía que hace
cinco años. A menos que su compañía sea
verdaderamente excepcional, es probable
que la respuesta sea “no”.
Imagine, entonces, los controles que podría
encontrar en una organización que pronto
celebrará su 150.º aniversario, una
institución venerable como, digamos, el
Banco de Nueva Zelanda. El BNZ es la firma
subsidiaria con 148 años de antigüedad del
Banco Nacional de Australia, pero, aunque
parezca extraño, también es un estudio de
caso en la atribución de poder. Todo
comenzó de una manera muy simple. En
junio de 2007, Chris Bayliss, director
general del BNZ para banca minorista,
estaba visitando la tienda (sucursal) City
Center que el banco tiene en Christchurch.
Pasaban unos minutos de las nueve de la
mañana y el banco aún no había abierto sus
puertas al público, pero una larga cola de
clientes ya esperaba en la acera.
Ese día era martes, y los martes y
miércoles las tiendas del BNZ abren a las
nueve y media en vez de a las nueve,
debido a las sesiones de formación del
personal, de ahí la cola. En el BNZ, la
política corporativa dictaba las horas de
apertura de las 180 sucursales del banco.
Chris se volvió hacia Sue Eden, la gerente
de esa sucursal: “Si fuese la dueña de esta
sucursal, ¿abriría más temprano y buscaría
otro horario para la formación del
personal?”. “Por supuesto —contestó Sue—,
¡solo tiene que echar un vistazo fuera!”.
Chris frunció el ceño. Allí había una gerente
de sucursal ansiosa por atender a sus
clientes, pero la política del banco
dificultaba ese propósito.
Chris le dio a Sue la opción de elegir cuándo
abrir y cerrar, pero sin esperar ni un
centavo más para la contratación de
personal. La gerente accedió de inmediato y
Chris abandonó la sucursal apenas
consciente de que acababa de iniciar una
minirrevolución en la libertad de los
empleados. Pocos días más tarde, la noticia
del cambio de política corrió como la
pólvora a través de la red minorista del
BNZ. Muy pronto, Chris comenzó a recibir
pedidos de gerentes a lo largo y ancho de
Nueva Zelanda, quienes, aparentemente,
estaban ansiosos por disfrutar de la misma
libertad que se le había concedido a la
sucursal del banco en Christchurch. Seis
meses más tarde, casi el 95 % de las 180
sucursales del BNZ había modificado de
alguna manera su horario de apertura al
público.
Mientras los gerentes de las sucursales se
movían deprisa para explotar su recién
descubierta libertad, en la oficina central
había mucha gente preocupada por la
posible pérdida de control. Un cambio de
esta magnitud habitualmente debía
someterse a una detallada evaluación de
6
riesgos que otorgaba a cada función la
posibilidad de considerar las ventajas y los
inconvenientes de la propuesta.
En el departamento de Recursos Humanos
del banco existía una evidente preocupación
ante la posibilidad de que el sindicato de
empleados bancarios de Nueva Zelanda,
Finsec, provocase un escándalo y objetara
cualquier cambio que prolongase la jornada
de trabajo u obligara a los empleados a
acudir a sus puestos los fines de semana. A
otros, mientras tanto, les preocupaba que
los gerentes de las sucursales optasen por
reducir el horario de apertura, una opción
que pondría en riesgo la satisfacción del
cliente.
Había más objeciones, como las políticas
detalladas de la empresa, la recogida del
dinero de los vehículos blindados o el
trabajo de mantenimiento de la tecnología
de la información (TI). Luego estaba la
cuestión de la mercadotecnia corporativa. A
los altos directivos, encargados de proteger
la marca, les preocupaba que una
mezcolanza de horas de apertura pudiese
dañar la cuidadosamente construida
reputación del banco en cuanto a
consistencia y fiabilidad. ¿Y qué pasaba con
esos carteles escritos a mano que se
utilizaban para anunciar los nuevos horarios
de apertura? Eran de mal gusto.
Si bien muchas de las objeciones eran más
políticas que prácticas, algunas estaban
bien fundamentadas y provocaron ajustes
en la política del banco. Los técnicos
desarrollaron una plantilla de software que
permitía a los gerentes de las sucursales
imprimir un simple rótulo que mostraba los
horarios de apertura de las oficinas. A los
miembros del equipo se les recordó que
debían seguir observando las políticas de
seguridad del banco y no podían hacer nada
que pusiera en peligro la seguridad de los
empleados. Además, los gerentes de las
sucursales debían consultar con los
miembros del equipo antes de introducir
cambios en los horarios del personal.
Los nuevos horarios de apertura debían
contar con la aprobación de cada uno de los
empleados de la oficina. Esta advertencia
ayudó también a neutralizar las objeciones
del sindicato del BNZ. ¿Cómo podía
protestar el sindicato cuando los nuevos
horarios de trabajo los habían fijado los
propios empleados en lugar de ser
impuestos desde la Dirección? Lo que todos
aprendieron es que cuando tratas a la gente
como adultos, ellos actúan como adultos. El
armagedón corporativo que algunos temían
nunca se produjo.
Las compañías a menudo trabajan muy
duro para cultivar la pasión por los clientes
y luego convierten ese entusiasmo en ira a
través de reglas rígidas que impiden que los
empleados satisfagan de una manera
creativa las necesidades de dichos clientes.
Cuando se incentiva a los empleados para
que produzcan los resultados apropiados,
los altos ejecutivos pueden —y deben—
preocuparse mucho menos por establecer
los medios para conseguirlos.
En el BNZ, los empleados de las sucursales
tienen los incentivos, los datos y la libertad
habituales para el propietario de un
pequeño negocio. Como consecuencia, la
mayoría se considera algo más que alguien
que cumple un horario; ellos son líderes
que tienen un interés real en un negocio
real y lo dirigen como si les perteneciera.
Haga una pausa y pregúntese: ¿cuántas
políticas en su compañía existen solo para
preservar la ficción de que los altos
ejecutivos tienen realmente el control?
¿Cuántas de ellas implementan la
estandarización en detrimento de la
iniciativa y la pasión, al tiempo que
producen pocos beneficios de rendimiento,
en caso de que efectivamente los haya?
Mejor aún, cuelgue esas preguntas en un
wiki interno e invite a sus colegas a unir
fuerzas para invertir el trinquete de control.
La pasión es un importante multiplicador de
los logros humanos, sobre todo cuando
individuos de la misma mentalidad
convergen alrededor de una causa digna.
No obstante, son numerosos los datos que
indican que la mayoría de los empleados
están desconectados emocionalmente en el
trabajo. Están insatisfechos y, como
resultado, sus organizaciones rinden por
debajo de lo esperado. Las compañías
deben facilitar el surgimiento de
comunidades de pasión permitiendo que los
individuos encuentren una vocación más
elevada dentro de su vida laboral,
7
conectando a los empleados que comparten
pasiones similares y alineando mejor los
objetivos de la organizaciones con los
intereses naturales de sus empleados o
miembros.
Ahora importa la ideología
Hay una palabra que probablemente no
disponga de demasiado tiempo en antena
en su organización: ideología. Haga una
búsqueda en el sitio web interno de su
compañía y estoy dispuesto a apostar que
no encontrará ni una sola referencia a ella.
Creo que es un problema. Como gestores,
nuestras creencias doctrinales son las que
impiden que nuestras instituciones sean
más adaptables, innovadoras, inspiradoras
y generosas. Estamos limitados por nuestra
ideología de gestión.
La gestión es una de las “tecnologías
sociales” más importantes de la humanidad,
dicho de una manera grandilocuente, la
gestión es la tecnología del logro humano.
En la práctica, sin embargo, la gestión es
algo mucho más prosaico. Es, básicamente,
una metodología para hacer del trabajo una
tarea rutinaria.
Si tiene uno o dos automóviles en el garaje,
una casa abarrotada de maravillas
tecnológicas y un armario lleno de ropa que
ha sido confeccionada en medio mundo,
usted tiene una enorme deuda de gratitud
con las almas intrépidas que inventaron los
medios para una producción hipereficiente y
de gran volumen. Todos los avances
científicos de la humanidad habrían
contribuido muy poco a nuestra calidad de
vida si no hubiesen estado acompañados
por adelantos igualmente asombrosos en la
ciencia de gestión. En el siglo pasado, gran
parte de esta innovación se centró en
conseguir que la gente fuese tan fiable
como las máquinas, un desafío que exigía
un enfoque nuevo y sistemático del
problema del control. El nombre de ese
enfoque: burocracia.
Las estructuras orientadas hacia el control y
organizadas de arriba hacia abajo resultan
tóxicas para la creatividad. Cuando se trata
de conseguir los recursos apropiados detrás
de las oportunidades adecuadas y en el
momento propicio, las organizaciones
jerárquicas casi siempre se equivocan. En
efecto, este hecho es el que proporciona a
los capitalistas de riesgo una ventaja sobre
los burócratas ricos en recursos.
En mi opinión, es imposible tener una
organización que sea adaptable, innovadora
y atractiva cuando el poder se proyecta
desde arriba, cuando los grandes líderes
designan a los líderes pequeños, cuando un
puñado de ejecutivos toma las decisiones
fundamentales y cuando los altos ejecutivos
son menos responsables ante los
empleados que a la inversa. En pocas
palabras, no se puede construir una
organización que sea apta para el futuro
alrededor de una ideología que, de manera
preventiva y estructural, confiere poderes a
unos pocos mientras desautoriza a la
mayoría.
Quiero ser prudente en este punto. No
tengo ningún problema con el control per
se. Ninguna organización puede sobrevivir
mucho tiempo sin una sólida columna
vertebral de disciplina. Creo, no obstante,
que la mayoría de las organizaciones están
a la vez excesiva y equivocadamente
controladas. Están excesivamente
controladas porque los gestores intentan
controlar demasiadas cosas y de un modo
demasiado tenso; y equivocadamente
controladas en el sentido de que el control
procede en exceso de supervisores y
decretos más que de compañeros y normas.
El efecto neto es un lugar de trabajo con un
bajo nivel de confianza, donde los
individuos no gozan de autonomía para
hacer intercambios inteligentes y en tiempo
real entre prioridades opuestas.
El rival filosófico viable del control es la
libertad. La gente que es libre de seguir sus
intereses, elegir sus lealtades y establecer
sus propios compromisos, prospera. Y lo
que necesitamos ahora más que nunca son
organizaciones en las que los seres
humanos hagan precisamente eso. Una
organización nunca será totalmente capaz a
menos que sea totalmente humana. El
truco, por supuesto, está en ir más allá de
la retórica. Necesitamos una ideología que
sea radical y potente, una ideología que
emancipe a los empleados, acabe con la
jerarquía de arriba hacia abajo y, aun así,
produzca resultados de negocio sólidos.
8
¿Podemos encontrar maneras más
inteligentes de gestionar la tensión entre
control y libertad? Sí. ¿Podemos superar las
incompetencias sistémicas de nuestras
atontadas estructuras de gestión? Sí.
Podemos verlo, por ejemplo, en dos
extraordinarias compañías que se crearon
en torno a la ideología de la
autodeterminación: W. L. Gore y Morning
Star. No se trata de empresas emergentes
o de experimentos poco fiables. Son
grandes empresas, de proceso intensivo y
líderes en la industria. Lo que no encontrará
en ninguna de estas dos compañías es una
jerarquía formal, una estructura de poder
de arriba hacia abajo o empleados que se
sienten como siervos. Lo que encontrará es
un equilibrio dinámico entre el ying y el
yang, entre libertad y disciplina, entre
responsabilidad y autonomía.
La verdad es esta: como gestores hemos
estado mareando la perdiz. Hemos allanado
las jerarquías corporativas, pero no las
hemos eliminado. Hemos elogiado el
empoderamiento, pero no cedemos
nuestros privilegios en la toma de
decisiones. Hemos alentado a los
empleados para que hicieran oír su voz,
pero no les permitimos que elijan a sus
propios líderes. Hemos denunciado la
burocracia, pero no la hemos destronado.
Pero, ahora, finalmente debemos hacerlo, y
podemos aprender mucho de algunas
organizaciones que ya lo hicieron.
En las décadas venideras nuestras
organizaciones serán menos asimétricas
porque tendrán que ser de esa manera. La
libertad y el control competirán cada día,
minuto a minuto y punto por punto. Cuando
el control se imponga, no será porque en
alguna parte un “gestor” sintió la necesidad
de controlar e hizo valer su autoridad. Se
impondrá porque en ese momento
particular, en esa cuestión específica,
merecerá imponerse. Y la decisión la
tomarán sobre el terreno aquellos
individuos que dispongan de una amplia
información, sean intensamente
apasionados en relación con el propósito de
la organización y tengan la libertad de
hacer lo correcto. Para construir esta nueva
realidad organizacional necesitaremos una
agenda atrevida y centrada en la innovación
de la gestión.
Conclusión
Los sistemas de gestión tradicionales
reflejan a menudo una profunda
desconfianza en el compromiso y la
competencia del empleado. Estos sistemas
tienden asimismo a insistir en las sanciones
como un medio de forzar la docilidad. La
resiliencia organizacional, sin embargo,
depende fundamentalmente de una cultura
de elevada confianza y bajo temor. En un
ambiente de estas características se alienta
a aceptar riesgos, la información se
comparte ampliamente y las opiniones
conflictivas se expresan con libertad. La
falta de confianza desmoraliza, el miedo
paraliza. Por eso deben ser eliminados de
las organizaciones del siglo XXI.
Para resolver los problemas más complejos
del mundo o, en términos más modestos,
para crear organizaciones que sean
profundamente humanas, se necesitará
algo más que avances científicos; serán
necesarias nuevas formas de planificar,
organizar, colaborar asignar, motivar y, sí,
controlar. Lo sé, como gestores somos
hacedores pragmáticos, no soñadores
idealistas. Y, sin embargo, como seres
humanos estamos definidos en última
instancia por las causas a las que servimos
y los problemas que nos afanamos por
resolver. Y aunque los grandes problemas
no siempre producen grandes avances, los
problemas pequeños jamás lo hacen.
Las organizaciones del futuro deberán ser
más que excelentes en términos operativos;
también tendrán que ser adaptables,
innovadoras, inspiradoras y socialmente
responsables. Para insuflar estas
capacidades en las organizaciones,
estudiosos y profesionales deben repensar
los fundamentos filosóficos de la gestión.
Este proceso demandará una búsqueda de
nuevos principios de gestión en campos tan
diversos como la antropología, la biología,
el diseño, la ciencia política, la planificación
urbana y la teología. Para construir
Management 2.0 necesitamos algo más que
ingenieros y contables. También debemos
incorporar las ideas de artistas, filósofos,
diseñadores, ecologistas, antropólogos y
teólogos.