CASO 1: Lavamax

LAVAMAX
(Koontz, Weihrich, Cannice, 2008)
De 1950 a 1990 , la ropa se lavaba a mano en las casas dominicanas, pues las
lavadoras apenas se estaban introduciendo en el mercado, y, por ende, eran muy
caras como para que una familia de clase media o baja la pudiera pagar.
                Lo más común para lavar era el jabón de cuaba sólido. Al principio sólo se
comercializaba en pasta y posteriormente se entendió a la forma de bola. En ese
escenario, se estableció, en la década de 1950 una empresa dedicada a la producción
y comercialización de jabón para lavar, fabricado primero de la grasa del ganado
porcino y que luego se extrajo de grasas vegetales. Esta empresa, propiedad del
Consorcio Desarrollo Industrial, se llamaba Industria Jabonera Nacional, marca
Lavamax se mantuvo como aliada inseparable de quienes se encargaban de lavar la
ropa. Era uno de los productos de mejor distribución y conocimiento, comercializado  a
un excelente precio, calificado como de una extraordinaria calidad. La Jabonera se
orientó a la producción en sus primeros años, de 1950 a 1960.
                En 1965 surgió otra industria de jabón de cuaba, que introdujo la marca
Lavaplus, la cual penetró con una estrategia de precios bajos y se orientó a las ventas,
siendo el vendedor el que define la estructura del producto, se aplica aquello que
primero se vende, luego se produce para que el cliente compre productos destinados a
satisfacer sus necesidades.
                Esto obligó a la Jabonera a cambiar su estrategia y a considerar la
orientación a la venta, por lo que creó un Departamento de Ventas, dirigido por un
ingeniero industrial y conformado por varios vendedores, cuyo perfil se centraba en las
habilidades para convencer, pero con poco o ninguna formación en el área de ventas.
Esta decisión se tomó sin disponer de un estudio de mercado que le indicara lo que
pasaba en el mercado y cuál debía ser la estrategia de contraataque del líder. Se
olvidaron de que la toma de decisiones se debe basar en las informaciones más
relevantes del ambiente tanto externo como interno.
                La Jabonera y su marca Lavamax siguieron cosechando éxitos, aunque a
partir de que tuvo competencia, la administración de la compañía inicia el proceso de
conducirla conforme los principios de la administración científica. Para 1970 ya se
tenía un departamento de ventas y se había contratado a una agencia de
comunicación y promoción para manejar la publicidad de la marca. Además, se tenía
una presencia importante en los medios de comunicación masiva, sobre todo la radio.
Se hacía publicidad de exteriores mediante el patrocinio de los letreros en los
colmados y almacenes que vendían el jabón de lavar. Las estadísticas reflejaban que
para 1975 existían cuatro marcas de jabón de ropa de uso doméstico: Lavamax, líder
del mercado; Lavaplus, que ocupaba el 2º lugar; Limpiador, en una tercera posición, y
Espuma, que fue el último que se introdujo en el mercado y que está en una cuarta
posición. El gráfico siguiente ilustra la composición del mercado dominicano de jabón
para lavar en 1975.
A partir de 1960 surge una nueva gestión de negocios. Ahora se asume el concepto de
marketing como orientación de las empresas. Esta nueva filosofía de negocios
establece que “el cliente es lo primero”, y que es el punto de partida para éxito de una
empresa. Entonces se reorientan los actores del proceso de comercialización.  En
primer plano, es el consumidor quien decide lo que quiere comprar, imponiendo sus
gustos, hábitos, costumbres, etc. El cliente es ahora quien manda. En segundo lugar
se sitúa el producto, el cual debe ser diseñado de conformidad con los requisitos del
mercado. Por último, las ventas como acto que permite el contacto del cliente con el
producto, es decir, actividad que tiende a facilitar el intercambio.
                Pero en 1980, se avecinan nuevas formas de lavado. El desarrollo de la
tecnología y la apertura de las relaciones comerciales con países de un significativo
desarrollo industrial permiten que penetren al mercado local lavadoras a precios
asequibles para la clase media. Este artefacto eléctrico requería un producto en polvo,
por lo que el jabón sólido, en pasta o en bola, no se podía usar.
                No obstante, los fabricantes de jabón de cuaba no se preocupaban mucho;
pues, creyeron que con una buena estrategia de mercadeo podían seguir haciendo
buenos negocios, a pesar de sus métodos de mercados de ayer. Nunca pensaron que
la forma de lavar estaba cambiando ni que los poseedores de lavadores ya no eran tan
pocos como antes.
                Como respuesta, decidieron asociarse con el fin de implementar programas
de mercadeo, ventas, publicidad y promoción, que destacaran las ventajas
competitivas de lavar la ropa con un jabón especial, además de que no era lo mismo
lavar con un máquina, que hacerlo con la inteligencia y delicadeza de la persona. Su
estrategia era enfrentar a la lavadora humana con la lavadora eléctrica. La Asociación
de Fabricantes de Jabones para Lavar (ASOFAJALA) optó por implementar el
siguiente plan:

1. Designar a Ruperto Privon como asesor comercial, pues era un experimentado

hombre de marketing que ejerció funciones gerenciales en una compañía
alemana durante 28 años y que fue destacado profesor universitario de la
Universidad Central de Londres. En la actualidad se dedica a la consultoría en
materia de marketing y ventas, sobre todo para productos de consumo masivo y
de uso para el hogar.
 2. Contratar a la agencia de publicidad Shadol para que manejara la cuenta de
todas las empresas y marcas asociadas. Shadol es una conocida agencia
estadounidense de publicidad sin experiencia en el mercado latino, pero que se
recluta como una de  las de mayor ranking en el mundo. En la actualidad maneja
10 de las marcas de productos masivos más importantes del mercado de
Estados Unidos.
3. Diseñar una agresiva campaña publicitaria tendiente a persuadir a los usuarios
de jabón sobre las bondades del jabón de cuaba, explotando el concepto de
lavado natural.
4. Designar a un supervisor general de distribución, con la finalidad de velar por la
presencia en todo el país de las marcas de jabón de la asociación.
5. Disponer uniformidad de precios entre las marcas. Así los precios son los
mismos para las distintas marcas de jabón, tanto en bola como en pasta.
6. Enfrentar directamente el uso de detergente en polvo o líquido para la limpieza
de ropa, bajo el entendido de que eran productos artificiales y que producían
daños irreparables a los tejidos.

 
Todas estas acciones se llevaron a cabo, pero en 1996 tomó posesión del Gobierno
un presidente que tenía una orientación hacia la globalización y el libre comercio y
exenta de impuesto a las lavadoras, con el fin de hacerlas accesibles a todas las
personas, sin importar su extracto social. A partir del 1998, el mercado de lavadoras
creció, garantizando su presencia en cualquier hogar, por más humilde que fuera.
Además, se empezó un nuevo negocio: el alquiler de lavadoras, para lo cual se
crearon varios negocios informales que llevaban lavadoras a domicilio. Esto, como es
natural, incrementó el uso de detergente en polvo y líquido, ya que era el usado por
estos artefactos.
        Mientras las marcas de jabón de cuaba invirtieron millones de pesos en su
campaña para convencer a las mujeres sobre las ventajas de lavar a mano, las
compañías que distribuían lavadoras implementaban un agresivo plan de ventas a
crédito a un bajo interés y con cuotas de pago asequibles a la clase de menor poder
económico.
        Cada vez era mayor la presencia de la lavadora en los hogares. Cada vez se
utilizaba más el detergente en polvo y líquido y cada vez eran menos las mujeres que
lavaban a mano, por lo que era menor el uso de jabón de cuaba. No obstante, los
fabricantes de jabón de cuaba querían imponer el lavado manual por encima del
eléctrico. No querían entender que si el mercado cambia, las estrategias tienen que
cambiar. Que el cliente manda e impone su gusto, hábitos, preferencia, sobre
cualquier oferta. Que debían tomar una decisión que correspondiera con la tendencia
del mercado, para garantizar la existencia de los fabricantes de jabón, pero adecuando
sus estrategia a la realidad. No sólo no fueron visionarios, tampoco fueron capaces de
adecuar su misión como empresa a los deseos del mercado. Quisieron mantener la
misión histórica de la empresa de vender jabón de cuaba y no orientar su misión hacia
las características del nuevo usuario de productos para lavar. No entendieron que le
tocaba el turno a las lavadoras eléctricas y con ellas al detergente en polvo o líquido.
Tomaron su decisión obviando la recomendación de Privon, quien insistía en que se
hiciera la transformación de las marcas de jabón de cuaba a jabón en polvo o líquido,
para así aprovechar la fortaleza de las marcas, sobre todo de Lavamax y seguir siendo
marcas preferidas dentro del gusto de los usuarios. Se les recomendó que hicieran
inversiones para representar algunas marcas de lavadora y que las distribuyeran en
todo el país a precios y condiciones de fácil acceso para el público, como una forma
de asocial el jabón con lavadora. Con esto pudieron haber convertido una debilidad en
una oportunidad.
        Todas las observaciones que les hizo Ruperto Privon entraron en conflicto con los
ejecutivos de las marcas asociadas. Las diferencias se acentuaron y el Consejo
Directivo de ASOFAJALA decidió cancelar el contrato con su asesor, quien se marchó
del país a finales de 2000. Decidieron cambiar de agencia publicitaria, en el entendido
de que no habían producido buenos resultados las campañas que la SHACOL
implementó. Se le asignó la cuenta a una multinacional que tiene una agencia
representada en el país, es la mundialmente famosa CRF Agencie, la cual ocupa el
tercer lugar entre las agencias de comunicación del mundo. Asimismo, en vez de un
supervisor general de ventas se contrataron seis más, es decir, tres para la ciudad de
Santo Domingo, dos para la zona del Cibao, uno para la región Este y otro para la
zona del Sur.
        Mientras, la categoría se había reducido en más de 65%. Sólo en las zonas
rurales, en donde no existe la energía eléctrica que demanda la lavadora, se sigue
lavando a mano. En vista de esto, la CRF Agencie recomienda que se apliquen dos
estrategias específicas:

1. Concentrar todos los recursos en la zona rural, ya que allí es donde se visualiza
un nicho explotable. Recomienda abandonar los esfuerzos dirigidos a que las
usuarias demanden el jabón, en su estado natural, pues es un problema de la
categoría, no de la marca, por lo que la comunicación no va a hacer cambiar la
forma de lavar, ya que esto implica mayor comodidad para las personas que
tienen que lavar.
2. Recomienda que al tiempo que se concentran en la zona rural, se debería
invertir en maquinaria y tecnología con el fin de transformar la estructura y forma
del producto, es decir, producir jabón en polvo y jabón líquido para uso de
lavadoras, lo cual contradecía la filosofía de los pioneros de la marca Lavamax.

La posición de la agencia no encontró respaldo en los directivos de la Asociación,

quienes reaccionaron indignados y le suspendieron el contrato a CRF Agencie. Así se
contrató a una nueva agencia, ahora de origen local, la Cornibrand & Communication,
que gozaba de un gran prestigio como agencia de comunicación.
                Para 2005, la participación de los detergentes en polvo, líquidos y jabón para
lavar era como se muestra a continuación:
Finalmente, en enero de 2005, los productores de jabón sólido en pasta y en bola,
deciden romper la asociación y cada uno definir su propia estrategia para seguir
negociando. La marca Lavamax, que fue la más perjudicada, decidió lanzar al
mercado el jabón Rayado, que se podía usar en lavadoras. No obstante, esta
estrategia parece que llegó tarde, pues ya los detergentes en polvo estaban bien
posicionados con los clientes. En 2006, en el mercado se comercializaban las marcas
siguientes, con el nivel de preferencia que se indica en el siguiente gráfico.

De igual modo se ilustra el comportamiento en el mercado del detergente líquido. De

éste se comercializan 4 marcas, con la siguiente participación: 
Preguntas: 

1. ¿Qué opina de la decisión de los ejecutivos de Lavamax de darle poca

importancia a la tendencia del mercado de dejar de lavar a mano con jabón
sólido para usar lavadora, que no utilizaba el producto Lavamax, sino detergente
en polvo líquido?
2. ¿Cómo pudo la Asociación de Fabricantes de Jabones Sólidos para Lavar
ayudar a mantener en el mercado el jabón sólido? ¿El problema que se
avecinaba era de marca o de la categoría al producirse cambios en la decisión
de los consumidores?
3. Evalúe la decisión que tomó la directiva de la ASOFAJALA de contratar a
Ruperto Privon como su asesor comercial, quien tiene un excelente currículum
como experto estratega en el manejo de mercados de consumo masivo, pero
tiene experiencia en un país extranjero, con otro perfil, otros tipos de clientes,
diferentes expectativas y nivel económico-sociocultural distinto.
4. Analice la contratación de la agencia de publicidad SHADOL, que es una de las
más reconocidas y exitosas de Estados Unidos, pero que nunca había trabajado
en mercados latinoamericanos y, por ende, en República Dominicana.
5. Compare la estrategia de las compañías distribuidoras de lavadoras de
incentivar su compra a través de un plan estratégico de ventas a crédito, contra
la decisión de los fabricantes de jabón de cuaba de seguir invirtiendo millonarios
recursos de publicidad, bajar el precio del producto, perseguir la presencia
extensiva del jabón en todo el mercado nacional.
6. Analice la decisión de los propietarios de Lavamax de lanzarla al mercado el
jabón Rayado, que puede usarse en las lavadoras. ¿Qué posibilidades de éxito
le augura a esta nueva forma de presentar el jabón sólido de cuaba Lavamax?
¿Se puede reposicionar la marca en la mente del consumidor, a pesar de que
han pasado más de 15 años de que usara el producto, lo que implica que hay
una nueva generación que no conoce las bondades del jabón de cuaba?