407-S01

30 DE ENERO, 1997

MICHAEL BEER

La entrevista de evaluación de personal

«El motor fuera borda se negaba rotundamente a funcionar: a) cuando las olas eran altas;
b) cuando hacía viento; c) por la noche, a primera hora de la mañana y a última hora de la
tarde; d) cuando llovía o había rocío o niebla, y e) cuando la distancia a recorrer era superior
a 200 yardas. Pero en los días cálidos y soleados, cuando el tiempo estaba calmado y la blanca playa
cerca –en una palabra, los días en que habría sido un placer remar– se ponía en marcha a la primera
y no se paraba ni una vez»1.

La descripción que hace Steinbeck de un motor fuera borda es una buena introducción para tratar el tema
de la evaluación del rendimiento. Cuando el rendimiento ha sido bueno, cuando el superior y los
subordinados tienen una relación abierta, cuando las promociones o los aumentos de sueldo son abundantes,
cuando se dispone de todo el tiempo necesario para la preparación y los comentarios –en resumen, siempre
que es un placer–, la evaluación del rendimiento es fácil de hacer. Sin embargo, la mayoría de las veces, y en
especial cuando más falta hace y cuanto más difícil es (por ejemplo, cuando el rendimiento es inferior al nivel
requerido), la evaluación del rendimiento se niega a funcionar correctamente.

¿Qué es la evaluación del rendimiento y por qué es un problema?

La evaluación del rendimiento individual es una parte inevitable de la vida de una organización.
Todo el mundo es evaluado constantemente por su jefe, sus compañeros y sus subordinados. Una gran
parte de la evaluación es informal, pero la mayoría de las organizaciones tienen un sistema de
evaluación formal concebido para recoger información sistemática sobre el rendimiento de los
empleados. El sistema formal suele incluir un formulario en el que los supervisores indican sus
evaluaciones de los rendimientos de los subordinados. El formulario puede ser una hoja de papel en
blanco en la que el supervisor anota sus opiniones, una guía para fijar objetivos y comprobar su
consecución (a lo que normalmente se hace referencia como «dirección por objetivos» o MBO), o una
serie de puntuaciones sobre cómo se desenvuelve el subordinado en su puesto de trabajo.
Independientemente del formato, las evaluaciones se convierten en parte del expediente formal del
individuo y se usan para tomar decisiones acerca de su retribución o su trayectoria profesional.
Normalmente se espera que los supervisores se reúnan con el subordinado una vez al año para
comentar la evaluación.

1 Steinbeck, John, «The Log from the Sea of Cortez», Viking Press, Nueva York, 1962.
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El caso de LACC número 407-S01 es la versión en español del caso HBS número 9-497-058. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
407-S01 La entrevista de evaluación de personal

Por diversas razones muy importantes, casi todas las organizaciones disponen de sistemas de
evaluación, ya que son una fuente de datos necesarios para la planificación del personal y un medio
para influir sobre el rendimiento de los empleados y cumplir la obligación moral de hacer que la gente
sepa cuál es su situación. Los sistemas de evaluación son cada vez más importantes, como protección
contra las querellas presentadas por empleados que han sido despedidos o degradados.

A pesar de su valor, tanto superiores como subordinados parecen tener opiniones ambivalentes
acerca de los sistemas de evaluación del rendimiento. Los directivos reconocen la evaluación del
rendimiento como una herramienta potencialmente útil para mejorar el rendimiento de los
subordinados y la eficacia de su unidad organizativa; pero también tienen la sensación de que la
evaluación del rendimiento implica inherentemente cierto peligro para la motivación de sus
subordinados y su relación con ellos. Al igual que sucede al pagar impuestos, la evaluación del
rendimiento es algo a lo que los directivos se sienten obligados, pero que en realidad no les gusta hacer.
Por otro lado, los subordinados quieren, y a menudo piden, información –«feedback»– sobre cómo lo
están haciendo, porque quieren saber cuál es su situación, pero prefieren la información que coincide
con la imagen que tienen de sí mismos como personas de gran rendimiento. Así pues, tanto los
superiores como los subordinados tienen sentimientos ambivalentes acerca de la evaluación y
comparten una tendencia natural a limitar o a evitar tratar los aspectos negativos del procedimiento.

En esta nota intentaremos explorar algunos de los motivos por los que los superiores y los
subordinados tienen dificultades con la evaluación del rendimiento y algunas ideas sobre cómo se podrían
tratar estas dificultades. La evaluación del rendimiento es una de las herramientas de gestión más antiguas
de las que se dispone, y los problemas asociados a ella también son perfectamente conocidos. Esta nota no
puede pretender identificar o resolver todos estos problemas, que vienen de lejos.

La evaluación del rendimiento es a la vez un sistema de documentos y procedimientos diseñados por

la organización para que los usen sus directivos (nos referiremos a esto como el sistema de evaluación),
y un proceso interpersonal en el que el superior y el subordinado se comunican e intentan influirse
mutuamente (nos referiremos a esto como el proceso de evaluación o entrevista). Muchos de los
problemas en la evaluación del rendimiento se derivan del propio sistema de evaluación: los objetivos a
los que pretende servir, el sistema administrativo que lo impregna y las formas y procedimientos que
configuran el sistema. No trataremos con profundidad estos problemas de diseño del sistema, pero sí
que nos referiremos a ellos en la medida que sea necesario para explicar algunos de los problemas del
proceso de evaluación, en el que el jefe y el subordinado se reúnen para comentar temas relativos al
rendimiento de este último. La atención se centrará en qué sabemos acerca de este proceso, las
dificultades que presenta y cómo podrían superarse.

Metas de la evaluación del rendimiento2

Tanto la organización como el empleado individual tienen ciertas metas que quieren alcanzar con la
evaluación del rendimiento. En algunos casos, estos objetivos son compatibles; en otros, no.
Exploraremos brevemente estas metas y el potencial de conflicto entre ellas.

2 Este comentario sobre las metas de la evaluación del rendimiento se basa en gran medida en Porter, Lyman W., Edward E.
Lawler III y Richard J. Hackman, «Behavior in Organizations», McGraw-Hill, Nueva York, 1975.

2
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

Las metas de la organización

La evaluación del rendimiento es un elemento importante en el sistema de información y control de las
organizaciones más complejas, ya que proporciona una información sobre el rendimiento de los miembros
de la organización que se usa en las decisiones sobre puestos de trabajo, promociones, despidos y
remuneración. No disponer de la persona adecuada para cubrir un cargo importante puede ser tan grave
como no tener el dinero para ampliar instalaciones o comprar equipo. Un sistema de evaluación puede
ayudar a localizar a las personas con potencial, de manera que se las pueda asignar a los puestos más
adecuados para su desarrollo. El departamento de recursos humanos suele ser el responsable de coordinar
estas actividades, y el sistema de evaluación del rendimiento le sirve para este fin.

Los sistemas de evaluación del rendimiento y, lo que es más importante, las conversaciones entre el
supervisor y el subordinado sobre el rendimiento, también pueden estar dirigidas a influir sobre
el comportamiento y el rendimiento de los individuos. Esto es así en los sistemas de dirección por
objetivos, así como en diversos sistemas de puntuación del rendimiento. El proceso de influencia sobre
el comportamiento es importante, tanto para el desarrollo de los empleados de la organización como
para la obtención de resultados de los que ellos son responsables. El proceso de evaluación del
rendimiento puede contribuir a motivar a los empleados, a señalar los cambios necesarios en la manera
de hacer las cosas y a cultivar y desarrollar la capacidad necesaria ahora y en el futuro. Es, pues, una
herramienta primordial para cambiar el comportamiento de los individuos.

Por tanto, desde el punto de vista de la organización, la evaluación del rendimiento sirve para dos
grupos de metas, como se resume a continuación.

Metas de evaluación
1. Informar a los subordinados sobre su situación.

2. Desarrollar datos válidos para decisiones de compensación (salario y primas) y promoción, y

proporcionar un medio para comunicar estas decisiones.

3. Ayudar a la empresa a tomar decisiones para descartar y conservar empleados, y proporcionar

un medio para avisar a los subordinados sobre el rendimiento insatisfactorio.

Metas de asesoramiento y desarrollo

1. Asesorar y preparar a los subordinados de manera que desarrollen su rendimiento y su potencial
futuro.

2. Desarrollar el compromiso con los niveles superiores de la organización, comentando las

oportunidades en la carrera profesional y planificando dicha carrera.

3. Motivar a los subordinados con el reconocimiento y el apoyo.

4. Reforzar las relaciones supervisor-subordinado.

5. Diagnosticar problemas individuales y de la organización.

3
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Lo más importante que se puede observar en esta lista es que hay muchas metas y que están en
conflicto3. Cuando las metas son la evaluación, los superiores emplean el sistema de evaluación como
una herramienta para emitir juicios difíciles que afectan al futuro de sus subordinados. Cuando
comunican estos juicios, deben justificar su evaluación respondiendo, o anticipándose, al desacuerdo de
sus subordinados. El resultado puede ser una relación hostil, con falta de atención o pérdida
de confianza –condiciones que van en contra de los objetivos de asesoramiento y desarrollo de la
evaluación del rendimiento. Cuando las metas son el asesoramiento y el desarrollo, los directivos deben
representar el papel de alguien que ayuda. Y si quieren ayudar, tienen que escuchar, hacer que los
subordinados expliquen sus problemas y comprendan sus puntos débiles. El hecho de que se necesiten
procesos de comunicación diferentes para alcanzar las metas en conflicto de la evaluación del
rendimiento genera problemas difíciles para el superior.

Las metas del individuo

Igual que la organización, el individuo tiene metas contradictorias en la evaluación del rendimiento.
Los individuos quieren información sobre su rendimiento porque les ayuda a conocerse a sí mismos4. La
situación de evaluación del rendimiento es una oportunidad para obtener dicha información y saber
cómo van progresando. Si esta información es favorable, contribuye a satisfacer sus necesidades de ser
competentes y sentirse bien psicológicamente; si no lo es, tienden a sentirse fracasados, y a menudo la
información resulta difícil de aceptar. Por tanto, incluso cuando las personas de una organización piden,
y a veces exigen, información, en el fondo esperan recibir una información que reafirme el concepto que
tienen de sí mismos. Cuando recompensas como la remuneración y la promoción dependen de la
evaluación, los empleados tienen otra razón más para querer evitar las evaluaciones desfavorables.
Puede ser que resten importancia a los problemas o, incluso, que los nieguen. A menudo, sin darse
cuenta, los individuos se pueden presentar a sí mismos desde un punto de vista favorable para
conseguir de la organización valiosas recompensas.

Hay unos conflictos evidentes entre la voluntad de desarrollo personal de los individuos y su deseo
de recompensas e información que correspondan a la imagen que tienen de sí mismos. El desarrollo
personal exige estar abierto a la información y una auténtica receptividad ante otras maneras
alternativas de ver las funciones del puesto de trabajo. Los subordinados deben estar dispuestos a bajar
sus defensas y a considerar aceptar la opinión del superior sobre su rendimiento, adoptando una actitud
de exploración acerca de su rendimiento y de lo que se podría hacer al respecto. Pero esta mentalidad
abierta no siempre funciona para lograr el objetivo del subordinado de obtener aumentos de sueldo,
primas y promociones cuando éstas son escasas.

3 Beer, Michael y Robert A. Ruh, «Employee Growth Through Performance Management», Harvard Business Review, julio-agosto
de 1976.
4 Festinger, Leon, et al., «Social Pressures in Informal Groups», Stanford University Press, Stanford, 1950; Pettirgrew, T.F., «Social
Evaluation Theory: Convergences and Applications», en Levine, J.D. (ed.), «Nebraska Symposium on Motivation», University of
Nebraska Press, Lincoln, 1967.

4
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

Figura A Conflictos en la evaluación del rendimiento

Fuente: Adaptado de Porter, Lawler y Hackman, «Behaviour in Organizations», 1975.

Metas del individuo y de la organización en conflicto

Como la organización persigue objetivos en conflicto (evaluación y desarrollo), el superior debe usar
la evaluación del rendimiento de dos formas totalmente contradictorias. Los individuos también tienen
objetivos en conflicto al considerar una evaluación del rendimiento. Sin embargo, el conflicto más
significativo se da entre el individuo y la organización. El individuo desea confirmar una autoimagen
positiva y obtener de la organización recompensas de promoción o remuneración. La organización
quiere que los individuos estén abiertos a la información negativa sobre sí mismos, de manera que
puedan mejorar su rendimiento. También quiere que los individuos ayuden a proporcionar esta
información. El conflicto se plantea en el intercambio de información válida. Siempre que los individuos
vean que el proceso de evaluación tiene una influencia importante sobre sus recompensas
(remuneración, reconocimiento), su carrera profesional (promociones y reputación) y su autoimagen,
serán reacios a entrar en el tipo de diálogo abierto necesario para una evaluación válida y para el
desarrollo personal. Cuanto peor sea el rendimiento del individuo en cuestión, más serio será el
conflicto potencial y menos probable el intercambio de información válida. La Figura A muestra
gráficamente los diversos tipos de conflictos que intervienen en la evaluación del rendimiento.

Son estos conflictos los que sugieren una analogía con el motor fuera borda de Steinbeck. La
evaluación del rendimiento funciona bien y es un placer en el caso de las personas con buen
rendimiento y que están dispuestas a dar y recibir datos válidos. No funciona bien y es muy
desagradable cuando el individuo tiene un rendimiento deficiente y los conflictos entre sus propios
intereses y los de la organización son serios.

5
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Los problemas de la evaluación del rendimiento

La ambivalencia y la actitud evasiva

Dados los conflictos inherentes, no es de extrañar que supervisores y subordinados a menudo sean
ambivalentes acerca de participar en el proceso de evaluación del rendimiento5. Los superiores se
sienten incómodos porque su papel en la organización les coloca en la posición de ser a la vez juez y
jurado. Deben tomar decisiones que afectan de manera significativa las carreras profesionales y la vida
de las personas. Además, la mayoría de los directivos no están entrenados para hacer frente a las
situaciones interpersonalmente difíciles que es probable que surjan cuando la información es negativa.
Esto es especialmente un problema porque a los superiores les gustaría mantener buenas relaciones con
sus subordinados para que todo fuera bien en el desempeño de sus funciones. Todo ello conduce a la
incertidumbre acerca de sus juicios subjetivos y a la ansiedad de reunirse con subordinados para
comentar el rendimiento. Pero los supervisores también saben que tanto la organización como el
subordinado quieren que se lleve a cabo esta reunión. Por último, los supervisores a menudo se sienten
personalmente obligados a comunicar a la gente cuál es su situación. Si no son abiertos con sus
subordinados, el hecho de saber que no han sido totalmente sinceros les impide tener con ellos una
relación de confianza mutua. Resumiendo, es probable que los supervisores tengan una actitud
extremadamente ambivalente acerca del proceso de evaluación del rendimiento.

Al mismo tiempo, es probable que los subordinados también tengan una actitud muy ambivalente
acerca de recibir información negativa. Es probable que quieran discutir los aspectos negativos de su
rendimiento, de manera que puedan mejorar y desarrollarse, pero no quieren poner en peligro las
promociones, la remuneración ni su propia autoimagen.

La ambivalencia de superiores y subordinados ha contribuido al desvanecimiento de la evaluación del

rendimiento6. En muchas organizaciones, los supervisores informan de que mantienen periódicamente
entrevistas de evaluación y proporcionan a los empleados una información honesta, mientras que los
subordinados dicen que hace años que no han tenido ninguna evaluación del rendimiento o que no les han
dicho nada negativo7. Probablemente los supervisores, temerosos del proceso de evaluación, se
han expresado de una forma que hace que a los subordinados no les lleguen los mensajes que serían mal
recibidos. El supervisor puede incluir cuidadosamente su información negativa entre grandes dosis de
información positiva (el sistema bocadillo), o puede hacer solamente manifestaciones muy generales, sin
referirse a problemas específicos. Es decir, los supervisores proporcionan información negativa, pero la
contrarrestan inmediatamente con manifestaciones positivas cuando su propia ansiedad o la actitud
defensiva del subordinado señalan la posibilidad de que haya problemas. Debido a su temor a saber cosas
que afecten su autoimagen, los subordinados actúan en connivencia con el supervisor para evitar la
información negativa. Esto, a veces conduce a largas conversaciones que sólo se refieren marginalmente
al propósito de la entrevista de evaluación. A veces, las evasivas se manifiestan en charlas informales o
divertidas que transmiten un mensaje sesgado o el uso de frases que no tienen un significado claro ni para
el supervisor ni para el subordinado. De esta forma, a menudo la información negativa no se explora con
profundidad y no es plenamente comprendida e interiorizada por el subordinado.

5 Hall, Douglas T. y Edward E. Lawler III, «Job Design and Job Pressures as Facilitators of Professional Organization Integration»,
Administrative Science Quarterly, 15, 1970, págs. 271-281.
6 Porter et al., obra cit.

7 Hall y Lawler, obra cit.

6
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

El resultado de ello es que no se produce una evaluación real o, lo que es más probable, se llega
únicamente a una somera evaluación que sólo roza la superficie. Ambas partes están en connivencia
para cumplir los requisitos de la organización en cuanto a la evaluación, pero evitando los temas duros.
¿Es de extrañar que los subordinados no crean que se les haya dado información negativa o que ni tan
siquiera se haya llevado a cabo la evaluación?

La información y la actitud defensiva

El conflicto entre los objetivos de evaluación de la organización y sus objetivos de asesoramiento y
desarrollo tienden a poner al superior en los papeles incompatibles de alguien que juzga y alguien que
ayuda. Algunos directivos se sienten obligados a cumplir su papel en la organización como juez,
comunicándole al subordinado todas las facetas de su evaluación. Quieren estar seguros de cumplir su
obligación de hacer saber al subordinado cuál es su situación, detallándole todas las deficiencias en
su rendimiento. Esto, naturalmente, puede provocar resistencia por parte de los subordinados, al
defenderse de las amenazas contra su autoestima. La actitud defensiva puede adoptar formas muy
variadas8. Los subordinados pueden echar la culpa de su rendimiento insatisfactorio a otros o a hechos
incontrolables; pueden cuestionar el propio sistema de evaluación o minimizar su importancia; pueden
considerar inapropiada la fuente de los datos; pueden disculparse y prometer hacerlo mejor, con la
esperanza de abreviar su exposición a la información negativa; o pueden aceptar demasiado deprisa
la información mientras interiormente niegan su validez o precisión.

Lo importante es que los supervisores se encuentran comunicando su evaluación al subordinado al

mismo tiempo que también intentan mantener un diálogo abierto y bidireccional que conduzca a un
intercambio de información válida y al desarrollo. La actitud defensiva resultante puede adoptar la
forma de abierta hostilidad y negaciones o puede estar enmascarada por la pasividad y la conformidad
superficial. El subordinado, en ninguno de los casos, acepta realmente o comprende la información. Por
tanto, son precisamente los subordinados que necesitan desarrollarse más quienes menos provecho
sacan de la información.

La peor de todas las entrevistas: las actitudes evasivas y defensivas combinadas

La peor situación es aquella en que los problemas creados por la ambivalencia y la actitud evasiva
frente a la evaluación del rendimiento se combinan con los problemas de la información proporcionada y
la actitud defensiva. Esto puede pasar cuando los superiores se sirven de una evaluación del rendimiento
estandarizada para cumplir su deber como supervisores. Su ambivalencia les conduce a evitar hablar de
una manera directa y significativa sobre el rendimiento, pero, como tienen que cumplir su papel, van
realizando una revisión mecánica, aunque completa, del formulario de evaluación. Aunque no
profundizan en los problemas de rendimiento del subordinado, provocan un comportamiento defensivo al
cumplimentar todo el formulario de evaluación detalladamente. De esta manera no se obtienen ni las
ventajas de la actitud evasiva (es decir, mantenimiento de buenas relaciones y comodidad personal) ni
las ventajas de la información precisa (es decir, la clara comprensión y el desarrollo), mientras que todos
los problemas de la actitud evasiva y la actitud defensiva permanecen.

8 Zander, Alvin, «Research on Self-Esteem, Feedback and Threats to Self-Esteem», en A. Zander (ed.), «Performance Appraisals:
Effects on Employees and Their Performance», The Foundation for Research in Human Behavior, Ann Arbor, Mich., 1963.

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Figura B Factores que influyen sobre los resultados de la evaluación

La evaluación no evaluadora
El dilema central en el proceso de evaluación es cómo mantener una conversación abierta sobre el
rendimiento que satisfaga la necesidad de información que tiene el individuo y las necesidades de
desarrollo del personal de la organización, evitando al mismo tiempo dañar la autoestima del individuo
y su confianza en cuanto a las recompensas que le ofrece la organización. Ambas metas no se pueden
lograr en su totalidad, pero el resto de esta nota sugiere algunas formas de tratar esta paradoja.

Posibles soluciones de los problemas de evaluación

Los problemas que hemos descrito se pueden enfocar de varias formas. Un superior que quiera
mejorar la evaluación del rendimiento deberá examinar cada uno de los tres factores principales que
influyen sobre los resultados de la evaluación (Figura B), para ver dónde podrían ser útiles los cambios.
En primer lugar, el sistema de evaluación se puede diseñar de manera que se minimice la dinámica
negativa descrita más arriba. A menudo el superior sólo tiene un control marginal sobre estas
cuestiones. En segundo lugar, el propio proceso de la entrevista, la calidad de la comunicación entre el
jefe y el subordinado, puede ayudar a minimizar los problemas. En tercer lugar, la relación existente
entre el jefe y el subordinado tendrá una influencia primordial sobre el proceso y el resultado de la
evaluación.

8
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

El sistema de evaluación
Separar evaluación y desarrollo Probablemente habrá menos actitud defensiva y un diálogo
más abierto si el superior distingue sus papeles como persona que ayuda y persona que juzga9. Se
pueden celebrar dos entrevistas de evaluación del rendimiento independientes: una, centrada en la
evaluación, y la otra, en el asesoramiento y el desarrollo. El diálogo abierto y dirigido a resolver los
problemas, necesario para crear una buena relación y desarrollar a los subordinados, tiene lugar en una
época del año distinta que la de la reunión en que el supervisor informa al subordinado sobre su
evaluación global y las implicaciones de ésta para seguir en la empresa, así como para la retribución y la
promoción. Esta distinción reconoce que un superior no puede ser simultáneamente alguien que ayuda
y alguien que juzga, ya que el comportamiento necesario para un papel interfiere con el otro.

Elegir los datos de rendimiento apropiados Un superior puede minimizar las actitudes
defensivas y evasivas centrando más estrechamente la información en comportamientos concretos o metas
de rendimiento específicas.

Por ejemplo, una puntuación insatisfactoria de una característica tan amplia como la motivación es
probable que se perciba como un ataque personal y podría amenazar la autoestima. Es más probable que
se preste más atención a la información sobre incidentes específicos o aspectos concretos del
rendimiento en el trabajo que a las grandes generalizaciones, y también será más útil para el individuo
en cuanto a cambiar su comportamiento. Por tanto, una conversación sobre la evaluación que se base en
una puntuación de rasgos de la personalidad o del rendimiento en una ficha está condenada al fracaso,
ya que conduce al supervisor a manifestaciones evaluadoras generales que amenazan al subordinado.

Afortunadamente, algunas técnicas de evaluación pueden guiar al supervisor hacia observaciones

más específicas sobre el comportamiento. Una escala de puntuación del comportamiento, por ejemplo,
pide a los supervisores que indiquen el grado en que los subordinados cumplen determinados requisitos
de comportamiento en sus trabajos (por ejemplo, participar activamente en reuniones o comunicarse
suficientemente con otros departamentos). En el método de incidente crítico, el supervisor registra
ejemplos importantes de rendimiento eficaz o ineficaz10. De forma similar, se pueden emplear varias
técnicas de dirección por objetivos (DPO) para guiar la conversación de evaluación hacia revisar logros
específicos. Algunos expertos en evaluación del rendimiento han sugerido que un sistema de gestión del
rendimiento completo debería incluir tanto las puntuaciones de DPO como las del comportamiento11.
Estas técnicas las ven como herramientas complementarias para gestionar y valorar el rendimiento: la
DPO es un medio para gestionar qué deberían hacer los empleados, mientras que las puntuaciones del
comportamiento son un medio para ayudarles a que vean cómo deberían hacerlo.

Muchas investigaciones sugieren que las opiniones de los compañeros y los subordinados
proporcionan datos válidos sobre el rendimiento que puede ser que los supervisores no tengan. Algunos
empleados, motivados para reforzar su progreso profesional, son mucho más cuidadosos en sus
relaciones laborales con la dirección que con sus compañeros o subordinados. En los últimos años,
varias empresas han empezado a usar la información proporcionada por compañeros y subordinados
para ayudar a los individuos a conocer sus puntos fuertes y débiles en el rendimiento. Algunas incluso
han usado esta información con fines de evaluación, aunque nuestros comentarios anteriores sugieren

9 Meyer, Herbert Henry, Emanuel Kay y John R.P. French, Jr., «Split Roles in Performance Appraisal», Harvard Business Review,
enero-febrero de 1965; Beer y Ruh, obra cit.
10 Flanagan, John C. y Robert K. Burns, «The Employee Performance Record», Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1995.

11 Beer y Ruh, obra cit.

9
407-S01 La entrevista de evaluación de personal

que esto podría distorsionar los datos. Conocida como información de «360 grados», los datos se suelen
recoger mediante un cuestionario anónimo distribuido al jefe, los compañeros y los subordinados, con
descripciones precisas de los comportamientos que la investigación ha demostrado que están
relacionados con el rendimiento eficaz. Incorporar los resultados del estudio en la conversación sobre el
desarrollo no sólo proporciona unos datos más ricos y más válidos, sino que también puede reducir la
actitud defensiva en los subordinados que desconfían del director del sistema.

Evaluación hacia arriba Una de las dinámicas de evaluación que más contribuye a las actitudes
defensivas o evasivas es el carácter autoritario de la relación supervisor-subordinado. El simple hecho
de que una persona sea el jefe y el responsable de la evaluación la sitúa en un papel dominante y genera
un comportamiento sumiso por parte del subordinado. Además, el jefe es quien administra y controla
las recompensas. Para desarrollar el diálogo abierto y bidireccional necesario para el asesoramiento y el
desarrollo de los empleados, hay que igualar el poder, o al menos hacer que esté más equilibrado
durante la entrevista. La disposición del entorno físico puede contribuir a esta meta, pero la adopción de
un proceso de evaluación de «puntúa a tu jefe» puede ser incluso más eficaz. Antes de la entrevista, al
subordinado se le da un formulario en el que puntuar el rendimiento del supervisor, quedando bien
entendido que estas puntuaciones y opiniones se comentarán en la reunión de evaluación.

Una evaluación hacia arriba puede ayudar al supervisor a crear las condiciones necesarias para una
entrevista de evaluación del rendimiento eficaz. A los subordinados les permite una auténtica
participación en la entrevista de evaluación, así como la oportunidad de influir sobre una parte de su
entorno, el cual, en definitiva, afecta su rendimiento. Por tanto, les hace más iguales y menos
dependientes, aumentando su motivación para entrar en el proceso de evaluación con una mentalidad
abierta. También ofrece al supervisor la oportunidad de servir de modelo de comportamiento no
defensivo y demostrar la voluntad de entablar un diálogo realmente bidireccional (suponiendo que el
supervisor sea capaz de actuar de forma no defensiva).

La mayor parte de las organizaciones no disponen de estos formularios de «puntúa a tu jefe», pero
los supervisores pueden crear el suyo propio o procurar que se les dé información sobre ellos mismos de
manera informal durante la entrevista de evaluación.

Eliminar el sistema de evaluación del rendimiento Una solución más radical para las
empresas que tienen dificultades con la evaluación del rendimiento es eliminar por completo el sistema
de evaluación formal. Como sugieren los comentarios anteriores, todo sistema de evaluación formal
lleva implícito una relación jerárquica. El sistema es diseñado y puesto en marcha por la empresa. A los
directivos se les pide que den información cuando ellos no ven una necesidad urgente de hacerlo, y
los empleados reciben información cuando puede ser que no la quieran o que no estén preparados para
recibirla. Se puede aducir que los problemas con la evaluación del rendimiento se derivan
principalmente de su contenido jerárquico. Parece muy probable que la motivación de los principales
actores es una poderosa clave del éxito. Las normas burocráticas no crean motivación, lo que crean es
papeleo costoso.

¿Y qué alternativa hay? Una empresa podría eliminar el requisito de una evaluación formal a menos
que el empleado la solicitara o que el supervisor la iniciara para advertir a un empleado o manifestarle
un reconocimiento especial por un rendimiento destacado. En estas circunstancias, es probable que tanto
el superior como el subordinado estén más predispuestos a efectuar el trabajo de la entrevista de
evaluación. Los subordinados probablemente estarán menos a la defensiva y dispuestos a hacer algo
acerca de lo que se les diga. Los superiores que tienen serios problemas de rendimiento probablemente
estarán más motivados para ser directos y abiertos con quienes tengan un rendimiento escaso.

10
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

Queda más allá del alcance de este artículo comentar a fondo las muchas ventajas y los nuevos
problemas que crearía este giro en la política de evaluación del rendimiento. La premisa en que se basa
es que el buen rendimiento está principalmente en función del contexto organizativo y de gestión en que
trabajan los empleados, no en el sistema de evaluación formal. El rendimiento de la mayoría de la gente
probablemente será bueno si el contexto proporciona unas metas de actuación claras y rigurosas, un
entorno de trabajo de apoyo y colaboración, en el que el logro de las metas se comente continuamente y
se aporten los recursos necesarios para el logro de las funciones encomendadas. En estas circunstancias,
la mayoría de los empleados tendrá un rendimiento muy bueno. Sólo un porcentaje relativamente
pequeño de empleados tendrá un rendimiento muy bajo o merecerá un reconocimiento especial. Sólo
estos necesitarán una advertencia o un reconocimiento. Naturalmente, la evaluación del rendimiento
a petición de un empleado requerirá un medio a través del cual el empleado pueda apelar si el jefe no
quiere realizar una entrevista de evaluación o lo hace de forma ineficaz.

Las relaciones supervisor-subordinado

No es de extrañar que la calidad del proceso de evaluación dependa de la naturaleza de la relación
cotidiana jefe-subordinado. En una relación eficaz, el supervisor proporciona información y
asesoramiento continuamente. Por tanto, la entrevista de evaluación es simplemente una revisión de
temas que ya se han tratado. Además, es probable que las expectativas de la entrevista de evaluación
estén configuradas por la relación más amplia supervisor-subordinado, de la que la entrevista es sólo
una pequeña parte. Si existe una relación de confianza y apoyo mutuo, los subordinados serán más
capaces de estar abiertos al comentar problemas de rendimiento, y menos a la defensiva en respuesta a
la información negativa.

No hay técnicas fáciles para cambiar la relación jefe-subordinado, pero la propia entrevista de
evaluación, si se lleva a cabo de la forma apropiada, puede contribuir a crear una relación de confianza
mutua.

La entrevista de evaluación
Las mejores técnicas para realizar una entrevista de evaluación del rendimiento dependen de la
combinación entre los objetivos perseguidos y las características del subordinado. Los empleados son
diferentes en edad, experiencia, sensibilidad ante la información negativa, actitud hacia el supervisor y
deseo de influencia y control sobre su destino. Si el subordinado es joven, inexperto y dependiente,
y admira al supervisor, y si el objetivo del supervisor es hacer que el subordinado sepa que es necesario
mejorar el rendimiento, puede ser apropiado que el supervisor sea quien más hable. En cambio, si el
subordinado es mayor, más experimentado y susceptible ante la información negativa, y tiene una gran
necesidad de controlar su destino, el mismo objetivo se consigue mejor con un enfoque de la entrevista
menos directivo.

Normal Maier12 describe tres tipos de entrevistas de evaluación, cada uno con un objetivo específico
y ligeramente diferente. Las diferencias son importantes al determinar las habilidades que debe tener
el supervisor y las consecuencias para las motivaciones del empleado y las relaciones supervisor-
subordinado. Los tres métodos –llamados hablar y vender, hablar y escuchar y solución de problemas–
se pueden combinar si hay que lograr varios objetivos en la misma entrevista.

12 Maier, Norman R. F., «Three Types of Appraisal Interviews», Personnel, marzo-abril de 1958.

11
407-S01 La entrevista de evaluación de personal

El método de hablar y vender El propósito del método de hablar y vender consiste en comunicar
a los empleados su evaluación con tanta precisión como sea posible. Se da por supuesto que la
evaluación es justa, y el superior busca: a) hacer que los subordinados sepan cómo lo están haciendo;
b) conseguir que acepten la evaluación, y c) hacer que sigan el plan del superior para mejorar. En la
entrevista, los supervisores tienen todo el control; la mayor parte del tiempo hablan ellos. Ellos deciden
qué subordinados necesitan mejorar e intentan persuadir a los subordinados de que sus observaciones y
recomendaciones son válidas. Evidentemente, este método puede conducir a una actitud defensiva, falta
de confianza, falta de una comunicación abierta y a un intercambio de información que no sea válida.
Además, puede dañar las relaciones supervisor-subordinado (porque los empleados sienten hostilidad y
enfado cuando deben aceptar opiniones de un supervisor que no coinciden con la percepción que tienen
de sí mismos) y puede no motivar a los empleados a cambiar (porque se encuentran en una posición de
dependencia y no contribuyen en la realización del plan).

Sin embargo, hay muchas situaciones en las que éste es el único sistema. Por ejemplo, puede haber
una necesidad urgente de ser claro sobre lo que se espera de un empleado que sigue siendo reacio al
cambio, incluso después de haber empleado métodos menos directivos.

La entrevista de hablar y escuchar El propósito de este método de entrevista es comunicarle la

evaluación al subordinado y luego dejar que éste manifieste su opinión al respecto. El supervisor
describe los puntos fuertes y débiles del subordinado durante la primera parte de la entrevista,
aplazando los puntos de desacuerdo hasta el final. La segunda parte de la entrevista se dedica a explorar
los sentimientos del subordinado acerca de la evaluación. De esta forma, el supervisor funciona como un
juez, pero también escucha las objeciones del subordinado sin refutarlas. De hecho, el supervisor anima
al subordinado a manifestar su desacuerdo, a soltar cualquier sentimiento negativo provocado por el
desacuerdo con la información recibida. La expresión verbal de la frustración debería reducir
la hostilidad y proporcionar a los supervisores nueva información sobre las circunstancias que rodean el
rendimiento deficiente, tal como lo ven los subordinados.

La entrevista de hablar y escuchar difiere sustancialmente del método de hablar y vender en la forma
en que se tratan el desacuerdo y la resistencia. Aunque ambas entrevistas empiezan con una comunicación
unidireccional desde el supervisor hacia el empleado, en la entrevista de hablar y escuchar el supervisor
vuelve a sentarse posteriormente y asume el papel de un asesor no directivo13. Este papel requiere que el
supervisor: a) escuche con interés –aceptando e intentando comprender las actitudes y sentimientos
del empleado; b) haga un uso eficaz de las pausas –esperando pacientemente y sin que se cree una
situación embarazosa a que el subordinado hable; c) refleje los sentimientos –reaccionando ante los
mismos y manifestándolos de nuevo de manera que demuestre que los comprende, y d) resuma
los sentimientos –ayudando a los subordinados a comprenderse a sí mismos. Este método no pretende
comunicar el acuerdo o desacuerdo con los subordinados, sino que reconoce los puntos de vista de los
subordinados y les ayuda a decidir qué parte de la información aceptar.

El método de hablar y escuchar puede ser capaz de conducir a una mejor comprensión entre el
supervisor y el subordinado que el de hablar y vender. Es probable que el subordinado esté menos a la
defensiva y, por tanto, más dispuesto a aceptar la información. Los supervisores probablemente
aprenderán muchas cosas sobre los empleados si escuchan. Sin embargo, es posible que la entrevista no
permita comprender claramente a los subordinados la posición en que se encuentran y cómo mejorar, y
puede no inspirar un compromiso hacia mejorar el comportamiento.

13 Rogers, Carl R., «Releasing Expression», Counseling and Psychotherapy, Houghton Mifflin Co., Cambridge, 1942.

12
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

La entrevista de solución de problemas Este método de entrevista aparta al superior del papel
de juez y le pone en el de una persona que ayuda. El objetivo es ayudar a los subordinados a descubrir
sus propias deficiencias de rendimiento y conducirles a tomar la iniciativa en el desarrollo de un plan
conjunto para mejorar. La entrevista de solución de problemas es idónea para los objetivos de asesorar y
desarrollar. En ella no se contempla comunicar la evaluación del supervisor. La hipótesis es que la
comprensión de sí mismos y la motivación de los subordinados para mejorar su rendimiento se puede
conseguir mejor en un clima de comunicación abierta e influencia mutua.

Como el objetivo es permitir que los subordinados descubran sus propias necesidades de desarrollo,
el superior no puede especificar áreas de mejora –lo cual sería un juicio de valor. El supervisor ayuda a
los empleados a examinarse a sí mismos y sus funciones, y debe estar dispuesto a considerar sus ideas
para mejorar el rendimiento. A este respecto, las habilidades necesarias en la entrevista de solución de
problemas son similares a las necesarias en la segunda mitad de la entrevista de hablar y escuchar. Sin
embargo, el objetivo es ir mucho más allá de escuchar y ayudar a los subordinados a descubrir y
explorar soluciones alternativas para los problemas detectados. Los supervisores pueden sugerir sus
propias ideas de solución, pero en la pura entrevista de solución de problemas, el supervisor trabaja a
partir de las iniciativas de los subordinados. Los supervisores pueden estimular la iniciativa de los
subordinados haciéndoles preguntas sobre cómo se podría eliminar un problema de su trabajo. Las
preguntas no deben poner a los subordinados en un aprieto, sino que deben demostrar interés por
ayudarles a desarrollar el mejor plan. Maier da los ejemplos siguientes:

 «¿Puede este plan tuyo hacer frente a una situación de emergencia, en caso de que surja?»
 «¿Tendrías a otra persona de tu nivel como participante en el plan?»
 «¿Qué tipo de problemas prevés en un mercado cambiante?»14.

Las preguntas exploratorias pueden hacer que la persona se abra, ayudar a aclarar las ideas y dirigir
el análisis hacia áreas que pueden haberse pasado por alto.

La entrevista de solución de problemas elimina la actitud defensiva, ya que los problemas planteados
y las ideas para la solución son básicamente los del subordinado, con lo que éste se siente más dispuesto
a aceptar los problemas y más motivado para cumplir los planes de mejora personales y relacionados
con el puesto de trabajo. Este método de entrevista también fomenta el pensamiento creativo de los
subordinados, y es más probable que tanto el supervisor como el empleado lleguen a nuevos
descubrimientos sobre el trabajo y sobre ellos mismos. Por tanto, hay un potencial de cambios en el
trabajo, en la organización y en el propio estilo del supervisor. Todo esto puede afectar el rendimiento
del individuo.

La entrevista mixta Los tres modelos de entrevista que hemos revisado son una forma práctica de
clasificar las estrategias para una entrevista de evaluación en cuanto al estilo. Como se ha indicado
anteriormente, la forma ideal de tratar el conflicto inherente entre evaluación (juzgar) y desarrollo
(ayudar) es separar estas entrevistas y elegir el método apropiado para cada una de ellas. Si se hiciera
esto, la entrevista de hablar y vender o la de hablar y escuchar se usarían para la evaluación, y la
entrevista de solución de problemas para los objetivos de desarrollo. Sin embargo, muchos factores,
como el tiempo, la práctica organizativa y las expectativas de los subordinados, pueden dictar que una
entrevista sirva para ambos propósitos.

14 Maier, Norman R. F., obra cit.

13
407-S01 La entrevista de evaluación de personal

Figura C Entrevista mixta

La manera más eficaz de llevar a cabo una entrevista de evaluación mixta es empezar con la
entrevista abierta de solución de problemas y terminar con el método más directivo de hablar y vender o
hablar y escuchar. El orden inverso probablemente no funcionará15. Si el supervisor empieza con una
comunicación unidireccional, no es probable que después pueda haber una comunicación bidireccional
y una exploración profunda de los problemas de rendimiento personal y laboral. Por tanto, como
muestra la Figura C, la entrevista debe empezar con una exploración abierta de las percepciones y las
preocupaciones, con el subordinado de protagonista, y terminar con un acuerdo definido más
claramente sobre qué mejoras del rendimiento se esperan. Si no es posible llegar a un acuerdo mutuo
sobre los problemas de rendimiento y las mejoras, la responsabilidad final de cerrar estas cuestiones la
sigue teniendo el supervisor. El supervisor puede preferir decirle al subordinado qué se espera de él si
no se han discutido problemas cruciales o no se ha llegado a un acuerdo sobre las soluciones.

Una entrevista mixta se puede llevar a la práctica de muchas maneras. Describiremos un modelo
posible para una entrevista de evaluación eficaz con varios propósitos. Este procedimiento, sobre la
hipótesis de una entrevista similar a la descrita en la Figura C, puede hacer que el clima de la entrevista sea
más propicio al asesoramiento y la solución de problemas, mientras que, al mismo tiempo, le permite al
supervisor defender sus puntos de vista según sea necesario. La meta es mejorar el rendimiento y
la motivación del empleado, así como las relaciones jefe-subordinado, permitiendo al mismo tiempo que
los subordinados comprendan claramente qué se espera de ellos y cuál es su situación. Los 10 pasos se
describen ordenadamente.

1. Programación. Notificarle al empleado, con suficiente antelación, la fecha en la que se ha

programado la reunión para comentar la evaluación. La hora de la entrevista debe ser en un
momento en que ambas partes estén despejadas y que nadie les moleste por asuntos de la

15 Ibídem, Meyer, Herbert H., «The Annual Performance Review Discussion–Making It Constructive», trabajo inédito y sin fecha,
University of South Florida.

14
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

empresa o familiares. Los efectos secundarios de las interrupciones ajenas a la reunión pueden
afectar innecesariamente el proceso.

2. Estar de acuerdo sobre el contenido. Comentar con el subordinado la naturaleza de la entrevista

y procurar llegar a un acuerdo respecto al tema que se tratará (es decir, formularios de
puntuación que se usarán o temas de rendimiento que se discutirán). Esto le da al subordinado la
oportunidad de prepararse para la reunión (incluida la puntuación del supervisor si ésta va a
formar parte de la sesión) y llegar a la entrevista en unas condiciones más de igualdad con el jefe.

3. Estar de acuerdo sobre el proceso. Antes de la entrevista, llegar a un acuerdo con el subordinado
sobre el proceso para la conversación sobre la evaluación. Así, se debería llegar a un acuerdo sobre la
secuencia de las fases de la entrevista (por ejemplo, primero una conversación exploratoria abierta,
seguida por la solución de problemas, la planificación de las acciones y la evaluación hacia arriba).
Asimismo, se pueden establecer unas normas básicas para la comunicación que garanticen la
aportación de información constructiva y la buena atención. (Véase el punto 7 más adelante.) Lo
importante es que ambas partes comprendan y acepten el proceso de la entrevista antes de iniciarla.

4. Lugar y espacio. Si es posible, reunirse en un territorio neutral o en el despacho del subordinado.

Esto contribuye a establecer una relación más igualitaria, tan crucial para una comunicación
abierta. Usar el despacho del supervisor pone a éste en una posición ventajosa. Asimismo, es
mejor que el supervisor no se siente detrás de una mesa de despacho, lo que suele simbolizar
autoridad y puede ser una barrera para la comunicación.

5. Iniciar la entrevista. Revisar los objetivos de la entrevista de evaluación tal como se han
acordado previamente. Esto sirve de introducción y permite que el supervisor y el subordinado
se preparen psicológicamente. Es un «calentamiento» para la comunicación más importante que
va a tener lugar.

6. Empezar la conversación. Darle la iniciativa al subordinado en la conversación que sigue a las

palabras iniciales. Concretamente, empezar la conversación preguntando: «¿Cómo le van
las cosas en el trabajo? ¿Qué es lo que va bien y qué problemas tiene? ¿Qué opina de su
rendimiento?». Estas preguntas generales estimularán al subordinado a tomar la iniciativa al
identificar y resolver los problemas. Una técnica útil puede ser pedirle al subordinado que evalúe
su propio rendimiento en el formulario proporcionado por la organización. (Se ha encontrado
que los subordinados suelen evaluarse a sí mismos y su rendimiento de manera realista.) Si el
superior empieza expresando puntos de vista sobre el rendimiento del empleado, la entrevista
casi inevitablemente se convierte en una sesión de hablar y vender, en la que el subordinado
participa muy poco. Solamente un subordinado inusualmente fuerte y experimentado sería
capaz de recuperar la iniciativa.

7. Intercambiar información. Seguir unas normas básicas aceptadas para dar y recibir
información16. Un supervisor que ejemplifica estos métodos para una comunicación eficaz
fomenta el intercambio de información válida. Al dar información, un supervisor puede reducir
la actitud defensiva del empleado, siendo concreto acerca del rendimiento y el comportamiento
que causan los problemas (es decir, qué se dijo y qué se hizo). Citar ejemplos de comportamiento
observado y describir los efectos de dicho comportamiento sobre otras personas, sobre los
sentimientos del supervisor y sobre el rendimiento del departamento, puede ayudar al empleado
a identificar qué hay que cambiar. Seguir este procedimiento le permite al supervisor dar

16 Barnes, Louis, «Managing Interpersonal Feedback», caso Harvard nº 483-027.

15
407-S01 La entrevista de evaluación de personal

información sin ser excesivamente evaluador. Para evitar las reacciones defensivas, el supervisor
debería procurar no hacer manifestaciones generales, imputar motivos al comportamiento (es
decir, eres perezoso o no te esfuerzas), echar la culpa y acusar.

El supervisor también debería servir de ejemplo y alentar al subordinado a seguir las normas
básicas para recibir información. Normalmente, el emisor corta la información negativa cuando
el receptor muestra señales de estar a la defensiva, con lo que la cantidad de información
transmitida se reduce. Además, escuchar con interés puede reforzar el valor de la información
negativa. El receptor puede conservar una actitud abierta y dejar que la información siga
llegando, explorando la información negativa y mostrando su deseo de examen autocrítico.
Puede parafrasear lo que se está diciendo, pedir aclaraciones y resumir la conversación
periódicamente. En cambio, las justificaciones, las disculpas, echar la culpa a otros, las
explicaciones o las argumentaciones tienden a cortar la información y a reducir la comprensión.

Las normas básicas para dar y recibir información no implican que supervisores y subordinados
no defiendan sus puntos de vista para ayudarse mutuamente a comprender sus respectivas
percepciones de la situación. Se ha demostrado que un diálogo que conduzca al aprendizaje
combina «defender» y «preguntar»17. Defender es promover las opiniones o los puntos de vista
propios. Preguntar es intentar comprender las bases de la opinión de la otra persona. Sin
embargo, dos normas básicas son cruciales para defender, si no se quiere llegar a una actitud
defensiva y a un bajo nivel de aprendizaje. En primer lugar, al defender su punto de vista, cada
una de las partes debe explicitar sus hipótesis y los datos (incidentes y ejemplos específicos) en
los que se basa su punto de vista. Cada parte también debe invitar a que se le pregunte acerca
de las bases y la validez de su punto de vista. En segundo lugar, el orden también es importante,
en especial cuando dos personas todavía no han desarrollado una relación de confianza mutua.
Generalmente, escuchar con interés y preguntar deberá preceder a la acción de defender.

La comunicación en una entrevista de evaluación puede mejorar mucho si tanto el jefe como el
subordinado siguen estas normas básicas, las cuales deben haberse comprendido y aceptado
antes de la entrevista de evaluación.

8. La opinión del superior. Proporcionar un resumen de las necesidades de mejora más

importantes del subordinado basándose en la conversación anterior. Este resumen establece el
orden del día para desarrollar conjuntamente los planes para mejorar. Sin embargo, también
debe incluir los puntos fuertes del subordinado: las cosas que hay que continuar.

9. Desarrollar un plan para mejorar. Dejar el protagonismo al subordinado para que explique qué plan
para mejorar le parece adecuado, teniendo en cuenta la conversación anterior y el resumen. Es mucho
más fácil evitar la actitud defensiva si el supervisor responde ante los planes, quizás ampliándolos,
que el subordinado tiene para cambiar, que haciendo tales sugerencias directamente. Deberá
adoptarse un método más de solución de problemas que de culpabilización. Sin embargo, si el
subordinado no es capaz de formular planes de acción, o no parece estar motivado para hacerlo, en
este punto el supervisor puede adoptar un sistema más directivo. Es fundamental que la entrevista
termine con un plan concreto para mejorar el rendimiento; de lo contrario, no es probable que
se produzca ningún cambio. Un plan puede incluir la asignación de determinadas tareas, programas
de formación, experimentación del subordinado con nuevos métodos en situaciones concretas, un
cambio en el papel del subordinado, colaborar más estrechamente con otros que están cualificados en
un campo en particular o un cambio de metas y objetivos.

17 Argyris, Chris, «Good Communication that Blocks Learning», Harvard Business Review, julio-agosto de 1994, nº 94401.

16
La entrevista de evaluación de personal 407-S01

10. Concluir la conversación. Terminar la entrevista comentando qué le puede deparar el futuro al
individuo. (Esto da por supuesto que existen oportunidades de promoción y que el empleado
tiene claramente potencial, o que el individuo plantea el tema.) Si el empleado necesita que le
digan cuál es su situación, esto debe hacerse justo al final de la entrevista, mediante un resumen
de la conversación de evaluación. Como se ha dicho antes, es preferible que este tipo de juicios se
expresen en una entrevista o revisión aparte.

La secuencia de la entrevista que se ha propuesto se basa en que el objetivo principal de la

conversación de evaluación es la ayuda y el asesoramiento, con la meta secundaria de que los
subordinados sepan cuál es su situación. También se da por supuesto que la entrevista de evaluación es
la culminación de conversaciones continuas sobre el rendimiento. El asesoramiento más eficaz es el que
está relacionado de forma inmediata y directa con el comportamiento a medida que éste se produce
cotidianamente. La entrevista formal es un intento de mejorar las relaciones laborales, fomentar la
comunicación hacia arriba, profundizar en la comprensión y definir los planes de desarrollo.

Orientaciones para valorar la eficacia de una entrevista

Durante la entrevista y/o después de la misma, los participantes se deben plantear varias preguntas
como una comprobación de la eficacia del proceso de evaluación. En efecto, una entrevista de
evaluación eficaz probablemente debería incluir al menos un examen del proceso en algún momento
durante la entrevista. Las siguientes preguntas podrían ser útiles.

Al principio:

1. ¿El supervisor creó un clima abierto y de aceptación?

2. ¿Había acuerdo sobre el propósito y el proceso de la entrevista?

3. ¿Estaban ambas partes igual de bien preparadas?

Durante la entrevista:

4. ¿En qué medida el supervisor intentó realmente comprender al empleado?

5. ¿Se usaron al principio preguntas amplias y generales?

6. ¿La información dada por el supervisor fue clara y concreta?

7. ¿El supervisor aprendió algo nuevo, en particular sobre los sentimientos más profundos y la
escala de valores del subordinado?

8. ¿El subordinado estuvo en desacuerdo y en confrontación con el supervisor?

9. ¿La entrevista terminó con acuerdo mutuo y comprensión acerca de los problemas y las
metas para mejorar?

Resultados de la evaluación:

10. ¿La sesión de evaluación sirvió para motivar al subordinado?

11. ¿La sesión de evaluación generó una mejor relación?

12. ¿El subordinado salió con una clara idea de cuál es su situación?

17
407-S01 La entrevista de evaluación de personal

13. ¿El supervisor llegó a una evaluación más justa del subordinado?

14. ¿Aprendió algo nuevo sobre el subordinado?

15. ¿El subordinado aprendió algo nuevo sobre el supervisor y las presiones a las que éste debe
hacer frente?

16. ¿El subordinado tiene una idea clara de qué acciones debe emprender para mejorar el
rendimiento?

Resumen
Esta nota ha explorado las causas fundamentales de los problemas que experimentan las organizaciones
con la evaluación del rendimiento. Las principales barreras para las evaluaciones eficaces son la actitud
evasiva por parte del supervisor y la actitud defensiva por parte del subordinado. Hemos sugerido diversos
sistemas con los que supervisores y subordinados pueden intentar superar estos problemas, comentando las
evaluaciones del rendimiento –paradójicamente– de una manera no evaluadora. Argyris, Chris, «Good
Communication that Blocks Learning», Harvard Business Review, julio-agosto de 1994, nº 94401.

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