.

•2 O FINI IÓN DE e

El CRM es una estrategia d~egocios para seleccionar y administrar a los clientes

buscando maxi izar su re tabilidad en el argo plazo. El CRM requiere de una
filosofía de negocio centrada en el cliente y u a coordinac'ón estrecha entre
mercadeo, ventas y servicio.

El CRM representa una ruptura radical con respecto al mercado ma~ivo

tradicional, que domina actualmente la estrategia de interacción de las empresas

con sus clientes, en os ¡guientes aspectos:

El mercadeo masivo está concentrado en la adquisic'ón de clientes, el C M en

I la gestión de las diferentes etapas del ciclo de vida del cliente (adquisición,
crecim'ento, mantenimiento, deserción y recuperación. Como resultado, el

\ \
mercadeo masivo busca la maximización de la transacc'ón (corto plazo) y el
CRM la maximización de la re ación (largo plazo).

El mercadeo masivo tiene una visión parcial de los clientes desde la óptica
---
--
producto (Ej' eLclientade-cuenta de.ahorros_o el cliente de cuenta corriente), o
desde la óptica procesosJventas no sabe '/0 que ~ervicio está haciendo), el
CRM, por el contrario, se basa en una visión completa del cliente como
consumidor d~ v~rios ~roductos en una organización y como sujeto de varios
procesos que deben ser coordinados .

•r El mercadeo masivo está sustentando sobre la definición de segmentos

(grupos de personas con características c munes) y el diseño de productos y
servicios orientados a satisfacer las necesidades promedio de dicho
segmentos. El CRM busca conocer al cliente de forma indiv~al y diseñar
ofertas a su medida de forma económicamente viable.

23

 .1.3 ACTI DADES TíPICAS DE CR

En el CRM se realizan una serie de actividades con mayor énfasis que en el

m rcadeo masivo las cu~les constituyen en la práctica diaria lo que se entiende
or administración de la relación con los clientes.

L s iguientes son dichas actividades típicas:

• 3.1 SELECCiÓN DE CUENTES

En esta actividad se identifica la importancia que tienen los diferentes segmentos

de crentes para una compañía y se disef'ía una estrategia de atención y servicio
qr~ cada uno, que maximice el uso de los recursos.

Los tipos de clientes y las estrategias típicas son las siguientes:

Altamente rentables: fidelización y retención
oderadamente rentables: Crecimiento
o rentables: rentabilización o depuración

4.1 .3.2 ADQU CIÓN DE ellE TES

adquisición de clientes es un objetivo permanente de todo tipo de

o ganizaciones y hace parte importante del mercadeo masivo. Sin embargo. en el
CR no todo cliente es conveniente para la compañIa y se hace énfasis en
el diar cuidadosamente a los clientes actuales para determinar las
carac erísticas de aquellos que son rentables, moderadamente rentables o
~ran pérdidas. De esa forma, se pueden enfocar los esfuerzos de venta para
'acular más clientes buenos y evitar vender a clientes malos.

. .3. CREC' lE TO DE ellE ES

Es actividad es muy importante en CRM y representa una forma ideal de

a canzar el objetivo de maximizar la rentabilidad del cliente en el largo plazo (el
vnfoque relacional sobre el transaccional).

24
La idea básica es concentrar
, el esfuerzo de crecimiento de las ventas y los
ingresos en satisfacer más n cesidades de los cljentes actuales, en vez de vender
a más clientes con menos necesidades satisfechas,

Las formas de crecimiento tlpicas son la venta cruzada, que consiste en vender
diferent s Ií eas de producto a los clientes (Ej.: tarjeta de crédito y ahorros a los
el'entes de cuenta cor iente), y el Up Selling 7 que consiste en vender mayores
cantidades del mismo producto a un cliente (Ej,: nuevas versiones de un producto,
enovaciones de crédito, entre otras).

4.1 . .4 ANTE lE TO y RETENCIÓ DE CLlE TES

Desde hace varios años, las empresas han incrementando sus esfuerzos en
f sfacción de los clientes, sin embargo, en el CRM esta actividad es un punto
central y está rgada al objetivo de _aumentar la lealtad como medida para
La satisfacción de los clientes en
CR tiene un alcance más amplio que el de "serv'cio al cliente", e incluye
activ'dades de fidelización, control de deserciones y recuperació

4.1.4 l ACTO D L CRM

El CRM, como alternativa aJ mercadeo masivo, no tiene el mismo grado de

impacto en todo tipo de empresas. En general, es una estrategia más apropiada

------
ara empresas que atienden grupos de clientes con.necesidades y preferencias
diferentes y, debido al costo de su implementación, en empresas cuyo valor del
~

eli nte en el tiempo es alto y difiere l>astante entre los grupos de clientes que la
.
empresa atiende. El tipo de industrias que cumplen estas características incluye
I s compañias financieras y de seguros, las de telecomunicaciones, las
tecnológicas e informáticas, las de ventas al detal las de servicios públicos,
entre otros,

7 Palabra sin traducción aceptada al espat'lol.

25
L si 'entes son las razones por las cuales las empresas implementan el CRM:
• Aumento de ingresos: adquirir nuevos cliente , aumentar la participación de
.
9 cadeo, aumentar las tasas de retención, incrementar la rentabilidad de los
clientes
M 'orar la ca idad: ejorar la satisfacción de los clientes, mejorar la
t'ati facción de los empleados.
Reducir el costo: el e las transacciones, el costo de atender al cliente,
disminuir el costo de ventas.

4.1.5 ECOSISTE A CR

El e es una estrategia que incluye varios elementos que constituyen lo que el

etagroup denomina "Ecosistema del CRM" (CRM Study: Metagroup, 1999), este
ecosistema está conformado por tres elementos:

El CRM colaborativo: éstas son las actjvidades de CRM que se realizan en

los canales de di tribución como los "Call Center", los vendedores o los
pun os de atención personal. El objetivo de este modulo es la
administración de los contactos e interacciones con los clientes.

El CRM operacional: hace referencia a las actividades que controlan las

funciones de mercadeo, ventas y servicio al cliente de una empresa. El
objetivo de este modulo es coordinar la ejecución de las acciones de CRM.

El CRM ana ífco: incluye las activ'dades de análisis de la información y de

los datos obtenidos a través de la interacción con los clientes. El objetivo
básico es generar conoc'miento y guiar a acción en la estrategia de CRM.

La estrategia de CRM completa debe coordinar los tres módulos del ecosistema
de la siguiente forma:

26
 Los clientes interactúan en los canales de distribución y su comportamiento
y preferencias son registrados.
Esta información es analizada por el CRM anaJ[tico, para determinar las
razones del comportamiento de los clientes y determinar cursos de acción
para modificar o reforzar dicho comportamiento.
A través de los módulos de CRM operacional se definen y ejecutan las
d'versas campaña
Luego, estas campañas son ejecutadas a través de los canales de
distribución,
Nuevamente la información de las respuestas a las campañas es registrada
para dar inicio, una vez más, al ciclo,

.2 EL SOF EDECR

.2.1 FU 10 I ADES

Los software de CRM, usua,lmente, están integrados por diferentes módulos que
soportan difere tes aspectos de la relación con os clientes. Los módulos más
comunes son:

Soporte y servicio al cliente

Soporte y apoyo de actividades de campo (Fieldsupport)

Soporte técnico (He p Desk)

ercadeo

Ventas

A continuación se resumen las funcionalidades principales de cada uno de los

módulos:

27

 ·2.1.1 SOPO E ~ SER C O Al CUE TE

Suministrar a los usuarios toda la información necesaria para resolver de una

manera ráp 'da y eficiente los requer'mientos del dente, en cualquier canal.
" Control integral, desde la planeación hasta la medición y retroalimentación, del
proceso de soporte y servicio al cliente.
Registr r la información de las actividades y contactos llevados a cabo con
cada cliente.
Apoyar ra gestión de soporte y servicio al cliente a través de herramientas de
búsqueda y clasificación de 'nformación y requerimientos.
Medir y controlar la prestación del servicio .

.2.1.2 FIELO SUPPORT

'" Capturar órdenes de servicio en las que el cliente expresa su necesidad o

problema, con el fin de remitirlas al área de servicio encargada para qu le den
oportuno trámite.
Registro de tiempo, observaciones y materiales utilizados en cada solicitud.
C'erre de solicitudes desde cualquier canal.
Visión integrada de las órdenes actuales e históricas del cliente, de los
servicio instalados y de cualquier otra información relevante en el momento de
brindar el servicio .

.2.1.3 HEl OeSK

Base de datos de conocimiento de la operación, a través del almacenamiento y

administración de consultas, requerimientos, quejas, reclamos y soluciones
que permitan aumentar la eficienc'a en sus procesos operativos.
Generación y consulta de una base de datos de conocimiento de
problemas/soluciones previamente identificados, que sirvan de consulta a los
usuarios finales del servicio (libro de respuestas frecuentes).
Creación de casos automáticos de quejas, reclamos y solicitudes, a través de
la red de administración interna y la administración de dichos incidentes

. -­ 28
 (quejas, reclamos y solicitudes); asignación, escalamiento, seguimiento,

modificaciones y reportes.

Almacenamiento histórico de los requerimientos para ser consultados en

cualquier momento por los usuarios del sistema.

• Manejo de estadisticas tales como tiempo de solución, responsable y estado

de los requerimientos ingresados.

4.2.1.4 ERCADEO

" Planeación y presupuesto de actividades de mercadeo.

Database Marketing.
(', Habilidad para facilitar los procesos de mercadeo y ventas a través de una
enciclopedia de mercadeo que suministre información respecto del mercado y
la competencia,
9 Administración de campañas:
Soporte para las etapas de planeación, segmentación , ejecución y medición
del desempeño de 'campañas.
• Administración, control, proyección y personalización de los procesos
relacionados con campañas.
.. Construcción de listas, preparación y distribución de scripts dinámicos que
sirvan de soporte a los usuarios.
• Facilitación la detección de oportunidades que lleven a cerrar ventas .
• Monitoreo de los resultados del proceso.
Adquisioión , cualificación y distribución de Leads (clientes potenciales).
Administración de productos, definición y configuración de productos
heterogéneos, haciendo posible la reacción de las empresas en el menor
tiempo y la creación oportuna y apropiada de ofertas de productos.

4..2.1.5 VENTAS

Control de resultados de ventas

.. Administración territorial

29
 Creación de pronósticos
Análisis del proceso de venta
o Plane ción y p e upuesto de las actividades de ventas
• Administración de cuentas y prospectos
• Facilidades de reportes de acceso rápido

4.2.2 P O EEDORES DE SOFTWARE DE CRM

Existen en el mercado diversidad de soluciones de software de CRM. Cada uno de

ellos como respuesta a las necesidades del mercado y de las organizaciones que
las integran. Podrla pensarse que el mercado es muy din mico y competido; si
embargo, esto no es del todo cierto, ya que cada una de las soluciones es fuerte
en algunos aspectos y débil en otros. A continuac'ón, en la figura 1, se presentan
los principales oferentes de las soluciones de software de CRM, expresados en
tém: ¡nos de visión de capacidades en funcionalidades.

Principales proveedores de CRM. (Fuente: Gartner Researcn mar - 2002)

30

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.2.3 ODAU E DE P GO DE SOF ARE DE CR

Existen. en la actualidad, diversas formas de licenciar el software de CRM,

Básicamente, pueden diferenciarse los siguientes esque as:

1" Precio por usuario de la herramienta: en este esquema, la compañía

proveedora de software cobra según una tarifa por usuario matriculado en
el software. No importa cuántas funcionalidades utilice el usuario, éste
puede aprovechar la totalidad de as funcionalidades y el cargo es el mismo
por cada usuario matriculado en el sistema.

" Precio por usuario en cada funcionalidad : según este esquema, la empresa
proveedora de software cobra una tama por usuario matriculado en cada

31
 una de las func·onalidades. Por ejemplo, cobra por usuario matriculado al
módulo de servicio y soporte, o por usuario matriculado al módulo de
ventas. De modo que cada usuario paga sólo por las funcionalidades que
requiera.

Según tamaño de la compañia: en esta fonna de facturación, el proveedor

de software cobra una cifra total que puede depender de los ingresos o de
los activos. Una vez se pa ue esta cantidad a la compañía de software, la
empresa compradora puede matricular en el software cuántos empleados
requieran la herramienta, sin que esto ocasione incremento alguno.

ndo una comparación de precios por usuario con derecho a utilizar todas
1::1 funcional'dades del software, los precios de lista por licencia varían entre
US$2,500 y US$12,OOO, aproximadamente. Estos precios son para las soluciones
Hi h-end (soluciones de la más atta gama) de CRM.

ODELO DE ASP PARA CR

L?'" aplicaciones de CRM son una de las ás indicadas para ser suministradas
en el modelo ASP porque, por un lado, los usuarios de este tipo de aplicaciones
están físicamente distribuidos, lo que facilita el uso de modelos de acceso remoto
00 o las ASP. Por otra parte, se trata de aplicaciones relativamente recientes por
lo Que el numero de empresas que las han adquir'do, bajo la modalidad de compra
do licencias, es reducido y representa una oportunidad de mercado para las
of rt de las ASP.

~ ASP que rentan aplicaciones de CRM, usualmente, se orientan al mercado de

em resas medianas pues las empresas de gran tamaño tienen departamentos de
ecnología altamente estructurados y tienden a adquirir y administrar las
a I'caciones de CRM.

32
Se pueden identificar los sig ¡entes tipos de proveedores que rentan aplicaciones
deCRM:
ASP convencionales: aquellas que ofrecen en renta las aplicaciones, así como
los demás se ¡cjos relacionados como integración, entrenamiento, asistencia
etc.

ASP de C M empaquetado: éstas ofrecen aplicaciones de CRM

preconfiguradas que permiten poco personalización e integración o que deben
er realizadas por el c iente mismo.

Proveedores de software: los fabricantes de software de CRM (Como Siebal,

Oracle o Peoplesoft) ofrecen la posibilidad de hospedar las aplicaciones que
producen cobrando pos su uso (arrendamiento de aplicaciones). Para estos
fabr:"cantes la ASP es sólo un canal más de distr"bución.

Consorcios de servicios internos: en algunos grupos económicos se están

creando empresas internas cuyo objeto es la prestac·ón de servicios a las
empresas del grupo. Uno de los servicios más idóneos para ser prestados por
estas empresas es el de ASP de CRM, con servicios muy similares a los de las
ASP convencionales pero con un mercado limitado a las empresas del grupo.

Los próximos capitulos de esta tesis se refieren al análisis y diseño para crear una
em resa de ASP de CRM para varias empresas del grupo antioqueño.

33