CASO INTERNACIONAL LAVAMAX

CASO INTERNACIONAL

LAVAMAX

De 1950 a 1990, la ropa se lavaba a mano en las casas dominicanas, pues las
lavadoras apenas se estaban introduciendo en el mercado y, por ende, eran muy
caras como para que una familia de clase media o baja la pudiera pagar.

Lo más común para lavar era el jabón de cuaba sólido. Al principio sólo se
comercializaba en pasta y posteriormente se extendió a la forma de bola. En ese
escenario, se estableció, en la década de 1950 una empresa dedicada a la
producción y comercialización de jabón para lavar, fabricado primero de la grasa
del ganado porcino y que luego se extrajo de grasas vegetales. Esta empresa,
propiedad del Consorcio Desarrollo Industrial, se llamaba Industria Jabonera
Nacional, La Jabonera, que desarrolló una marca de jabón que en poco tiempo
alcanzó el liderazgo absoluto en el mercado. La marca Lavamax se mantuvo como
aliada inseparable de quienes se encargaban de lavar la ropa. Era uno de los
productos de mejor distribución y conocimiento, comercializado a un excelente
precio, calificados como de una extraordinaria calidad. La Jabonera se orientó a la
producción en sus primeros años, de 1950 a 1960.

En 1965 surgió otra industria de jabón de cuaba, que introdujo la marca Lavaplus,
la cual penetró con una estrategia de precios bajos y se orientó a las ventas,
siendo el vendedor el que define la estructura del producto, se aplica aquello que
primero se vende, luego se produce para que el cliente compre productos
destinados a satisfacer sus necesidades.

Esto obligó a La Jabonera a cambiar su estrategia y a considerar la orientación a

la venta, por lo que creó un Departamento de Ventas, dirigido por un ingeniero
industrial y conformado por varios vendedores, cuyo perfil se centraba en las
habilidades para convencer, pero con poca o ninguna formación en el área de
ventas. Esta decisión se tomó sin disponer de un estudio de mercado que le
indicara lo que pasaba en el mercado y cuál debía ser la estrategia de contra
ataque del líder. Se olvidaron de que la toma de decisiones se debe basar en las
informaciones más relevantes del ambiente tanto externo como interno.

La Jabonera y su marca Lavamax siguieron cosechando éxitos, aunque a partir de

que tuvo competencia, la administración de la compañía inicia el proceso de
conducirla conforme los principios de la administración científica. Para 1970 ya se
tenía un departamento de ventas y se había contratado a una agencia de
comunicación y promoción para manejarla publicidad de la marca. Además, se
tenía una presencia importante en los medios de comunicación masiva, sobretodo
en la radio. Se hacía publicidad de exteriores mediante el patrocinio de los letreros
en los colmados y almacenes que vendían el jabón de lavar. Las estadísticas
reflejaban que para 1975 existían cuatro marcas de jabón de ropa de uso
doméstico: Lavamax, líder del mercado; Lavaplus, que ocupaba el 2o. lugar;
Limpiador, en una tercera posición, y Espuma, que fue el último que se introdujo
en el mercado y que está en una cuarta posición.

A partir de 1980 surge una nueva gestión de negocios. Ahora se asume el

concepto de marketing como orientación de las empresas. Esta nueva filosofía de
negocios establece que “el cliente es lo primero”, y que es el punto de partida para
el éxito de una empresa. Entonces se reorientan los actores del proceso de
comercialización. En primer plano, esel consumidor quien decide lo que quiere
comprar, imponiendo sus gustos, hábitos, costumbres, etc. El cliente es ahora
quien manda. En segundo lugar se sitúa el producto, el cual debe ser diseñado de
conformidad con los requisitos del mercado. Por último, las ventas como acto que
permite el contacto del cliente con el producto, es decir, actividad que tiende a
facilitar el intercambio.

Pero 1980, se avecinan nuevas formas de lavado. El desarrollo de la tecnología y

la apertura de las relaciones comerciales con países de un significativo desarrollo
industrial permite que penetren al mercado local lavadoras a precios asequibles
para la clase media. Este artefacto eléctrico requería un producto en polvo, por lo
que el jabón sólido, en pasta o en bola, no se podía usar.
No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba no se preocuparon mucho; pues,
creyeron que con una buena estrategia de mercadeo podían seguir haciendo
buenos negocios, a pesar de sus métodos de mercados de ayer. Nunca pensaron
que la forma de lavar estaba cambiando ni que los poseedores de lavadoras ya no
eran tan pocos como antes. Como respuesta, decidieron asociarse con el fin de
implementar programas de mercadeo, ventas, publicidad y promoción, que
destacaran las ventajas competitivas de lavar la ropa con un jabón especial,
además de que no era lo mismo lavar con una máquina, que hacerlo con la
inteligencia y delicadeza de la persona. Su estrategia era enfrentar a la lavadora
humana con la lavadora eléctrica. La Asociación de Fabricantes de Jabones para
Lavar (ASOFAJALA) optó por implementar el siguiente plan:

1. Designar a Ruperto Privón como asesor comercial, pues era un experimentado

hombre del marketing que ejerció funciones gerenciales en una compañía
alemana durante 28 años y que fue destacado profesor universitario de la
Universidad Central de Londres. En la actualidad se dedica a la consultoría en
materia de marketing y ventas, sobre todo para productos de consumo masivo y
de uso para el hogar.

2. Contratar a la agencia de publicidad Shadol para que manejara la cuenta de

todas las empresas y marcas asociadas. Shadol es una conocida agencia
estadounidense de publicidad sin experiencia en el mercado latino, pero que se
recluta como una de las de mayor ranking en el mundo. En la actualidad maneja
10 de las marcas de productos masivos más importantes del mercado de Estados
Unidos.

3. Diseñar una agresiva campaña publicitaria tendiente a persuadir a los usuarios

de jabón sobre las bondades del jabón de cuaba, explotando el concepto de
lavado natural.

4. Designar a un supervisor general de distribución, con la finalidad de velar por la

presencia en todo el país de las marcas del jabón de la asociación.
 5. Disponer uniformidad de precios entre las marcas. Así los precios son los
mismos para las distintas marcas de jabón, tanto en bola como en pasta.

6. Enfrentar directamente el uso de detergente en polvo o líquido para limpieza de

ropa, bajo el entendido de que eran productos artificiales y que producían daños
irreparables a los tejidos.

Todas estas acciones se llevaron a cabo, pero en 1996 tomó posesión del
Gobierno un presidente que tenía una orientación hacia la globalización y el libre
comercio y exenta de impuesto a las lavadoras, con el fin de hacerlas accesibles a
todas las personas, sin importar su estrato social. A partir del 1998, el mercado de
lavadoras creció, garantizando su presencia en cualquier hogar, por más humilde
que fuera. Además, se empezó un nuevo negocio: el alquiler de lavadoras, para lo
cual se crearon varios negocios informales que llevaban lavadoras a domicilio.
Esto, como es natural, incrementó el uso de detergente en polvo y líquido, ya que
era el usado por estos artefactos.

Mientras las marcas de jabón de cuaba invirtieron millones de pesos en su

campaña para convencer a las mujeres sobre las ventajas de lavar a mano, las
compañías que distribuían lavadoras implementaban un agresivo plan de ventas a
crédito a un bajo interés y con cuotas de pago asequibles a la clase de menor
poder económico. Cada vez era mayor la presencia de la lavadora en los hogares.
Cada vez se utilizaba más el detergente en polvo y líquido y cada vez eran menos
las mujeres que lavaban a mano, por lo que era menor el uso del jabón de cuaba.
No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba querían imponer el lavado manual
por encima del eléctrico. No querían entender que si el mercado cambia, las
estrategias tienen que cambiar. Que el cliente manda e impone su gusto hábitos,
preferencias, sobre cualquier oferta. Que debían tomar una decisión que
correspondiera con la tendencia del mercado, para que garantizara la existencia
de los fabricantes de jabón, pero adecuando sus estrategias a la realidad. No sólo
no fueron visionarios, tampoco fueron capaces de adecuar su misión como
empresa a los deseos del mercado. Quisieron mantener la misión histórica de la
empresa de vender jabón de cuaba y no orientar su misión hacia las
características del nuevo usuario de productos para lavar. No entendieron que le
tocaba el turno a las lavadoras eléctricas y con ellas al detergente en polvo o
líquido. Tomaron su decisión obviándola recomendación de Privon, quien insistía
en que se hiciera la transformación de las marcas de jabón de cuaba a jabón en
polvo o líquido, para así aprovechar la fortaleza de las marcas, sobre todo de
Lavamax y seguir siendo marcas preferidas dentro del gusto de los usuarios. Se
les recomendó que hicieran inversiones para representar algunas marcas de
lavadoras y que las distribuyeran en todo el país a precios y condiciones de fácil
acceso para el público, como una forma de asociar el jabón con la lavadora. Con
esto pudieron haber convertido una debilidad en una oportunidad.

Todas las observaciones que les hizo Ruperto Privon entraron en conflicto con los
ejecutivos de las marcas asociadas. Las diferencias se acentuaron y el Consejo
Directivo de ASOFAJALA decidió cancelar el contrato con su asesor, quien se
marchó del país a finales de 2000.

Decidieron cambiar de agencia publicitaria, en el entendido de que no habían

producido buenos resultados las campañas que la SHACOL implementó. Se le
asignó la cuenta a una multinacional que tiene una agencia representada en el
país, es la mundialmente famosa CRF Agencie, la cual ocupa el tercer lugar entre
las agencias de comunicación del mundo. Asimismo, en vez de un supervisor
general de ventas se contrataron seis más, es decir, tres para la ciudad de  Santo
Domingo, dos para la zona del Cibao, uno para la región Este y otro para la zona
del Sur. Mientras, la categoría se había reducido en más de 65%. Sólo en las
zonas rurales, en donde no existe la energía eléctrica que demanda la lavadora,
se sigue lavando a mano. En vista de esto, la CRF Agencie recomienda que se
apliquen dos estrategias específicas:

1. Concentrar todos los recursos en la zona rural, ya que allí es donde se visualiza
un nicho explotable. Recomienda abandonar los esfuerzos dirigidos a que las
usuarias demanden el jabón, en su estado natural, pues es un problema de la
categoría, no de la marca, por lo que la comunicación no va a hacer cambiar la
forma de lavar, ya que esto implica mayor comodidad para las personas que
tienen que lavar. 

2. Recomienda que al tiempo que se concentran en la zona rural, se

debería invertir en maquinaria y tecnología con el fin de transformar la estructura y
forma del producto, es decir, producir jabón en polvo y jabón líquido para uso de
lavadoras, lo cual contradecía la filosofía de los pioneros de la marca Lavamax. La
posición de la agencia no encontró respaldo en los directivos de la Asociación,
quienes reaccionaron indignados y le suspendieron el contrato a CRF Agencie.
Así, se contrató una nueva agencia, ahora de origen local, la Cornibrand &
Communication, que gozaba de un gran prestigio como agencia de comunicación.

Finalmente, en enero de 2005, los productores de jabón sólido en pasta y en bola,

deciden romper la asociación y cada uno definir su propia estrategia para seguir
negociando. La marca Lavamax, que fue la más perjudicada, decidió lanzar al
mercado el jabón Rayado, que se podía usar en lavadoras. No obstante, esta
estrategia parece que llegó tarde, pues ya los detergentes en polvo estaban bien
posicionados con los clientes.

Preguntas

1. ¿Qué opina de la decisión de los ejecutivos de Lavamax de darle poca

importancia a la tendencia del mercado de dejar de lavar a mano con jabón
sólido para usar lavadora, que no utilizaba el producto Lavamax, sino
detergente en polvo o líquido?

Esta decisión fue mala, apoyada en sus doctrinas tercas de seguir con su
producto original puesto que malgastaron recursos en campañas amarillistas que
no arrojaron ningún buen resultado, no quisieron soltar sus raíces, no decidieron
evolucionar con el mercado, esperaban que la globalización no los afectaran y
como un niño caprichoso no quisieron aceptar la nueva gran oportunidad que se le
presento en bandeja de plata ante sus manos, de transformar su producto frente a
las nuevas tendencias del mercado, sino que se aferraron a su producto que ya
paso a ser obsoleto queriéndolo imponer en el mercado.

2.  ¿Cómo pudo la Asociación de Fabricantes de Jabones Sólidos

para Lavar ayudar a mantener en el mercado el jabón sólido? ¿El problema
que se avecinaba era de marca o de la categoría al producirse cambios en la
decisión de los consumidores?

Lo único que ayudo fue en derribar la competencia que existía entre las marcas,
concertando precios iguales para todas las marcas e impulsando algunas
estrategias de marketing paralelas al gran vuelco que estaba dando la industria
del lavado de ropa.

El problema que se avecinaba no era de marca, el problema realmente fue que las
preferencias de consumo de los clientes cambiaron y cuando esto pasa lo ideal es
cambiar con ellos.

3. Evalúe la decisión que tomó la directiva de la ASOFAJALA de contratar

a Ruperto Privon como su asesor comercial, quien tiene un excelente
currículum como experto estratega en el manejo de mercados de consumo
masivo, pero tiene experiencia en un país extranjero, con otro Perfil, otros
tipos de clientes, diferentes expectativas y nivel económico-sociocultural
distinto.

A pesar de la poca experiencia en este sector comercial y asi mismo en este apis
este señor, por ser experto en marketing recomendó la evolución y mejora del
producto acorde a la nueva demanda del sector aunque sus palabras fueron en
vano contratar a al señor privon fue una de las buenas decisiones que tuvo la
empresa.

4. Analice la contratación de la agencia de publicidad SHADOL, que es

una de las más reconocidas y exitosas de Estados Unidos, pero que nunca
había trabajado en mercados latinoamericanos y, por ende, en República
Dominicana.
Igual que con el señor privon, a pesar de la inexperiencia en este mercado hizo
señalamientos importantes para la industria, Pero a pesar de sus esfuerzos por
reactivas las ventas su objetivo no dio resultado.

5. Compare la estrategia de las compañías distribuidoras de lavadoras

de incentivar su compra a través de un plan estratégico de ventas a crédito,
contra la decisión de los fabricantes de jabón de cuaba de seguir invirtiendo
millonarios recursos en publicidad, bajar el precio del producto, perseguir la
presencia extensiva del jabón en todo el mercado nacional.

La estrategia de las compañías distribuidoras de lavadoras fue muy buena, puesto

que ellos sabían que se enfrentaban a un mercado de clase media-baja en donde
el poder adquisitivo era muy bajo, entonces, lo que ellos hicieron fue acomodarse
a la estructura del mercado potencial e idearon la manera de vender más
lavadoras a estas personas, y fue cuando pusieron en marcha las ventas a
crédito, lo que evidentemente fue un boom para el negocio. No obstante, los
fabricantes de jabón siguieron gas tanto sus recursos económicos, humanos y su
tiempo en campañas publicitarias, además de bajar los precios y arrancar con
esta campaña desleal que solo buscaba dañar la imagen de las lavadoras para
que el lavado a mano volviera a ser el método preferido de lavado de ropa de sus
antiguos clientes, sin embargo se negaron a aprovechar esta gran oportunidad y
evolucionar acorde al mercado.

6. Analice la decisión de los propietarios de Lavamax de lanzarla

al mercado el jabón Rayado, que puede usarse en las lavadoras. ¿Qué
posibilidades de éxito le augura a esta nueva forma de presentar el jabón
sólido de cuaba Lavamax? ¿Se puede reposicionar la marca en la mente del
consumidor, a pesar de que han pasado más de 15 años de que se usara el
producto, lo que implica que hay una nueva generación que no conoce las
bondades del jabón de cuaba?

Es complicado volver al mercado después de tanto tiempo y con la única

modificación de ser rayado. Esta estrategia debió implementarse mucho tiempo
antes, sin embargo con las nuevas tecnologías, las plataformas digitales,
campañas de concientización acerca de las bondades del producto en la ropa,
apoyando estas estrategias en el cuidado del planeta puede resurgir de sus
cenizas. La ventaja que tienen es que ya ellos están en el subconsciente del
consumidor que en algún momento tuvo toda su confianza en él. Pero también
hay que tener en cuenta que este consumidor ya tiene una nueva marca favorita,
las estrategias y más campañas deben ser arrasadoras para romper todas las
barreras.