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Caso No.

1
AREA DE APLICACIN: Clasificacin del mercadeo, el Marketing en la
empresa y la economa.
BRAHMA SALV A CAUCHOSOL
Fuente : Muoz, Fernando. Revista Gerentes. No.28. Bogot. Colombia.
PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.
Ejemplo de posicionamiento de un producto en la industria de calzado en
Colombia, donde se combina una exitosa mezcla de mercadeo y donde el
precio relativamente alto no interfiere en la decisin de compra.
El consumidor colombiano cuando quiere un producto, ahorra y por ms caro
que sea lo compra
BraHma es un producto que naci del grupo Cauchosol. Pero a fuerza de
adaptarse a las circunstancias, la marca super su registro: ya no slo es el
producto estrella, sino el que arrastra la recuperacin de un grupo y el xito de
los dems productos.
En slo cinco aos. La marca Brahma incursion en el pas, logr posicionar
sus botas todo terreno, las convirti en moda y, de acuerdo con la opinin de
varias de las ms importantes agencias de publicidad, se constituy en uno de
los productos de mayor penetracin en el mercado colombiano en el ltimo
tiempo.
Pero toda rosa tiene sus espinas.
El grupo Cauchosol redujo sus
exportaciones de un 50% de la produccin total a slo un 10%. De los casi tres
mil empleados que lleg a tener, hoy slo posee de manera directa 1.500. Y de
la capacidad instalada, actualmente slo utiliza la mitad. Lo nico que ha
salvado son las botas brama.
El posicionamiento se ha debido a varios elementos. Entre ellos, los 3 mil
millones de pesos en inversin publicitaria anual, la presencia en un nicho de
mercado no muy competido y, sobre todo, un comportamiento comercial y de
desarrollo Industrial anticclico aunque en gran parte de manera accidental.
Brahma logr un volumen de ventas de milln y medio de pares en el 2003, y
tiene un precio de venta relativamente alto entre 85 y 120 mil pesos, el cual
redunda favorablemente en los ndices de facturacin. Adicionalmente, la
marca tiene presencia a nivel internacional, al punto de que est registrada en
ms de 40 pases.
Mientras tanto, de la gran variedad de productos con los que sobrevivir
Cauchosol, la mayora ha desaparecido, y su participacin en el difcil mercado
del calzado nacional se ve cada da ms afectada por la poca proteccin a la
industria nacional para competir con la apertura econmica.
Lo que a simple vista parece una comparacin ms entre un fabricante
nacional afectado por el contrabando, con una marca internacional impulsada
al mercado colombiano a travs de la apertura, no es otro hecho que el reflejo

de una industria nacional que supera la crisis, y de un producto que apenas


abre la puerta de escape para los problemas financieros y de comercializacin
de su dueo.
Por el suelo: hasta hace un poco ms de una dcada el mercado de calzado
era dominado por Panam, Grulla, Multiplax, Croydon, Manisol y cauchosol, las
seis empresas tradicionales fabricantes de calzado en el pas. De ellas, las
tres primeras desaparecieron. Croydon se encuentra en liquidacin y slo
sobreviven las dos ltimas.
La apertura, el contrabando y la generalizacin da creencia de que lo nacional
es de baja calidad, hicieron que sus productos perdieran credibilidad entre el
pblico y las ventas se redujeron a su mnima expresin.
Lo que salva a Cauchosol fue el lanzamiento de Brahma Somos conscientes
de que la mayora de la gente asimila el producto como extranjero, pero esos
es por diversos motivos, pues cualquier persona puede ver en las marquillas
de Hecho en Colombia, declara Ronald Bakalarz, presidente del Grupo
Stanton Cauchosol, fabricante desde hace aproximadamente dos dcadas del
popular producto, pero el cual slo entr al pas hace cinco aos. Primero fue
pensado slo para los mercados internacionales.
El producto nacional no es de baja calidad siempre. Si algo identifica a
nuestro producto Brahma entre la gente es su resistencia. Es ms nosotros
por ser producto nacional acomodamos las caractersticas a las exigentes
condiciones del mercado colombiano. Una de estas condiciones es el logro de
materiales de suelas que resistan el encuentro con residuos de diferentes tipos
en las calles. Por ejemplo, un material que resista la grasa que hay en todas
las estaciones de gasolinas del pas. Nuestra tecnologa resiste eso, agrega
Bakalarz.
Slo mitos: luego vino el proceso para romper con mitos como el del precio.
Inconscientemente, trabajaron de una manera anticclica los procesos de casi
doce pases, el ttulo de ser la empresa de calzado ms exportadora de
Colombia y el conocimiento de calidad ISO 9001.
Pero de la mano, o quiz impulsado por ella, va Brahma, la marca estrella del
Grupo, que ahora enfrenta el problema de ser uno de los productos ms
imitados del mercado, muy a pesar de ser industria nacional o por
desconocimiento de eso.
Alternativas como empezar a producir ropa Brahma, comercializar los
productos con nuestro nombre y no con el que hacen el pedido a nivel
internacional, y distribuir en los pases en los que ya registramos la marca, es
lo que planeamos . Alternativas que muestran que el poder de las Brahma no
est slo en la resistencia de sus materiales y suelas, sino en su adhesin a
los terrenos que le imponga el mercado.
PREGUNTAS.

1. Explicar los conceptos de necesidades, deseos e intercambio en el caso


anterior.
2. Cules estrategias de Marketing podra desarrollar Cauchosol.
3. Qu tipo( o clase) de mercadeo se puede desarrollar para la botas
Brahma.
4. La empresa Cauchosol hace mercadeo o ventas?.
5. Cul es el segmento de mercado o mercado meta de las botas Brahma.
Qien es el cliente de las botas Brahma.( comprador, influenciador,
decisor y usuario del producto).
6. Cul es el mayor aporte que dice o debera decir una definicin de
Marketing.
7. Cul es la mayor carencia o limitacin del Marketing.
8. si no se efecta el intercambio,
ocurre la mercadotecnia( el
marketing)?

Caso No. 2
AREA DE APLICACIN: Hbitos del consumidor, tipos de mercadeo,
segmentacin de mercados.
LOS CAMBIOS DE LA POBLACIN LE SUGIEREN A AVON
UN CAMBIO MS ALLA DE LA SIMPLE APARIENCIA?
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
Tomado de : http://www.avon.com y Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos
de Marketing: Mxico:2004.
Avon fue fundado en 1886 cuando David McConell contrat a una ama de casa
para vender perfume de puerta en puerta en Winchesterm New Hampshire.
Durante los siguientes 65 aos, la frmula de marketing de la empresa era
esencialmente la misma: contratar amas de casa con necesidad de un horario
flexible y un ingreso extra, para vender cosmticos a sus vecinos. El concepto
fue exitoso en gran manera gracias al contacto personal.
Con sus visitas regulares, la dama Avon hace amigos que luego se convierten
en consumidores leales. En tal proceso, las ventas de Avon en Estados Unidos
crecieron hasta 1 500 millones de dlares, la mayora generado por
415000representantes de ventas.
Sin embargo, los tiempos han cambiado. Debido a que el nmero de mujeres
trabajadoras se ha incrementado, el nmero de clientes potenciales que
pueden encontrarse en una casa ha disminuido. Adems, con un promedio de
20 dlares o menos por pedido, los representantes de Avon deben trabajar
muchas horas para ganar lo que ganaran en otro trabajo.
Con los negocios estancados, Avon ha intentado varios enfoques de marketing
alternativos. Uno fue un programa donde se ofrecan productos directamente a
los clientes, utilizando anuncios publicitarios por correo directo y nmeros
telefnicos sin cargo. Este enfoque encontr problemas con los representantes
a quienes incomod haber sido desplazados, pero Avon argument que esto
atraera nuevos clientes, al tratar con gente a la que no le agrada el trato
directo con un representante de Avon. A pesar del considerable apoyo de
publicidad, el programa tuvo menos xito del que esperaban los ejecutivos de
la empresa.
Debido a su gran confianza en la venta personal, Avon se percat de que no
haba desarrollado una imagen de marca suficientemente fuerte como para
generar ventas slo con anuncios.
Otro enfoque fue crear una estructura multinivel ( red o pirmide) de ventas
personales. sta es una estrategia comn de las empresas de venta directa en
la cual los representantes obtienen un porcentaje de ventas de los nuevos
vendedores que reclutan y entrenan. La intencin era incrementar de modo
significativo el nmero de representantes en el campo. Sin embargo, en el
esfuerzo por aumentar sus comisiones, demasiados representantes
coaccionaron a sus reclutas para comprometerlos en tcticas de venta de alta
presin. El resultado fue un gran dao a la reputacin Avon.
La empresa intent una estrategia ms: aadir nuevos productos a la lnea de
Avon. Productos para el cuidado de la salud, vitaminas, lencera y ropa se

ofrecen por medio de los representantes y a travs de los catlogos de correo


directo.
Ninguna de las tcticas descritas en la apertura del captulo fue particularmente
exitosa para Avon. En lo que se ha esforzado es en el extranjero. La
compaa ha encontrado el modo de aumentar su xito entrando a pases
donde un gran nmero de mujeres permanecen en el hogar durante el da y
existe un gran inters por obtener algn ingreso extra. En Mxico, Argentina,
Colombia, China, Polonia, Brasil y mucho otros pases, Avon tiene tres veces
ms representantes que en Estados Unidos. Y las ventas internacionales
rebasaron las nacionales por ms de mil millones.
Avon entr a Mxico en 1958, y ese pas es el mercado extranjero ms grande
de la empresa, contabilizado ms de 10% del total de las ventas corporativas.
China, por otra parte, conoce a Avon desde 1990 y su crecimiento ha sido
mucho ms lento. Una fuerza de ventas de 25.000 personas produce cerca de
15 millones de dlares en ventas, menos de 4% del total mexicano. A pesar del
lento inicio, Avon ve un enorme potencial a medida que la economa china
crezca y madure.
Los ejemplos siguen y siguen. Las ventas en Brasil son por ms de 300
millones de dlares y en Argentina superan 225 millones de dlares. En ambos
pases sudamericanos se espera un crecimiento continuo. Los nuevos
mercados tambin estn remontando el vuelo. La presencia de Avon en
Europa del Este est creciendo y recientemente ingres a India.
Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas. En casi todos esos mercados la
competencia est aumentando. Mary Kay Cosmetics se ha establecido en
Taiwn, Mxico y Argentina, adems de que se est moviendo en China y
Polonia.
En Colombia la competencia es fuerte: Prebel, mercantil de belleza y Joly de
Vogue.
Aunado a ello, detallistas como Wal- Mart, Exito que ofrecen productos
cosmticos similares a precios bajos, estn actuando en esos mercados en
desarrollo.
PREGUNTAS
1. Formular el diagnstico para Avon (sntomas, problema, situaciones).
2. Formular el Plan de accin ( modelos, teoras, evaluar cursos
alternativos).
3. Cmo afectarn los cambios en las necesidades y el estilo de vida de
la poblacin al futuro de Avon en Colombia?
2. Que tipo de mercadeo puede desarrollar AVON en Colombia( masivo,
directo, por base de datos, de relacin, multinivel, Plan tertulia
3. Cmo debera responder Avon a los cambios ocurridos en el segmento de
la poblacin femenina?

Caso No. 3
AREA DE APLICACIN: Gerencia del servicio, estrategias de mercadeo
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico.
TIENE McDONALDS LA RECETA PARA EL XITO EN UN NUEVO SIGLO?
Fuente :http://www. McDonalds.com y Stanton, Etzel y Walker.
Fundamentos de Marketing. Mxico: 2004.
Durante muchos aos McDonalds ha gozado de un xito mundial basado en
unos cuantos ingredientes bien conocidos. La compaa de los arcos dorados
sirve un men simple: hamburguesas, papas a la francesa y leches malteadas
o refrescos. La comida tiene un precio bajo, su calidad es uniforme y se sirve
rpidamente en establecimientos de aspecto muy parecido y de una pulcritud
esmerada.
Sin embargo, en los aos recientes, McDonalds ha visto disminuir su tasa de
crecimiento en Estados Unidos y su desafiante dominio. Por qu? La parte
principal de la respuesta nos lleva hacia el cambiante medio en el que opera
McDonalds.
Empecemos con el panorama poblacional. Durante muchos aos, uno de los
principales grupos de clientes de McDonalds lo constituan los matrimonios
jvenes con varios hijos. Actualmente, la gente se casa a una edad mayor y
las familias tienen menos hijos, de modo que la base tradicional de clientes de
esta cadena se ha erosionado.
Tambin hay cambios culturales notables. A medida que el pblico se
preocupa ms por su salud, el consumo de carne de res se ha reducido. Hay
que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las
salchichas no estn precisamente al inicio de las recomendaciones para un
men diettico en la actualidad.
A pesar de ello, Michael Quinlan, la cabeza de McDonalds, sostiene que los
clientes estn ms interesados en el sabor, la comodidad y el valor Le
estamos dando a los clientes lo que ellos quieren.
Cierto, los clientes desean comodidad. Anteriormente muchos abordaban su
automvil y se dirigan a McDonalds. Ahora lo nico que deben hacer es
meter algo en el horno de microondas o pedir a dominos una pizza por
telfono.
McDonalds tambin encara la ardua competencia de muchas cadenas de
restaurantes de comida rpida. Taco Bell y Wendys entre otros, bajaron sus
precios a la vez que trataban de aventajar el atractivo men y el rpido servicio

de McDonalds. Incluso Edgard Rensi director de McDonalds en estados


Unidos, admiti a finales de 1995: Tenemos una trayectoria sucia de calidad,
servicio y limpieza en relacin con nuestros competidores. Para remediar el
problema, McDonalds estableci como su mayor prioridad para 1996 el
mejoramiento del servicio.
Sin embargo, no se deben exagerar los problemas de McDonalds. En
realidad, su xito es muy grande; de hecho, es la empresa comercial para
clientes al menudeo ms rentable en Estados Unidos desde hace 10 aos. Y
est creciendo rpidamente, abriendo un promedio de tres locales (y a veces
hasta ocho) por da en los mercados nacional y extranjero. Slo que para
sostener esta rentabilidad y crecimiento, necesita adaptarse a diversas
tendencias ambientales significativas.
Ni siquiera la compaa de comida rpida ms grande del mundo, McDonalds,
es inmune a las tendencias demogrficas, presiones competitivas e influencias
socioculturales. Por eso, bajo el liderazgo de Michael Quinlan, la compaa
introdujo algunos cambios importantes para afrontar esos retos ambientales.
Reconociendo la conciencia de salud de los consumidores, McDonalds ha
prohibido fumar en los restaurantes propiedad de la compaa. Para responder
a las crticas de algunos consumidores, la empresa dej de usar bolsas
blanqueadas pues algunos cientficos creen que daan el ambiente. Ms
cambios vienen en camino y estn siendo planeados.
Bajo la gua de Ray Kroc, fundador de la empresa, McDonalds se bas desde
el principio en la estandarizacin. Hoy la estrategia es la flexibilidad, en
especial con respecto a la ubicacin y el diseo de los restaurantes. En lugar
de las ubicaciones libres, algunos McDonalds estn ahora en campus
universitarios o en complejos de oficinas, se puede encontrar otros en las
tiendas Wal- Mart, Sears e Incredible Universe. McDonalds (y sus principales
competidores) ve tambin oportunidades en ubicaciones tan diversas que van
desde arenas deportivas hasta hospitales. Adems, hoy se encuentra una
apariencia y decoracin muy variada en las muchas sucursales de la
compaa. En el McDonalds de Wall Street se ve un plano de media cola y
una teleimpresora de acciones, por ejemplo.
La competencia de precios entre las cadenas de comida rpida se han
intensificado. En particular, Taco Bell hace hincapi en los precios bajos,
McDonalds respondi con las comidas con valor extra, la cual combina varios
ingredientes a un precio menor que la suma de los precios individuales de los
ingredientes. La intencin es dar a los consumidores un buen valor mientras se
persuaden de gastar ms en cada visita a McDonalds. Esas comidas combo
reducen los mrgenes de ganancia pero incrementan el volumen de ventas.
Para mantener su rentabilidad, McDonalds est presionando muy fuerte para
reducir tanto los costos de lanzamiento como los de operacin. Con ese fin, la
empresa ha cambiado a un bollo que no necesita tostarse y tambin ha hecho
el experimento de permitir a los clientes realizar su pedido en un teclado de
computadora y servirse sus propias bebidas.

Algunos observadores piensan que McDonalds debera reconocer las


condiciones cambiantes del mundo y concentrarse en sus negocios
internacionales. Para mediados d los noventa, McDonalds tena ms de 4.300
restaurantes en ms de 70 pases (en comparacin con los 10.000 locales en
Estados Unidos). Dos de las sucursales ms grandes se encuentran, una en el
corazn de Mosc y otra a tres cuadras de la plaza Tiananmen, en Bejing. Los
negocios de McDonalds en el extranjero generan cerca de 45% d sus ingresos
de operacin.
En Colombia, Bogot, el primer punto de venta fue una inversin directa,
despus de conocer el mercado colombiano, McDonalds ofreci el formato de
franquicias en Bogot, Medelln y Cali.
An as, McDonalds no puede producir para dominar su mercado central:
Estados Unidos. Con eso en mente, la empresa decidi poner ms atencin a
sus clientes leales. Los llamados clientes superpesazos, comnmente
varones de entre 18 y 34 aos, comen en McDonalds un promedio de cuatro
veces por semana. Este grupo de clientes leales genera (casi increblemente)
ms de tres cuartos de las ventas de la empresa!. Entre los mtodos usados
para incrementar el nmero de visitas de varones adultos jvenes estn las
promociones con la Asociacin Nacional de Basquebol y pelculas populares.
En esta forma, McDonalds planea subir sus ventas y sus ganancias
domsticas a la vez que expande sus operaciones en el extranjero incluso ms
rpidamente.
1. Formular el diagnstico ( Sntomas, situaciones, personajes, formulacin
del problema).
2. Formulacin del plan de accin ( modelos, teoras, evaluacin de cursos
alternativos).
1. Explicar las ventajas y desventajas de la inversin directa y las
franquicias.
2. Cules son los intangibles en un negocio de comida rpida?
3. cmo valora Ud. El QCSV, la calidad, la limpieza, el valor
agregado y el servicio de los puntos de venta de McDonald en
Medelln?
4. Qu momentos amargos de la verdad ha vivido Ud. en los
negocios de comida rpida?.
5. Cmo aplicar el concepto de marketing ecolgico o marketing
verde en el negocio de las comidas rpidas en Colombia?.

Caso No. 4
AREA DE APLICACIN: estrategias de mercadeo
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
LEONISA
LA PROCESIN INTERIOR
Tomado de: La Repblica. Diez casos empresariales y econmicos.
Bogot.2004. El Colombiano, Economa y negocios. Marzo 15 de 2005.
A mediado de los aos cincuenta, Medelln no llegaba a los 250.000 habitantes.
En cambio, del auge industrial de la ciudad hablaba un censo de 1945, que ya
contabilizaba 800 fbricas, en ese ambiente de negocios crecieron los
hermanos Urrea, julio Ernesto y Joaquin, comerciantes de textiles, quienes ante
la demanda que tenan las telas que vendan decidieron montar la empresa.
As, en 1956 crearon una sociedad comercial colectiva, que en esa poca
recibi el nombre de Jimnez Aristizbal & Cia, ms conocida como
Confecciones Leonisa, la misma que casi 50 aos despus hace presencia en
20 pases, exporta 32 por ciento de su produccin y asiste cada ao a los
desfiles de modas ms importantes de ropa interior en pases como Italia y
Francia.
Han sido 48 aos en que Leonisa ha transformado la historia del brassier, no
slo en Colombia sino en gran parte de Amrica Latina, donde la firma
antioquea ocupa el primer lugar. Desde ese simple sujetador que ya para
1962 fue catalogado de revolucionario, hasta el da de hoy cuando, tanto
sostenes como calzones, son prendas ms cmodas, lisas y elsticas, hechas
casi sin costuras.
La primera hazaa de los Urrea, y que a la postre los mantiene por dcadas
despus como lderes en el negocio, fue la de mirar hacia fuera. A los pocos
aos del despegue, en 1965, instalaron una planta de confecciones en Costa
rica para cubrir la demanda centroamericana. Mientras la mayora de
empresarios colombianos pens en exportar con el inicio de la apertura a
comienzos de los noventa, estos dos pases creyeron en esa frmula hace ms
de 30 aos. Eso de posicionarse en mercados internacionales desde hace
tantos aos nadie lo haca, a punta d buena calidad, en momentos en que la
competencia no era tan dura como hoy, puso a Leonisa en una ventaja sin
antecedentes, indica Clara Echeverri, directora de comercio internacional de
Colombiamoda. Y es este contacto con el mundo exterior desde tan temprano,
el que ha hecho que la llamada joya de las confeccionistas antioqueas vaya
a la par e incluso, delante de los grandes de este negocio en el mundo, no slo
en diseo sino en tecnologa. En su trayectoria de casi medio siglo, no hay ao
en que Leonisa no sea noticia.
Por recordar slo algunos de esos captulos en 1967 fue la primera compaa
de textiles que publicit en televisin; en 1989 revolucion el mercado con la
introduccin del encaje elstico en la ropa interior femenina; y en el 2000 lanz
el Air Bra, primer brassier de realce con vlvula de aire. Pero, como todo lecho
de rosas, en esta historia empresarial las espinas no han faltado. La noticia
que ha mojado titulares de primera pgina en 2004 (aunque es un asunto que

viene de aos atrs), proviene de un lo familiar: los descendientes de los


fundadores, quienes se dividen en dos ramas, las Urrea Jimnez (hijas de don
Julio, fallecido el ao pasado) y los Urrea Arbelez (hijos de don Joaquin) se
debaten en una disputa que en principio tendra como origen el desacuerdo por
la distribucin de utilidades, sobre todo de aquellas que como era tradicional,
iban a un fondo con fines de capitalizar en la misma empresa.
Un problema que es muy propio de las empresas de origen familiar, ms como
el caso de Leonisa en la que cada parte es duea del 50%. Hoy, las dos partes
tratan de dirimir sobre la validez de las decisiones que se tomaron en una
controvertida asamblea en la que particip slo uno de los grupos de la familia,
los Urrea Arbelez ante la Superintendencia de Sociedades.
Como es de esperarse, en una empresa como Leonisa, pionera en muchos
campos, los obstculos no han faltado, sin embargo, este lo familiar es de las
pruebas ms duras que le ha tocado sortear. Y si bien, sera un tanto
arriesgado afirmar que compromete su futuro, este podra afectar el nombre y
la imagen de su marca, quizs lo ms preciado de esta compaa, construida
durante dcadas.
Adems de la exportacin, crear una marca que sea identificada en todos los
continentes, es otra de sus gracias. Para unos mencionar Leonisa en Europa
es como hablar de caf colombiano, en los Estados Unidos, de flores. Es una
referencia de pas. Adems, Leonisa es el nico producto colombiano que
vende con nombre propio, afirma Csar Garca, investigador de Asociacin
Nacional de Comercio Exterior, Analdex. Por su parte, sobre la marca, Andrs
Martnez, gerente comercial de la empresa, dice que el xito de Leonisa ha
estado en sus principios, en sus valores, en sus estrategias, en el recurso
humano, en la visin de los fundadores, en la decisin de ser consistentes y,
sobretodo, en la creacin de valor y de una marca. Ese ha sido un factor clave
de la compaa: posicionar una marca que es muy fuerte y valorada.
LA INVERSIN
Para poder jugar en las grandes ligas, Leonisa ha tenido que hacer una
inversin grande en tecnologa de punta, un continuo mejoramiento de la
capacidad productiva y alistamiento permanente de la mano de obra. Todo
esto la mantiene en una alta competitividad, con unos productos diferenciados
y de buena calidad. Cuenta Martnez, quien lleva 18 aos con la firma, que la
confeccionista le ha apostado a la tecnologa, tanto dura como blanda, no slo
de mquinas sino de conocimiento: Desde hace unos 15 aos pasamos del
encaje rgido al encaje elstico, lo que tecnolgicamente es un salto
importante. Fuimos los primeros en Latinoamrica en tener maquinaria
especializada para poder hacer este cambio.
Exportacin, imagen y tecnologa cuentan, pero an tiene otra de sus cartas
secretas: su estrategia de mercadeo est en saber qu quiere el consumidor
para hacerlo. Leonisa se nutre no slo de su asistencia y participacin en las
ferias internacionales, sino que con un Departamento de Investigacin estudia
a sus clientas y monitorea las mejores marcas de la competencia en el mundo.

Y a la par con este sistema de recoleccin de informacin sobre preferencias


de las usuarias y tendencias en el planeta, otro de los instrumentos ms
afectivos ha sido la venta por catlogo.
Aunque la empresa genera 5.000 empleos directos, son ms de 20.000 las que
conforman el ejrcito de mujeres vinculadas a este mecanismo que venden y
colocan el pedido donde la clienta pida y reciben comisin. Pese a su liderazgo
y al buen momento de la economa del pas, en el panorama externo se
vislumbran nubarrones. Dos de los principales mercados de la empresa en
Amrica Latina, Venezuela y Chile se han venido a menos, lo que ha obligado a
la compaa a contemplar otros para no disminuir sus volmenes de
exportacin, especialmente el de los estados Unidos, donde hoy su presencia
es menor, no es fcil llegar y podra significar un reacomodamiento del negocio
de las prendas ntimas. Lo anterior, por tres razones: el vencimiento de los
beneficios arancelarios del Atpdea previstos para el 2006; la amenaza china
que en el 2005 podr entrar sin cuotas a ese mercado, y la firma prxima de un
Tratado de Libre Comercio con estados Unidos, TLC. El dilema interior est
en si, a diferencia de lo que ha ocurrido en los 20 pases donde hoy la marca
es altamente reconocida, en estados Unidos tendr que sacrificar su nombre y
ser slo maquilador o trabajar en calidad de paquete completo para las grandes
tiendas o firmas norteamericanas. Eso s, antes que todo, los dos grupos de la
familia Urrea tendrn que llegar a un acuerdo.
EL XITO
CONSTRUIDO PASO A PASO
El estudiante de mercadeo o administracin que observe la historia de Leonisa
encontrar como la compaa cada ao, cada lustro o dcada, en sus 48 aos
de existencia, va haciendo vertiginosos saltos como si un departamento de
planificacin o una mente brillante hubiera programado los avances. En los
ltimos aos, cada paso es medido de acuerdo con investigaciones y estudios
que estiman los resultados.
Pero, en un principio y por mucho tiempo, fue la visin de los dos patriarcas
fundadores de la empresa, Julio y Joaqun Urrea, quienes sentaron las bases e
hicieron de esta empresa la marca y referencia lder en Colombia y an en
muchos pases de Latinoamrica para referirse a ropa interior femenina.
Cuentan que al inicio de los aos 60, la empresa sac una referencia de sostn
que en poco tiempo se volvi la locura: la 1000, con la que no slo ingres
sino que satur el mercado. Y fue precisamente ese excesote produccin lo
que llevo a que los Urrea no archivaran los sobrantes en cajas almacenadas en
bodega esperando mejores tiempos, sino que miraron hacia fuera. Esto en
otras palabras fue el inicio de la internacionalizacin, el camino hacia las
exportaciones en una poca en que vender a otros pases no era habitual.
El funcionar con un panorama abierto, atento a lo que pasaba en otras latitudes
y a los avances en materia de su producto, marcara el rumbo de la
emblemtica firma antioquea. Le permiti conocer el campo en el que se

mova, producir de forma diferenciada, y desde all empez con otro de sus
bienes ms preciados: el posicionamiento de marca.
Labor titnica en un mundo donde son tantos los que quieren sobresalir pero
slo unos pocos logran ser reconocidos. El trabajo de marca vino de la mano
de la creacin de valor: la garanta que tiene un cliente, un consumidor de que
cuando est comprando uno de esos productos, piensa en calidad, durabilidad.
Abriendo caminos en el exterior y con un nombre posesionado la firma sigui
adelante y, adems de la innovacin en la ropa ntima, diversific su portafolio
de prendas por edades y estratos.
Tambin incursion en la lnea masculina. Y otras de sus estrategias claves ha
sido trabajar por demanda y no por oferta. Es decir, produce lo que sus
consumidoras quieren y exigen.
Esto, gracias a un departamento de
investigacin y diseo que todos los das estn creando. Uno de los factores
que ha permitido que todo funcione tal como se proyecta en Leonisa, ha sido
lo que se llama la integracin vertical. Esto quiere decir que la misma
compaa tiene todo el control de las operaciones, lo que permite calidad:
desde cmo se corta una prenda, qu tipos de materiales usar, cmo se
exhibe, cul es el mecanismo de distribucin a utilizar, hasta decidir la
estrategia y modalidades para incursionar en nuevos mercados.
Buscar las formas que expliquen el xito de esta industria de la corsetera no
es difcil, estn all, y ese estudiante de administracin o mercadeo se deleitar
analizando procesos. Por todo lo anterior es que hoy resulta un tanto
paradjico que la empresa sea noticia por asuntos ajenos a su produccin o
producto y est enfrascada en un lo familiar protagonizado por los dos grupos
de los hijos de los fundadores, motivados por ansias de control y poder. Por
esa trayectoria y por las lecciones que han dado a cientos de compaas que
han intentado seguir sus rumbos, su supervivencia debe ir ms all de la
disputa entre parientes.
1970: Leonisa est comercializada en 11 pases. En mercados como la vecina
nacin de Venezuela empieza a posicionarse como la principal marca de
lencera.
1980: La confeccionista antioquea lanza una campaa que a travs de los
aos y hasta hoy, es uno de los eslogan ms recordados por los colombianos.
Leonisa, si es mujer.
1989: La firma dio un vuelco en su produccin y revoluciona el mercado de las
prendas ntimas al introducir el encaje elstico en la ropa interior femenina.
1990: Leonisa llega a Europa y coordina desde Espaa la distribucin a todo el
continente. Al mismo tiempo empieza a operar el centro mundial de
Distribucin.
1997: La empresa vende sus productos en ms de 20 pases con una red de
distribucin propia, lo que garantiza una comercializacin ms efectiva.

2000: Lanza Air Bra, primer brassier de realce con vlvula de aire; empieza una
campaa para posicionarse como una empresa orientada al liderazgo del
producto.
2003: Viva la evolucin, es el nombre de la tendencia del momento: una nueva
generacin de brassieres y pantys basada en las tecnologas funcionality y
elemental.
2004: Luego de los problemas polticos en Venezuela, que hizo disminuir las
exportaciones a ese pas, y otros cambios en pases latinos, Leonisa mira a
estados Unidos.
En panam se realiz la subasta privada, donde la familia Urrea Arbelaez se
qued con el ciento por ciento de la empresa, al adquirir el 50% que tenan las
tres hijas de don julio Ernesto: Miriam, Margarita y Ana Patricia. Despus de la
puja, se supera la discordia por el pago de dividendos. Vienen cambios en la
administracin de los hijos de don Joaqun.
En la historia de Leonisa, esta empresa Ha absorbido a varias, entre ellas:
Leonisa internacional, Compaa de elsticos y J. Urrea y Ca. Novedades de
Colombia, negocios que fueron producto de la visin empresarial de los
patriarcas- Joaqun y Julio Urrea Urrea, quienes iniciaron la actividad comercial
con los almacenes Volga en Armenia. Esta divisin de las familias dueas de
Leonisa no es la pimera: antes, hace unos 33 aos, otros dos hermanos Urrea,
Luis y Marcos- se retiraron tambin, tambin por diferencia con los dems
socios, y crearon a confecciones Lumar. Paradjicamente, Lumar fue absorbida
por Leonisa- tras la muerte de Luis Urrea y conserva el nombre como marca
para sus lneas de consumo popular. El socio de Lumar, Marcos Urrea- tambin
fallecido, fund otra empresa corsetera: Adan y Eva internacional, actualmente
es administrada por sus hijos.
PREGUNTAS
1. Formular el diagnstico ( situaciones, personajes, sistematizacin del
problema).
2. Formular el plan de accin( evaluacin de cursos alternativos, modelos,
teoras, direccionamiento estratgico y el plan de mejoramiento)
3. Cules son las estrategias de mercadeo ms importantes
desarrolladas por Leonisa?
4. Cales son los principales problemas, en un contexto globalizado, que
deben solucionar la nueva administracin?

Caso No. 5
AREA DE APLICACIN: estrategias de mercadeo
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
IMUSA:LA ABUELA VANGUARDISTA Y TECNOLGICA
Tomado de: La Repblica . Diez casos empresariales y econmicos.
Bogot. 2004.
Como las abuelas, Imusa, una empresa antioquea que comenz como
fabricante de utensilios de aluminio, tiene mucho por contar. Lo primero, que
en agosto de este ao celebr su aniversario nmero 70 y recibi de manos del
presidente lvaro Uribe la orden al Mrito Comercial como un reconocimiento a
su presencia en la cocina de los colombianos.
Entre sus regalos de cumpleaos, Industrias Metalrgicas Unidas tambin
recibi la Medalla de Antioquia en Categora Oro , mxima distincin que otorga
el Departamento y una resolucin especial de la Alcalda de Rionegro:
Asimismo, fue reconocida por el Concejo de Medelln con la Medalla al Mrito
Juan de Corral y resoluciones especiales de los concejos de Copacabana y
Rionegro, donde tiene sus plantas de produccin.
La compaa naci el 9 de agosto de 1934, en el municipio de Copacabana,
Antioquia, como fabricante de artculos de Aluminio. En ese tiempo las familias
colombianas solamente usaban ollas de barro, platos loceados y productos
importados, con lo que las ollas de aluminio se convirtieron en una novedad.
Un capital de 25 mil pesos, seis socios y 18 empleados, fueron el punto de
partida de esta empresa. Los hijos de Alejandro Echavarra e Ismael Correa,
Leonidas Moreno, Joseph Wightman y Guillermo Correa fueron los socios
fundadores. Don Guillermo fue quien asumi la presidencia de la compaa en
ese entonces.
Hacia 1945, a raz de la segunda guerra mundial, surgi la prohibicin por parte
de los estados Unidos de exportar el aluminio. Por ese motivo, Imusa
diversific su produccin fabricando utensilios de plstico.
En los aos 80 la compaa introdujo los productos antiadherentes, de acero
inoxidable y anodizados duros, como utensilios innovadores para el consumidor
colombiano. Para su fabricacin destin la planta de Rionegro. En 1984, como
regalo de sus cumpleaos nmero 50, la empresa vio recompensado su
esfuerzo con el Premio Nacional de la Calidad, otorgado por el gobierno
colombiano.
Otro logro de la dcada de los 80 fue la adquisicin de acciones de Alumina,
como estrategia para proveerse de materia prima a precios competitivos.

LA NUEVA ERA
La abuela, a pesar de sus 70 aos, ha hecho maletas para conquistar el
mercado internacional. Hoy Imusa ha sido catalogada como altamente
exportadora (Altex) pues el 42 por ciento de su produccin va a Estados
Unidos, Canad, Mxico, Ecuador, Per, Panam, Argentina, Chile, Puerto
Rico, Centroamrica y el Caribe, Espaa, Francia e Italia. Sus exportaciones
anuales ascienden a 12.7 millones de dlares y se estima que en 2004
crecern 45 por ciento con respecto a 2003.
Adicionalmente, ha logrado posicionar sus productos entre la poblacin latina
de Estados Unidos e ingresar a las cadenas Wal- mart y Publix, al igual que en
Target, donde se encuentra negociando su entrada. Desde su filial en Mxico,
Distrimusa, fundada en 2002, la empresa posicion sus artculos para la cocina
en el pas azteca.
En lo corrido de 2004 ha tenido ventas por 80.600 millones de pesos y ha
conseguido un crecimiento cercano al 10 por ciento frente al ao pasado. Las
utilidades de la compaa alcanzan los 3.050 millones de pesos, que
representan un alza del 45 por ciento frente al acumulado de 2003.
Como toda buena vanguardista, la compaa cree en la calidad y sobre todo en
la inversin tecnolgica, a la que piensa destinar este ao ms de 3 millones de
dlares para prepararse a competir de cara a los retos de la globalizacin.
Ya en 1997 Imusa suscribi un acuerdo con el Ministerio del Medio Ambiente
para implementar sistemas de produccin ms limpia. Dichos sistemas le
implicaron la obtencin del certificado ISO 14000 que da cuenta de su trato con
los recursos naturales.
De igual forma, cuenta con la certificacin ISO 9001 que implica estndares de
calidad internacionales. En 2003 implement el sistema de informacin SAP
R/3 que le ha significado una modernizacin de sus procesos. De otro lado
contina con un Sistema Integrado de Calidad, que se compone de sellos de
calidad para las ollas de aluminio, las cantinas de leche, las ollas a presin y
los artculos con antiadherente.
Calidad, buenos precios, la generacin de cerca de mil empleos en
Barranquilla, Medelln, Bogot, Pereira, Cali, Bucaramanga, Copacabana y
Rionegro y tal vez el cario que le tienen los colombianos han sido las razones
por las cuales esta es una de las compaas destacadas del trimestre.
EXPORTAR, CUESTIN DE ESTRATEGIA
LILA SILGADO VILLADIEGO
Ventas externas por ms de 9.3 millones de dlares en el primer semestre de
este ao definitivamente clasifican a Imusa, identificada con el smbolo de un
caballero de armadura inoxidable, como una empresa altamente exportadora.
Pero ms all de su importante cifra de exportaciones, la internacionalizacin

ha sido posible por el planteamiento de una estrategia de largo plazo que


posicionara los productos tanto en Colombia, donde distribuyen en un amplio
nmero de cadenas de almacenes y puntos de venta propios, como en el
exterior.
De acuerdo con su presidenta Mara Helena Velsquez, un portafolio variado,
la flexibilidad para disear cosas nuevas y la capacidad de reaccin son alguno
de los elementos diferenciadores de la compaa.
Diferenciacin es precisamente la palabra clave en el momento de enfrentarse
a mercados ms grandes y cada vez ms fuertes, por los efectos de la
globalizacin. En el exterior, contrario a lo que podra pensarse, adems de
tener xito las ollas de alta tecnologa, que demanda el mercado de los
Estados Unidos, gozan de amplio pedido los molinillos para el chocolate y las
tpicas parrillas para asar arepas.
Capacidad de respuesta es lo que han aplicado para seguir siendo dueos de
ese segmento de mercado, compuesto principalmente por los habitantes de los
pases latinoamericanos y por la comunidad latina que vive en el pas del norte.
Adicionalmente, el talento humano que cada vez se manifiesta en la
conformacin de equipos altamente efectivos para las organizaciones es un
pilar fundamental para el desarrollo de la empresa.
El prximo establecimiento de plantas en Mxico y Venezuela han contribuido,
segn informacin de Proexport, a jalonar las exportaciones de plstico, un
sector que entre enero y julio de 2004 increment sus ventas externas en ms
de 96 millones de dlares; lo que representa una variacin del 38.66% con
respecto al mismo periodo del 2003.
Mientras el ao pasado las exportaciones del sector de Plsticos superaron los
248 millones de dlares entre enero y julio de 2004 este monto llego a 344.8
millones de dlares. As mismo Imusa, de moda este trimestre por la
celebracin de sus 70 aos, es una muestra palpable del movimiento que hay
actualmente en el sector metalmecnica y metalrgico del pas.
La compaa atribuye directamente el xito exportador a los departamentos de
investigacin y desarrollo, adems del rea de logstica, que se preocupa por el
servicio justo a tiempo.
De igual manera el mejoramiento continuo, el trabajo con nuevos materiales y
el desarrollo de productos adaptados directamente a las necesidades de los
consumidores finales han marcado en forma significativa la estrategia de los
caballeros de la armadura inoxidable para conquistar otros mercados.
De acuerdo con Proexport el sector metalmecnica ha tenido un gran
desarrollo. Sus exportaciones entre enero y julio de 2003 superaron los 189.9
millones de dlares, mientras que en 2004 alcanzaron un monto de 292.5
millones de dlares, lo que representa una variacin de 54 por ciento con
respecto al mismo periodo del ao anterior.

Indudablemente Imusa es una empresa de corte internacional que sirve de


ejemplo a las dems compaas del pas.
PREGUNTAS
1. Formular el diagnstico para IMUSA ( situaciones, personajes, sntomas
y formulacin del problema).
2. Formular el plan de accin ( evaluacin de cursos alternativos, modelos,
teoras, direccionamiento estratgico y plan de mejoramiento).
3. Cules son las estrategias de mercadeo ms importantes desarrolladas
por IMUSA?.

Caso No.6
AREA DE APLICACIN: mezcla de mercadeo, posicionamiento de marca
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico.
SANAMED DUO
Fuente : Villegas Fabio y Elias Ramrez. El Marketing y su incidencia en
las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
Revista de Mercadotecnia (1999). Antecedentes. El condn como genrico,
participaba en el mercado de mtodos anticonceptivos y preventivos (pldora,
diu, inyectables, ritmo, vasectoma, vulos ligazn de trompas, etc); sin
embargo, la aparicin del SIDA lo posiciona ms como un mtodo de
proteccin contra las enfermedades transmitidas por contacto sexual, que
como un mtodo de anticoncepcin.
Situacin del mercado: El mercado de condones estaba en manos de
distribuidores que vendan el producto trado por contrabando y distribuan
productos suministrados por Profamilia, lo que ocasionaba altos costos y baja
recordacin de marca. La principal desventaja del condn, era el hecho de
disminuir el placer por actuar como barrera en la relacin sexual. El condn
como mtodo anticonceptivo generaba inseguridad y desconfianza por parte
del usuario. Por estas razones, el mercado de condones se encontraba muy
estancado, con unas ventajas estables de 6 millones de unidades al ao.
Competencia: En 1988, ao del lanzamiento de Condones Sanamed duo,
existan los siguientes productos en el mercado: Profamilia con Tahit (1970) y
Majestic(1985) tiene el 60% del mercado, grupo social con Prohant (1978),
Rosetex (1984) y orquidea (1985) tiene el 30% del mercado y otras empresas
que han ofrecido Stimula, love y Milion y que tienen el 10% del mercado. La
competencia directa en 1988 est representada por las pldoras con el 46% del
mercado. Dispositivos intrauterinos (14%), coitus interrup (20%) y cordones
(20%)
Problema y Oportunidad: A raz de la enfermedad del SIDA se haca
necesario encontrar algn tipo de proteccin en las relaciones sexuales. El
doctor Conant en el Joumal AmericanMedical Asociacin de abril 4 de 1986,
reporta el experimento de probar si los condones permitan el paso del virus y
lo hizo en la siguiente forma: Tom condones y los llen de una concentracin
de ms de 5000 virus de inmunodeficienci humana HIV, dosis mucho ms
grande que lo que puede tener un paciente infectado, y lo coloc por 3
semanas en un medio de cultivo apropiado, para medir si haba lo posibilidad
de migracin del virus a travs de la pared del condn, concluyendo que un
condn de alta calidad no permite el paso del virus.
Una vez comprobada la efectividad del condn para impedir el contagio del
SIDA, entr en boga el tema del condn, pues se haca necesario e
indispensable su uso como mtodo de proteccin contra este tipo de
enfermedades. Al llegar el SIDA a Colombia no se encontraba con una

empresa que respaldara la calidad, produccin y distribucin de condones,


siendo esta la oportunidad para lanzar una marca de condones de alta calidad.
Paralelamente nos encontrbamos el la poca de desmitificacin del sexo, los
aos 80 marcaron una pauta en el proceso de liberacin sexual en Colombia,
era pues el momento de educar abiertamente a la gente en cmo protegerse
durante sus relaciones sexuales.
Estrategia de Marketing:
Estrategia de Marca: Se quiso conseguir un nombre de marca atractivo,
positivo y que mantuviera en la mente del consumidor la imagen de seguridad y
calidad. Se realiz un name test obteniendo como resultado: Sanamed da
carcter de seriedad, proteccin y prevencin. Duo: Tiene una connotacin
positiva de asociacin de pareja. Por esto se escogi Sanamed duo con su
eslogan proteccin y amor .
Estrategia de Producto: Los condones Sanamed Duo estn fabricados en
ltex natural hipoalrgico y lubricados con una crema humectante eudrmica,
brindando a la pareja toda la sensibilidad y delicadeza de una relacin
absolutamente natural. Cada condn ha sido controlado electrnicamente para
garantizar su mxima seguridad.
Para ofrecer variedad se decidi lanzar cuatro variedades: Normal: condn con
diseo anatmico y dispositivo para esperma.
Se ajustaron mxima
comodidad, ofreciendo a la pareja proteccin y placer total. Ultrasensible:
Pelcula especial de ltex. Es lo ms parecido a una relacin sin condn.
Retardante: Pelcula especial que equilibra la sensibilidad del hombre,
ayudndole as a prolongar la duracin del acto sexual. Estimulante: Pelcula
estriada que aumenta la sensacin de placer en la mujer y la comodidad en el
hombre.
Estrategia de empaque: El empaque de Sanamed Duo est diseado de
acuerdo al formato internacional de BDF. Este muestra la pareja en forma
incitante y tierna a ala vez. Para definir las edades que tuvieran relacin con
cada una de las variedades, se evalu el impacto visual de stos y la afinidad
con los colores utilizados en los diseos internacionales (Alemania, Australia,
Malasia, Espaa, Italia). Los colores seleccionados son: Normal, Azul,
Ultrasensible, Estimulante, Verde, Fucsia, retardante, morado.
Se lanz en dos presentaciones al mercado de distribuidores y drogueras:
Display x 48 plegadizas, cada plegadiza trae sus tres condones empacados
individualmente en foil de aluminio. Autoservicio: Tarjeta blister con 2
plegadizas x 3 condones. En junio de 1990 se lanz una nueva presentacin
de display x 60 unidades de condones, sin plegadiza; cada condn en su foil
viene en un sobre de papel impreso. Esta alternativa es para drogueras
pequeas, a las cuales les resulta muy alta la unidad de venta de plegadiza x 3
unidades.
Estrategia de Precio; Sanamed duo se posicion como una marca de
condones de alta calidad y por ende de mayor precio, que las existentes en el

mercado. Los precios promedio tomando como base el Sanamed Duo normal
(100), eran de: Sanamed Duo ultrasensible (139), Sanamed Duo retardante
(135), Sanamed Duo estimulante (161), Tahit (49), orqudea (70), Rosetex (67)
y Majestic (52).
Estrategia de canal: Hasta 1988, el canal tradicional para la categora de
condones era el de drogueras, a travs del cual se comercializaba un 70% de
condones; el 30% restante se venda en las clnicas de Profamilia y en moteles.
Al lanzar Sanamed Duo se dio origen a la venta de condones en autoservicios,
dndole un giro al manejo de condones en Colombia. Como elemento de
apoyo en el punto de venta se disearon rboles y gancheras , para facilitar su
exhibicin, provistos de folletos y habladores.
Estrategia de Posicionamiento: La personalidad de la marca est basada en
la calidad del producto y las cuatro variedades que ofrece. El concepto que se
maneja publicitariamente es: Condones Sanamed Duo proteccin y amor.
Tanto por el nombre de marca, que tiene una connotacin de producto
medicinal, como por la publicidad asociada al SIDA, el consumidor percibe los
condones Sanamed Duo como seguros y confiables. Sin embargo se
consider oportuno darle un manejo ms emocional al producto, resaltando las
diferentes variedades que ofrece la lnea, para involucrar el concepto de placer.
Perfil del Consumidor: Grupo primario. Hombres y mujeres entre 15 y 40
aos.
Grupo secundario: Hombres y mujeres entre 41
y 55 aos.
Pertenecientes a clases socioeconmicas media tpica hacia arria,
preocupados por llevar una vida activa, sana y por prevenir cualquier tipo de
enfermedad transmisible sexualmente; no tienen compaero permanente o a
pesar de tenerlo, sostienen relaciones sexuales con compaeros ocasionales.
Aunque el hombre es quien usa el producto, la mujer se perfila cada vez ms
como una importante compradora, ya que est exigiendo el uso del producto.
Estrategia de Promocin
Al Canal: para aumentar los niveles de inventarios de los distribuidores y
manipular el mix de venta por referencia; Se arman Prepacks: Paquetes con
igual cantidad de docenas de condones de las cuatro variedades y un regalo
para el distribuidor. Se incentiva la fuerza de ventas de los distribuidores con
premios en efectivo o en electrodomstico, por niveles de venta, facilitando as
la colocacin del producto en las drogueras.
Al consumidor: Se realizan concursos al consumidor, en los cuales ellos
deben llenar un folleto que se incluye en la plegadiza x 3, contestando algunas
preguntas y enviarlo a las oficinas de BDF. Con esta modalidad se rifaron dos
pasajes al club Mediterranee de la Repblica Dominicana. Se premia a los
consumidores con detalles incluidos en las plegadizas x 3, como credenciales,
calendario, con diseos originales de Mr.Duo
Estrategia de publicidad: Generar recordacin de la marca Sanamed Duo,
para evitar que el producto se pida por su genrico.
Reforzar el
posicionamiento de Sanamed Duo Proteccin y amor. La publicidad realizada
hasta el momento ha sido por radio, revistas especializadas, revistas
populares, prensa, vallas, folletos, campaas de prevencin contra el SIDA. A

partir de octubre 23 de 1990, Inravisin autoriz pautas por televisin


comerciales de condones, lo que permitir complementar la campaa de
publicidad en medios masivos para 1991.
Acciones: Se lanz la lnea de condones Sanamed Duo en 1988, con las
variedades: Normal, ultrasensible, retardante y estimulante; en las
presentaciones de display y tarjeta blister para autoservicios. El lanzamiento
se hizo con mucha fuerza, llenando los canales y dando a conocer al
consumidor las virtudes del producto, invitndolo a probarlo. Las campaas de
concientizacin del SIDA, promocionando el uso del condn, apoyaron mucho
la introduccin en el mercado.
Resultados
Participacin del mercado por producto entre la fecha del lanzamiento y
1990 viene dada por Sanamed Duo (1988, 37% y 46%), Tahiti(1970, 20% y
17%), Majestic (1985, 15%, 12%), Rosetex (1984, 9%, 7%), Orquidea (1983,
10%, 8%), Today (1990, 7%, 8%) y otros (2% y 2%). Se nota claramente la
buena aceptacin de Sanamed Duo en el mercado logrando una participacin
del 37% en unidades, equivalente al 46% en pesos.
Imagen de Marca: A travs de sondeos de las diferentes marcas, realizados
por agencias de publicidad, se ha determinado: La marca de condones ms
conocida es Tahiti (PROFAMILIA) y la segunda Sanamed Duo (BDF). La mejor
marca, segn los usuarios entrevistados es Sanamed Duo, que ha logrado
vender imagen de calidad, siendo los nicos en ofrecer variedades especficas
para aumentar la sensacin de placer en la pareja. Es muy satisfactorio ver
como Sanamed Duo, con 2 aos en el mercado ha logrado posicionarse como
la segunda marca ms conocida.
Canales: Sanamed Duo inici la venta de condones en el canal de
autoservicios, abrindose paso a las diferentes marcas del mercado que
decidieron seguir el ejemplo. Actualmente la composicin de venta del
mercado de condones es la siguiente: Autoservicios con 60&, droguera con
30%, Clnicas, Profamilia y moteles con el 10%. La venta en este nuevo canal
ha ayudado mucho a la desmitificacin de la compra de condones; antes
ms que ahora, era un mito solicitar condones, hoy da se pueden tomar
directamente de la gndola, sin intermediarios.
Publicidad: Despus de dos aos de ardua labor presentando store boards a
inravisin, para lograr aprobacin de comerciales de condones con marca,
finalmente se consigui. El pas cada vez se concientiza ms del problema del
Sida y busca prevenir o protegerse de alguna manera, encontrando una
excelente alternativa en el condn.
Pregunta: Explique el concepto de mezcla de mercadeo o Marketing Mix
en el caso anterior?

Caso No. 7
AREA DE APLICACIN. Marketing mix, Benchmarking
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
LANZAN PRODUCTOS UNISEX
SE INCREMENTA OFERTA EN MERCADO DE CONDONES
Tomado de : La Repblica. Temas Empresariales. Bogot.
Uno de los negocios poco afectados por la recesin econmica es el de los
preservativos, razn por la cual se convierte en un segmento atractivo para
invertir.
Segn lo afirm Jos Surez, gerente General de la empresa Natural
Sensation, el mercado de los condones tiene un target de clientes bastante
amplios, no solo en Colombia sino en el mundo.
El directivo inform que en 1996 se importaron 79 millones de preservativos, de
los cuales se vendieron 60 millones, lo que indica que el potencial de usuarios
en el pas es cada vez mayor.
Segn recientes investigaciones adelantadas por la compaa, Colombia tiene
alrededor de 11 millones de usuarios potenciales, de los cuales 4% es activo.
El mismo estudio arroj como resultado que quienes no usan ste mtodo
anticonceptivo lo hacen por rechazo al ltex, porque reduce sensibilidad y
porque todava hay cierta timidez a la hora de adquirir el producto.
Dado lo anterior, surge la empresa Natural Sensation, dedicada a la
comercializacin de condones, elaborados con resina sinttica AT 10,
importada de Estados Unidos.
Segn el empresario, este material tiene valores agregados superiores al ltex,
los cuales aseguran la apertura de un nuevo concepto dentro de la categora
de mtodos anticonceptivos.
Surez afirm que est comprobado que la resina es diez veces ms delgada
que el ltex, por lo cual aporta mayor sensibilidad. No huele a caucho, no es
txico y evita alergias como consecuencia del contacto con la piel.
Aunque el mercado es altamente competido, el directivo seal que este nuevo
producto revolucionar el comercio de los condones.
Pues adicional a las caractersticas sealadas, este preservativo puede ser
utilizado tanto por hombres como mujeres y su presentacin es similar a la de
una tarjeta de crdito, por lo que se puede portar en la billetera, sin temor a que
se dae o pierda su calidad.
Surez enfatiz que el producto est avalado por la Facultad del departamento
de Fsica de la Universidad Nacional, el Federal Drug Administration (entidad

que avala los medicamentos, alimentos y condones a nivel mundial), el


Ministerio de Salud y el Incomex enfatiz que los preservativos de resina, al
igual que los del ltex, tienen 100% de confiabilidad en la preservacin de
enfermedades de transmisin sexual, as como del embarazo.
Para su incursin al mercado colombiano, la compaa realizar una inversin
inicial de US$1.800, destinados nicamente a la promocin del producto.
Cabe sealar que inicialmente los preservativos se comercializarn en santa Fe
de Bogot, con precios competitivos a los condones que actualmente se
encuentran en el mercado.
De esta manera, la presentacin Unique (slo para hombres) saldr con un
precio mximo al pblico de $1.800, mientras que los unisex se vendern a
$2.000. En ambos casos cada tarjeta incluye tres preservativos.
Antes de finalizar en presente ao, se prev la incursin del producto en
ciudades como Cali, Medelln y Barranquilla.
En enero de 1998 se dar a conocer en pases de centro Suramrica, y en
junio llega al mercado europeo.
Surez estim que durante el presente ao, se comercializarn alrededor de
tres y medio millones de condones de resina en el pas, mediante canales de
distribucin tales como cajas de compensacin, almacenes o cadena y
drogueras.
Adicionalmente, para lograr las perspectivas de comercializacin la empresa
dispondr de un grupo de mercaderistas para promocionar el producto en
centros de atencin como Profamilia, a como en instituciones educativas.
PREGUNTAS.
1. Definir la mezcla de mercadeo para UNISEX.
2. Hacer un benchmarking tomando como referente de categora mundial a
Sanamed Duo.
.

Caso No.8
AREA DE APLICACIN: canales de distribucin, estrategias de mercadeo,
funcin de mercadeo y ventas.
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
LA SOCIEDAD LANDEN POR WILLIAM J. STANTON
Fuente : J. J. Lambin. Casos prcticos de Marketing. Madrid: McGrawHill.
2004
En otoo de 1998, el seor Lus Hernndez volva de un viaje de negocios por
Europa y Estados Unidos. Durante su periplo se haba encontrado a alguno de
sus antiguos asociados; uno de ellos era responsable de marketing de una
gran empresa textil europea. A continuacin de esta entrevista se plante la
pregunta de saber si, en su empresa, se era suficientemente consistente de la
importancia del marketing.
El suegro de Lus Hernndez, el seor Landen, un destacado hombre de
negocios, fund en 1947, en Bucaramanga (Colombia), una sociedad de tejidos
de algodn. La empresa se mantiene en manos de la familia hasta 1960, fecha
en la que se organiza una sociedad annima con la finalidad de encontrar los
capitales necesarios para expansin de la empresa. En el transcurso de los
aos setenta, la sociedad present un notable crecimiento. En 1990, el nmero
de empleados alcanzaba los 4.000, el nmero de husos utilizados superaban
los 100.000 y los telares eran 4.200. Las inversiones en edificios y en
equipamientos se multiplican por diez durante este periodo de quince aos.
A finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta, Lus Hernndez
ampli el campo de actividades de la empresa con una integracin vertical
hacia arriba y hacia abajo, as como diversificando su gama de productos. La
integracin hacia arriba fue llevada a cabo con la introduccin de la sociedad
en las actividades de hilado, asegurndose as sus propios aprovisionamientos
de hilos de algodn. La integracin hacia abajo se realiz con la extensin de
sus actividades hacia la impresin, la terminacin y el teido, lo que permite a
la empresa controlar la totalidad del ciclo de produccin de sus productos.
La sociedad vende una parte de sus productos por intermedio de 46
distribuidores independientes. Los tejidos se reparten a estos distribuidores,
quienes los tienen en consignacin hasta el momento de su venta a los
detallistas o a los pequeos fabricantes que producen gamas limitadas de pret- porter. Los bienes en consignacin se venden generalmente en los treinta
das siguientes a su entrega a los distribuidores. El otro grupo de clientes est
constituido por 72 importantes fabricantes de ropa, que compran directamente
en fbrica.
El amigo del seor Hernndez le haba sorprendido mucho con su visin sobre
el concepto de marketing:
Fundamentalmente --le dijo-, este concepto implica que el marketing es una de
las actividades ms importantes de la empresa. Vosotros estis en este
mercado para vender, y la mejor manera de hacerlo es comprender los deseos
y las necesidades del consumidor final de vuestros productos. Una vez

comprendido esto, todas vuestras acciones y sobre todo vuestras decisiones


deberan estar orientadas hacia la bsqueda de los medios para satisfacer
estas necesidades.
Cada persona en la empresa debera tener una orientacin al mercado,
centrarse en el consumidor y luchar continuamente por encontrar nuevos y
mejores formas de satisfacerle.
Si bien pensaba que haba comprendido bien la idea de base. Hernndez no
vea muy bien como este concepto podra ser aplicado en su propia sociedad.
Su amigo tambin le haba sealado que la sociedad Landen no tena un
verdadero departamento de marketing y que su gama de productos era, de
hecho, la obra de sus diseadores y de los que conseguan el colorido,
personas que realmente tenan poco contacto con las consumidoras y los
consumidores, los cuales son los compradores finales, de una forma u otra, de
los productos de la sociedad. Le seal asimismo que Hernndez no tena un
servicio de estudios de investigacin de mercados, no realizaba publicidad de
marca a nivel de consumidor y no haca prcticamente nada para ayudar a sus
clientes (distribuidores y fabricantes de confecciones) a vender las prendas
fabricadas con sus tejidos.
Intentando introducirle el concepto marketing en la sociedad Landen, el seor
Hernndez consideraba la creacin de una sociedad distinta de la primera, que
tendra un rol similar al de un agente general d ventas. Esencialmente, esta
nueva sociedad funcionara nicamente como agente de marketing y sera
responsable de dar salida a toda la produccin. Sera la responsable de la
venta de todos los productos de la sociedad, as como de los estudios de
mercado destinados a determinar los nuevos productos a desarrollar y las
cantidades a fabricar.
Esta sociedad comercial se ocupara tambin de la publicidad hacia los
consumidores; llegado el caso, en cooperacin con los principales fabricantes
de confecciones de ropa y los detallistas. Con esta frmula, la fuerza de ventas
actual de la sociedad (cinco personas), lo mismo que todos los diseadores y
tcnicos en color, se transferiran a la sociedad comercial. La sociedad actual
menos el personal antes citado funcionara nicamente en calidad de unidad de
produccin. La nueva sociedad comercial sera una filial al 100 por 100 de la
sociedad Landen. Podra incluir el nombre de la sociedad madre en su
denominacin y se instalara en oficinas distintas en el centro de una ciudad
cercana. Comprara toda la produccin de la fbrica a un precio de
transferencia correspondiente al costo de fabricacin completo aumentado en
un 10 por 100.
Sin embargo, sus responsabilidades se extenderan a la fijacin de todos los
precios de venta, as como los descuentos por cantidad, y tendra como
objetivo obtener un beneficio que constituira, de hecho, una parte importante
de los beneficios del grupo.

El seor Hernndez reconoca que este cambio en la organizacin de la


sociedad encontrara una fuerte resistencia en el interior de la misma, pero
cuanto ms lo pensaba, ms convencido estaba que era una buena idea.
Preguntas.
1. Qu observa usted: mercadeo o ventas en Landen?
2. Qu estrategias de mercadeo desarrolla Landen?
3. Cales canales de distribucin son ms convenientes para Landen?

Caso No. # 9

AREA DE APLICACIN: Mercadeo social


LA TICA EN LA MERCADOTECNIA
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
Fuente : lamb, Hair y McDaniel. Marketing: Mxico: 2004
Por qu pagan ms las mujeres?
Es bien conocido el hecho de que las mujeres frecuentemente ganan
menos que los hombres en trabajos similares, aunque tengan similar
educacin y experiencia. Tambin es cierto que pagan ms por
productos y servicios, que va desde cortes de pelo hasta automviles.
Por qu cuestan ms los cortes de pelo de las mujeres que los de los
hombres?. La respuesta tradicional es que se necesita ms tiempo para
cortar ms cabello. Pero dos de cada tres peluqueros que fueron encuestados
por el departamento de asuntos del consumidor de la ciudad de Nueva York
cobran ms a las mujeres que a los hombres por un champ bsico, corte y
secado de cabello, que promedia entre los 20 dlares en comparacin con 16
para los hombres. En realidad se necesita 25% ms tiempo para el corte de
pelo de las mujeres, independientemente de su longitud, textura y estilo?.
Durante aos, las tintoreras han citado las mismas razones para cobrar ms a
las mujeres. Es ms difcil planchar la blusa de una mujer con equipo diseado
para camisas de hombre. Los comerciantes de ropa suelen tener diferentes
personas para ajustar la ropa de hombres y mujeres, de modo que es ms
problemtico hacer comparaciones basadas en la dificultad del puesto. Sin
embargo, el hecho es que muchas tiendas todava ofrecen la mayora de las
composturas gratis a los hombres, pero no a las mujeres.
As mismo, las mujeres pagan ms por artculos especficos de su sexo.
Aunque es imposible hacer una comparacin directa entres sostenes y
camisetas o pantimedias y calcetines, es claro que las mujeres pagan ms por
la ropa interior que los hombres. De hecho, las mujeres estadounidenses
gastan lo doble que los hombres en ropa. Una parte de esta diferencia es
discrecional; no hay ley que diga que las mujeres necesitan tres docenas de
pares de zapatos o un nuevo abrigo cada ao. En cambio, la sociedad
estadounidense ejerce una enorme presin sobre las mujeres para que se vean
bien y estn a la moda.
Cree usted que las diferencias de precio en las compras que hacen hombres
y mujeres se justifican desde el punto de vista econmico?. Est bien
documentado el hecho de que las mujeres pagan ms por el mismo automvil
nuevo que un hombre. Cmo se justifica esto?. En general, qu es posible
hacer respecto al problema de discriminacin de precios para el hombre y la
mujer?.

AREA DE APLICACIN: LA ETICA EN LAS VENTAS


PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.
Tomado de Ochoa, Pantalen Especializacin en Marketing estratgico. Cali:
Universidad Del Valle.
CASO No.
Un caso de tica en la Gerencia de Ventas.
Usted es gerente de ventas en una compaa qumica y tiene razones para sospechar que
unos de sus mejores vendedores no siempre juega de acuerdo a las reglas. Sabe que
algunas veces ha llevado amigos a comer y ha cargado la cuenta a la compaa. Otras
veces lo descubri realizando negocios personales (por ejemplo, llamadas telefnicas de
larga distancia) durante el tiempo de la compaa. Sin embargo, una tarde, cuando sala
de la oficina, alcanz a escuchar una conversacin entre este buen vendedor y otro de
sus vendedores. Su buen vendedor comenta: Personalmente creo que est bien no dar
cierta informacin sobre el producto para hacer una venta grande en tanto el producto
no hiera a nadie. Las cosas se estn poniendo muy duras en nuestra industria y algunas
veces se debe hacer lo que sea para lograr una venta!
Usted que hara ante esta situacin de acuerdo a los elementos que ley sobre su
motivacin.

AREA DE APLICACIN: LA ETICA EN LAS VENTAS.


PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.
Tomado de : Ochoa, Pantalen. Especializacin en Marketing estratgico. Cali:
Universidad Del Valle.
Caso No.
Un caso de tica en la Gerencia de Ventas. Cumplir con la cuota.
Usted es gerente de ventas de una compaa que comercializa grandes motores para
muchos usos y en una gran variedad de mercados. Se evala a su personal sobre qu tan
cerca llegan de cumplir su cuota mensual de motores vendidos. En los ltimos tiempos
su negocio se ha estancado y, slo una de sus vendedoras alcanz la cuota durante los
ltimos dos meses. Ya que la compensacin se relaciona con las cuotas, decidi revisar
la actividad de esta vendedora. Para su sorpresa descubre que ha sido creativa con su
trabajo de papeleo. Parece que en ocasiones, durante los meses en que los cumpli con
su cuota, inform a los clientes que no haba motores disponibles y que se les enviara
un motor en el siguiente mes. Aunque su compaa siempre tiene muchos motores en
inventario, esta representante de ventas mantuvo a los clientes en espera para as poder
aplicar su venta a su siguiente cuota mensual. Es ms, cuando los clientes compraron
ms de un motor, con frecuencia les cobraba los motores durante varios meses (por
ejemplo, un motor por mes) para que sus ventas aparecieran ms constantes a lo largo
del ao. Esto tambin aumenta sus oportunidades de alcanzar su cuota mes. Es una
vendedora muy exitosa y usted no est seguro de qu hacer con ella a este punto.
1. Hay algo malo en lo que esta vendedora hace?
2. Se le debe llamar la atencin? Por qu si o por qu no?
3. Qu posibles repercusiones pueden tener sus acciones para sus clientes?

Caso No. 10
AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS, COSTEO
VARIABLE Y ABSORVENTE.
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
DETERMINACIN DEL PRECIO EN
ELECTRNICA GONZLEZ, S.A.
Fuente : Stanton, William. Fundamentos de marketing. Mxico: 2004.
Electrnica Gonzlez era un proveedor Industrial de pequeos componentes
electrnicos usados por otras compaas manufactureras. Dicha empresa se
enorgulleca de la calidad de sus productos, as como de su habilidad para
fabricar sus productos dentro de las precisas especificaciones de sus
compradores Industriales.

Unos de los principales compradores de Gonzlez era fabricante de una


variada lnea de equipo y utensilios. Este comprador, Manufacturas Ultra, S.A.,
adquira una amplia lnea de productos de Gonzlez. Ultra haba celebrado
con Gonzlez la compra de un complejo interruptor termosttico. Para producir
el artculo solicitado, que se conoca como modelo K 50, Gonzlez desarrollo
una mquina especial para estampado que no poda usarse sin alteraciones
para otro propsito, y cuya inversin fue de casi 50 millones de pesos.
Al tiempo en que se tom la decisin, Manufacturas Ultra convino en comprar
anualmente cuando al menos 10 mil unidades de K- 50 a un precio que no
exceda de 3.600 pesos por unidad, durante un mnimo de 5 aos. Gonzlez
calculaba que el costo de produccin del K 50, incluyendo la depreciacin de
la mquina especial, sera casi igual al precio; es decir, que Gonzlez apenas
alcanzara el punto de equilibrio con el K- 50; sin embargo, la cuenta de Ultra
se consideraba tan importante, que Gonzlez se comprometi a producir este
artculo como un servicio a su comprador.
La posibilidad de vender cantidades adicionales del K- 50 se consideraba
bastante remota; no obstante, la capacidad fsica para incrementar la
produccin exista y la produccin adicional no requera nueva inversin de
capital.
Durante el tercer ao de la vigencia del contrato se present un problema de
control de calidad en relacin con el K- 50. Para zanjar la disputa resultante,
Gonzlez convino en reducir el precio de la unidad del K- 50 a 3.100 pesos. El
seor Maza, presidente de Gonzlez, declar: Estamos decididos a conservar
a manufacturas Ultra como nuestro comprador. Su volumen de ventas es
considerable; debemos recordar que la maquinaria y el equipo que se usan en
la actualidad para el K- 50 no pueden usarse en forma inmediata para cualquier
otra produccin, y no podemos permitir que permanezcan improductivos.
Al ao siguiente, el director de compras de Controles Zetta, que no era
comprador de Gonzlez, se puso en contacto con esta compaa para solicitar
un desusado interruptor termosttico.
Los ingenieros de Gonzlez
descubrieron que con alteraciones menores en las especificaciones, el K- 50
cumpla de manera adecuada los requisitos de Zetta, la que solicit que se le
cotizara un precio para volmenes de 15 mil unidades anuales. Zetta tambin
manifest su inters en contratar la entrega de tales cantidades durante los
prximos aos.
Los ingenieros de Gonzlez confirmaron el hecho de que exista la suficiente
capacidad para aumentar la produccin del K- 50. El contralor, Pepe Sosa,
indic que los costos de produccin seran menores al incrementarse el
volumen, y que la reduccin de costos permita a Gonzlez realizar una unidad
que se calculaba de 736 pesos por unidad del K- 50 a Zetta a 3100 pesos cada
uno.
Los ejecutivos de Zetta respondieron que no podan aceptar el K- 50 a ningn
precio mayor de 2300 pesos por unidad y que les resultara mejor sustituir el K-

50 por otro aparato si su precio no se aceptaba. Los ejecutivos de Zetta


tambin admitieron que con toda probabilidad nunca llegaran a ser
compradores importantes de otros productos de Gonzlez, aparte del K- 50.
Los ingenieros de Gonzlez confirmaron el hecho de que Zetta no poda pagar
ms de 2300 pesos por el K- 50 y que adems esta empresa jams les
comprara ningn otro artculo; as mismo, confirmaron que Ultra no usara ms
de 10 mil unidades del K- 50 al ao, sin importar cuan bajo podra Gonzlez
fijar el precio.
Uno de los vicepresidentes de Gonzlez opin que quiz el precio de Zetta
podra resultar aceptable, al considerar que el mayor volumen reducira los
costos de produccin lo suficiente para compensar la pequea prdida
resultante de la venta del K- 50 a Ultra a 3100 pesos.
No estar sugiriendo que vendamos a Zetta a 2300 y a Ultra a 3100 pesos,
verdad?, exclam el seor Ernesto Caso, vicepresidente de la divisin de
ventas. Tal idea resulta inaceptable! la mayor parte de los ejecutivos de Zetta
y Ultra son amigos entre s. Cmo reaccionara Ultra si cargamos nuestro buen
comprador ms que a Zetta? Tal conducta es dudosa, tanto desde el punto de
vista legal como el tico?.
El seor Maza interrumpi la disputa y pidi al vicepresidente de ventas que
formulara sus recomendaciones especficas sobre el asunto.
Bueno,
vemoslo de esta manera, respondi el seor Caso; el K- 50 ha sido en
apariencia un motivo d prdidas; la razn es que las ventas eran demasiado
bajas; ahora tenemos la oportunidad de agregar 15 mil unidades y creemos
poder vender an otras 25 mil si les fijamos un precio realista.
Las especificaciones del K- 50 se presentan a una ms amplia gama de
aplicaciones industriales de lo que habamos supuesto. Cinco o ms de
nuestros compradores estaran dispuestos a adquirir este artculo, lo que nos
llevara a alcanzar un volumen de 50 mil unidades al ao. Esta no es, lo
reconozco, nuestra capacidad instalada de produccin, pero confo en poder
alcanzar ese nivel dentro de un ao.
Seor Caso, su tarea consiste en vender nuestro productos, interrumpi el
seor Maza, pero por qu no habamos explotado este mercado potencial
desde hace mucho?
Bueno para alcanzar un volumen d 50 mil unidades necesitamos ofrecer el K50 a un precio competitivo. Si pudiramos ofrecer el K- 50 a 2000 pesos, s
que tal volumen sera alcanzado, replic el seor Caso
Perdonen la interrupcin, intervino Alfredo Lpez, vicepresidente: No estara
ese precio por debajo de nuestro costo d produccin?
Le he solicitado al contralor que traiga los datos detallados de costos para el
volumen de la capacidad. Lo hiciste, Pepe? pregunt el seor Caso.

Pepe sosa el contralor, fue el siguiente en hablar: Ernesto, lamento no haber


tenido tiempo para revisar esto antes contigo, con ms detalles: los costos son
menores al llegar a la capacidad instalada, pero estos ahorros no son tan
grandes como t crees. Prepar un atabla de costos para que nos resulte ms
fcil entender la situacin correspondiente a varios volmenes.. Calcul los
costos y las cargas unitarias en los niveles de produccin de 10 mil, 25 mil y
50 mil unidades. Los cargos de mano de obra por unidad son constantes, toda
vez que esta es una operacin de una mquina y la produccin vara en
proporcin directa con la duracin de la corrida.
Observamos algunos ahorros en la materia prima al comprar mayores
cantidades y nuestro subcontratista podr llevar a cabo el recubrimiento
metlico necesario a mitad de precio si llegamos a las 50 mil unidades, pero,
por otra parte, debemos recordar que el volumen de la capacidad requerir
mantenimiento frecuente. Aqu perderemos terreno, 6 pesos de cargos
indirectos, para ser exactos, entre las 25 mil y las 50 mil unidades; pero, por
supuesto, eso representa slo un gasto adicional de 300 mil pesos.
Necesitas ir ms lentamente, Pepe, temo que no pueda absorber tus clculos
con tal rapidez, interrumpi el seor maza.
Lo siento, seor Maza, quiz lo que deba hacer es distribuir estos datos. Si
producimos y vendemos el K- 50 a la capacidad total de produccin, nuestros
costos por unidad se reducen a 2112 pesos. He desglosado estos detalles en
la tabla de costos que prepar para cada uno de ustedes. (En ese momento,
el seor Sosa distribuy los datos de costos que se ven en la tabla 1).
Los ejecutivos examinaron durante algunos momentos los datos relativos a los
costos. El seor Lpez fue el primero en hablar. quiz deba resumir lo que el
seor Sosa parece estar renuente en sealar: l propone que el seor Caso
nos haga perder 112 pesos por cada K- 50 que vendamos en este volumen de
50 mil unidades! O, cuando menos, que deberamos, de hechos, perder 64
pesos por artculo, si vendemos a Zetta para alcanzar un total de 25 mil
unidades!
TABLA 1
COSTO UNITARIO DEL MODELO K50 A DIFERENTES VOLUMENES
DE PRODUCCIN
COSTOS
Mano de Obra
Materia Prima
Instalacin de Placas
Cargos Indirectos*
Cargo por depreciacin**
Gastos por operacin***
Costo total de Produccin en la
Fabrica

COSTO UNITARIO A UN NIVEL


DE PRODUCCIN DE:
10.000
636
304
20
96
800
212
2068

25.000
636
296
16
96
320
212
1576

50.000
636
288
10
102
160
212
1408

Venta y Costos por Administracin****


Costos Totales por Unidad

1034
3102

788
2364

704
2112

*Los cargos indirectos incluyen suministros, reparaciones y mantenimiento de


rutina de los equipos especializados, la energa elctrica, etc., expresados en
trminos de su valor con relacin a cada unidad producida.
**La depreciacin se calcula sobre una base lineal respecto a la vigencia del
contrato Ultra, menos el valor residual, calculado por unidad de produccin.
***Partida destinada cubrir los gastos fijos por los inventarios permanentes
calculados a una tasa 33.3% respecto al costo directo por mano de obra.
****Partida destinada a cubrir los gastos de ventas y administracin, calculada
a la tasa de 50% respecto al costo total de los costos de produccin de la
fbrica.
Propongo que le vendamos slo a Ultra, como un favor, a 3100 pesos y nos
olvidemos de todo lo dems.
Olvdalo, exclam el seor Maza, irritado, aqu en Gonzlez tenemos una
obligacin con nuestros accionistas, as como con nuestros compradores. Tal
parece que yo he tomado todas las decisiones relativas al K- 50 desde el
principio, as, pues, yo tomar esta tambin. Doy por terminada esta junta!
PREGUNTAS
1. Analizar los datos de costos ( en su totalidad clasifique los costos
en fijos, variables y semivariables) ,
y las bases para su
asignacin. Escoger sistema de costeo absorbente o variable.
Calcular punto de equilibrio en pesos y unidades.
2. Qu acciones deber tomar el seor Maza en relacin con la oferta
de Zetta y el establecimiento de precio para el interruptor K- 50?
AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS
TEMAS RELEVANTES: EFECTO VEBLEN
PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BSICO.
CASO NO:
Tomado de: Kotler y Armstrong. MERCADOTECNIA: Mxico: Prentice Hall.
P.434.

JOYAS SILVERADO: LA PARADOJA DE LOS PRECIOS


La joyera Silverado, situada en el centro de Tempe, Arizona, se especializa en alhajas
hechas a mano por indgenas estadounidenses. Sheila Becker, duea de Silverado y
recin egresada de un viaje para comprar mercanca, est analizando un interesante
fenmeno de los precios con Mary Meindi, la subgerente de la tienda.

Hace algunos meses, la tienda haba recibido una serie de pulseras, aretes y collares de
madreperla y plata. A diferencia de los tonos azul verdoso de los diseos tpicos de
las alhajas de turquesa, la madreperla es rosada y tiene un fondo blancuzco. En
trminos de tamao y estilo, la seleccin inclua toda una variedad de artculos.
Algunos eran objetos con diseos pequeos, redondos y bastante sencillos, otros eran
diseos ms grandes, bastante intrincados. Adems, la coleccin inclua una serie de
pisacorbatas de estilo tradicional para caballero.
Sheila haba comprado la coleccin de madreperla a un precio muy razonable y estaba
muy contenta con la variedad de productos diferentes. Pens que las alhajas le
gustaran, sobre todo, a los compradores en general, a los que buscaban algo diferente
de las piezas de turquesa que ofrecan casi todas las tiendas de Tempe. Sheila puso los
precios de las joyas pensando en que los compradores obtuvieran el valor de su dinero,
pero tambin sum un recargo suficiente para cubrir los costos de sus actividades ms
una margen promedio de utilidad.
Los artculos estuvieron en exhibicin durante un mes, ms o menos, y las ventas haban
decepcionada a Sheila, por lo que decidi aplicar diversas tcticas de comercializacin
que haba aprendido cuando estudiaba en la Universidad de Nevada. Por ejemplo,
consciente de que la ubicacin del artculo muchas joyas de madreperla a un exhibidor
de vidrio a la derechas, justo a al entrada de la tienda.
Como las ventas de la mercanca de madreperla seguan lentas despus de la
renunciacin, decidi hablar con los dependientes de la tienda al respecto durante la
reunin semanal. Les sugiri que dedicarn ms esfuerzo a impulsar esta lnea
particular y les ofreci una descripcin detallada de la madreperla, dndoles una breve
charla por escrito, para que se la aprendieran de memoria y se la recitaran a los clientes.
Desgraciadamente, este enfoque tambin fracas. A estas alturas, Sheila estaba
preparando otro viaje de compras. Frustrada por las ventas flojas de las joyas de
madreperla y deseosa de reducir los inventarios corrientes para hacer espacio para las
colecciones nuevas que comprara, decidi tomas medidas drsticas: dej una nota a
May Meindi que deca:
MARY: EVERYTHING IN THE CASE X
Cuando volvi, Sheila recibi la grata sorpresa de que se haba vendido toda la
mercanca de joyas de madreperla. En realidad no entiendo porque le coment a
Mary Meindi-, pero los objetos de madreperla simplemente no le gustaron a los clientes.
Tendr que tener ms cuidado la prxima vez que trate de aumentar la variedad de
piedras. Mary contesto que aunque no acababa de entender porque Sheila haba
querido aumentar el precio de una mercanca que casi no se mova, le asombr la
velocidad con la que se vendi a un precio ms alto. Sheila no entendi:
-

Qu precio ms alto? Pregunt-. Mi nota deca que redujeras los precios a la


mitad.
A la mitas? Repuso desconcertada Mary-. Pens que tu nota deca Todo lo
de la vitrina al doble!, por tanto Mary haba duplicado los precios en lugar de
bajarlos a la mitad.

PREGUNTAS
1. Explique que ocurri en este caso. Por qu se vendieron las joyas con tanta
rapidez, al doble de su precio normal?
2. Cul era la hiptesis de Sheila Becker en cuanto ala curva de la demanda de los
objetos de madreperla? Cmo se vera en realidad la curva de la demanda de este
producto especfico?
3. En qu tipo de mercado esta operando la joyera Silverado (competencia pura,
competencia monoplica, competencia oligoplica o monopolio puro)? Cmo lleg
usted a tal conclusin?
4. Cmo podra aprovechar Sheila Becker el concepto de los precios psicolgicos?
Qu le aconsejara usted para las decisiones sobre precios que tome el futuro?

AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE PRECIOS


TEMAS RELEVANTES: ETICA EN LA FIJACIN DE PRECIOS
PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.
CASO NO.
Fuente: Kotler y Armstrong. MERCADOTECNIA. Mxico: Prentice Hall.P.461.
PLDORAS PARA BORREGOS USADAS EN HUMANOS
Hace 30 aos, Johnson y Johnson introdujo el Levamisole, una medicina usada para
desparasitar a los borregos. Los campesinos vieron que en los borregos desparasitados
gracias a la medicina tambin se presentaban menos casos de tifo y los investigadores
empezaron a estudiar la posibilidad de usar la medicina para humanos. El doctor
Charles Moertel, del Centro Mayo para la Lucha contra el Cncer, con el patrocinio del
Instituto Nacional de Cncer y con algunas pldoras gratis que le proporcion Jhonson y
Jhonson, uso el Levamisole combinado con una droga bsica para la quimioterapia,
llamada 5-fluoruracil, para realizar pruebas de tratamientos contra el cncer. La
combinacin result efectiva para enfermos de cncer de colon en etapa avanzada (etapa
C). Redujo 40% los casos de enfermedad y disminuy las muertes una tercera parte.
El tratamiento represent un gran avance. En Estados Unidos, el cncer de colon ocupa
el segundo lugar como causa de muerte por cncer, el diagnstico de cncer de colon en
etapa C afecta a unas 22.000 personas al ao y el diagnstico de etapas anteriores de
ms afecta a una cantidad muchsimo mayor de personas. La FDA (Food and Drug
Administration), con base en las investigaciones del Dr. Moertel, no tard en aprobar el
uso de Levamisole para humanos. En 1990, la divisin del Janssenn de Jhonson y
Jhonson introdujo el medicamento con el nombre de Ergamisol.
Desde entonces, las ventas de Levamisole han alcanzado 15 millones de dlares al ao,
cifra respetable aunque no muy grande para los parmetros de la industria. Todo pareca
estar marchando muy bien para Janssen, hasta que una campesina de Illinois noto que
sus pldoras contra el cncer contenan el mismo ingrediente activo que la medicina que
usaba para desparasitar a sus borregos. No le inquiet el hecho de que humanos y
borregos estuvieran usando el mismo medicamento. En realidad, lo que le molest es
que la medicina para borregos costaba unos cuantos centavos por patilla, mientras que la
medicina para humanos costaba entre 5 y 6 dlares la tableta. En plazo de un ao, un
humano poda gastar entre 1.250 y 3.000 dlares en Ergamisol, mientras que el costo
para el tratamiento de un borrego apenas sumaba 14.95 dlares.
La discrepancia de precios dio origen a interminables comentarios. Los mdicos del
Centro de Cncer del Hospital MacNeal de Chicago recorrieron las farmacias de la
poblacin y encontraron que los pacientes pagaban un promedio de 1.200 dlares al ao
por el Levamisole. En la reunin anual de la Sociedad Americana de Oncologa Clnica,
en mayo de 1992, el Dr. Moertel atac a Jhonson y Jhonson por haber sido tan
irresponsable al poner ese precio a la medicina. Este ataque represent la primera vez
en que cuestiones del mercado eran el centro del escenario en un foro acadmico, por lo
que tuvo gran impacto. El Dr. Moertel satisfecho, vio como su ponencia mereca el
aplauso ms fuerte que se hubiera odo jams en una reunin de la Sociedad Oncolgica
y reflejaba la ira de los mdicos practicantes.

Como si la publicidad de los comentarios del Dr. Moertel no hubiera sido suficiente,
Frank Glickman, consumidor de Chicago, demand a Janssen en agosto de 1992. En
su demanda deca que haba tenido que pagar un precio infame, irresponsable y
extorsionador por una medicina que serva para salvar su vida, la cual se venda a un
precio muchsimo menor para curar borregos. Jenseen contest que el precio de
Ergaminol era razonable si se comparaba con otros medicamentos usados para salvar
vidas, como el AZT, cuyo uso puede costar entre 6.000 y 8.000 dlares al ao. La
empresa tambin afirm que el precio reflejaba decenios de costosas investigaciones
realizadas para determinar si el Levamisole se poda usar en tratamientos humaos. La
empresa sostuvo que haba realizado ms de 1.400 estudios con 40.000 sujetos.
El Dr. Moertel no est de acuerdo. Afirma que el Instituto de Cncer, financiado con
fondos del contribuyente estadounidense, haba patrocinado los estudios que
demostraron que Levamisole serva para tratamientos humanos. Es ms, el doctor
afirma que la aprobacin de la FDA se logr gracias a sus investigaciones, que slo le
costaron unos cuantos centavos a Janssen. Moertel resume as las cosas: A la empresa
le pusieron un regalo en las manos se lo servimos en bandeja de plata. Adems,
seala que, antes de vender la medicina para humanos, Janssen tuvo 25 aos para
recuperar su inversin.
El ejemplo de Levamisole destaca varios temas importantes en cuanto a los precios de
las medicinas. En primer trmino, los precios de las medicinas se han disparado de
forma astronmica; alrededor de 158% tan slo en la dcada de 1980. Aunque parte del
incremento se puede atribuir al aumento de los costos de los materiales y la produccin,
una parte importante corresponde a los costos de promocin y ventas de productos
medicinales. Cada ao, los representantes farmacuticos regalan a los mdicos miles
de muestras gratis y otros alicientes.
En segundo, la industria farmacutica, cuando es blanco de ataques, despierta la accin
de un fuerte cabildeo en el congreso. En consecuencia, la industria farmacutica de
Estados Unidos (a diferencia de su homologa en Europa) casi no est sujeta a
reglamentos. Por ltimo, el aumento de los precios de las medicinas contribuye en gran
parte al incremento de los costos de la atencin mdica, que se refleja en las primas de
los seguros que pagamos todos.
Sin embargo, la acusacin ms grave contra la caresta de las medicinas es que podra
ser causa de vida o muerte. Sin el Levamisole, algunos enfermos de cncer de colon
podran morir. A diferencia de las compras de otros productos de consumo, las compras
de medicina no se pueden posponer. Adems, los consumidores no pueden buscar
donde compara para ahorrarse dinero. Debido a las patentes y a la autorizacin de la
FDA, son pocas las marcas que compiten y estas no hacen rebajas. Todo esto plantea
una interrogante importantsima es valido que una empresa obtenga utilidades a
expensan de la vida humana?

PREGUNTAS
1. El Ergamisol un producto nuevo? Cmo se le debe poner precio?

2. Cmo ilustra el caso del Levamisole / Ergamisol la forma de poner precios a una
lnea de productos?
3. Constituyen los precios del Levamisole / Ergamisol un caso de precios
discriminatorios? Se puede defender su caso? Qu sugiere la respuesta que ha
ofrecido usted en cuanto a los precios del valor percibido?
4. Es vlido el argumento de Janssen en el sentido de que el Ergamisol resulta
relativamente barato en comparacin con otras medicinas para salvar vidas, como el
AZT? En caso contrario, qu sugiere su respuesta en cuanto a los precios de valor
percibido?
5. Algunos crticos sugieren que los precios de la industria farmacutica deberan estar
reglamentados. Qu consecuencias tendra dicha reglamentacin? Qu costos
tendra?

Caso No. 11
AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS
TEMAS RELEVANTES: PRODUCTOS NUEVOS
Proyecto de aprendizaje: mercadeo bsico
YOGHOURT NATURAL NATY
Fuente : Schnarch, Alejandro. Nuevo Producto. Bogot: McGrawHill
An cuando el origen del yoghourt no se conoce con precisin, parecen que
fueron los pueblos nmadas los primeros que utilizaron las tcnicas de su
elaboracin a partir de leche cida. El consumo en Occidente se populariz a
principios del siglo, cuando el entonces director del Instituto Pasteur en Pars
(Metchinkott, 1845- 1916), descubri las virtudes de la fermentacin lctica. El
yoghourt, de gran poder nutritivo, es de fcil digestin y saludable para sanos y
enfermos; hoy se ofrece en una gran cantidad de tipos y presentaciones,
bsicamente con sabores y/o frutas con relativo xito.
Una importante empresa de productos lcteos, que ya tena yoghourt con
sabores de fruta en el mercado, decidi ampliar su lnea con un yoghourt
completamente natural con dulce. Esta determinacin fue tomada despus de
hacer una revisin del mercado en esa categora, tratando de detectar
precisamente algn segmento interesante al cual no se estuviera llegando. Se
estudiaron productos, tendencias, pronsticos, comportamientos, informacin
demogrfica y competencia (exista solo una marca de yoghourt natural con
muy poca participacin y con casi nada de publicidad y considerado un poco
cido para los consumidores.
Se pens que dadas las tendencias actuales hacia productos naturales, el
nuevo yoghourt podra llamar la atencin. Se desarroll el concepto y
posteriormente se elabor el producto que fue evaluado a travs de paneles
internos y externos entre consumidores habituales e incluso se enfrent a la
competencia siendo el grado de aceptacin y preferencia de ms del 65%.
Considerando esa situacin y debido a que el producto no era muy innovador,
se realiz un mercado de prueba de dos meses en una localidad cercana a la
capital, con resultados positivos.
El yoghourt natural ofreca muchas caractersticas beneficiosas, aunque no
muy diferentes de otros en el mercado: buena asimilacin, preservacin de la
flora intestinal, ayuda a la digestin y nutritivo, siendo ideal para consumirlo
solo o como ingrediente para tortas, postres, salsas e incluso aderezo para
ensaladas, frutas o mezclas con cereales.
Inicialmente el nuevo yoghourt natural con dulce sali en presentacin de 200
gramos en vasos plsticos y foil de aluminio. El empaque se dise en color
blanco con bordes dorados y el nombre, Naty, con letras manuscritas en
verde claro, tratando de lograr una diferenciacin con otras marcas y sabores
as como para darle una connotacin de natural.

El lanzamiento se apoy con degustaciones masivas en los puntos de venta,


material P.O.P:, mviles, habladores, avisos en revistas y hojas volantes en las
cuales se incorporaban recetas. El precio era similar a la competencia pero
hubo ofertas de dos por el precio de uno, los primeros quince das.
Despus de cuatro meses el producto fue retirado del mercado. Se piensa uno
de los factores de fracaso pudo ser que los consumidores lo confundieron con
un producto diettico.
Pregunta
1. Por qu fracasan los productos nuevos, en este caso, el yoghourt?
2. Presente el CVP para el anterior producto.
3. cul podra ser el segmento de los consumidores precoces para el
producto.
4. Trate de construir las etapas lgicas para el lanzamiento de un producto
nuevo.

Caso No. 12
AREA DE APLICACIN: Estrategias de productos
TEMAS RELEVANTES: Productos nuevos.
CERVEZA INSTANTNEA
Fuente: Schnarch, Alejandro. Nuevo Producto. Bogot: McGrawHill.
Proyecto de aprendizaje: Gerencia de mercados I
Se pensaba que el nuevo producto de cerveza instantnea podra tener cabida.
Se trata de un polvo (que tambin podra ser presentado en forma slida como
tabletas, por ejemplo) que al mezclarse con agua comn adquiere las
caractersticas de una cerveza de buena calidad como son aroma, espuma y
sabor.
El nuevo producto presenta ventajas evidentes en relacin al transporte,
bodegaje, etc. y de acuerdo a clculos preliminares podra tener
comparativamente, un precio de un 30% ms bajo debido al menor costo de
produccin, almacenaje y distribucin que la cerveza tradicional.
Aparte de los consumidores finales en los puntos de ventas como almacenes y
supermercados, se pensaba que poda ser especialmente atractivo para
hoteles, restaurantes, tabernas, lneas areas, barcos; se podra vender en
distintos tamaos y cantidades y no habra problemas de duracin ni
conservacin. Adems, dada su composicin qumica, podra ser usado con
todo tipo de agua.
Las pruebas de concepto dieron como resultado una aceptacin moderada en
los consumidores de clase media, expectativa en media alta y poco inters en
las clases bajas. Sin embargo, el mercado institucional se mostr vivamente
interesado. Las pruebas de producto resultaron positivas, ya que en pruebas
ciegas los participantes no pudieron identificar el producto instantneo y un
52% lo consider de mejor sabor. Se desestim hacer mercado de prueba.
Pregunta:
Lo que se estaba discutiendo en estos momentos era la estrategia global de
mercadeo a seguir, es decir, determinar claramente el o los mercados meta (o
segmentos), por lo menos para su introduccin y las variables de producto
(presentacin, modelos, tamaos, envase, marcas, estrategias); distribucin
(canales, intermediarios, etc.) y promocin (venta masiva, personal,
merchandising y otros).
Analizar, en el caso, las etapas para el lanzamiento de un producto nuevo:
direccionamiento estratgico, generacin y prueba del concepto, evaluacin
tcnica, prueba del producto, mercado de prueba, el plan de marketing y el
anlisis financiero del producto. Qu actividades son secuenciales y cules se
pueden desarrollar en paralelo.

Caso No. 13
AREA DE APLICACIN: Estrategias de productos
TEMAS RELEVANTES: Productos nuevos, necesidades , deseos y
demanda
CEMENTERIOS DE MASCOTAS
Fuente : Schnarch, Alejandro. Nuevo Producto. Bogot: McGrawHill.
Proyecto de aprendizaje: mercadeo bsico
La gente gasta mucho dinero en sus mascotas: mdicos veterinarios,
peluqueras, alimentos especiales, juguetes e incluso hotelesPor qu no
pensar tambin en un cementerio? La idea evidentemente no era nueva, pero
en la capital no exista un lugar como ese, conocido, aceptado y demandado
por los amantes de los animales. No slo sera un ltimo gesto bello a ese fiel
amigo y compaero, sino que solucionara un problema prctico,
colaborndose de paso con dificultades ambientales de higiene.
No se necesitaba mucho. Un lote bien ubicado, una buena publicidad para
Posicionar la idea, vendedores hbiles y precios no muy altos. Tambin
podra ofrecerse un servicio de transporte optativo.
Para probar la idea, se hicieron cuatro sesiones de grupo con dueos de
animales, siendo su aceptacin extraordinaria. Las personas manifestaron que
definitivamente utilizaran el nuevo cementerio y que la idea les parecera
acertada. Esas sesiones tambin sirvieron para explicitar motivaciones y
comportamientos, lo cual fue el material base para la estrategia de
comunicacin.
El cementerio se inaugur con una buena campaa publicitaria que incluy
avisos en revistas y prensa, adems de correo directo. Tres vendedoras
visitaban hogares y otras dos tenan un puesto mvil que funcionaba en
clnicas veterinarias y supermercados.
Al comienzo hubo una demanda moderada, muy por debajo de las expectativas
creadas. Al cabo de seis meses el cementerio fue cerrado.
Pregunta
1. cules Necesidades, deseos y demanda se debieron estudiar en la
investigacin de mercados, en aras de lograr xito en el negocio?.

2. El cementerio de mascotas trata de satisfacer una necesidad absoluta


o relativa?.
3. Segn Maslow, en la escala jerrquica de las necesidades, donde se
puede ubicar el cementerio de mascotas?

Caso No. 14
AREA DE APLICACIN: Estrategias de productos
TEMAS RELEVANTES: productos nuevos
LA BICICLETA PLEGABLE
Fuente : Schnarch, Alejandro. Nuevo producto. Bogot: McGrawHill.
Proyecto de aprendizaje: Gerencia de mercados I
El punto de partida de la bicicleta fue tal vez el invento del francs De Sivrac
alrededor de 1690, al demostrar que se poda viajar longitudinalmente, en un
vehculo de dos ruedas, haciendo equilibrio sobre un asiento marcado entre
ambas.
Sin embargo, no fue hasta 1884 en que John Ken Stanley adapt la cadena de
transmisin, crendose bicicletas con ruedas traseras impulsadotas que dieron
al medio de transporte, como la conocemos en la actualidad, una gran variedad
de modelos y tipos.
Bicol Ltda. Est estudiando el lanzamiento de un nuevo modelo de bicicleta
cuya principal caracterstica es el ser plegable. Con ello se espera dar solucin
a numerosos problemas, especialmente de almacenamiento y transporte de la
bicicleta misma.
La bicicleta de Bicol Ltda. Pesa cerca de 7 libras y cuando se pliega no ocupa
ms espacio que el de un maletn de mano corriente (80 x 80 cm); puede
acomodarse bajo el asiento del autobs, en el carro o bajo una cama. Cuando
se necesita se desdobla (operacin que lleva unos 15 segundos) y est en
condiciones de ser usada. Est hecha de aluminio y acero con un asiento a la
altura ajustable y se piensa que su costo de fbrica en Medelln sera
aproximadamente de $ 990.000
Pregunta
1. Cules seran los segmentos objetivos (primario , secundario y los
innovadores precoces) que podran comprar la bicicleta?
2. Cul sera la ciudad ms adecuada para hacer mercado de prueba o
prueba de mercado de la bicicleta plegable?.
3. Sugiera nombre(S) de marca que permitan el posicionamiento y la
recordacin.
4.Segn El BCG, la bicicleta ser un producto dilema o peso muerto.

Caso No. 15
AREA DE APLICACIN: Estrategias de mercadeo
TEMAS RELEVANTES: comportamiento del consumidor, marketing
ecolgico
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
VARELA
Fuente : Villegas Fabio y Elias Ramrez. El Marketing y su incidencia en
las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
Revista de Mercadotecnia (1999). Antecedentes. Cul era la situacin del
mercado de Jabones de tocador en diciembre de 1998, cuando Varela se
decide a lanzar su nuevo producto dentro de esta lnea?. Veamos primero la
ubicacin de Varela entre las principales Compaas. Y tengamos en cuenta
que se saba ya del inminente ingreso de Procter & Gamble en la categora.
Lever con 31%, Colgate con 23% y Varela con 14%. Varela tena entonces dos
marcas principales. Se trataba de marcas afianzadas y, sobre todo en el caso
de Juno, con una franquicia bien establecida en el mercado. Veamos ahora la
participacin por marcas. Sensus con 5%, Juno con 7%, Kux con 9%, Rexona
con 11%, Palmolive con 11% y Le Nancy con 12%.
Los jabones son divididos por Nielsen en cosmticos, desodorantes y
econmicos. Podemos suponer que, en la mente del consumidor, existe una
divisin ms o menos clara entre cosmticos y desodorantes. Los primeros
tenan entonces un comportamiento bastante estable, pero luchaban en el
campo promocional, hasta el punto de que amenazaban con convertir a la
categora en netamente promocional cuyos reales precios, ms que los de
catlogo, eran los algo inferiores que terminaba pagando el comprador.
En cuanto a los desodorantes, con excepcin de Rexona, no pasaban en
conjunto por un buen momento, con marcas en proceso de desaparicin por lo
menos de la televisin.
En esta clasificacin aparece ya una novedad, la subcategora de Rendimiento,
creada por Le Nancy con un acertado posicionamiento. La participacin por
segmentos era: Cosmticos con 32%, desodorantes con 16%, econmicos con
8% y rendimiento con 12%.
En conjunto, la categora mostraba una expansin del 6% en volumen de
ventas, por peso, lo cual si bien no era malo, significaba una sensible baja - y
un llamado de atencin - respecto del crecimiento del ao anterior, que haba
sido de un 13%. Veamos ahora la evolucin de la participacin por compaas
en 1988 y 1989 fue de: Lever con 31% y 33%, Colgate con 23 y 23% y varela
con 14 y 14%. Colgate levaba dos aos de baja, Varela en el 87 haba logrado
recuperarse de un 86 demasiado duro y Cogra lever segua ganando mercado,
ms que duplicando el crecimiento de la categora.
Evidentemente, se trata de una categora de alta inversin, con lderes que
tienen un alto porcentaje del total; es decir, muy alta concentracin. Es
interesante sealar la conducta de Varela de invertir por encima de su
participacin, en estos aos con muy buenos resultados, como una conciencia

clara del valor del esfuerzo comunicacional. Hemos dejado para el final el
hecho ms significativo de lo que pasaba en el mercado para el lanzamiento de
Savon, y desde luego es el xito logrado por Le Nancy; y a los dos aos de su
lanzamiento, haba creado una importante subcategora dentro de los jabones
de tocador y se haba convertido en la marca de mayor participacin individual
en la categora, como nica ocupante de ese nicho de rendimiento.
En esta situacin hubiera sido sensato y quizs exitoso entrar en un me-too
con Le Nancy, sobre todo si se piensa que Varela ya haba proyectado lanzar
ella misma el primer jabn de rendimiento tiempo antes. Sin embargo, Varela
prefiri seguir otro camino teniendo en cuenta dos hechos:
Si Le Nancy haba creado una subcategora: Era posible que al igual que
sucedida con los jabones cosmticos o desodorantes fuera ms ventajoso
subdividir ese segmento con promesas diferenciales, y era posible que, por ser
el nico ocupante del nicho, sin ninguna competencia directa, Le Nancy lograr
un gran xito sin dar necesariamente satisfaccin a todos los requerimientos de
los consumidores.
Con esa idea Varela encarg a la empresa de
investigaciones Cindamer un estudio bsico del mercado encontrando
resultados que le abran un claro camino diferencial para el proyectado
lanzamiento.
Los tres datos ms importantes de dicho estudio para el lanzamiento fueron los
siguientes: Le Nancy efectivamente era percibido por los usuarios como un
jabn de rendimiento, confirmndose as por su cara subjetiva la creacin de
un nicho en la mente del consumidor. En un periodo de poco ms de un ao
este producto haba conquistado un 12% del mercado demostrando que su
promesa de mayor duracin tocaba una necesidad de las compradoras. Al
mismo tiempo el xito Le Nancy apareca en las investigaciones como objeto
de duras crticas por parte de las usuarias: por duro, por su forma de difcil
manipulacin, sus colores, fragancias y su presentacin. A todo esto puede
sumarse lo que conceptuamos como un lanzamiento con un mensaje
demasiado Utilitario para un tipo de producto donde nunca est por completo
ausente el aspecto cosmtico por su mismo contacto directo con la piel.
Oportunidad. En sntesis, Le Sancy en ese momento estaba como nico
producto en la subcategora de Rendimiento pero sin lograr una completa
satisfaccin del consumidor por problemas de ste verbalizaba con claridad.
El desafo para Varela era desarrollar un producto de Rendimiento capaz de
responder a las restantes demandas aparecidas en la investigacin. Dichas
demandas no tenan todas la misma importancia. Por eso la primera tarea fue
ranquearlas: una de ellas era bsica para definir el perfil del producto que deba
presentarse al consumidor, las restantes eran aspectos secundarios, en caso
de que se lograra dar una satisfaccin mayor a los usuarios.
La demanda bsica era suavidad. De un jabn, siempre se requerir
beneficios para la piel. En algunos, como Juno, este beneficio puede ser
central; en otros puede ser menos importante; pero nunca puede estar ausente.
Con esta premisa, Varela se dedic a desarrollar un producto que, siendo
igualmente rendidor, tuviera una formulacin cosmtica suave para la piel. De

esta manera, el nicho y el producto, la necesidad y el resultado, se definan


recprocamente. Un jabn de larga duracin y suave con la piel
Ya se haba encontrado el beneficio central del producto, a continuacin era
preciso responder a las demandas secundarias planteadas en la investigacin.
Los colores poco atractivos fueron reemplazados por otros ms suaves, ms
de moda que salieran mejor con los colores actuales de los baos. Se
escogieron fragancias ms suaves y finas. Se aplan la base de la forma oval
para hacerlo ms manuable, slo en la medida en que no se redujera la
duracin por mayor contacto de la base del jabn con la superficie de apoyo.
Por ltimo se desarroll como empaque una plegadiza de cartn que diera
mayor proteccin y una mejor imagen de calidad al producto, y al mismo tiempo
favoreciera su exhibicin en el punto de venta, aspecto fundamental para una
categora competida.
Comunicacin. Nuestro Target en un jabn de rendimiento el pblico objetivo
natural es el ama de casa como compradora y la familia como consumidora.
Esto que parece una perogrullada, no lo es. Y no estn lejos los tiempos en
que los jabones de tocador se publicitaban como perfumes con historias de
amor y churros despampanantes olvidando que este producto no se compra en
la perfumera sino que es arrastrado junto a la papaya y los detergentes en el
mismo carrito de supermercado de la compra semanal o quincenal. Este hecho
explica el xito de la apelacin al rendimiento. Sin embargo con Savon nos
cuidamos muy bien de no dejarnos llevar a un plano utilitarismo dentro de una
categora cuyo beneficio bsico es el cuidado de la piel.
En cuanto a nuestro comercial, los personajes fueron la familia completa; la
msica fue rock, una tonada joven de la que gustan tanto las generaciones
actuales como las de los aos 60. Y buscamos darle una clarea identidad a
nuestra pieza salindonos de la consabida ducha. Todo esto nos alejaba de
ese utilitarismo para dar el mensaje de algo nuevo y diferente y asegurar
recordacin aunque el centro de toda nuestra comunicacin fue un calendario
sumergido en el agua, imagen clara y sencilla de rendimiento.
La inversin de lanzamiento de Varela sigui una pauta que se aproxima
bastante a los dems lanzamientos importantes de la categora en los ltimos
tiempos. En un mercado tan masivo el medio fundamental debe ser la
televisin, a la cual le dimos apoyo en grfica pero sobre todo en punto de
venta, donde distinguimos los elementos para tiendas de los destinados a
autoservicios.
Respecto a los dems elementos del marketing mix, pese a las ventajas que
presentaba Savon consideramos conveniente lanzarlo con un precio 10% ms
bajo que su competencia ms directa y tuvo un intenso apoyo entre la fuerza
de venta a travs de incentivos por mayor participacin en ventas y por
volumen entre distribuidores, as como acciones de impulsadotas y
mercaderistas a nivel nacional, y tambin concursos por exhibiciones
adicionales, capitalizando las ventajas que ofreca la plegadiza para ganar esos
tan valiosos centmetros de estantera por los que tanto luchamos todos.

Resultados. SAVON tiene ya 22 meses de vida, an no ha cumplido sus


objetivos de mediano plazo, entre otras razones porque an est en proceso de
consolidar su franquicia de marca y dems porque la rapidez de su crecimiento
y la demanda de otras marcas de Varela ha dado lugar a algunos dficits de
produccin que generaron agotados momentneos pero de sensible efecto.
En su corta existencia, Savon ha pasado momentos difciles enfrentando en su
desarrollo las duras olas de un mercado demasiado dado a las promociones. Y
siempre respondi bien: a los contraataques de comercializacin de sus
poderosas competencias, respondi con crecimiento; a la contraccin del
mercado total de jabones de tocador de 1999, respondi creciendo; a la
reduccin del consumo derivado de las acciones del narcoterrorismo, respondi
con crecimiento; a los periodos de elecciones, a los atentados en
supermercados, a los inalcanzables incrementos de inversin publicitaria de
sus competidores, al relanzamiento de Le Sancy en marzo de este ao, ante
todas estas cosas Savon tuvo una sola respuesta: crecer, como lo demuestran
las siguientes cifras proporcionadas por Nielsen.
Pregunta. Teniendo en cuenta que lo han nombrado en la ciudad de Medelln,
donde vive, Gerente de Varela, defina los siguientes aspectos: Consumidor,
hbitoss de compra, hbitos de consumo, tipos de marketing a seguir, target ,
las polticas de segmentacin y Marketing ecolgico( ecoeficiencia- desarrollo
sostenible)

Caso No. 16
AREA DE APLICACIN : Marketing Mix
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
ALPINA
Fuente: Villegas Fabio y Elias Ramrez. El Marketing y su incidencia en
las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
Revista de mercadotecnia (1999). Antecedentes. El mercado.
El
crecimiento del mercado de yogurts en Colombia tuvo un especial desarrollo en
la primera parte de los 80 debido principalmente al gran esfuerzo de las
principales compaas, a travs de inversiones importantes en apoyo de
mercadeo para estimular el consumo de yogurts en Colombia. De hecho estos
crecimientos llegaron a ndices del 25% anual en volumen que mostraba una
interesante evolucin de este mercado.
Por otra parte, es un mercado muy competido donde estn presentes tres
grandes compaas multinacionales con todo un soporte de sus casas matrices
en desarrollo de productos. Por otro lado existen cinco compaas de un
mediano tamao con una influencia importante a nivel regional, as como 45
pequeos negocios tambin a nivel regional, contando con todas estas
compaas un total de 60 marcas compitiendo en este mercado para mediados
de la dcada de los 80. Siendo un mercado en evolucin se estaba generando
una transicin de ser un producto genrico a la aparicin de marcas con
beneficios orientados a segmentos del mercado.
Las investigaciones: Alpina haba adelantado un estudio bsico de hbitos
donde se identificaron aspectos destacados para este desarrollo, los cuales se
resumen as: Una imagen clara del yogurt percibido como un producto con
connotaciones de salud/nutricin; los principales consumidores dentro de la
categora eran los nios, en edades entre 5 y 12 aos; los principales
momentos de consumo de esta categora de yogurts se encontraba entre
comidas.
La investigacin demuestra que la creacin de un producto nutricional
orientado al segmento infantil podra tener una muy buena oportunidad en el
mercado. Por otro lado se adelant un estudio cualicuantitativo para evaluar la
aceptacin del concepto y del producto que fue definido inicialmente como un
producto combinado de yogurt y cereales donde se encontraron los siguientes
resultados.
En el segmento de amas de casa se encontr una muy buena aceptacin de la
mezcla de productos por su alto valor nutritivo. El producto tena buena
expectativa de aceptacin en nios. Por otra parte se hizo una evaluacin del
producto, teniendo una muy buena aceptacin por parte de las mams.
Paralelamente a la evaluacin hecha en nios se encontr especialmente
interesante la forma de preparacin que conlleva a hacer una mezcla de los
dos productos, as como que el producto tena muy buena aceptacin
significativamente mejor que los cereales mezclados con la leche.

Resumen: Las evaluaciones sobre productos y producto, mostraron


claramente una base ms slida para definir con mayor precisin la
oportunidad del mercado para este nuevo concepto del producto.
La oportunidad.
Dados los estimulantes resultados obtenidos en las
evaluaciones de concepto y del producto, nos llev a definir la oportunidad de
capitalizar un concepto innovador en el mercado de yogurt de muy buena
aceptacin en los nios por el buen sabor, y entre las amas de casas por ser
elemento nutritivo como desayuno.
Ciertamente en el desarrollo de nuevas ideas en la categora de yogurts, se
haba encontrado muy difcil desarrollar conceptos realmente innovadores que
pudieran generar un alto inters y aceptacin por el consumidor, lo cual llev a
pensar en que era especialmente importante el desarrollo de este concepto
dada las claras ventajas que tena de capitalizar una mayor demanda con un
concepto realmente nuevo.
Acciones de marketing. Marca: La marca utilizada fue Bonyurt, dado que
tena claras connotaciones que se deseaban dentro del concepto que se quera
trabajar como ser una marca muy sencilla, memorable y corta, a su vez que
tuviera una clara asociacin de consumo para el desayuno y tuviera tambin
unas claras connotaciones de ser parte de la categora de yogurts como tal.
Esta marca haba sido previamente registrada por Alpina lo cual facilit su uso.
Producto: A travs de varias pruebas de producto se definieron dos
componentes: la base del yogurt con una composicin natural teniendo
especial importancia en controlar el nivel de acidez, ya que iba principalmente
orientado a nios, donde esta variable tiende a ser un elemento de rechazo. La
cantidad que fue mejor evaluada en contenido fue una dosis de 150 grs para
ser mezclado posteriormente con cereales.
Despus de evaluaciones de producto con nios, se defini que los cereales
que tenan mayor aceptacin por este grupo objetivo fueron los de zucaritas y
com flanes de kelloggs siendo la cantidad ms adecuada una dosis de 20 grs
que con la mezcla total con el yogurt daba una suficiente cantidad de producto
total.
Empaque: Con el fin de dar una ptima presentacin, claramente diferenciable
desde el punto de ventas, as como una facilidad para la exhibicin del
producto y visualizacin del mismo, se empez el desarrollo de dos
compartimentos que cada uno llevara separadamente cereales, dado que era
imposible hacer una mezcla anterior debido a que los cereales tenan su nivel
de crocantes, por lo que se decidi comenzar el desarrollo visualizando el
producto como el empalme entre dos empaques diferentes.
Un vaso convencional de yogurt con una tapa de foil para incorporar la base
natural del yogurt por un lado y por el otro una copa semitransparente que
llevara los cereales incorporados con una tapa de cartn, siendo necesario el

ajuste perfecto de la copa al vaso de yogurt para hacer del producto final un
solo empaque.
De echo este desarrollo tuvo la mayor complejidad dado que se requera un
ajuste tcnicamente muy complejo entre las dos unidades de empaque, que
permitiera tanto un manipuleo normal que no dejara salir la copa por un lado,
pero facilitando a su vez la posibilidad de sacarlo fcilmente por el otro lado.
Precio: Dentro de las evaluaciones se identific el rango de sobreprecios entre
15 y 25% por encima de los yogurts existentes en ese momento en el mercado
como el rango ms viable de colocar su precio al consumidor, lo que llev a
definir ese precio como el parmetro ms adecuado, lo que conjuntamente con
el anlisis de costos mostr un nivel de rentabilidad que estaba dentro de los
parmetros previstos por la Compaa.
Este diferencial de precios, a su vez, mostr que en valor por gramo tendra un
43% de sobreprecio el bonyurt sobre la presentacin normal de 200 grs en el
precio al consumidor, siendo la primera marca que exista en el mercado con
un claro posicionamiento de marca Premium en precios en esta categora.
Distribucin: La marca empez con un nfasis en distribucin de
supermercados, con el fin de penetrar en las clases de mayores recursos,
adems de encontrar una demanda superior al estimado, lo que conllev a
limitar la venta especialmente en supermercados durante los primeros seis
meses de su lanzamiento. Posteriormente, en la medida que se pudo superar
problemas de mayor produccin para responder a la demanda del producto, se
ampli la distribucin a clientes tradicionales o tiendas, donde el producto tuvo
una muy buena aceptacin similar a la obtenida en supermercados.
Fuerza de ventas: Con el fin de hacer la presentacin oficial del producto en
el equipo de ventas se realizaron varias presentaciones a nivel regional,
invitndolos a desayunos de trabajo y presentando toda la informacin de los
estudios de mercados realizados donde se identificaba claramente la
oportunidad, as como el soporte de actividades de mercadeo, con el fin de
asegurar la penetracin y prueba del producto en el mercado.
Esta
presentacin fue soportada por todo el material audiovisual y de merchandising
de la marca para darle especial relevancia al evento.
Promociones: Se desarrollaron tres actividades especiales para generar
prueba del producto: Se implant un pague 1 lleve 2 en supermercados con el
fin de generar una altsima prueba en las primeras semanas de su lanzamiento.
SE hicieron degustaciones en ms de100 supermercados en todo el pas en las
primeras ocho semanas de lanzamiento de Bonyurt y pudiera tenerlo en
exhibicin en su nevera.
Por otro lado, se generaron actividades promocionales posteriores para
incrementar la frecuencia del consumo. Para esto se adelant una primera
actividad promocional en la marca donde se regalaba un tajalpiz para el nio
por la presentacin de 3 tapas premiadas de Bonyurt. Los resultados
obtenidos con esta actividad estimularon an ms su consumo y por lo tanto

su participacin en el mercado. Posteriormente durante 1990 se repiti una


actividad promocional similar a la del tajalpiz pero en esta ocasin se
desarrollo un borrador con la misma forma del tajalpiz anterior logrndose
igualmente resultados positivos.
ACCIONES DE COMUNICACIN. MEDIOS MASIVOS: Se desarrollo en 1988
una campaa de lanzamiento que incorpor fundamentalmente medios de TV,
prensa e impresos. En la campaa de TV se realiz una primera etapa en
varios comerciales de expectativas, generando inters hacia la marca Bonyurt,
con una duracin de 10 das. Luego se lanz el comercial de 20 segundos en
donde se comunicaba el concepto de posicionamiento de la marca como un
producto divertido, agradable para el nio, orientado principalmente al consumo
en el desayuno.
En prensa se desarroll igualmente una campaa similar de expectativa con
avisos en los das previos al lanzamiento de la campaa de tema y
similarmente al manejo de TV el da del lanzamiento de la campaa
aparecieron los avisos de prensa.
Punto de venta: se desarrollo un amplio material de merchandising dado que
era muy importante establecer una identificacin clara del producto por lo que
se utiliz la semiologa de las rayas usadas en el diseo del empaque a travs
de todo el material.
Se desarrollaron habladores para neveras, mviles para supermercados,
afiches para utilizar en las principales tiendas y habladores especiales para
ubicar en la gndola de los cereales en los supermercados, con el fin de
estimular la compra a usuarios regulares de esta categora.
Resultados.
Participacin del mercado: De acuerdo a la informacin de Nielsen obtenida
en el primer ao de lanzamiento de Bonyurt, esta marca alcanz el segundo
lugar medido en el valor del mercado, mostrando an claros ndices de mayor
crecimiento. Por otro lado, se constat que el crecimiento de la marca no haba
afectado las otras marcas de la compaa, sino que al contrario haba generado
un incremento neto en la participacin total de Alpina.
Otro aspecto
principalmente importante tambin en el anlisis de estas cifras mostr que la
aparicin de Bonyurt al mercado estimul nuevamente un mayor crecimiento de
la categora.
Ventas de marca: Bonyurt ha mostrado despus de dos aos y medio de su
lanzamiento una tendencia an de crecimiento en sus ventas, por lo que
muestra claramente que desarrolla un nuevo segmento en el mercado llegando
a satisfacer una necesidad que productos similares no haban podido
satisfacer. Por otro lado, las otras marcas de Alpina de categora yogurt se
han visto afectadas en sus ventas, lo que demuestra claramente sus favorables
resultados para la Compaa.
Consumidores: El esfuerzo de comunicacin y de apoyo general a la marca
trajo como resultado un alto porcentaje de medicin tanto en topo of mid como

y conocimiento de la marca. Igualmente ha trado una solidificacin de la


imagen de Bonyurt en los consumidores como una marca con claros
beneficios nutricionales, orientadas principalmente al segmento infantil, con una
muy buena aceptacin del producto por este grupo de consumo. La marca ha
adquirido valores adicionales que refuerzan claramente su carcter innovador
y diferente de productos dentro de esta categora.
Se encontr igualmente que la penetracin de la categora de Yogurt en el
consumo en el desayuno se duplic despus de dos aos de lanzamiento de
Bonyurt y por otro lado ayud a generar un mayor consumo de los cereales,
como un concepto de mayor valor nutricional principalmente en el desayuno
Pregunta
1. Formule el diagnstico para Jabones Varela (situaciones, personajes,
sntomas y formulacin del problema)
2. Formule el plan de accin ( evaluacin de alternativas, cursos de accin,
direccionamiento estratgico y plan de mejoramiento).
3. Formule el marketing mix para el anterior producto, qu otras variables
controlables le agregara usted?.

Caso No. 17
AREA DE APLICACIN: Etica, publicidad
TEMA: Mensajes subiliminales
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
HASTA DONDE LLEGAR BENETTON
EN SU PUBLICIDAD?
Tomado de : http://www.benetton.com . Stanton, Etzel y Walker.
Fundamentos de Marketing. Mxico:2004.
Benetton cre una revolucin en la venta al detalle durante la dcada de los
ochenta, con su ropa casual y distintiva a precios accesibles. Adems creci
rpidamente a travs de un sistema de franquicias, en el cual el operador
detallista proporciona el capital para la tienda. Para 1994, la compaa, an
operada por la familia italiana que le dio origen, haba crecido hasta ser un
coloso detallista internacional con 7000 tiendas y ventas de 1700 millones de
dlares. Sin embargo, en aos recientes, las ventas se han estancado y las
utilidades han declinado.
Benetton est experimentando cierto nmero de problemas, alguno de los
cuales le han seguido por algn tiempo. Por ejemplo, el nmero de tiendas en
Estados Unidos disminuy de 500 a finales de la dcada de los ochenta a
cerca de 150 actualmente. La compaa ha sido criticada por permitir a sus
tiendas ubicarse demasiado cerca, la entrega tarda de los pedidos y
probablemente la peor acusacin que pueda ser formulada hacia un
comerciante de moda: No actualizar su catlogo. Benetton produce dos
colecciones de temporada al ao. En contraste, los competidores como The
Gap y Zara (en Espaa), cambian sus estilos cada cuatro o seis semanas.
Como resultado, los franquiciantes de Benetton se quejan de que la mercanca
se ve deslucida y anticuada.
Sin embargo, tal vez el mayor problema de Benetton sea su publicidad. La
compaa invierte slo 4% de las ventas en su publicidad mundial anualmente.
Esto es cerca de 80 millones de dlares, mucho menos que cualquier otro
detallista lder en ropa.
Pero no es la cantidad de publicidad lo que molesta a los franquiciatarios y
causa controversia; sino sus lemas.
La compaa ha dependido
exclusivamente de imgenes de choque referentes a temas sociales como el
racismo, el SIDA y la guerra. Por ejemplo, algunas fotografas de sus
anuncios:
El uniforme empapado de sangre de un soldado bosnio muerto.
Un seropositivo agonizante.
Un nio blanco utilizando alas de ngel a un costado de un nio negro con
cuernos de diablo.
Refugiados saltando por la borda de un buque carguero al ocano.
Estos anuncios slo mencionan sutilmente a la compaa, pero ninguna
fotografa muestra la mercanca de sta.

Los anuncios, segn argumenta Benetton, llevan a la preocupacin y al anlisis


de relevantes temas sociales, a la vez que originan el conocimiento de la
marca. Los crticos opinan que los anuncios son tendenciosos y de mal gusto,
y no tienen ninguna relacin con un comercial de una empresa. Algunos
peridicos, incluyendo a The los Angeles Times y otros tantos en Francia,
rechazaron el anuncio que mostraba la ropa del soldado muerto. Lo
describieron como excesivamente violento y como una apologa del terrorismo.
En Alemania, una coalicin de detallistas de Benetton ha demandado
exitosamente a la compaa, argumentando que los controversiales anuncios
destruyeron sus negocios. Grupos similares han hecho lo propio en Francia.
Recientemente, benetton suaviz sus anuncios. La compaa presenta
modelos ms tradicionales en el primer anuncio televisado en estados Unidos y
en los anuncios impresos en Europa. Durante este proceso, el detallista ha
tratado de reposicionarse modestamente. De acuerdo con los ejecutivos de la
compaa, los anuncios que aparecen en Vogue y the New Cork times, al igual
que en las estaciones de cable en Chicago y Washington, D.C., estn dirigidos
a una audiencia ligeramente mayor de edad.
Cul debera ser el objetivo de la publicidad de Benetton, y que debera hacer
la compaa para cumplirlo?
La marca es un medio de identificar y diferenciar los productos de una
compaa. El empleo de marcas permite a los vendedores administrar sus
actividades promocionales y de precios. Las dos responsabilidades de la
propiedad de marca son promoverla y mantener un nivel homogneo de
calidad. Es difcil seleccionar un buen nombre de marca y hay relativamente
pocos buenos. Una vez que el pblico conoce una marca, quiz sea necesario
que el dueo la proteja de la piratera y evite que se convierta en un trmino
genrico.
Los fabricantes deben decidir si imponen una marca a sus productos y/o si los
venden con el nombre de marca de un intermediario. Por su parte, los
intermediarios decidirn si venden las marcas de los fabricantes o si adems
crean sus propias marcas. Adems, decidirn si ofrecen o no productos
genricos. Es necesario que tanto los fabricantes como los intermediarios
establezcan polticas referentes a las marcas de grupos de productos y a la
conveniencia de saturar el mercado con marcas.
Un nmero cada da mayor de compaas empieza a reconocer que las marcas
que poseen son o pueden ser sus activos ms valiosos. Estn creando la
equidad de la marca: es decir, el valor que una marca agrega a un producto.
Es difcil crear la equidad de marca: pero si logra hacerse constituir la base
para acrecentar la mezcla de productos.
Los productos con una excelente equidad de marca se presentan a la
concesin de la licencia de marca, estrategia de marketing que cada vez goza
de mayor aceptacin.

El empaque ha ido cobrando mayor importancia, a medida que los vendedores


reconocen los problemas, y tambin las oportunidades de mercado,
relacionados con l.
Las compaas deben elegir entre diversas estrategias como empaque de
familia, empaque mltiple y cambio de empaque. El uso de etiquetas, actividad
estrechamente relacionada con el empaque, suministra informacin sobre el
producto y el vendedor. Muchas crticas del marketing por parte de los
consumidores se centran en el uso de empaques y etiquetas. De ah que
hayan sido aprobadas varias leyes que regulan ambas actividades.
Las empresas han empezado a reconocer el valor de marketing que tienen el
diseo y la calidad del producto. Con un buen diseo mejora la comerciabilidad
del producto; hasta puede ser la nica caracterstica que lo diferencie. La
proyeccin de una imagen apropiada de calidad y proporcionar el nivel de
calidad deseado por el pblico es indispensable para el xito del marketing.
Muchas veces es necesario que las compaa mejoren la calidad del producto
para eliminar una desventaja diferencial: otras veces, tratarn de alcanzar la
calidad para lograr una ventaja diferencial.
Cuando se trata de publicidad Benetton no es tan independiente como antes.
Ahora la administracin trata de obtener el apoyo de sus detallistas,
involucrndolos antes de desarrollar una campaa controversial.
Sin embargo la excursin de Benetton dentro de la controversia aparentemente
no ha terminado. En los ltimos aos, la empresa adquiri varias lneas de
artculos deportivos incluyendo las raquetas de tenis Prince, los patines en
lnea Rollerblade, las notas para esquiar Nordica y los esqus kastle. stos
fueron combinados con algunas marcas de ropa deportiva bajo el nombre de
Benetton SportSystem. La empresa despus lanz una campaa promocional
impresa de 27 millones de dlares que aparecen en algunas revistas como
Tennis, Skiing y Racket. Los anuncios incluyen a Jesucristo siendo crucificado
por soldados romanos, atletas olmpicos alemanes durante la poca de Hitler
mostrando el saludo Nazi y un bote sobrecargado con refugiados cubanos..
La compaa en otras direcciones tambin, Benetton se convirti en el
propietario principal de Euromercato, una cadena italiana de supertiendas , y
GS- Autogrill, una cadena de restaurantes y supermercados junto a la
carreteras. Estos movimientos han incrementado la inquietud de los
franquiciantes de ropa deportiva, quienes temen que la parte de ropa del
negocio obtenga menos atencin por parte de la administracin de Benetton.
Pregunta
1. ticamente y con el enfoque del marketing social, cmo evala Ud. La
publicidad de Benetton?
2. Sern los mensajes subliminales parte del marketing salvaje?
3. Los franquiciantes tienen derecho a quejarse en lo referente a la
eleccin de los anuncios de Benetton?.

Caso No. 18
AREA DE APLICACIN: Segmentacin de mercados, comportamiento del
consumidor.
TEMAS RELEVANTES: Valoracin de un segmento de mercado,
Productos nuevos.
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
ZUMOLAND, S.A.
Jos Chias/Antonio Solanilla.
Fuente: Lambin, J. J. Casos Prcticos de Marketing. Madrid: McGrawHill.
Zumoland, S.A.
(PREZUSA), es una empresa que se dedica a la
comercializacin de zumos preparados de diferentes frutas. En el mercado
tiene actualmente varios de ellos (limn, manzana, banano), pero, para cerrar
su lnea de zumos le falta el de naranja.
Zumoland, que empez su actividad hace diez aos, dedicndose a la
comercializacin de zumos, con el tiempo ha diversificado su negocio y hoy
venden diversas lneas de productos de alimentacin desde leche hasta
aceites y vinagres, con lo que actualmente su gama es extensa en profundidad
y variada en lneas.
Su conocimiento del mercado es profundo y no realiza ningn lanzamiento de
un producto nuevo hasta que no tiene en su poder los resultados de sus
estudios sobre la viabilidad del mismo y sobre la actitud del consumidor cuando
se encuentra ante el lineal del supermercado.
A fin de completar su lnea de zumo de frutas, se plante hace seis meses
lanzar uno de naranja. Para ello, despus de realizar un anlisis del mercado,
ver las posibilidades de xito del producto y realizar un plan de viabilidad del
mismo a travs de un plan de marketing; realiz una prueba de actitud en un
supermercado de la ciudad. Dicha prueba consisti en colocar unos cuantos
envases de su nuevo zumo junto a sus competidores y observar la actitud de
los consumidores. (prueba del producto mediante la observacin)
El objetivo de dicha prueba era comprobar que realmente el producto se venda
a su pblico objetivo, y, por lo tanto, la segmentacin que haba realizado era la
correcta.
En las posteriores encuestas, realizadas en el supermercado se preguntaba
sobre la satisfaccin que se esperaba y sobre la que haba producido la prueba
del producto que un par de impulsadoras (merchandisers) ofrecan como
degustacin. Con los resultados obtenidos, el departamento de marketing
distribuy internamente un informe resumen de las observaciones realizadas.
El director general, siguiendo en su lnea de cautela que tan buenos resultados
le haba dado hasta entonces, deseaba otra prueba en el distrito 2 de la ciudad,
por lo que, con el informe cualitativo (que se acompaa en el anexo 1) y con los
datos del territorio donde se hizo la prueba de mercado ( mercado de prueba)

(que se adjuntan en el anexo 2). , pidi al director del producto de la lnea de


zumos que le aclarase razonadamente, las siguientes cuestiones.

Tenga en cuenta:
A. Leer y analizar el problema.
B. Formule el diagnstico
C. Formule el plan de accin.
D. Determinar el mtodo de anlisis.
E. Determinar alternativas o cursos de accin.
F. Tomar decisiones.
G. Identificar informacin no relevante.
Preguntas
1.

Cul es el segmento , pblico objetivo o target al que se dirige el


nuevo zumo?
2. Hacer la cuantificacin del mercado de prueba
3. Valorar el potencial de consumo durante un ao en el segmento
seleccionado. ( trabajar con 52 semanas/ao).
ANEXO 1.
INFORME SOBRE LA ENCUESTA EN EL SUPERMERCADO
La seora Hidalgo acaba de regresar de su visita semanal de compras al
supermercado CADI de la vecindad. La seora Hidalgo es una persona de
mediana edad ( no acostumbra a declararla; no obstante, sus amigos dicen que
tiene entre cuarenta y cincuenta aos), de clase media acomodada, est
casada y tiene tres hijos. Entre sus compras figuran varias latas de 750 cm de
zumo de naranja PREZUSA. Esta marca, que ya conoce porque la ha
comprado en otras ocasiones con otros zumos, era la primera vez que estaba
en el lineal (gndola) de las latas de zumos de naranja y, a pesar de que su
precio era mayor que el de la competencia, la seora Hidalgo ha comprado
varias latas.
La seora Hidalgo ha odo muchos comentarios acerca de las saludables
cualidades del zumo de naranja, e intenta servirlo a su familia una vez al da.
No obstante, aunque ella es una mujer que busca mejorar la calidad de su vida
y la de los suyos, tambin sabe que no todas las mujeres hacen lo mismo.
El seor Pou, propietario del supermercado, manifiesta que la seora Hidalgo
es, en la compra de zumo de naranja, una cliente excepcional, ya que su
consumo est por encima de la media semanal. Segn las estadsticas que
manejaba el seor Pou, cada seora compraba 3.1 latas de zumo de naranja a
la semana. Tampoco el consumo se realizaba de una forma homognea
durante el ao. Saba el seor Pou que ste era un producto con bastante
estacionalidad, ya que haba comprobado que el 40 por 100 de sus ventas se
realizaban durante los meses de julio y agosto. Entre mayo y junio tambin se

venda bastante, un 25 por 100 del total del ao. La parte ms pequea de las
ventas, el 15 por 100, se efectuaba entre enero y abril. El seor Pou haba
comprobado que en el resto del Estado la estacionalidad de venta era igual a la
de su supermercado.
La seora Hidalgo est perfectamente dispuesta a pagar un poco ms por su
zumo de naranja porque quiere que la calidad de sus alimentos complazca a su
familia y, aunque lo considere como un artculo corriente, desea que sea
bueno.
Al llegar a su casa, la seora Hidalgo recuerda que en el supermercado haba
otras marcas de zumo de naranja, pero no sabe exactamente por qu eligi
PREZUSA.
Hay varios motivos para su seleccin, pero alguno de ellos ya resultan
confusos o dbiles en su memoria. Recuerda que estuvo durante bastante rato
observando a la mercaderista que iba llenando pequeos vasitos de
degustacin y los ofreca a las clientas y clientes del supermercado.
Paradjicamente, ninguno de los pocos hombres que estaban en el
supermercado compr zumo de naranja PREZUSA. En las mujeres haba una
actitud desigual. En un principio, todas aceptaban el vasito de degustacin y
posteriormente unas tomaban unas latas de zumo y otras no. Comprob que
las que normalmente hacan los mayores elogios del producto y las que se
decantaban por incluir en sus cestas de la compra algunos botes de prueba
eran las mujeres mayores.
El seor Pou le corrobor esta intuicin
manifestndole que los resultados de la encuesta que estaban llevando a cabo
indicaban que la preferencia de los zumos PREZUSA estaba en las mujeres
que cuidaban con esmero a su familia y tenan ms de cuarenta y cinco aos.
La seora Hidalgo llena la cesta de su compra cada semana y nunca recuerda
realizar en casa la lista de los artculos que debe comprar. No obstante,
siempre repone lo que le hace falta. Ella dice que cuando va circulando por los
pasillo del supermercado y ve los productos su memoria fotogrfica le ayuda a
recordar las carencias de su frigorfico.
Con la prueba del zumo de naranja PREZUSA, la seora Hidalgo se mostr
muy satisfecha, ya que comprob que toda su familia: su marido y sus tres
hijos (dos varones y una mujer), haba elogiado la calidad del producto que
acababan de tomar.
La seora Hidalgo, feliz y contenta, se congratul de su acierto y pens que, a
partir de entonces, comprara asiduamente el nuevo zumo.
ANEXO 2
DATOS Y CARACTERSTICAS DEL TERRITORIO DONDE SE RALIZA LA
PRUEBA.
La ciudad en la que acta PREZUSA, desde la perspectiva histrica, es la
unin d diversos territorios: un espacio amurallado que representa su cultura

histrica, otro vaco que con la expansin se ha cubierto de edificaciones y el


tercero es la agreagacin de diferentes municipios independientes que, con la
propia absorcin de la gran urbe, pasan a integrarse en la misma.
La poblacin est dividida en 10 distritos de caractersticas diferentes en
cuanto a su historia. Composicin y poblacin.
Distrito 1: Est integrado en la zona histrica de la ciudad y sus habitantes
ocupan la capa ms baja de la escala social.
Distrito 2: Zona que se utiliz para la gran expansin de la ciudad antigua.
Viven en l ciudadanos que podemos definir como burguesa media de las
clases media.
Distrito 3: Se mezclan en los mismos ciudadanos con un cierto poder
adquisitivo junto a nichos de barroquismo. No obstante tiene el pulmn verde
ms importante de la poblacin.
Distrito 4: Su nivel social est entre la clase media y media alta y es el distrito
con menos habitantes.
Distrito 5: Es el lugar de la ciudad donde se refugia la clase media alta y alta
de la sociedad. Disfruta de amplios espacios que hacen agradable el paseo
por el mismo.
Distrito 6: Lo conforma uno de los municipios que fue anexionado a la gran
ciudad, por lo que mantiene una cierta raigambre histrica en la ciudad de sus
habitantes y en sus edificaciones.
Distrito 7: Tambin ha sido zona de expansin de la ciudad y alberga el
segundo pulmn ciudadano.
Distrito 8: Eminentemente obrero, su desarrollo se debe a la poca de los
planes de desarrollo de la dcada de los cincuenta.
Distrito 9: Al igual que el anterior, es un distrito en el que viven ciudadanos de
la clase media y media baja.
Distrito 10: Al igual que el distrito 6, est integrado por uno de los municipios
anexionados a la ciudad en expansin; no obstante, en este caso, el nivel
arquitectnico es inferior.

DATOS DEL TERRITORIO


En este apartado se especifican un conjunto de informaciones sobre el medio
fsico que configura especficamente la poblacin.
SUPERFICIE DE LOS DISTRITOS

DISTRITO 1
DISTRITO 2
DISTRITO 3
DISTRITO 4
DISTRITO 5
DISTRITO 6
DISTRITO 7
DISTRITO 8
DISTRITO 9
DISTRITO 10
TOTAL

DISTRITO 1
DISTRITO 2
DISTRITO 3
DISTRITO 4
DISTRITO 5
DISTRITO 6
DISTRITO 7
DISTRITO 8
DISTRITO 9
DISTRITO 10
TOTAL

430.60
746.68
2.056.98
598.10
2.001.14
415.37
1.192.31
800.20
653.03
983.00
9.907.41

Hm2
Hm2
Hm2
Hm2
Hm2
Hm2
Hm2
Hm2
Hm2
Hm2
Hm2

NMERO DE CALLES, PLAZAS Y PASEOS


CALLES
PLAZAS
472
62
65
13
394
26
157
15
430
49
270
19
344
20
289
13
287
21
253
18
2.961
256
DEMOGRAFA Y POBLACIN

PASEOS
12
5
11
3
13
7
10
10
8
5
84

En este apartado se refieren los datos relativos al conjunto de habitantes de la


poblacin.
NMERO DE CALLES, PLAZAS Y PASEOS
POBLACIN
DENSIDAD
HOMBRES
MUJERES
HAB/KM
DISTRITO 1
101.963
23.657
47.672
54.291
DISTRITO 2
294.538
39.429
135.016
159.522
DISTRITO 3
187.028
8.962
89.134
97.894
DISTRITO 4
93.435
15.598
44.988
48.447
DISTRITO 5
158.122
7.902
73.196
84.296
DISTRITO 6
134.766
32.474
62.074
72.692
DISTRITO 7
195.234
16.379
94.216
101.018
DISTRITO 8
197.751
24.719
96.784
100.967
DISTRITO 9
149.839
22.911
72.574
77.265
DISTRITO 10
221.825
22.566
106.897
114.928
TOTAL
1.734.825
17.504
822.551
911.950

EDAD
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80-84
85-89
+ 90 AOS

EDAD
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59

PIRMIDE DE EDAD DE LA POBLACIN


TOTAL
HOMBRES
70.456
36.172
85.945
44.266
116.812
60.214
130.932
67.182
140.171
71.809
131.292
66.128
117.804
58.319
110.366
53.357
115.753
55.907
98.587
47.761
105.884
50.765
115.516
54.080
108.683
49.408
91.943
38.998
70.790
27.553
58.506
21.128
38.298
12.275
19.454
5.414
7.309
1.815

ESTADO CIVIL POR EDADES


HOMBRES
SOLTERO CASADO
VIUDO
SEPARADO
36.172
0
0
0
44.266
0
0
0
60.214
0
0
0
66.115
998
0
69
35.312
34.822
28
824
20.587
43.756
290
1.354
12.698
39.639
1.827
3.847
3.126
40.327
1.500
6.234
3.790
38.510
3.602
8.105
2.124
36.334
3.817
4.497
1.509
39.863
6.767
2.222
777
44.174
7.432
1.212

MUJERES
34.284
41.679
56.598
63.750
68.362
65.164
59.485
57.009
59.846
50.826
55.119
61.436
59.275
52.945
43.237
37.378
26.023
14.040
5.494

OTROS
0
0
0
0
823
141
308
1.670
1.800
489
404
485

60-64
65-69
+ DE 70
AOS
TOTAL

EDAD
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
+ DE 70
AOS
TOTAL

962
321
1.395

38.500
27.883
31.964

8.712
9.634
32.863

1.011
1.360
1.963

223
0
0

289.368

417.670

76.472

32.698

6.343

ESTADO CIVIL POR EDADES


MUJERES
SOLTERO CASADA
VIUDA
SEPARADA
34.284
0
0
0
41.679
0
0
0
56.598
0
0
0
62.320
1.515
4
415
29.515
37.562
312
911
15.089
47.987
498
1.290
10.354
41.963
522
5.926
1.820
45.812
2.124
6.041
4.712
40.234
3.765
9.459
4.430
37.826
5.121
2.890
1.615
40.412
8.124
3.124
1.234
46.209
7.345
5.432
1.109
42.097
9.720
4.875
909
38.673
11.673
756
3.461
50.820
65.129
3.465
268.129

471.110

114.337

44.584

OTROS
0
0
0
496
62
300
720
1.212
1.676
559
1.844
1.216
1.474
934
3.297
13.790

EDUCACIN Y CULTURA
En este apartado se incluyen algunos datos sobre infraestructura de la
enseanza.
CENTROS DE ENSEANZA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Guarderas
17
85
63
38
65
46
69
43
44
Enseanza
41
94
71
33
119
62
88
79
61
Primaria
BUP y COU
12
38
8
14
49
15
19
10
11
F:P:
13
42
14
4
18
7
7
14
11
Educacin
1
2
5
5
17
2
13
2
3
Especial

10
54
79
12
10
4

INDUSTRIA Y COMERCIO: La informacin en este apartado recoge los locales


comerciales clasificados por actividad econmica. No obstante, es necesario
enmarcarlos en el contexto econmico de la poblacin. Este contexto se
caracteriza por un progresivo aumento del sector comercial y de servicios y una
disminucin del sector industrial que se desolaza hacia la periferia de la ciudad.
(Vase pgina siguiente)

LOCALES SEGN LA ACTIVIDAD

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
TOTAL

294
294
182
22
72
191
33
263
133
691
790
938
344
249
169
280
434
151
85
385
93
86
1.258
280
136
398
646
182
9.079

589
311
313
73
128
443
211
327
286
1.718
1.218
1.424
682
458
526
538
644
632
130
2.050
346
187
1.512
564
294
107
897
386
16.994

190
310
169
46
146
542
213
224
211
483
814
475
235
214
203
175
239
138
46
197
94
39
688
291
110
22
355
61
6.930

DISTRITOS
4
5
66
74
46
10
23
147
56
49
69
293
269
171
82
112
91
83
134
102
8
459
70
21
285
130
54
16
146
28
3.094

193
155
72
58
34
156
94
119
182
507
534
675
290
231
166
210
324
299
10
1.029
158
78
672
325
141
38
289
90
7.129

10

247
342
176
40
93
320
134
215
193
381
677
565
225
222
160
190
244
147
17
253
118
39
566
300
138
27
320
71
6.450

196
244
95
30
54
309
158
130
138
273
835
543
187
245
152
150
195
104
7
87
87
29
610
308
107
11
211
33
5.528

140
187
68
12
35
174
123
82
95
164
806
531
236
194
151
152
168
85
6
56
73
31
583
237
67
6
180
20
4.662

149
191
77
55
102
413
134
147
107
308
574
356
141
177
160
137
168
87
13
116
80
34
496
202
66
2
238
23
4.753

299
370
185
95
187
788
218
320
187
567
988
537
245
311
258
177
243
159
147
195
107
35
776
314
91
3
426
66
8.294

ESPECIFICACIN DE LA ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Industria textil y calzado


Industria de madera, muebles, corcho y caucho
Industria del papel y artes grficas
Industria qumica
Industria de productos metlicos
Industria de fabricacin de maquinaria
Industria de fabricacin de material de transporte
Otras industrias
Construccin y cermica
Comercio al por mayor
Comercio al por menor: Alimentacin

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

Comercio al por menor: Vestido y calzado


Comercio al por menor: Mobiliario
Comercio al por menor: Perfumera y droguera
Comercio al por menor: Maquinaria y saneamiento
Comercio al por menor :Papelera y librera
Comercio al por menor: Otros
Bancos y compaas de seguros
Transporte y comunicaciones
Servicios comerciales
Servicios oficiales y pblicos (no comerciales)
Servicios de recreo y ocios
Restaurantes, bares y venta de bebidas
Peluquera y salones de belleza
Otros servicios personales
Hoteles
Almacenes y garajes
Otros no especificados

Caso No. # 19
AREA DE APLICACIN: Posicionamiento de marca, franquicia y maquila.
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
SE AJUSTA LA MARCA
LEVIS
A ALGO MS QUE AL ESTADOUNIDENSE?
Tomado de :http://www.levi.com. Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de
Marketing. Mxico. 2004.
Levis es la marca dominante de jeans en Estados Unido, muy por encima de
Lee y Wrangler, sus marcas rivales. No obstante, el pblico estadounidense
cada vez compra menos pantalones de mezclilla. Y cuando optan por ellos,
muchos esperan precios de descuento. Qu debe hacer la compaa?
Ante esta situacin, Levi Strauss &Co. (LS) reconoci que sus ventajas
fundamentales son el atractivo permanente de su marca Levis y el producto
mismo.
La compaa ciertamente enfrenta un reto bastante diferente al que enfrent el
fundador de la compaa, cuyo nombre, por supuesto, era Levi Strauss.
Cuando hace ms de 100 aos venda tiendas a los buscadores de minas
durante la fiebre del oro en California, vio que haba una gran demanda de
pantalones durables. Dej satisfechos a los buscadores de oro con pantalones
fabricados con lona. Como dice el proverbio el resto es historia.
Al paso de los aos, LS ha tratado de ampliar su lnea de productos. Su
movimiento hacia la ropa de moda en los aos setenta fue un fracaso. En
contraste, la introduccin de su marca de pantalones de algodn Dockers y
ropa casual en los aos ochenta, ha tenido un enorme xito. Pero el producto
principal de la compaa sigue siendo los pantalones de mezclilla. LS actualiza
peridicamente su producto bsico. Comparados con los de los aos ochenta,
cuando la mayora de los pantalones Levis se hacan con mezclilla de algodn
sin aplicarles tratamiento alguno, hoy son sometidos a un lavado por friccin a
otro proceso.
Histricamente, el principal mercado para Levis ha sido los estadounidenses.
Sin embargo, este mercado tiene un abundante potencial de crecimiento. As
la compaa ha estado poniendo mucha atencin a otros mercados, sobre todo
los pases extranjeros y las mujeres estadounidenses.
En muchos lugares alrededor del mundo, la marca es ampliamente reconocida
y evoca imgenes favorables de la vida estadounidense. Debido a que es un
artculo de moda con gran demanda en muchos pases, la marca levis puede
imponer precios elevados (en algunos lugares dos o tres veces ms altos que
en Estados Unidos). Vendido en docenas de pases alrededor del mundo, LS
contina su expansin internacional. A finales de 1995, por ejemplo, la marca
fue introducida en la India. Los esfuerzos iniciales de marketing fueron
enfocados a los consumidores relativamente opulentos de la India, quienes
estn ms familiarizados con la marca.

A principios de los noventa, LS realiz un esfuerzo sustancial hacia el mercado


femenino en Estados Unidos. Un elemento central del programa es el
pantaln personal de mezclilla, los cuales son pantalones que estn casi
hechos a la medida para cada mujer. Despus de las medidas de una
compradora son insertadas en una computadora en una tienda detallista, recibe
una recomendacin de 400 diferentes tamaos que le quedaran bien. La
clientas se prueba uno o ms jeans, y (suponiendo que les ajusten) realizan un
pedido. Los pantalones personales de mezclilla llegan a la tienda o al hogar
de la consumidora varias semanas despus.
LS tambin lanz una campaa televisiva de publicidad innovadora dirigida a
las mujeres. El animado anuncio mujeres en movimiento, mostraba a las
consumidoras de todas las tallas y formas, y un pantaln Levis ajustado para
cada una. La atencin que LS ha puesto en las mujeres estadounidenses ha
dado buenos resultados.
El xito futuro depender de la habilidad de Levi Strauss & Co., para sostener
su dominio en el mercado de jeans para hombres en Estados Unidos.
Igualmente importantes sern los esfuerzos de la compaa para establecer su
marca Drockers, y para satisfacer a los consumidores extranjeros al igual que a
las mujeres estadounidenses.
El movimiento continuo de Levi Strauss hacia mercados extranjeros ha sido
enorme. Un indicador de ello es el creciente nmero de compaas que
fabrican Levis de imitacin (la imitacin es la ms sincera forma de demostrar
la aceptacin).
Otro importante indicador es el hecho de que cada ao los mercados
extranjeros cuentan con una porcin mayor de ventas totales de Ls.
Igualmente, est atrayendo a ms consumidores femeninos. En un periodo
mayor de cuatro aos, las ventas de jeans Levis ha aumentado 400%.
Actualmente, la compaa se ha impuesto en reto de convertir a Lee en la
mejor marca de jeans para dama en el mercado de Estados Unidos.
En los anteriores 10 aos, LS ha estado trabajando para duplicar su triunfo con
otra marca de ropa, Dockers. El desarrollo de esta lnea de pantalones de
algodn y relacionada con la moda casual, ilustra la orientacin yyyy de la
compaa. El nombre se tom de la subsidiaria de Argentina y se aplic a los
pantalones holgados diseados por la subsidiaria de Japn, posicionadas como
productos diferentes, Levis y Dockers se supone no competirn entre s.
La lnea dockers ciertamente se ha beneficiado de (y tal vez contribuido a) la
tendencia hacia la ropa casual antes del establecimiento de los negocios de
cuello blanco. De acuerdo con una encuesta realizada en 1994, 90% de los
empleados estadounidenses usan ropa casual en el trabajo, al menos
ocasionalmente.
Tales resultados explican por qu un especialista de
marketing de LS dijo: An no lo hemos visto como una tendencia , creemos
que es un cambio listo para llevarse a cabo y que continuar.

Adems de anunciar su mercanca a los consumidores, LS ha estado


promoviendo ropa casual en dos distintas maneras. Ha distribuido una circular
dirigida los administradores de recursos humanos de diferentes compaas, en
la cual describe las razones para usar ropa casual en el lugar de trabajo. Entre
otras cosas, la circular presenta la ropa casual como un beneficio sin costo que
las compaas podran ofrecer a sus empleados. Despus envi a las
compaas.
1. Cmo puede Levi Strauss & Co., proteger y fortalecer su nombre de
marca en .Estados Unidos y en otros pases como Colombia?
2. Ser recomendable para Levi hacer el negocio de Franquicias o
maquila en pases como Mxico, Colombia y pases centroamericanos?.

Caso No. # 20
EBAY,
LA TIENDA CON MS VENDEDORES DEL MUNDO
Area de aplicacin: mercadeo electrnico, subastas.
Proyecto de aprendizaje: Mercadeo bsico
Tomado de: La Replblica. Diez casos empresariales y econmicos.
Bogot. 2004.

Marino Louis y Patrick Kreiser ( The university of Alabama). EBay en 2002:


los retos del crecimiento sostenido.
El sitio d subastas ms importante y rentable de Internet naci por las ganas
que tuvo Pierre Omidyar de entregarle un regalo original a su novia. Era el
ao 1995 cuando Omidyar, un joven recin graduado en licenciatura tcnica, se
dio cuenta de lo complicado que era encontrar un artculo muy especfico y que
le gustara a su compaera, una coleccionista de curiosidades.
Mi mujer, que entonces era mi novia, coleccionaba unos juguetes para
dosificar dulces, los cuales tenan cabezas de diferentes personajes de
caricaturas o gente de la poca; un da hablamos de lo difcil que era encontrar
personas que coleccionaran estos objetos y mi mente comenz a trabajar,
comenta Omidyar, en el libro los Conquistadores de Internet
Entonces, Omidyar not que la mayora de iniciativas comerciales en Internet (y
en donde podran hallarse cosas muy particulares) estaban centradas en cmo
venderles ms artculos a ms personas, para incrementar las ventas
corporativas. La red haba crecido como algo individual y democrtico, y yo
quera utilizarla para beneficiar a las personas, recuerda.
Mientras trabajaba como ingeniero de sofware para una empresa. Omidyar
decidi crear en su tiempo libre un sitio en Internet que le permitiera a los
usuarios subastar los artculos que quisieran. All naci eBay. Saba que era
un negocio bueno desde el principio porque las personas acudan a nosotros,
nos utilizaban y pagaban por ello
De inmediato, eBay comenz un crecimiento muy rpido tras la Oferta Pblica
de Acciones, que realiz a mediados de 1998. Slo un ao despus de esto,
se convirti en el sitio de comercio electrnico ms visitado en Internet, por
encima incluso de Amazon. Cifras de la analista de mercados Media Matriz
dicen que eBay tuvo ms de un milln de usuarios nicos diarios, durante la
ltima semana de noviembre de 1999.
En la actualidad, eBay es una empresa valorada en 60.000 millones de dlares,
que durante el 2003 vendi productos por ms de 20.000 millones de dlares.
As mismo, cuenta con ms de 114 millones de usuarios registrados, de los
cuales 48 millones han realizado ofertas o comprado artculos durante el ltimo
a.
La compaa tiene presencia directa en 18 pases e indirecta, mediante
alianzaa, en Amrica Latina y China. As mismo, est en medio de una poltica
muy agresiva de adquisiciones, gracias a la cual ha comprado la tienda en
lnea Half.com, el sistema de pago revertido PayPal y el sitio de subastas
coreano Internet Auction.
EL XITO DE UN MODELO

Los usuarios de eBay pueden ofrecer y encontrar todo tipo de productos, que
aparecen organizados por categoras muy especficas. Entonces, los
interesados pueden hallar joyas, automviles, juegos, apartamentos,
computadores, discos compactos, pelculas en DVD, aviones o casi cualquier
cosa que se les ocurra. Incluso la empresa ha vendido obras originales de
Salvador Dal.
Ahora bien, el xito detrs de la compaa est en un modelo de negocios muy
calculados, que le permite tener control total sobre todas las transacciones que
se realizan al tiempo que las personas crean comunidades donde ofrecen y
compran productos.
Los artculos son mostrados de una forma automtica, al tiempo que son
organizados por tpicos, donde cada tipo de subasta tiene su propia categora.
Los usuarios realizan las ofertas y exponen los productos, sin que eBay
interfiera en estos procesos. La empresa simplemente se encarga de entregar
un ambiente muy simple que facilite la exploracin de los compradores y le
permita a los vendedores ofrecer artculos pocos minutos despus de
registrarse.
La plataforma del sitio le da la posibilidad a los oferentes de poner sus
productos con un precio base y un tiempo especfico. De forma similar a las
subastas reales, los interesados comienzan a poner precio cada vez ms
elevados para los productos, hasta que se termina el plazo de tiempo o el
vendedor cree tener una oferta suficientemente atractiva.
Navegar y realizar ofertas por los artculos expuestos en el sitio web es gratis.
Sin embargo, los vendedores tienen que pagar un costo de inscripcin cuando
ponen algn producto en el servicio, el cual vara entre 30 centavos de dlar y
3.30 dlares, dependiendo de la oferta inicial que tenga el artculo. As mismo,
si lo quieren pueden pagar un poco ms para que sus artculos se destaquen
entre las otras subastas. Para terminar cuando el artculo se vende, eBay
cobra una comisin con base en el precio final. Esta puede ser de entre 1.25 y
5 por ciento del precio de venta.
EBay siempre mantiene confidenciales las identidades de los compradores y
vendedores. As, siempre tiene control sobre las ventas: les notifica al
comprador y vendedor a travs de un mensaje de correo electrnico cuando
hay una oferta ganadora. Los artculos se pagan mediante tarjeta de crdito y
la entrega se realiza por una empresa de mensajera.
LAS VENTAS MS COSTOSAS:

Un avin Gulfstream II: 4.9 millones de dlares.


Una tarjeta de bisbol de1909: 1.65 millones de dlares.
Un apartamento en Kentucky: 1.2 millones de dlares.
El bate de bisbol de Joe Jack son: 577.610 dlares.
Jugar golf junto a tigre Woods: 425.000 dlares.

eBay tambin se puede subastar as misma.


Jos Alejandro Gonzlez T.
Si algo ha aprendido eBay desde su fundacin es que la gente siempre estar
dispuesta a comprar cualquier cosa que perciban que tiene un precio muy
reducido. No importa el tamao o sus condiciones, todo tiene mercado; desde
alfileres y telfonos celulares de ltima generacin hasta iglesias escocesas del
siglo XV y aviones de la Segunda Guerra Mundial.
Este nimo mercantil ha puesto al sitio en problemas. No son pocas las
demandas que ha recibido porque sus usuarios han utilizado su plataforma
para ofrecer animales en va de extincin, pertenencias de asesinos en serie,
objetos de culto satnico o partes del cuerpo humano.
Pero si existiera un colmo en estas ansias de hacer dinero, quizs sea llegar al
punto de ofrecer su propia marca y tecnologa para que otros ganen dinero a
costa de su reputacin. De esta forma, la empresa le alquila la posibilidad de
tener un pequeo eBay a cualquiera que tenga un sitio web y 250 dlares
para afiliarse al servicio.
En la primera pgina de los sitios afiliados aparece un pequeo motor de
bsqueda que realiza pesquisas directamente en el sitio principal de la
empresa de subastas: cada vez que un artculo se vende por este sistema, la
compaa de subastas le entrega una comisin al afiliado, de acuerdo con el
monto de la operacin.
Los resultados de las bsquedas incluyen la informacin ms actual del sitio
web de eBay, con sus precios, detalle de los productos y el tiempo que queda
para realizar ofertas. Hasta ahora, miles de sitios web han utilizado estas
herramientas para vender los productos de la empresa.
LOS NUMEROS DE eBay
18*
92*
95%
729*
19 MILLONES
65 MILLONES
6.700 MILLONES*
20.000 MILLONES*

El precio de una accin de eBay cuando la


compaa hizo su oferta pblica, en septiembre de
1998.
Cuestan ahora tras una divisin
De vendedores en eBay son personas o
microempresas
Valor de los bienes que se venden cada segundo en
eBay
El nmero de productos que ofrece el sitio
Nmero de usuarios registrados de eBay en 2003,
36% ms que en 2002
Valor de los carros vendidos en eBay durante el
2003
Valor de los bienes vendidos por eBay en 2003

Historia de las subastas


Las primeras subastas de que se tiene noticia tuvieron lugar en Babilonia
alrededor del ao 500 a.C. En estas subastas se vendan mujeres como
esposas al mejor postor. En la antigua Roma, los soldados subastaban el botn
de sus saqueos y los ciudadanos ricos hacan lo mismo con sus costosdas
pertenencias.
Las subastas han perdurado a lo largo de la historia por varias razones,
primera, les dan a los vendedores un medio conveniente de encontrar un
comprador para algo de lo que quisieran deshacerse, segunda, las subastas
son una forma excelente de que la gente coleccione cosas difciles de
encontrar, tercero, las subastas son uno de los mercados ms puros que
existen para los bienes, porque ponen en contacto a compradores y
vendedores para que lleguen a un precio mutuamente satisfactorio. Los
expertos estimaban que el mercado nacional de subastas, ventas de garaje,
mercados de pulgas( o mercados de usado) y listas de anuncios clasificados
exceda los 130.000 millones de dlares en 2001.
Subastas en lnea
Las tres categoras de subastas son:
1. La subasta de negocio a negocio ( NAN).
2. Las subastas de negocios a consumidor (NAC)
3. Las subastas de persona a persona (PAP)
Usuarios de la subasta en lnea
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cazadores de ganga
Compradores coleccionistas y por pasatiempo
Compradores profesionales
Vendedores casuales
Vendedores coleccionistas y por pasatiempo
vendedores de poder y corporativos..

Principiantes en subastas?
Para empezar a licitar ( pujar, ofrecer), primero tendr que registrarse sin cargo
como miembro de eBay:
1. Una vez se inscriba en registro , vea las listas de ebay y encuentre un
objeto por el que le gustara licitar. O puede buscar un artculo
especfico.
2. Cuando encuentre algo que desee, descienda al fondo de la pgina de
artculos hasta que vea el rea de licitacin. Introduzca la cantidad de su
oferta y haga clic en el botn ( revisar licitacin)
3. Revise con cuidado el artculo por el que licita, introduzca su user ID y
su contrasea. Ya qued hecha la licitacin.

4. Mientras espera a que la subasta se cierre ( esto suele durar varios


das), recibir diariamente un correo electrnico en el que se le avisa si
es mejor postor o si ha sido sobrepujado por otro miembro de eBay.
5. Alguien da ms a la una, a las dos, a las tres...? Vendido! Cuando la
subasta se cierra, si usted es el postor ms alto, tiene que comunicarse
por correo electrnico dentro de los tres das comerciales siguientes con
el vendedor para reclamar su artculo.
Es usted nuevo en ventas?
Todo es muy fcil
1. primero, necesidad de registrarse.
2. Establezca su cuenta de ventas. Registre su tarjeta de crdito en
archivo.
3. Reuna la siguiente informacin: la descripcin del artculo, la
URL( direccin de su sitio web) y la categora en que pone su lista.
4. Vaya al formulario y revise su lista.
5. Vea la pgina de confirmacin.
6. Cuando se cierre la subasta, pngase en contacto con sus licitantes
ganadores dentro de los tres das comerciales siguientes. Su subasta
constituye un contrato de obligacin entre el (los) postor(es),
ganador(es) y usted.
Principales competidores de eBay
1. uBid.com
2. Yahoo! Auctions
3. Amazon.com Auctions.
Objetivos estratgicos de eBay.
1. Acrecentar la comunidad de ebay y fortalecer su marca, para atraer
nuevos miembros y mantener su vitalidad comunitaria.
2. Ensanchar la plataforma de intercambio, aumentando las categoras de
productos existentes y ofreciendo servicios a regiones especficas.
3. Fomentar la afinidad de la comunidad de eBay y acrecentar su confianza
y seguridad con servicios como el de la verificacin y el seguro de
usuario.
4. Mejorar las caractersticas y funcionalidad del sitio web con la
introduccin de dispositivos de personalizacin como about me ( acerca
de m), que permite a los usuarios crear su propia pgina base y la
gallery (galera) que brinda la oportunidad a los vendedores de exhibir
sus artculos como ilustraciones en un catlogo fotogrfico.
5. Ampliar los servicios pre y posintercambio, como la ayuda para escanear
y descargar fotografas de artculos listados.
6. Desarrollar mercados internacionales haciendo un activo marketing y
promocin del sitio web de eBay en pases seleccionados.
Para lograr los tres objetivos anteriores, ebay plantea las siguientes tcticas:
1. Creando alianzas estratgicas con AOL, Yahoo, Lycos, Compaq y Warner
brothers.
2.Buscar activamente la retroalimentacin del cliente y hacer mejoramiento
continuo.

3. Vigilar de manera continua el ambiente externo para crear las


oportunidades.
EL FUTURO (Preguntas)
Con la aprobacin de la U.S. Securities and Exchange Comissin
(Comisin de Seguridades y Valores de Estados Unidos) para aumentar a
1.000 millones de dlares su capital contable (merced a la emisin de
nuevas acciones), un considerable precio por accin en medio de la
decena de 60 dlares y una alta razn matemtica de precio ganancias
que reflejaba una gran confianza de los inversionistas, eBay pareca
capaz de financiar nuevas iniciativas estratgicas y de impulsar el
crecimiento de su firma Pero no estaba claro que oportunidades debera
perseguir la compaa. Debera continuar con su emprendedora
estrategia de expansin( desarrollo del producto y del mercado) o enfocar
sus esfuerzos a mantener el carcter de la comunidad de eBay (que era
de gran inters para algunos pequeos vendedores de larga estada en el
sitio, que se sentan arrollados e ignorados por todos los cambios
estratgicos que la firma estaba adoptando)? Si la decisin era continuar
con la rpida expansin, a qu oportunidades debera drseles la
mxima prioridad? debera la expansin adicional en los mercados
internacionales ser de las ms alta prioridad?. Si fuera as, en dnde?
Como alternativas o adems de lo anterior, debera eBay concentrase en
ampliar ms sus ofertas para incluir ms categoras, un mayor nmero de
sitios y vendedores especializados, y nuevas opciones de precio fijo? Si
la direccin optaba por continuar con la expansin, debera hacerlo
acrecentando los negocios actuales de eBay, o a sitios especializados
ms pequeos que atenderan a nichos selectos de mercado de subasta.
Al elegir entre estas oportunidades, analistas y eBay-istas por igual se veran
forzados a preguntarse qu tanto apostara eBay para sostener su rpido
crecimiento, dada en especial; la filosofa de Meg Whitman sobre el peligro de
tratar de hacer demasiado de una sola vez:
Usted necesita hacer las cosas realmente al 100%. Mejor hacer cinco cosas al
100% que 10 cosas al 80%. Debido a que el problema est en que hay que
cuidar el detalle a la vez que se avanza a gran velocidad, creo que no

serviremos bien al usuario si vamos con increble rapidez, pero sin hacer las
cosas bien.

CASO No. 21.


LLEG LA HORA DEL CAMBIO: EPM (Medelln)
AREA DE APLICACIN: GERENCIA DEL SERVICIO
TEMAS RELEVANTES: estructura organizativa, Competencia en
telecomunicaciones, Unidades estratgicas de negocios, desarrollo del mercado.
PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.
FUENTE: LA REPBLICA. 10 casos empresariales. Bogot. 2005.
Un estudio realizado por la firma Teletraining y dado a conocer en febrero pasado,
delimit la estrategia, la consolidacin y la estructura del grupo Empresas Pblica de
Medelln (EPM) hacia el ao 2015, en el que la empresa se enfocar en tres negocios
fundamentales: aguas, energa (en el que se incluye gas natural residencial y vehicular)
y telecomunicaciones. La meta es que estos negocios generen en 10 aos, 5 billones de
dlares, el 40 por ciento proveniente del exterior. En la regin Andina y en
Centroamrica, EPM espera tener una mayor participacin como proveedor de energa
(que ya la tiene con su participacin en ISA, que es gran exportador hacia Ecuador).
En el tema de agua ser el actor ms grande de Latinoamrica, mientras que en
telecomunicaciones, la independencia y la autonoma con que operar la nueva empresa
significa, adems, que por ahora queda descartada la posible fusin con la Empresa de
Telecomunicaciones de Bogot (ETB), de la que tanto se ha hablado como nica
solucin para que los operadores estatales no compitan entre s y logren enfrentar la
competencia internacional. El nuevo modelo empresarial implica que la organizacin,
hoy en cabeza de su gerente General, Juan Felipe Gaviria, ahora estar en manos de un
presidente, y los negocios de agua y energa tendrn cada uno un vicepresidente.
Por lo tanto, el negocio de telecomunicaciones enfrenta un nuevo captulo, pues
funcionar con otro presidente, quien podr fijar los lineamientos de manera individual
al del resto del grupo, y que debe estar operando antes de tres aos, mientras que las
vicepresidencias de agua y energa estarn trabajando antes de un ao.
El rea comercial ya no funcionar para todo el grupo sino que cada unidad contar con
un plan de negocios independiente.
As las cosas, en telecomunicaciones se pueden buscar nuevos aliados pblicos o
privados en los siete negocios del sector: Comunicaciones, Hogar, Personales, Pyme,
Corporativas, Perifricas, Internacionales y Operadores.
El proyecto a tres aos se desarrollar en cinco etapas: valoracin de negocios,
vinculacin de los socios actuales y otros accionistas, constitucin de la fiducia,
nacimiento de la nueva entidad y configuracin de sus unidades de negocios, finalmente
su control estratgico y autonoma del resto del grupo.
Pero la firma del acta de independencia de telecomunicaciones y de consolidacin de
las nuevas repblicas est en manos del Concejo de Medelln, que debe aprobar o
rechazar la propuesta, sin descuidar la naturaleza jurdica de EPM, pues es un
patrimonio de Medelln.

LAS BATALLAS
Despus de 50 aos de funcionar como empresa integrada proveedora de servicios
pblicos, inicialmente en Medelln, hoy EPM tiene negocios en ciudades como Bogot,
Manizales y Pereira.
Las telecomunicaciones se perfilan como el negocio de mayor crecimiento para la
compaa, y a la vez el de mayores amenazas y oportunidades hacia el futuro.
Es impensable la cantidad de servicios que puede operar esta empresa slo en esta rea,
pues con la convergencia e medios mediante la misma res, EPM tiene la capacidad de
ofrecer a los usuarios, productos empaquetados que van desde planes de telefona local,
larga distancia y voz sobre IP (mediante su filial Orbitel), hasta telefona mvil, internet
y televisin.
EPM ha sido la primera empresa en ofrecer tarifas fijas en telefona local con EPM
Bogot; junto con ETB conform el primer operador mvil estarla del pas bajo la
marca Ola, y de obtener la licencia por parte de la Comisin Nacional de Televisin,
sera desde este ao el primer sistema de televisin por cable con autorizacin para
operar en todo el pas.
POR BUEN CAMINO
Las empresas antioqueas en general, y en particular las del Grupo Empresarial
Antioqueo, superaron exitosamente la fase de apertura y se consolidaron en sus
mercados.
Dentro de este panorama, EPM es un caso singular, tiene un alto reconocimiento
internacional por su capacidad de gestin, pero adems de ello, los estndares
operativos que logra en su gestin de redes de acueducto, redes de distribucin y
generacin de energa son un activo crucial para apalancar una expansin externa
exitosa. Las posibilidades de ser operador de servicios pblicos, instalador de redes o
constructor de generadoras elctricas es claro. Desde ellos se puede construir una
exitosa estrategia de internacionalizacin.
En el tema de telecomunicaciones, el asunto es distinto. No obstante los indicadores de
gestin son buenos, la estructura de mercado de este negocio est marcada por el
cambio tecnolgico que cada vez conduce a infraestructuras ms grandes con
economas de escala.
Por eso parece acertado que se consolide la operacin de las mltiples filiales que tiene
EPM. Es mejor consolidar las oportunidades y riesgos de ese negocio en un solo ente
de gestin que tenga la opcin de constituir alianzas o negocios conjuntos con los que s
son los jugadores mundiales.
1955
El 6 de agosto cuatro entidades, adscritas en ese entonces al Consejo Municipal las de
Energa, Acueducto, Alcantarillado y Telfonos- fueron fusionadas en un
establecimiento autnomo por determinacin del Consejo.

1989
El Acuerdo Nmero 002 incluy en los Estatutos de EE.PP.MM. el manejo y
mejoramiento del medio ambiente como parte de su objeto social. Adems cambi el
nombre del servicio telefnico por el de telecomunicaciones.
1998
Desde enero, e virtud de lo previsto en el Acuerdo 69 de 1997, expedido por el Consejo
Administrativo de Medelln, Empresas Pblicas de Medelln fue transformada en una
Empresa Industrial y Comercial del Estado.
2003
Desde octubre aspira a prestar el servicio de comunicacin personal ms conocido como
PCS, en asocio con la Empresa de Telfonos de Bogot, ETB; esfuerzo que se consolida
en la Empresa Colombiana Mvil bajo la marca OLA.
PREGUNTAS.
1. Cmo afectar la calidad del servicio, la propuesta de la nueva estructura
organizativa de EPM..
2. Disear una estrategia de servicios para el negocio de la telefona fija.
3. Debido al riego de las telecomunicaciones, en el mediano plazo, sera
conveniente vender o buscar un socio estratgico para EPM en este
negocio.
4. Disear la mezcla de mercadeo para el sector de energa de EPM.
5. Disee el tringulo del servicio de Albrecht para el negocio de aguas de
EPM.
6. Con el TLC vendrn los operadores virtuales, cmo afectarn stos, la
marca OLA de Colombia Mvil?

CASO NO. 22
BANCOLOMBIA: Un Nuevo Gigante Internacional
AREA DE APLICACIN : GERENCIA DEL SERVICIO
TEMAS RELEVANTES: Fusiones, imagen corporativa y marcas.
PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.
FUENTE: LA REPUBLICA. 10 casos empresariales. Bogot. 2005.
El 28 de marzo de 2005 a las 10:30 de la maana, el auditorio del Teatro Metropolitano
de Medelln, abra sus puertas para recibir a los accionistas de Bancolombia, quienes
eran los nicos que faltaban por darle el visto bueno a la mayor fusin financiera en la
historia del pas y as permitir la creacin de un banco con 27.4 billones de pesos en
activos, el 22 por ciento del total del sistema.
Se trata de una entidad producto de la fusin por absorcin de Conavi y Corfinsura, que
junto con Bancolombia, se constituyen en los principales brazos financieros del
renombrado Grupo Empresarial Antioqueo (GEA), que en su afn por enfrentar las
cada vez ms exigentes condiciones en el mercado internacional y, en particular, ad
portas de un Tratado de Libre Comercio (TLC), quisieron complementar el negocio en
la fortaleza de cada una de las firmas.
Las palabras del presidente del hasta ahora el mayor banco del pas, Jorge Londoo
Saldarriaga, y cabeza visible en el proceso, no pudieron ser ms alentadoras para los
accionistas el da de la asamblea: aqu estamos sumando bueno con bueno y esperamos
hacerlo mejor.
Claro que las preguntas del auditorio, atiborrado de inversionistas ansiosos eran muchas
y Londoo, con calma y la paciencia del caso, atenda cada una de ellas, hasta que a las
12:35 p.m. y con un qurum suficiente para la decisin, con contadas excepciones de un
grupo de tenedores de 4.000 acciones, se dio va libre al proceso de integracin ms
relevante en la historia del pas.
Se trata del noveno ms grande por activos de Amrica Latina, y aunque la entidad
resultante de la fusin llegue a ser ama y seora en el mercado local, estar bastante
alejada de los niveles de otras instituciones bancarias de la regin: manejar activos por
11.500 millones de dlares, segn cifras proyectadas si la fusin se hubiera concretado
el da de la asamblea, frente a los cerca de 90.000 millones de dlares del Banco Do
Brasil, o de los 69.626 millones de Bradesco.
Pero no importa. La nueva entidad, cuya escritura pblica estar lista en julio prximo,
es un primer gran paso para que Colombia haga frente a la internacionalizacin de la
banca, reduciendo los costos operativos para las empresas, en una fusin que se
cumplir con capital colombiano, sin socio extranjero.
Y empieza con pie derecho: tendr una participacin de 21.9 por ciento en la cartera del
sistema y 21.7 por ciento del portafolio de inversiones, adems de un 19 por ciento del
total de depsitos del sistema financiero.
De hecho ser para los expertos, un gran empujn para la banca nacional, que hoy viene
dando serias muestras de recuperacin, con significativas utilidades cercanas a 3

billones de pesos en 2004 y una cartera vencida en franco descenso (2.1 billones de
pesos).
No Recortes Dramticos
Ni la abejita Conavi famosa y distintiva de los productos hipotecarios desaparecer,
como tampoco lo har la firma Corfinsura, conocida por algunos productos financieros
complementarios.
Esas marcas ni se compran, ni se venden bromeaba al trmino de la asamblea,
Londoo Saldarriaga, quien record que parte de la intencin de la fusin es evitar la
duplicidad de funciones, no se van a hacer recortes dramticos, apunt Londoo
Saldarriaga, quien afirma que la intencin con este proceso no es reducir de manera
abrupta la planta de personal de las tres entidades que hoy llega a 12.000 personas,
como tampoco sus cerca de 630 oficinas, ni la red de ms de 1.000 cajeros automticos.
Sin embargo, se espera que en los prximos meses se contrate un estudio adicional
sobre las fusiones subsiguientes entre algunas de las entidades implicadas.
Aunque nadie sabe en dnde estar Bancolombia en cinco aos, s es claro para muchos,
que con este gran avance, estar mas all de o que hasta hoy haba alcanzado.
Historia
La celebracin de los 130 aos de Bancolombia en el mercado no pudo ser ms
imponente. Para muchos se constituye en el avance ms significativo dado hasta el
momento, claro est sin menospreciar los pasos que han antecedido para lograr una
institucin financiera del tamao alcanzado, 27.4 billones de pesos en activos.
Los colombianos vieron abrir las puertas de la entidad en 1875, desde entonces, su
evolucin no ha cesado, pese a los reveses sufridos con ocasin de alguna crisis
financieras y econmicas que ha tenido que enfrentar el pas, como la de mediados de la
dcada de los aos ochenta, cuando en medio del escndalo pro los dudosos manejos
que la administracin de esa poca le estaba dando al establecimiento, el Gobierno se
vio en la obligacin de nacionalizarlo.
Sin embargo, no tuvo que pasar mucho tiempo para el Bancolombia (antes Banco de
Colombia) retornara a manos de inversionistas privados. Sera la familia Gilinski la que
tomara las riendas del Banco desde comienzos de los aos noventa para luego venderlo
a sus actuales dueos, el Grupo Empresarial Antioqueo (GEA) en 1996.
Tres aos ms tarde (1999), las directivas del Bancolombia ejecutan otra jugada clave
en el proceso de consolidacin de la mayor entidad financiera del pas, lo fusionan con
el Banco Industrial Colombiano (BIC).
1875

La nueva entidad Banco de Colombia abre por primera vez sus puertas al pblico, con
gran parte de los activos con que contaba el sistema financiero.
19 de Junio de 1944
El Banco Industrial Colombiano (BIC) se constituye en la ciudad de Medelln y
empieza a prestar sus servicios al pblico a partir del 11 de octubre de 1945.
25 de Enero de 1999
Se registr un gran negocio financiero con la fusin entre el Banco de Colombia hoy
Bancolombia- y el Banco Industrial Colombiano (BIC).
Octubre de 2004.
Se anuncia la eventual integracin entre Bancolombia, Conavi y Corfinsura, lo que dara
nacimiento a la principal entidad financiera del pas y una de las ms importantes de
Amrica Latina.
PREGUNTAS.
1. Formule un diagnstico interno (Situaciones, personajes, Sntomas, Formulacin
del problema, fortalezas y debilidades).
2. Formule un plan de accin (estrategias, modelos, cursos de accin, evaluacin
de alternativas, plan de mejoramiento),
3. Despus de la fusin, cul ser el futuro de la marca CONAVI.
4. Enumere los momentos estelares y amargos de la verdad cuando Ud. hace un
retiro en un cajero electrnico.
5. Despus de la fusin, cmo ser la calidad del servicio en el nuevo banco.
6. Cmo afectar El TLC a la banca colombiana.( diagnstico externo).
7. Cmo se reacomodar el recurso humano despus de la fusin por absorcin.

CASO NO. 23
BAVARIA: En la Mira de Extranjeros
AREA DE APLICACIN: ESTRATEGIAS DE MERCADEO
PROYECTO DE APRENDIZAJE: MERCADEO BASICO.
FUENTE: LA REPBLICA. 10 casos empresariales. Bogot. 2005.
Bavaria tiene ms pretendientes que una quinceaera. Con esta frase, pronunciada
por su propio presidente, Ricardo Obregn Trujillo, se puede resumir el momento por el
que atraviesa la cervecera colombiana.
El 2005 comenz con varias declaraciones de amor pro parte de reconocidas
cerveceras multinacionales interesadas en invertir o realizar un intercambio de acciones,
de uno de los patrimonios empresariales ms antiguos y grandes del pas.
Sus propias directivas consideran que actualmente Bavaria es ms atractiva para las
compaas extranjeras, teniendo en cuenta que su Evitad (es decir, su flujo de caja antes
de impuestos e intereses) pas de 289 millones de dlares en 2001 a 797 millones de
dlares en 2004.
Los rumores empezaron a mediados del mes de enero, momento a partir del cual han
desfilado por las instalaciones de la empresa y de sus plantas, diversas delegaciones de
posibles compradores provenientes de varios pases que han dado a conocer su inters
en la empresa pero sin haber hecho, hasta el momento, una oferta formal.
Heineken, SABMiller y Scottish y New Castle son slo tres multinacionales que han
sonado en la baraja de posibles inversionistas para Bavaria.
Sin embargo, Obregn anunci en la asamblea de accionistas que est descartada la
venta directa y que lo que se busca en un socio estratgico mediante un intercambio de
acciones o de una fusin con la idea de hacer parte del reacomodamiento que se est
viviendo en el sector cervecero mundial.
El primer trimestre del ao result para Bavaria un perodo muy movido. A pesar de
que no se ha presentado una propuesta oficial por parte de ninguna empresa, el mercado
de valores se ha agitado de manera desbordante ante la noticia de una posible venta por
un monto que oscila entre 6.000 millones de dlares y 9.000 millones de dlares.
El precio de la accin de Bavaria alcanz a tocar los 50.000 pesos como producto de la
especulacin con las informaciones aparecidas en diferentes medios de prensa, las
cuales fueron aprovechadas pro inversionistas y algunos especuladores que quisieron
provocar alzas en el precio del ttulo para aumentar ganancias.
La cervecera nacional alcanz durante el ao anterior, ingresos operacionales por 3,38
billones de pesos y sus activos se ubican por encima de los 11 billones de pesos, cifras
que resultaban llamativas para cualquier inversionista interesado en tener participacin
en la empresa, ms si se tiene en cuenta que es la mayor cervecera independiente que
queda en Suramrica, luego de que Interbrew absorbiera la brasilea AmBev el ao
pasado para conformar InBev, compaa de la cual tambin se ha dicho, ha mostrado
inters en invertir en la firma nacional.
Grandes Posibilidades

Para los analistas, el hecho de que Bavaria cuente hoy en da con variospretendientes
se debe especialmente a su crecimiento, expansin y posicionamiento en la regin
donde el mercado an brinda muchas posibilidades que superan las que ofrecen Europa
y Estados Unidos, donde ya no hay muchas oportunidades de crecimiento debido a que
el consumo per cpita ya tienen un nivel elevado.
Esto precisamente lo demuestran los resultados alcanzados por el Grupo Empresarial
Bavaria en los mercados en los cuales hacer presencia (Per, Panam, Ecuador y
Colombia).
Durante 2004, el volumen de ventas creci 4,7 por ciento alcanzando 34.3 millones de
hectolitros frente a 32.8 millones de un ao atrs.
Este crecimiento obedeci principalmente al incremento de 4,6 por ciento en la
categora de cerveza y bebidas de malta.
Colombia no mostr un desempeo muy favorable en el consumo de cerveza; sin
embargo, la reduccin de 2,3 por ciento que se evidenci en el mercado nacional fue
compensada por el crecimiento de las operaciones en los mercados de Panam con 10,1
por ciento; en Ecuador, con 8,6 por ciento; y en Per, con 8,0 por ciento.
Slo las ventas de Bavaria fueron de 16,6 millones de hectolitros, 2 por ciento ms que
en el ao anterior. El volumen de ventas de cerveza creci 1,2 por ciento para llegar a
12,8 millones de hectolitros.
Para los analistas, stos son resultados claros que permiten que las multinacionales
miren hacia la empresa colombiana. Consideran que las mismas, adems de competir
por ganar una mayor participacin de mercado, lo estn haciendo por marcas locales
que ya tienen un reconocimiento y Know how, adems de la fidelidad de los
consumidores, y esto es precisamente lo que sucede con las marcas de Bavaria como
Aguila, Costea, Club Colombia y Pilsen, entre otras.
Planes de Inversin
Pero mientras las multinacionales continan con su coqueteo, Bavaria anunci que
continuar adelante con su plan de modernizacin paulatina con miras a hacerle frente a
los retos que generan la competencia y la globalizacin.
Bajo esta perspectiva indic que realizar inversiones por 192 millones de dlares que
sern destinados a cumplir con este objetivo, a la vez que pondr en marcha un plan de
choque tendiente a incrementar el volumen de ventas en 7,3 por ciento en el presente
ao para lo cual dispondr un monto adicional de 40 millones de dlares que ya fueron
aprobados por la junta directiva.
A mediados del ao, Bavaria estrenar la nueva cervecera de Bucaramanga, inversin a
la que se suman las realizadas en las compaas en Cervunin y en Leona, al igual que
en guila.

Tambin iniciar la construccin de la nueva factora de Cali, la cual tardar un par de


aos para entrar en operacin.
La compaa planea que en los prximos dos aos reducir considerablemente su nivel
de endeudamiento, que al cierre de 2004 fue de 1.900 millones de dlares. Bavaria
espera terminar 2005 con una deuda de 1.700 millones de dlares y el 2006 con una
obligacin de 1.500 millones de dlares, cifras que la hacen an ms atractiva para sus
pretendientes extranjeros.
Por qu es atractiva Bavaria?
Durante ms de una dcada el Grupo Bavaria estuvo dirigido por Augusto Lpez
Valencia, luego de su salida, pas al mando Germn Montoya. Durante su mandato se
realiz Oferta Pblica de Acciones (OPA) para realizar una readquisicin de acciones
propias, operacin que signific reducir el nmero de accionistas de 47.539 a 42.460.
Se estima que la Familia Santo Domingo, a travs de diferentes sociedades, controla un
paquete de 180 millones de acciones, 37.631 accionistas tienen 118 acciones en
promedio, cada uno. Luego, durante el breve gobierno de Jorge Andrs Obregn Santo
Domingo, Bavaria continu el proceso de concentracin monopolista al adquirir un
importante paquete de acciones de la nica empresa competidora ene l campo de las
cervezas que exista en al dcada de los 90, la Cervecera Leona.
Con la llegada de Ricardo Obregn Trujillo a la presidencia del Grupo, se inici una
etapa de ampliacin de sus inversiones en el campo internacional que parti en 2001
con la compra en Panam de la Cervecera Nacional a un costo de 276 millones de
dlares, adquiri el control de Unin de Cerveceras Peruanas Backun y Johnston, que
requiri ms de 580 millones de dlares, una ampliacin de las inversiones en Ecuador
para aumentar el control de 53,7 por ciento de las acciones de Compaa de Cerveza
Nacionales a 87 por ciento y adquirir en Colombia 8 por ciento ms de Cervecera
Leona para hacerse a su control , lo que signific el desembolso de cerca de 200
millones de dlares ms. A esto se sum la inversin en una empresa de refrescos en
Costa Rica que signific el desembolso de 100 millones de dlares adicionales.
Bavaria, para asegurar el mercado interno de la cerveza de posibles competidores po
Venezuela, emprendi la renovacin de su planta en la cuidad de Bucaramanga y para
brindar la presencia por el sur, inici la construccin de una moderna cervecera en el
Municipio de Yumbo, planta que reemplazar la vieja factora de Cali, en el Valle del
Cauca, obra que demorar todava varios aos para entrar en funcionamiento.
Estas inversiones se realizaron con crditos otorgados por la Corporacin Andina de
Fomento (350 millones de dlares), la Corporacin Financiera Internacional (500
millones de dlares) y con la emisin de varias series de ttulos de renta fija en pesos
que ascendieron a ms de 1,6 billones de peso ofrecidas en el mercado nacional y una
emisin de bonos de 500 millones de dlares vendida en el mercado internacional.
Todo lo anterior signific que las cuentas de activo no reales se inflaran de manera
extraordinaria, toda vez que se debi cancelar a los antiguos propietarios de las acciones
compradas, una atractiva prima de control (crdito mercantil adquirido) que como el
caso de la Cervecera Nacional estuvo casi en el 100 por ciento del valor del mercado de
las acciones y en el caso de Backus estuvo tasado en ms de dos veces y media.

Una observacin interesante que se desprende un anlisis a vuelo de pjaro de los


estados financieros indica que Bavaria dej de ser una empresa de bebidas para volverse
una compaa de inversin, pues en contraste con las sumas registradas en las cuentas
de inversiones a largo plazo e intangibles, el valor en propiedades, planta y equipo no a
llega a 700 millones de pesos. En mi opinin las especulaciones sobre la posible venta
de Bavaria por la cifra de 6.000 millones de dlares, como han concluido algunos
analistas de la revista econmica del pas, estn muy distantes de la realidad.
Enero 20/05
La Superintendencia de valores requiere a Bavaria que aclare sobre informacin de
posible venta de acciones de la cervecera a la firma multinacional SABMiller.
Febrero 23/05
Bavaria da a conocer informacin de un accionista en la que se anuncia que se exploran
posibilidades para la venta de la compaa a un inversionista extranjero.
Marzo 9/05
La Supervalores pide a Julio Mario Santo Domingo que aclare las informaciones
aparecidas en los medios, en torno a una posible negociacin con la compaa
Heineken.
Marzo 11/05
Directivos de Bavaria niegan que haya una oferta formal por parte de alguna compaa
extranjera y les pide calma a los inversionistas y al mercado de valores.
Marzo 16/05
La cervecera anuncia que la Corporacin Financiera Internacional (IFC) entra como
accionista con la compra de ms des dos millones de la compaa.
PREGUNTAS
1. Analizar las consecuencias para la economa, si se venden las mejores empresas
colombiana a inversionistas extranjeros.
2. Cmo afectar el TLC al mercado de la cerveza en Colombia.
3. En el caso, de no venta de Bavaria, cules seran las mejores estrategias de
mercadeo para la empresa.
4. cmo se evala el desarrollo del mercado ,en la Comunidad Andina de
Naciones, por parte de Bavaria?.
5. Cmo aplicar la matriz BCG a los productos de Bavaria?.