2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La Compañía donde se ha realizado este proyecto de grado es una empresa

convertidora de empaques flexibles fundada en los años 50 y especializada en
sectores tan importantes y exigentes como el de los alimentos y la higiene.

Con sede en Medellín, Colombia, al lado de las principales compañías nacionales

en los sectores de su especialidad, la Empresa ha cumplido una importante
trayectoria que hoy la ubica como una de las líderes en el mercado, con una
amplia gama de materiales que se adaptan a los diferentes requerimientos de
empaque, llegando a diversos mercados del mundo entero, a través de
exportaciones directas e indirectas.

La Compañía cuenta con un excelente recurso humano, calidad, servicio,

tecnología, investigación y un claro compromiso con la comunidad y el medio
ambiente, que la hacen marcar la diferencia como una empresa líder,
completamente flexible al cambio y dispuesta a mantener el ritmo que exige un
mercado globalizado, a fin de brindar siempre la mejor opción de empaque.

La Empresa cuenta con 253 empleados del área operativa y administrativa y sus

principales clientes son: Compañía de Galletas Noel, Compañía Nacional de

Chocolates, Industria Colombiana de Café - Colcafé, Lloreda Grasas, Dulces de
Colombia, Productos Alimenticios Doria, Phillip Morris de Colombia, Johnson &
Johnson, entre otras.

2.1 MISIÓN

La Empresa suministra empaques flexibles a la medida de los productos y

necesidades de los clientes.

21
 

Compiten con productos de calidad certificada a precios competitivos y se agrega

valor con servicios de asesoría comercial y técnica.

Se trabaja con ética y responsabilidad social por el crecimiento de la compañía, la

satisfacción de los clientes, la rentabilidad de los accionistas, el desarrollo integral
del personal y la protección del medio ambiente.

2.2 VISIÓN

Para el 2007, la Empresa se ve como una compañía reconocida y eficiente,

innovadora y enfocada al cliente, basada en tecnología avanzada y con gran
talento humano, con bajos costos y nuevos productos, y con un crecimiento
rentable con defensa del mercado actual y logrando presencia en Centro América,
el Caribe, el Grupo Andino y los Estados Unidos.

2.3 CERTIFICACIONES

2.3.1 ISO 9001. La Empresa cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad

certificado bajo la norma NTC-ISO 9001 Versión 2000, por parte del Instituto
Colombiano de Normas Técnicas, ICONTEC, organismo acreditado ante la Red
Internacional de Certificación IQNET y otros organismos de acreditación tales
como la TGA (Alemania), INN (Chile) e INDECOPI (Perú).  

El alcance de la certificación incluye la fabricación, comercialización y servicio

técnico asociado de polipropileno extruído y empaques flexibles impresos por
flexografía, laminados y parafinados.

22
 

2.3.2 ISO 14001. Consciente de su papel en el cuidado y preservación del medio

ambiente, la Empresa ha enmarcado su Sistema de Gestión Ambiental bajo los
lineamientos de la Norma ISO 14001/96, hasta alcanzar la certificación en
noviembre de 2002.

El alcance de la certificación incluye la fabricación, comercialización y servicio

técnico asociado de polipropileno extruído y empaques flexibles impresos por
flexografía, laminados y parafinados.

2.3.3 Buenas prácticas de manufactura. Para garantizar la seguridad e higiene

de los empaques a clientes y consumidores en general, la Empresa está
trabajando para obtener el reconocimiento por parte del American Institute of
Baking, AIB, frente al sistema de Buenas Prácticas de Manufacturas

implementado en la compañía. 

2.4 POLÍTICA DE GESTIÓN AMBIENTAL Y DE CALIDAD

C ALIDAD

La Empresa elabora empaques flexibles de categoría mundial, que responden a

las expectativas de los clientes con procesos y actividades orientados a la
protección del medio ambiente.

23
 

3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE IMPRESIÓN FLEXOGRÁFICA

3.1 EMPAQUES FLEXIBLES

Un empaque se define como cualquier material que encierra un artículo con o sin
envase, con el fin de preservarlo, darle una imagen al producto y facilitar su
entrega al consumidor final.

Según su estructura; los empaques se pueden clasificar en flexibles, papel   

cartón y rígidos 
rígidos  (Ver Figura 1). 
1).  A
A su vez; los empaques flexibl
flexibles
es se subdividen en
monocapa y multicapa, ya que al unir dos o más películas, se modifica su

permeabilidad y su resistencia química; es decir, que la combinación adecuada de

estas propiedades permite el diseño de la estructura apropiada para conservar
ciertas características de un producto. 1 

Figura 1. Clasificación de los empaques

1
 DUQUE, Diana. Mejoramiento del área de preprensa en una empresa de empaques flexibles
por medio de la metodología de mejora enfocada. 2007.  Proyecto de Grado Ingeniería de
Producción. Universidad Eafit.

24
 

3.2 DEFINICIÓN DE FLEXOGRAFÍA

La Flexografía es un sistema de impresión directa mediante planchas flexibles

grabadas en relieve, utilizando máquinas rotativas y tintas líquidas de rápido
secado.2 

3.3 PROCESO FLEXOGRÁFICO

 A continuación se hace una descripción general del proceso de manufactura de

los empaques flexibles (Ver Figura 2). Este proceso comienza con el
requerimiento de un cliente para la fabricación de un empaque que es convertido
en una orden de producción por medio del Área Comercial y llevada a Preprensa

para el ajuste del arte.

El proceso de Preprensa, consiste en la separación de los colores (Ver Figura 3)  

del diseño enviado por el cliente para adecuarlo al número de colores disponibles
en la máquina en que se va a imprimir. El resultado final de este proceso es un
archivo digital que contiene la separación de colores o un conjunto de negativos,
uno para cada color. La Empresa cuenta con cuatro impresoras de ocho colores,
tres de seis y dos de cuatro.

2  ANGUITA, Jesús. La Flexografía. Editorial Píxel. España, 2004. 3p.

25
 

Figura 2. Diagrama de flujo del proceso de impresión

CLIENTE

COMERCIAL

PREPRENSA

FABRICACIÓN PREPARACIÓN
DE PLANCHAS DE TINTAS

MONTADORAS

IMPRESIÓN

CORTE

26
 

Figura 3. Ejemplo de Separación de Colores en Preprensa

1. Color Cyan solo. 2. Color Cyan + Color

Magenta.

3. Cyan + Magenta + Amarillo. 4. Cuatricromía completa.

Fuente. www.gusgsm.com/ 

27
 

Luego, en el proceso de fabricación de planchas, cada uno de los colores

separados en Preprensa se transfiere a un fotopolímero de manera que el diseño
quede grabado en alto o bajo relieve. El resultado de este proceso es una plancha
para cada color, donde las áreas sólidas son las encargadas de la impresión.

Cuando las planchas están listas, son pasadas a la sección de montadoras, en

donde cada color es pegado a un cilindro portaplanchas que puede ser un rodillo o
una manga. El primero es un cilindro de acero m
macizo
acizo y por esto es de gran peso,
y el segundo, dado a los avances de la tecnología; es de poliuretano, un material
liviano para acelerar los cambios de referencia. Las planchas son pegadas
mediante una cinta adhesiva por ambos lados y como resultado de este proceso
se obtiene un conjunto de cilindros impresores.

Finalmente, los cilindros son llevados a la máquina impresora donde son

montados por medio de un polipasto en caso de ser un rodillo, o manualmente, en
caso de ser una manga. Ya en máquina, estos son entintados por un rodillo
dosificador conformado por celdas llamado anilox (Ver Figura 4), y este a su vez
entintado por un rodillo de caucho o una rasqueta que lleva una tinta líquida de
rápido secado a la plancha, para imprimir sobre cualquier sustrato absorbente.
Para cada revolución del cilindro de impresión se produce una imagen completa.
Los tres tipos de prensas más comúnmente empleados en la industria
Flexográfica son el Stack, la impresión en línea y la impresión de tambor central.

28
 

Figura 4. Rodillo anilox

Fuente: ANGUITA, Jesús. La flexografía. Editorial Píxel. España, 2004. p 14.

3.4 PREPRENSA

 Antes de imprimirse, el diseño tiene que pasar por un proceso que lo prepara y
transfiere a las planchas de impresión. Esto es lo que se conoce como Preprensa.
Puede ser de modo convencional o digital. 3 

3
  Miren Creixell y Kemie Guaida. Y ahora ¿Cómo imprimo?. [En línea]
http://www.geocities.com/CollegePark
http://www.geocities.c om/CollegePark/Hall/9355/windice.h
/Hall/9355/windice.htm
tm . (Agosto de 2007)

29
 

3.4.1 Método Convencional (Fotocomposición). Funciona a través de una

matriz que imprime, con un rayo de luz, las letras en papel fotográfico, generando
un negativo en el cual están grabados todos los caracteres del diseño. El negativo
se compone de zonas oscuras y claras, donde estas últimas serán las que a
través de luz ultravioleta queden grabadas en el fotopolímero generando las zonas
para llevar a cabo la impresión.  

3.4.2 Método Digital. Este método consiste en la utilización de una computadora

que tiene salida a una impresora láser de alta resolución, o directamente a un
archivo, mediante la cual se logra el grabado del fotopolímero.

La Preprensa es el primer proceso que debe realizarse antes de llevar a cabo la

impresión de un trabajo
trabajo flexográfico. En este proceso se aj
ajusta
usta un diseño o arte
elaborado por el cliente, a las variables que se pueden presentar en el
determinado tipo de máquina en la cual se va a imprimir. 
imprimir.  

3.4.3 Funciones del trabajo de Preprensa. Entre las actividades de este

proceso se encuentran las siguientes:  

Realizar separaciones de color.   En esta actividad, el operario de

Preprensa parte del hecho que en flexografía se puede trabajar de uno
hasta ocho colores, por lo tanto, dependiendo del número de colores que
tenga la máquina en la cual se hará la impresión, se define la cantidad de
colores que lleva el trabajo.

Retoques de artes.  Cuando el arte llega a Preprensa puede llegar en

formato RGB o en CMYK. Cuando este llega en formato RGB (RED-
GREEN-BLUE) no permite ser impreso, sólo puede ser utilizado para ver
en pantallas digitales. Por lo tanto, se debe llevar el arte a otro formato en
el cual si se pueda imprimir llamado CMYK (CYAN MAGENTA AMARILLO

30
 

NEGRO) (Ver Figura 5) para realizar una compensación de color y lograr el

color que el cliente desea.

Figura 5. Policromía CMYK

Fuente. Miren Creixell y Kemie Guaida. Y ahora ¿Cómo imprimo?. [En línea]

http://www.geocities.com/CollegePark/Hall/9355/windice.htm . (Agosto de 2007).
2007).  

Trapping . Es un ef
efecto
ecto que se llogra
ogra en Prepren
Preprensa
sa y que cons
consiste
iste e
en
n
superponer dos colores en una franja muy pequeña, de manera que
cuando se acabe de imprimir un color y empieza uno nuevo, no se vea un
espacio en blanco o transparente, asociado al sustrato sobre el que están
impresos los demás
demás colores. Es decir, ccuando
uando se m
muevan
uevan las planchas,
siempre quede un color sobre otro y no haya desregistro (Ver Figura 6).

31
 

Figura 6. Ejemplo de Trapping

Descuento de elongación.  Cuando se tiene un arte grabado en una

plancha y luego se monta en un cilindro, el arte tiende a estirarse según el
diámetro del cilindro y el calibre de la plancha. Para corregir este efecto se
debe aplicar un descuento de elongación que consiste en comprimir el
diseño para que cuando se pegue en un cilindro vuelva a su tamaño real.

3.5 FABRICACIÓN DE PLANCHAS

La flexografía es un sistema de impresión rotativo directo, que emplea como

portaimagen, planchas flexibles (Ver Figura 7), con el diseño a imprimir
conformado en alto o bajo relieve para transmitir tintas fluidas a cualquier sustrato.  

32
 

Figura 7. Plancha flexible

La plancha, llamada también cliché; es de fotopolímero y por ser este un material

muy flexible, es capaz de adaptarse al soporte necesario. Los fotopolímeros son
materiales plásticos sensibles a los rayos UV (luz ultravioleta), lo que facilita
usarlos como sustratos para las planchas de impresión, ya que; si se exponen a
este tipo de luz, sufren un proceso de alteración que permite diferencias o dos
tipos de áreas distintas en la plancha: un piso, parte de debajo de pla plancha, y
un relieve. Éste último, finalmente, es el que servirá como elemento de impresión
con la forma requerida según el arte, y la otra, será retirada mediante un proceso
de lavado y, por ende, no absorberá tinta y no se verá en la impresión.
Las planchas tienen un área en alto relieve que imprime directamente sobre el
sustrato con una leve presión denominada "presión al beso". A diferencia de las
pesadas planchas metálicas empleadas por la imprenta offset 4, las planchas

el Offset: Litografía
principio . En básica
de repulsión la impresión
entre Offset
la tinta las
y elplanchas
agua. son de aluminio muy fino y funcionan con

33
 

flexográficas son adaptables y desplazables. Las planchas se montan al cilindro

de plancha (manga o rodillo), con una cinta doble-adhesiva, llamada S ticky-Back .

La plancha es de lectura negativa y, al ser flexible, para que la plancha quede bien
ajustada, la colocación en el cilindro portaplancha implica una cierta deformación
de la misma, lo que debe ser tenido en cuenta al crearla.

3.6 MONTAJE DE PLANCHAS

Las planchas son pegadas a los rodillos o mangas a través de máquinas

montadoras que ayudan al operario a lograr un registro preciso por medio de
micropuntos (Ver Figura 8). Debido a que los cilindros portaplanchas pueden ser
retirados de la máquina, las nuevas planchas pueden ser montadas sobre el
rodillo, despegando las planchas que se encontraban allí anteriormente.
En esta operación, se pueden lograr pruebas de color de cada cilindro para
verificar el registro color a color, junto con las otras especificaciones que deben
ser revisadas antes de iniciar la impresión definitiva, como lo es la verificación de
la vigencia de la plancha entre otros.

34
 

Figura 8. Máquina montadora de planchas

Fuente: Cortesía de la Empresa Flexográfica 

3.7 PROCESO DE TINTAS

T INTAS FLEXOGRÁFICAS

El Departamento de Tintas es el encargado de definir qué tipo de tinta se acerca o

iguala al color solicitado por el cliente, para garantizar que en todos los tirajes de
la referencia el color no varíe.
varíe. Este proceso es el encargado de formular cada uno
de los pigmentos por medio de mezclas.

Una tinta flexográfica es un recubrimiento de aplicación en estado líquido, cuya

formulación está basada en solventes orgánicos o en agua. Presenta alta fluidez,
rápido secado y baja viscosidad, características que la hacen apta para la
impresión de empaques flexibles. 5  Aunque las tintas son caracterizadas por su

5
 
ESPINOSAMedellín,
flexográficas. VALANECIA,
febreroPatricia
1992.Y  FLOREZ BEDOYA, Guillermo. Manual sobre tintas
de 1992.

35
 

rápido secado, es necesario utilizar secadores situados en la impresora llamados

   

Estas tintas son translúcidas, no son opacas y cuando se imprime una tinta
encima de otra, los colores se suman, no se tapan (mezcla de colores sustractiva:
los pigmentos sustraen luz).

Su composición tiene como parte principal el uso de resinas sintéticas que son las
encargadas de fijar el material que aporta el color propiamente dicho, como lo son
el pigmento o el colorante. Contienen también solventes adicionales que
mantienen cada uno de los compuestos en solución o en dispersión, lo que
permite así su aplicación por el sistema de impresión por flexografía.

Puede decirse entonces, que una tinta flexográfica es un compuesto formado

principalmente por el pigmento y el vehículo más solventes activos y aditivos

especiales que le imparten propiedades específicas.

 A diferencia de otros recubrimientos, la función primaria de la tinta es la

decoración y comunicación visual y no la protección del sustrato, aunque a veces
sí protege el producto empacado.

Otras propiedades importantes son el tono, brillo, intensidad, resistencia al roce, a

la luz, a las grasas, a los álcalis, anclaje, adherencia, rendimiento, liberación de

solvente.
3.7.1 Colorantes. Son sustancias portadoras del color que se solubilizan en el
medio que las contiene, para este caso, el vehículo de la tinta. Los colorantes más
usados son los organometálicos que, dependiendo del color, presentan
propiedades de resistencia, que varían desde niveles deficientes hasta niveles con
excelentes propiedades. 

3.7.2 Pigmentos. Son sustancias portadoras del color que no se solubilizan en el

medio que las contiene, sino que se dispersan por medios mecánicos hasta

alcanzar las condiciones según lo indiquen las especificaciones, es decir, que se

36
 

hayan distribuido por todo el medio para que presenten las mismas condiciones de
color requeridas. Estos según su naturaleza se clasifican en orgánicos e
inorgánicos. 
 Algunas de las características de los pigmentos orgánicos son mayor opacidad,

menor costo, menor poder de tinturación, necesitan mayor concentración, son más
pesados y poseen buen flujo.
Entre las características de los pigmentos inorgánicos se encuentra su mayor
costo, generalmente son más transparentes, su peso es menor, mayor poder de
trituración.

En general, la solidez o resistencia de una tinta depende del pigmento, éstas están
determinadas por el tipo, condiciones de producción, sus propiedades físicas y
naturaleza química.

El pigmento como material portador del color, define la tonalidad, el matiz, el poder
de tinturación y cubriente de la tinta.

3.7.3 Vehículo. Es el componente fluido de la tinta que contiene el pigmento

disperso, que lo transporta a través del proceso de impresión y lo fija a la
superficie del sustrato. El vehículo está formado básicamente por resinas,
solventes plastificantes y aditivos especiales.  

3.8 IMPRESIÓN

El proceso de flexografía se caracteriza por fabricar etiquetas en rollo que se

pueden imprimir en diferentes tipos de sustratos, tales como: papel, plásticos y
aluminio, entre otros. La impresión es posible desde una hasta diez tintas,
incluyendo diferentes tipos de acabados como barnices de máquina, alto brillo o
ultravioleta.

Para lograr la impresión es necesario transferir la tinta hacia el sustrato y para esto

existen dos tipos de transferencia de tintas, una con rodillo de caucho y la otra con

37
 

rasqueta. El Rodillo de Caucho es el encargado de dosificar la tinta entregada al

anilox (Ver Figura 9) y la Rasqueta se inventó para cumplir la misma función del
rodillo de caucho, pero sin dejar la tinta expuesta al ambiente (Ver Figura 10). En
la empresa hay tres impresoras con rodillo de caucho y siete con rasqueta, por lo
que, para este proyecto, se hará más énfasis en este último método de
transferencia de tintas.

Figura 9. Unidad flexográfica de rodillo de caucho 

FUENTE:www.flexografia.com/portal/modules.php?name=Content&pa=showpage
&pid=11

Figura 10. Unidad flexográfica de rasqueta 

38
 

3.8.1 Sistema con rodillo de caucho. En este sistema, una canoa contiene la
tinta líquida y un rodillo de caucho se entinta sumergiéndose en esta. Este rodillo
transfiere la tinta a un rodillo anilox mediante contacto directo y este es el
encargado de dosificarla y entregarla a la plancha, para que ella la transfiera al
sustrato. 

3.8.2 Sistema con rasqueta.  A diferencia del rodillo de caucho, el sistema con
rasqueta no contiene una canoa, sino que en su lugar tiene una cámara cerrada
para que la tinta no esté expuesta al medio ambiente y así evitar que se altere de
su estado original (Ver Figura 11). 

Figura 11. Unidad flexográfica con rasqueta 

2 4

1. Plancha.
2. Cilindro portaplancha.
3. Papel o sustrato sin impresión (material virgen).
4. Cilindro anilox.
5. Cámara cerrada.
6. Rasqueta.
7. Cilindro de impresión.
8. Sustrato impreso. 

Fuente. Sánchez Muñoz, Gustavo. La flexografía. [En línea].

http://www.gusgsm.com/flexografia   (Agosto de 2007)

http://www.gusgsm.com/flexografia 

39
 

Una vez la máquina está en marcha, una cámara cerrada proporciona tinta a un
cilindro anilox y una rasqueta, extremadamente precisa (Ver Figura 12), elimina el
sobrante de tinta del cilindro e impide que la tinta escape de la cámara.

Figura 12. Rasqueta dosificadora

Fuente. Sánchez Muñoz, Gustavo. La flexografía. [En línea].

http://www.gusgsm.com/flexografia   (Agosto de 2007)
http://www.gusgsm.com/flexografia 

 Al girar, el cilindro

cili ndro anilox entra a su vez en contacto directo con la plancha, situada
en el cilindro portaplancha y le proporciona tinta en las zonas de relieve. Las
zonas más bajas quedan secas. El uso del cilindro anilox es esencial para
distribuir la tinta de forma uniforme y continua sobre la plancha.

La plancha, ya entintada, sigue girando y entra en suave contacto directo con el

sustrato. El cilindro de impresión sirve para mantener el sustrato en posición. El
sustrato recibe la imagen de tinta de la plancha, sale ya impreso y se seca de
forma muy rápida.

Ese proceso imprime un color. Cada sistema de cilindros - plancha - mojado -

entintado es un cuerpo de rotativa capaz de imprimir un color. Por ejemplo, para
imprimir seis colores hacen falta seis cuerpos (Ver Figura 13), aunque las
variantes y posibilidades son muy numerosas.

En este momento existen impresoras hasta de diez colores, esto significa que
tienen diez unidades rotativas.

40
 

Figura 13. Impresora de tambor central con seis unidades (seis colores)

Fuente. Cortesía de la Empresa Flexográfica 

3.8.3 Sustratos. Debido a la adaptabilidad de sus planchas y al rápido secado de

sus tintas, la flexografía admite muchos tipos de sustratos. Normalmente, se
imprime en materiales como papel, materiales plásticos (en su gran mayoría
BOPP, PE, PP), en laminados tales como Aluminio-Papel y combinaciones de los
anteriores ya mencionados.

Los sustratos llegan a la empresa como una bobina virgen (Ver Figura 14) con un
peso promedio de 350 Kg y son llevadas a m
máquina
áquina para su im
impresión.
presión.

Figura 14. Bobina virgen de BOPP

FUENTE. Cortesía de la Empresa flexográfica.  

41
 

3.9 CORTE

Este proceso consiste en cortar una bobina madre de material impreso que viene
del proceso anterior que puede ser impresión, laminación, gofrado o parafinado,

teniendo en cuenta las medidas del arte o imagen impresa, es decir, según la
cantidad de veces que se encuentre en el ancho de la bobina. Por lo tanto, el
número de rollos cortados depende exclusivamente de dicho ancho (Ver Figura
15).

Figura 15. Detalle de la bobina

FUENTE. Cortesía de la Empresa Flexográfica.

42
 

4. METODOLOGÍA SEIS SIGMA

4.1 ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma es una metodología de resolución de problemas que persigue reducir

la variabilidad y crear valor, identificar y remover defectos e incrementar capacidad
a través de mejores rendimientos. Esta metodología también es reconocida por
generar ahorros y valor para el cliente mediante la reducción de desperdicios y por
reducir complejidades en los procesos en los cuales se aplica.

4.2 HISTORIA

La Metodología Seis Sigma fue desarrollada en 1984 a partir de un estudio del

ingeniero Bill Smith de Motorola con la colaboración entre otros de Mikel J. Harry,
y aplicada con éxito en empresas como Motorola, ABB, Allied Signal y General
Electric. Se basa en la Mejora Continua de los procesos por reducción de la
            
             
lado del valor objetivo o nominal) dentro de las tolerancias de los procesos.
            
6
producto no tiene defectos.   Lo anterior está asociado al rendim
rendimiento
iento del proceso,
es decir, al porcentaje o cantidad de producto bajo norma medido para cierto
número de oportunidades. Esto también pu
puede
ede expresarse como el porcentaje o
cantidad de defectos por millón de oportunidades. En la Tabla 1, se puede ver un
resumen del Nivel Sigma y del Rendimiento del Proceso y la cantidad de
defectivos.

6
 Gadea, A. Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las
empresas industriales. (2005)

43
 

Tabla 1. Nivel Sigma

DPMO (DEFECTOS POR
NIVEL RENDIMIENTO
MILLON DE
SIGMA DEL PROCESO
OPORTUNIDAD)
2 308,537 69,146%
3 66,807 93,319%
4 6210 99,400%
5 233 99,979%
6 3,4 99,999%

Internacionalmente se conoce también esta metodología por el acrónimo de sus

etapas: DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Seis Sigma es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la calidad,

lo que lo ha convertido en un método de referencia para la solución de problemas
y que satisface las necesidades de los clientes en grandes niveles. Es una manera
inteligente de gerenciar la solución de problemas complejos de una empresa o un
departamento. Seis Sigma pone al cliente primero y usa hechos y datos para
conducir a mejores resultados.

 Aunque trabaja midiendo y analizando los procesos en la Organización, Seis

Sigma no es una herramienta más de calidad y alcanzar sus metas requiere
cambios radicales en cada área de operación.

44
 

4.3 MÉTODOLOGÍA

Seis Sigma es un método disciplinado de utilizar, de forma extraordinariamente

rigurosa, la obtención de datos y el análisis estadístico para encontrar fuentes de
error y formas de eliminarlos. 7 

Seis Sigma es una metodología de mejoramiento continuo (Ver Figura 16).

Consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en
cinco fases regido por el ciclo DMAMC.

Figura 16. Metodología de Mejoramiento Continuo

Definir Medir

Controlar  6   Analizar  

Mejorar  

En la fase de definición  se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que

deben ser evaluados por la Dirección para evitar la infrautilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se establece su misión y se selecciona el
equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la pr
prioridad
ioridad necesaria. Al
proyecto seleccionado se le definen sus objetivos y metas, cuáles serán las

 Xavier Tort-Martorell Llabrés. Seis sigma: un modelo que basa las decisiones en datos.
7

Departamento de Estadística
Barcelona, España. e Investigación
Abril de 2003.   Operativa. Universidad Politécnica de Cataluña.

45
 

variables o métricas a controlar y cuáles serían los estimativos económicos para

los beneficios que se tendrían con su ejecución.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso mediante la

identificación de los requisitos claves de los clientes, las características claves del
producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que
afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
claves. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide
la capacidad del proceso. Es decir, se define la línea base del proceso actual, con
el fin de establecer una meta medible y sostenible en el largo plazo.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de los resultados actuales
e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes tales como:
Estudio de Correlación, ANOVA, Capacidad del Proceso, Análisis de Regresión,
Takt Time, entre otros. La selección de la herramienta depende del tipo de
problema analizado.

De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir, las
variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.

En la fase de mejora,  el equipo trata de determinar la relación causa-efecto

(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada
del proceso, que permiten mantener las variables de interés del proyecto en sus
puntos o niveles óptimos.

La última fase, control , consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los

46
 

objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la Dirección y se

disuelve.

4.4 LAS HERRAMIENTAS

La Metodología Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la

calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas presentados en un
área específica y analizar sus causas8. Las principales herramientas que se
utilizan en Seis-Sigma son:

a) Diagrama de Flujo de Procesos : Es un método visual muy útil para

entender y explicar todos los pasos de un proceso, define claramente las
fronteras de un proceso y permite organizar y ubicar los distintos
subprocesos que conforman el proceso macro. 
macro.  (Ver Figura 17).

Figura 17. Diagrama de Flujo de Procesos

8
 LOPEZ, Gustavo. Metodología six-sigma: calidad industrial. Instituto de Ingeniería-UABC.

47
 

b) SIPOC: Es una extensión del diagrama de flujo de procesos (Ver Figura

18). y cumple con las siguientes características:

Es una forma de visualizar el proceso desde los proveedores hasta

los clientes.
 Ayuda a definir el alcance del proyecto para focalizar los recursos y
orientar el análisis.
Define las personas involucradas en el proceso y cuál es su función
en él, qué requieren y qué suministran.
Permite ver siempre lo que el Cliente quiere y necesita.
Sirve para detectar pasos que no agregan valor para el Cliente.
Identifica inconsistencias entre el proceso y los
l os resultados y los
puntos donde falta información.

Identifica los recursos necesarios y sus especificaciones y

requerimientos.
Define los puntos donde se deben hacer las mediciones adecuadas y
 justas y permite hacerles un seguimiento.
Sirve de base para la documentación del proceso.

Figura 18. Diagrama de Flujo de Procesos (SIPOC) 

S I P O C

Frontera Frontera
de de Salida
Entrada

Producto o Usuarios de
Recursos Servicio las salidas
Proveen las materiales y resultante del
entradas al humanos proceso
proceso requeridos por el
proceso

48
 

c) Diagrama de Causa-Efecto : Diagrama desarrollado para representar en

forma gráfica las diversas causas que ocasionan un efecto.   Es construido
mediante una lluvia de ideas para detectar las causas y efectos que
ocasionan problemas en el proceso. (Ver Figura 19).

Figura 19. Diagrama de Causa-Efecto

MATERIALES MANO DE OBRA MEDICIÓN

EFECTO 

MÉTODO MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE

d)  Matriz de modo de falla y efecto (AMEF) : Es una técnica analítica

utilizada como medio para asegurar que, dentro de lo posible, los modos
potenciales de fallas, y sus causas asociadas, hayan sido considerados y
analizados, con el fin de establecer mecanismos de aviso, control y
mismos.  
contingencia de los mismos. 
 AMEF cumple las siguientes funciones:

Identifica modos potenciales de fallas del producto relacionadas con el

proceso.
Evalúa los efectos ocasionados al consumidor debidos a las fallas.
Identifica las causas y variables del proceso que se deben controlar para
reducir la probabilidad de que fallen.
Establece un sistema de prioridad para las acciones preventivas y
correctivas.

49
 

e) Diagrama de Pareto: Se aplica para identificar las causas principales de

los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de
una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con
la que sea más
más accesible). La regla asume que el 20% de las causas son
las responsables del 80% de los problemas o situaciones (Ver Figura 20).

Figura 20. Diagrama de Pareto

PARETO
250 80% 100%
200 80%
150 60%
100 40%
50 20%
0 0%
DEFECTO
DEFECTO 1 DEFE
DEFECTO
CTO 2 DE
DEFECTO
FECTO 3 DE
DEFEC
FECTO
TO 4 DEFE
DEFECTO
CTO 5
Kg PARETO
 

f) Histograma:  Es una representación gráfica de una lista de datos

correspondientes a un muestreo llevado a cabo en un proceso, que muestra
la distribución de frecuencias que han tomado cada uno de los valores, es
decir, cuántas veces en la muestra ha aparecido ese dato. Cada histograma
puede compararse con una distribución de probabilidad. (Ver Figura 21).

Figura 21. Histograma de frecuencias

50
 

g) Gráfica de control : Se aplica para monitorear el proceso con el fin de

mantenerlo en torno a un valor medio y dentro de unas especificaciones
fijadas con el cliente. (Ver F
Figura
igura 22).

Figura 22. Gráfica de control

LS

h) Diagrama de Dis
Dispersión:
persión: Con el cual se pueden relacionar dos variables y
obtener un estimado usual del coeficiente de correlación (Ver Figura 23).

Figura 23. Diagrama de Dispersión

51
 

4.5 RESULTADOS

Los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos: los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o
servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos
que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de
ciclo en los procesos.9 

Figura 24. Resultados de Seis Sigma

 Viejo Estándar
U
U

V a 
ar 
r  i 
 ia 
  c 
a   i 
c  ió 
  n 
ó n
  
d e 
el  l   M 
 p r 
ro  oc 
  e 
c  es    o 
s   
o
LC
 
C   A   Nuevo Estándar
6
U

I 
LC

Tiempo  

9
 Gadea, A.industriales.
empresas Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las
(2005)

52
 

5. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA EN UNA

U NA EMPRESA

5.1 FASE DE DEFINICIÓN

5.1.1 Descripción y Justificación del Problema. Debido a las altas exigencias

del mercado actual y a la alta competitividad en precios de venta, la Empresa
quiere generar un valor agregado al cliente que le dé alta seguridad al consumir
sus productos en lo referente a calidad y cumplimiento de entregas.  

En la Empresa, el porcentaje de desperdicio respecto a los kilogramos producidos

de material de empaque en la sección de impresión es un valor muy alto, lo que
hace que los costos de fabricación, los tiempos de entrega y en general la
productividad de la planta se vea afectada negativamente.

En la Empresa existen dos tipos de desperdicio principalmente: el desperdicio

generado por fallas del proceso, llamado desperdicio operativo, y el desperdicio
generado por el material sobrante en la impresión debido al ancho de los rollos de
la materia prima utilizada, llamado desperdicio administrativo.

El desperdicio operativo es el que componen los montajes, las fallas de máquina y

las no conformidades
conformidades que se generan por errores en la mano de obra. Este a su
vez está compuesto de desperdicio en planta y desperdicio por eventos de
calidad. El primero está compuesto por aquel que se detecta y genera
directamente en la Planta por parte de los operarios y, el segundo, aquel que se
detecta en el Laboratorio de Calidad durante las pruebas de rutina para inspección
y aprobación del producto.

53
 

El interés de este proyecto es centrarse en la disminución del desperdicio

operativo, ya que es el único que no tiene un buen control y una metodología que
genere acciones de mejora.

5.1.2 Cuantificación y valoración económica del Problema.  Actualmente, el

porcentaje de desperdicio en la sección de impresión está entre 2,5% y 3,0%
sobre la cantidad total de kilogramos producidos, lo que genera altas pérdidas en
la Compañía. 

En el Gráfico 1, se muestran los principales procesos y su porcentaje de

participación en el desperdicio de la Compañía. Es importante aclarar que la
sección de corte no es generadora de desperdicio, sino que por ser el último
proceso se convierte en un filtro del desperdicio generado en las secciones
anteriores para que al cliente sólo le llegue material conform
conforme.
e. No obstante, es
muy probable que al reducir el desperdicio en impresión se reduzca también el
desperdicio en corte, por la relación que tienen entre ellos ya descrita, pero, para
efectos de este proyecto, no se considerará como una métrica principal, sino como
una métrica secundaria.

Gráfico 1. Participación en Kg. en el desperdicio total por proceso

Laminación
Corte

Im resión 

54
 

Según los datos anteriores, se pudo observar que el proceso generador de

desperdicio con mayor porcentaje de participación y mayor pérdida de dinero es
impresión y por esto será el analizado en este proyecto.

 Actualmente se observa que la pérdida en dinero que ge

genera
nera el desperdicio de la
            

Gráfico 2. Participación en el desperdicio total por proceso en pesos por mes

Laminación
Corte

Im res
resión

55
 

Gráfico 3. Pareto del desperdicio total por proceso en pesos por mes

PARETO DE DESPERDICIO TOTAL POR PROCESO EN

PESOS
$140 100%

$120 92,45% 94,57% 96,43% 97,70% 98,56% 90%

82,71% 80%
$100 70%
   S
   E 60%
   N$80
   O 50%
   L
   I $60
   L 49,22% 40%
   M
$40 30%
20%
$20
10%
$- 0%
Corte Impresion Laminacion Impresion, Extrus
Extrusion
ion Parafi
Parafinad
nadoRecu
oRecubri
brimie
miento
nto
de Adhesivos otras Cold Seal
aplicaciones
COSTO DE
DESPERDICIO ME
MENSUAL PARETO PROCESO

5.1.3 Objetivo del proyecto. Disminuir el porcentaje de desperdicio operativo de

la sección de impresión de una empresa flexográfica mediante la utilización de la
Metodología Seis Sigma.

5.1.4. Equipo de trabajo. El equipo de trabajo está conformado por un grupo

interdisciplinario dentro de la Compañía (Ver Tabla 2) y con el soporte de dos
personas externas a ella, para así lograr una visión general de los problemas que
afectan la métrica seleccionada, en este caso el desperdicio.  

56
 

Tabla 2. Equipo de trabajo

FUN
FUNCI
CI N CARGO
CARGO EN LA EMP
EMPRES
RESA
A NOMBRE
NOMBRE
LIDER DEL PROYECTO DIRECTOR DE MANUFACTURA

CHAMPION GERENTE GENERAL

MIEMBRO DEL EQUIPO 1
1DIRECTOR
DIRECTOR DE COSTOS
MIEMBRO DEL EQUIPO 2 ASISTENTE DE PRODUCCION
3DIRECTOR
MIEMBRO DEL EQUIPO 3 DIRECTOR DE INGENIERÍA
4DIRECTOR
MIEMBRO DEL EQUIPO 4 DIRECTOR DE CALIDAD
MIEMBRO DEL EQUIPO 5
5DIRECTOR
DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
DIANA MARIA
GREEN BELT 1  ASISTENTE COMERCIAL
ESCOBAR R.
 ANA MARÍA
GREEN BELT 2  ASISTENTE PRODUCCIÓN
LONDOÑO M.
OSCAR H. OCAMPO
BLACK BELT 1  ASESOR DEL PROYECTO
PÉREZ
BLACK BELT 2 3M BLACK BELT

5.1.5 Definición de las métricas primarias y secundarias. Una métrica es una

forma de medir y una escala, definidas para realizar mediciones de uno o
varios atributos. Para el proyecto se define como métrica primaria el porcentaje

de desperdicio operativo generado en el proceso de impresión y como métrica

secundaria el porcentaje de desperdicio operativo detectado en el proceso de
corte. Se tiene, a su vez, y com
como
o métrica restrictiva, el EGE o Eficiencia Global de
la Planta en el Proceso de Impresión, ya que las mejoras que lleguen a
implementarse para reducir el desperdicio no pueden afectar dicho índice hasta
llevarlo a valores que
que redunden en pérd
pérdidas
idas de productiv
productividad.
idad. No se define ccomo
omo
métrica el monto en dinero de dichos desperdicios, ya que su composición puede
variar por el costo particular de cada referencia, es decir, no hay una relación
directamente proporcional entre la cantidad de desperdicio y su valor, pero, de

57
 

todas maneras, siempre se acompañarán los resultados en la meta con el valor en

dinero respectivo.

Métrica Primaria: Porcentaje de Desperdicio en Impresión  

kgDesperdicio
% Desperdicio *100  
kgDesperdicio kg Pr oducidos

Métrica Secundaria: Porcentaje de Desperdicio en Corte 

kgDesperdicio
% Desperdicio *100  
kgDesperdicio kg Pr oducidos

Métrica Restrictiva: EGE o Eficiencia Global de Planta

 Kg .netos. producidos.totales
 EGE 
 EGE   
Tiempo.total . progra
 programado
mado* Rata.máxima

5.1.6 Definición de la Línea Base. La Línea Base del Proyecto es un diagnóstico

del estado inicial del proceso, es decir, el punto de partida de cada una de las
métricas definidas, usada para comparar con los resultados obtenidos una vez se
hayan implementado las distintas mejoras consideradas. Se acostumbra
acompañar dicha Línea Base con una estimación del Nivel Sigma del Proceso.
En la Tabla 3, se muestra dicha Línea Base.  

58
 

Tabla 3. Línea Base del Proyecto

NIVEL
MÉTRICAS LÍNEA BASE META
SIGMA

% DESPERDICIO
OPERATIVO EN
IMPRESIÓN
Primaria 3,0% 2,2% 3,4
(Promedio acumulado
y ajustado con el
promedio mensual)

% DESPERDICIO Evaluar si
OPERATIVO EN varía
CORTE directamente
(Promedio acumulado Secundaria 2,9% con el 3,4
y ajustado con el Desperdicio
promedio mensual) en Impresión

DESPERDICIO (COP) No aplica $ 81.000.000 $ 62.000.000 No aplica

EGE IMPRESIÓN Restrictiva 44,96% 44,96% No aplica

59
 

Gráfico 4. Prueba de distribución de los datos del Desperdicio año 2006

Resumen
Resumen Estadístico Porcentaje de Desperdicio año 20
2006
06
 A nderson-Darling N ormality Test

 A -Squared 0,65
P -V al
alue 0, 084

M ea n 2, 9172
S tD e v 0, 6597
 V ariance 0,4352
S k ew
ew n eses s 0 ,6
,6 5
54
4448
81
Ku rto
rtoss is
is -0,
0,05
0589
8985
85
N 35

M in
inim um 1, 8800
1s
1stt Q u arti
artill e 2,51
2,5180
80
M ed
edia n 2, 7360
3r
3rd
d Q u arti
artill e 3,27
3,2730
30
2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 M ax
axim umum 4, 4
40
030
95% C onfiden
onfidence
ce Interval for Mean
2, 6906 3, 1438
95% C onfid
onfidence
ence Interval for Median
2, 5794 3, 1707
95% C onfidence
onfidence Inter
Interv
v al for StD ev
95 % C onfid
onfidence
ence Intervals
Intervals
0, 5336 0, 8644

Mean

Median

2,6
2,6 2,7
2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2

Como el P-Value es mayor a 0,05, la distribución es normal, ya que se está

utilizando un intervalo de confianza del 95%.

De acuerdo al tipo de datos que se tienen, y por ser el desperdicio una variable
continua y que se aplica a procesos lentos donde hay un espacio largo de ttiempo
iempo
entre una medición y la siguiente, se realizó una carta de individuales para hallar
los límites de control. Para calcular estos límites se utiliza el Rango móvil. Las
fórmulas para hallarlos están dadas a continuación:

Media:   x  X   

 R  R
Desviación estándar:   x  
d 2 1.128

60
 

  R
Límites de control:   X  3  
1.128

Los resultados arrojados por este método fueron los siguientes:

Tabla 4. Resultados de la Carta de individuales

2006
X BARRA R BARRA
2,917% 0,672%
LCS 4,70%
LIC 1,13%
n 35

Gráfico 5. Desperdicio de Impresión enero a agosto de 2006

GRAFICO DE CONTROL PORCENTAJE DE DESPERDICIO ENERO-AGOSTO

2006

5%

4%

   O
2.917%
   I
   C
   I 3%
   D
   R
   E
   P
   S
   E 2%
   D
 
   %

1%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

SEMANAS
%DESPERDICIO LSC LIC MEDIA

61
 

Tabla 5. Test para gráficos de control

SE PRESENTA
Nº CRITERIO
EL PATRÓN
1 Un punto por fuera de los límites de control. NO
Tendencia clara de los puntos. Ascendente o
2 NO
descendente.
8 o mas puntos consecutivos a un solo lado de la
3 NO
línea central.
 Al menos 10 de 11 puntos consecutivos a un solo
4 NO
lado de la línea central.
 Al menos 12 de 14 puntos consecutivos a un solo
5 NO
lado de la línea central.
6 Seis o mas puntos consecutivos ascendentes. NO
7 Comportamiento cíclico en los puntos. NO
8 Mucha variabilidad. NO
9 Falta de variabilidad. NO

5.2 FASE DE MEDICIÓN

Para la obtención de los datos utilizados en esta fase, se realizaron varias

reuniones con el grupo interdisciplinario que conforma el Equipo Seis Sigma y se
recurrió a las caracterizaciones de procesos existentes en la empresa.

5.2.1 Mapa del Proceso. Para identificar las variables que afectan el
comportamiento del proceso de impresión de empaques flexibles y sus
subprocesos, se procedió a realizar un mapa de procesos general (Ver Tabla 6) y
un mapa de proceso
proceso específico (Ver Tabla 7) que incluyen los subprocesos con
entradas y salidas.

62
 

Tabla 6. Mapa de proceso general de impresión

MAPA GENERAL DEL PROCESO

ENTRADAS (X´s) SALIDAS (Y´s)

Producto en proceso
Materia Prima impreso
Producto a maquilar
Personal impreso
Materia prima a
Impresión de
Máquinas reintegrar
empaques
Planchas Desperdicio (Y)
flexibles
Sobrantes de
Ordenes de producción a

producción recuperar
Ficha técnica
Control del
proceso

63
 

  s
  o
  s
  e
  c
  o
  r
  p
   b
  u
  s
  s
  u
  s
  y
  n
   ó
   i
  s
  e
  r
  p
  m
   i    4
  e    6
   d
  o
  s
  e
  c
  o
  r
  p
  e
   d
  a
  p
  a
   M
 .
   7
   l
  a
   b
  a
   T

 
 

   5
   6
 

Como resultado del mapa de proceso se obtuvieron 5 subprocesos, 67 variables

de entrada y 20 variables de salida. Es im
importante
portante aclarar que no todas las
variables de entrada arriba consideradas pueden llegar a generar desperdicio, por
lo que es necesario hacer un estudio de cada una de ellas para ver su verdadero

impacto en la métrica del proyecto.

5.2.2 Estudio G
Gage
age R&R para atribut
atributos.
os. Con el fin de validar que los datos
arrojados por el sistema de calificación empleado en el Laboratorio de Calidad, se
realizó un estudio Gage R&R (Evaluación del Sistema de Medición para
Reproducibilidad y Repetibilidad). Esto estudio es vital, yya
a que toda la información
asociada a la generación de desperdicios se ve afectada por las decisiones que
toman los promotores
promotores de calidad. Un sistema de m
medición
edición es la combinación de
dell
impacto sobre la variabilidad que aportan los instrumentos de medición, los
operarios o evaluadores y las partes a medir o muestras.  

La prueba que se lleva a cabo consiste en tomar dos muestras de material

impreso, una al inicio del rollo y otra al final, con el fin de establecer que el
producto cumpla con todas las esp
especificaciones
ecificaciones del cliente. Estas m
muestras
uestras se
llevan al laboratorio, donde son sometidas a un análisis comparativo con un patrón
de referencia de cada producto, para definir el cumplimiento del estándar de color
y de la calidad
calidad del registro de la superposición de colores. Además, se determina,
de manera general, que no haya algún tipo de defecto diferente a los ya
mencionados. Esta evaluación es cualitativa (po
(porr atributos) y es llevada a cabo
por seis operarios.

Para el estudio Gage R&R de este trabajo, se consideraron tres promotores de

calidad, buscando que tuvieran d
distintos
istintos niveles de experiencia. A estos
promotores, de manera aleatoria, se les dieron a evaluar 10 muestras de distintas
referencias con el fin de cubrir una variedad significativa en cuanto a las variables
a analizar. Con lo anterior, se busca definir
definir el aporte a la var
variabilidad
iabilidad que hacen
los promotores de calidad, es decir, la Reproducibilidad. Cada una de las muestras
se evalúan dos veces por parte de cada promotor, y se comparan con la

66
 

evaluación que de las mismas hizo el Experto, con el fin de establecer la

variabilidad aportada en la evaluación por cada uno de ellos, es decir, la
Repetibilidad.

En la Tabla 8, se puede ver el resultado del Estudio Gage R&R de Atributos sobre
el Sistema de Medición utilizado para definir la ca
calidad
lidad de la impresión. Como
puede verse, el sistema es confiable, ya que tiene una Repetibilidad del 100% y
una Reproducibilidad del 80%. Frente a esto último, es necesario definir con los
Promotores 1 y 2, una actualización en los métodos para mejorar la
reproducibilidad entre ellos y el Experto.

67
 

   R
   &
   R
  e
  g
  a
   G
  o
   i
   d    8
  u    6
   t
  s
   E
 .
   8
  a
   l
   b
  a
   T

 
 

5.3 FASE DE ANÁLISIS

5.3.1 Análisis Causa   Efecto

Tipos de defectos generadores de desperdicio. Se ha hecho un análisis

de todos los defectos que se han identificado y que son generadores de
desperdicio, con el fin de ubicarlos en el proceso y encontrar cuáles son las
causas que los generan para poder orientar las acciones de mejora en dichos
puntos. En la Tabla 9, sse
e pueden ver los defectos que su
suelen
elen presentarse en el
proceso de impresión y en las entradas de
dell mismo. Se ha hecho una evaluación
cuantitativa para el año 2006 de estos defectos teniendo en cuenta su porcentaje
de participación en el total de desperdicio generado. En el Gráfico 6, se puede ver

un análisis de Pareto que permite identificar su verdadero impacto en la

composición del desperdicio total.

69
 

Tabla 9. Defectos más comunes en la sección de Impresión

DEFE
DEFECT
CTO
O DE
DESCSCRI
RIPC
PCII N
 Áreas del diseño que no imprimen o ausencia parcial de
Pelando
impresión
Sucios pegados a la plancha y se transfieren a la
Grumos impresión la impresión como un grabado
Textos Incorrectos El texto impreso no corresponde a la referencia
Estándar de Color El tono de la referencia no es el mismo del Estándar de
Color del cliente
Partes de la plancha imprimiendo en lugares no
Caucho Levantado adecuados
Manchas en la impresión que no corresponden al diseño
Impresión no uniforme de la tinta; también conocido como
Jaspeo
piel de naranja, pigmento no uniforme, estrías.
Imagen o color que se extiende más allá del borde de la
Sangrado
pieza terminada impresa
Impresión
Manchada  Aparición de betas en la impresión
Arrugas Pliegues en el material y se imprime sobre los dobleces
Bobina
Descompensada El material no tiene un calibre uniforme
Uno o varios colores no coinciden con los demás, para
Desregistro
formar la imagen.
Exceso de tinta alrededor de la superficie de la impresión
Embotado de las planchas.
Pequeñas áreas que no van impresas se llenan de tinta.
Exceso de presión sobre el sustrato, la impresión queda
Repisado
poco legible
La plancha recoge tinta seca y la transmite al sustrato
Caucho Sucio como un parche
Porosidad Impresión no pareja
Secado La velocidadideales
condiciones de secado
de lademáquina.
la tinta no se ajusta a las
Coeficiente de Medida de las propiedades de deslizamiento entre dos
Fricción (COF) superficies.
Retención de Los solventes utilizados en la impresión no emigran del
Solventes sustrato y se quedan impregnados en él.
Impreso por el lado
no tratado Se imprime por el lado no tratado.

70
 

   %
   0    %    %    %    %    %    %    %    %    %
   0    0    0    0    0    0    0    0    0    0    %
   1    9    8    7    6    5    4    3    2    1    0

  n
   ó   a
   i
   %   s   d
   6   e   a
   3
 ,   r   y
   4   p   a
   9   m  r
   I
   d
   %   a
   d
   1
   5
 ,    i
  s
   3   o
  r
   9   o
   P
  o
  r
   %    t
   2   s
   i
  o
   i    4
 ,   g
  c    2   e
  r
   i    9   s
   d
  r   e
  e    D
  p    %   o
  s    1    d
  e    3
 ,   a
   t
   1   o
   D    9    b
  e   m
   d    E
  s    %   s
  e
  r    3   o
  o    6
 ,
   9   m
   d   u
  a
  r
   S    8   r
   G
  e    O
  n    T   a
  e
   G    C    %
   9
   8    i
   ó
  n   d
  a
  s   h
  s    E  ,
   7   e
  r   c    S
  o    F    8  .
   )   p   n
   t
  c    E   o   m  m    O
   I
  a
   T
   t
  e
   f    D   e
  r   s
   C
  e    E    %   e   a   o   s    E    1
   D
   7
   0    d   P   o    F
   h   i    7
  e
   D  ,
   6   s   (
  c   c    E
  u   u    D
   8   s   e   o   a   s
   d    O   r    i
  c
  e   o   i
   l    C
  o
   t    T   a   d   d
  e
  r    E    %
  p   a
   i
  r
  r   e
  r   r
  a   o
  a    R    1   c   e   p
  n   n   s
   d   l
  o
  n   c
   P    A    9
 ,
   3
   i
  r   e   e    á
   t   e
  e
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   P    8    P  g   d   s
   E   d
  a
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  a
  r      6
   6
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  c
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  a    8
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   6    8    %
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   2
 ,   a
  o    9   c   t
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   f
  a
  a   v
   á    C   l
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  r
   G    %
   6   o    S
   5
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   6   n    D
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   l
  e    A
   %    C
   4    P    I
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   j    K
  a
   t
  n
  o
   M
   0    0    0    0    0    0    0    0
   0    0    0    0    0    0    0
   0    0    0    0    0    0    0
   0    0    0    0    0    0    0
   7    6    5    4    3    2    1
   S
   O
   D
   A
   C
 I   P  g
   K
 

En el Anexo 1 se muestran los defectos m

más
ás representativos de forma gráfica.

En las Figuras 25 a 28, se pueden ver los Diagramas de Espina de Pescado para
cada uno de los defectos encontrados como prioritarios en el Análisis de Pareto.

Lo anterior, con el fin de ubicar dichos defectos en el proceso para poder definir
allí las acciones de mejoramiento requeridas para su disminución y, por ende,
impactar positivamente la métrica primaria del proyecto.

Es importante aclarar que el generador de desperdicio de montaje incluye dos

procesos a su vez que son los que combinados generan los defectos y, por
consiguiente, el desperdicio. En la preparación de la máquina de impresión
durante el montaje, es necesario ajustar dos cosas: una, encajar cada plancha de
color con las demás, de manera que al imprimir los colores ocupen el lugar

asignado por el diseño, y, una segunda, consistente en ajustar el tono de cada uno
de los colores.
colores. Si estos dos procesos no entran ajustados al mismo tiempo, la
generación de desperdicio aumenta, ya que puede estarse imprimiendo producto
con el tono de color adecuado pero desalineado con los demás o viceversa.

72
 

  o
  r
   t
  s
   i
  g
  e
  r
  s
  e
   d
  o
   d
  a
  c
  s
  e
  p    3
  e    7
   d
  a
  n
   i
  p
  s
   E
 .
   5
   2
  a
  r
  u
  g
   i
   F

 
 

  r
  o
   l
  o
   C
  e
   d
  r
  a
   d
  n
   á
   t
  s
   E
  o
   d
  a
  c
  s    4
  e    7
  p
  e
   d
  a
  n
   i
  p
  s
   E
 .
   6
   2
  a
  r
  u
  g
   i
   F

 
 

  o
   d
  n
  a
   l
  e
   P
  n
   ó
   i
  s
  e
  r
  p
  m
   I
  o
   d
  a
  c
  s    5
  e    7

  p
  e
   d
  a
  n
   i
  p
  s
   E
 .
   7
   2
  a
  r
  u
  g
   i
   F

 
 

  o
   d
  a
   t
  n
  a
  v
  e
   L
  o
   h
  c
  u
  a
   C
  o
   d
  a
  c
  s    6
   7
  e
  p
  e
   d
  a
  n
   i
  p
  s
   E
 .
   8
   2
  a
  r
  u
  g
   i
   F

 
 

5.3.2 Matriz de Modo y Efecto de Falla (AMEF). Con base en el Análisis de

Causa   Efecto realizado anteriormente, se ha construido una matriz AMEF para
estudiar el modo y el efecto de cada una de las fallas principales, con el fin de
garantizar en el proceso
proceso su control y disminución. En la Tabla 10, se muestra el
criterio utilizado para la calificación
calificación usada dentro de la matriz. En la Tab
Tabla
la 11, se
puede ver la matriz AMEF circunscrita a los tres principales generadores de
desperdicio. 

Tabla 10. Criterio de calificación de matriz AMEF

  77
 

   F
   E
   M
   A
  z
   i
  r
   t
  a  
   8
   M    7
 .
   1
   1
  a
   l
   b
  a
   T

 
 

 
   9
   7

 
 

En el Gráfico 7, se puede ver un Diagrama de Pareto con los valores de RPN o

Valoración de Riesgo de cada uno de los modos de falla potenciales resultantes
en la matriz
matriz AMEF. En dicha gráfica tam
también
bién se ha discriminado cada uno de
estos modos de falla por el tipo de causa generadora, es decir, si se debe a mano

de obra, a maquinaria, a métodos o a materias primas, que fueron las que

resultaron del análisis efectuado. Esta información es muy importante para ent
entrar
rar
en la siguiente fase de análisis estadístico de la información, ya que hasta ahora
todo el análisis ha sido cualitativo, es decir, por opinión del grupo de trabajo o de
los expertos en el proceso.  

Gráfico 7. Diagrama de Pareto de Modos de falla

PARETO RPN
350 100%
96,3%98,2%
80% 91,9%94,2% 90%
300
82,9% 86,6%89,3% 80%
78,8%
74,3%
250
69,1% 70%
62,8%
60%
200 55,9%
   N 49,1% 50%
   P
   R
150 42,2% 40%
34,2%
100 30%
25,1%
20%
50 13,7%
10%

0 0%
   d   e   o   k    l   a   e   o    d   a   e   s   e   á   e   a   s   l    á    l    l
  e    k   o   e   n   n
  a    d   c
  a   a   n   g   a   a   c   t   e   d   t   d   z   s   a   e    t
  r   e   s    d   c   d   r   e   a   a
   d
   i
  c   j
  e   o   i
  a   d   a   a   b
  n   d    l   o
  s   o   n   d
  a   c   t
  a   h   a   n
  a   n
  s   l   e   r
  a   s
  e   o   a   h
  n
  s   f   a   d
  a   a
   t   r   e
  z   d   x   i
  o   e   b
  o   t   a   b
  a
  r   a   z   d
  a   i
  z   d
  r    l   z   d
  e   i
   l   e
   i
  r   t   a   u   t   y   a   r   c   i
  s   u   t
  s   n   a   a   v   d   e   i   c   s   n   a   o   c   ñ
  o   y   i
   l   n   d
   t    t
  u   s   u   s
  o   t   s   k   m  e   e   a   g   b   l   n   o   c   n   n   a   a   d   l   u   a   l
  a   a
   N  n   n   u   q   u   c
  c   á   j    i
  q
   P    á   j   u   l   o   n
   á   r   x   o   l
  s   l   s   t   a    l    i   s
  c   n   n   m    i    k   e   o   e   a
  c   n   s
  a
   l    l
  e   o   e
  c   M   a   t   a   P  e   a   s   o    E   c   P  g
  s   a   á
   t   a
  c   c
   t   s   l
  a    á
   t   s   o
  n    d    M   s   S    M   s    d   M  e   e    l   e   s    A    T    S   d   e   s   o   c   o   c
  a
  o   n    d   e   e    d   l   o    d   o   e   o   e
  c    i    d    E  c    N    N    N    N
RPN Pareto MODO DE FALLA

 
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
MATERIA PRIMA
  MÉTODO

  80
 

En el Gráfico 8, se han agrupado los modos de falla por la tipología de causa, y se

puede ver, como era de esperarse en un proceso con tanta influencia de la pericia
y experiencia de la mano de obra, que esta causa supera a las demás. No
obstante, y debido a la trascendencia que tienen todas las causas identificadas en

la matriz AMEF, se adelantarán acciones de mejora, de corrección y prevención

para todas ellas, lo que se detallará más adelante.

Gráfico 8. Generadores de desperdicio

PRIORIZACIÓN DE CAUSAS GENERADORAS DE FALLAS

1200
995
1000

800 698
   N
   P
   R 600
400 298
200
200

0
MANO DE OBRA MAQUINARIA MÉTODO MATERIA PRIMA

MANO
MANO DE OBRA
OBRA MA
MAQUI
QUINAR
NARIA
IA MÉTODO
MÉTODO MATERI
MATERIA
A PRIMA
PRIMA
 

5.3.3 Pruebas de Hipótesis.  Con el análisis hecho a partir de las Espinas de

Pescado (Causa    Efecto) y de la matriz AMEF, se puede ver la influencia que
tienen en la generación de desperdicio aspectos tales como la mano de obra, la
maquinaria, el método
método y la m
materia
ateria prima. Pero todo este análisis es cualitativo y
es necesario, desde la óptica de la Metodología de Seis Sigma, la validación o
verificación de dichas conclusiones
conclusiones basándose en hechos y datos. En el presente
aparte, y para cada una de las causas principales encontradas, se va a procesar la
información colectada en la Compañía para validar su verdadero aporte
cuantitativo.

  81
 

En un proceso como el de la impresión flexográfica, en el que se tienen tantos

pasos asociados al cuidado, manejo y pericia de las personas, no es de extrañar
que esta sea una de las principales causas en la generación de desperdicio.
 Antes de proceder al análisis estadístico de la información, es necesario aclarar

que en su mayor parte las personas tienen una asignación fija a cada una de las
máquinas, aunque, eventualmente, pueda llegar a darse algún tipo
tipo de rotación. Lo
anterior, con el fin de poder correlacionar más adelante el porcentaje de
desperdicio generado por persona asociado con su máquina, porque puede darse
el caso de que haya máquinas que generen por sí mismas más desperdicio que
otras. Además, se hará tam
también
bién un análisis por tipo de ccliente,
liente, ya que algunos de
ellos solicitan productos muy complejos, no sólo en diseño, sino en tipo de
sustrato.

En los Gráficos 9 al 15, se pueden ver los análisis de cada una de las variables
encontradas como prioritarias en la generación de desperdicio. Este análisis no
sólo incluye las condiciones particulares de la mano de obra como experiencia,
sino las interrelaciones que esta tiene con las máquinas, el turno de trabajo, el
tamaño del lote y el cliente.

  82
 

Gráfico 9. Desperdicio por operario

DESPERDICIO POR OPERARIO
%
D
E
S
P
E
R
D
I
C
I
O

OPERARIOS
Nota: En este eje se encuentran cada uno de los operarios de la sección de
impresión, los cuales por políticas de la compañía no pueden ser publicados.  

ANÁLISIS:  El comportamiento de los operarios varía de uno a otro, por lo que se

puede concluir que la mano de obra sí
s í influye en el comportamiento
comportamiento del desperdicio.
Con el análisis en MINITAB, se identificó un grupo común de operarios que aporta en
desperdicio.   Como acción de mejora, se dará
forma crítica al porcentaje de desperdicio.
retroalimentación a cada uno de ellos para definir planes puntuales de trabajo.   %  de 

En el Gráfico 10 se puede observar una interacción entre el turno, la experiencia

del operario y el desperdicio. Para facilidad en el análisis, los operarios se
clasificaron según sus años de experiencia en cinco grandes grupos. Esta
clasificación se puede observar en la Tabla 12.

  83
 

Tabla 12.  Clasificación de los operarios por eexperiencia

xperiencia

AÑOS DE
CLASIFICACIÓN
EXPERIENCIA
A MAS DE 21 AÑOS
B ENTRE 20 Y 16 AÑOS
C ENTRE 15 Y 11 AÑOS
D ENTRE 10 Y 6 AÑOS
E MENOS DE 5 AÑOS

Gráfico 10. Desperdicio por turno y experiencia del operario

DESPERDICIO POR TURNO Y EXPERIENCIA DEL OPERARIO

O PERARIO

ANÁLISIS: Los operarios del grupo B son los que presentan mayor porcentaje de
desperdicio. Una de las razones para que esto
est o ocurra puede ser el nivel de confianza
que estos han adquirido a través del tiempo y, por ende, están menos atentos al
proceso.

  84
 

Gráfico 11. Desperdicio por grupo de experiencia vs. Operario individual

DESPERDICIO POR GRUPO DE EXPERIENCIA Y OPERARIO INDIVIDUAL

O
P
E
R
A
R
I
O
Nota: En este eje se
encuentran cada uno
de los operarios de la
sección de impresión,
los cuales por políticas
de la compañía no
pueden ser publicados.  

AN LIS
LISIS: En el gráfico se puede ver que hay un operario del Grupo E cuyo
aporte al desperdicio está muy por encima de todo el resto de operarios de la
planta. Se hizo una análisis para
para saber el porqué de esta situación, ya que incluso
es muy diferente
diferente a sus mismos compañeros de Nivel
Nivel E de Experiencia.
Experiencia. También
se aprecia que los grupos C y D de Experiencia son más variables, lo que se
explica por falta de experticia
e xperticia y actualización del adiestramiento.

  85
 

Gráfico 12. Desperdicio por experiencia del grupo de operarios

Ho: La Experiencia del Operario NO AFECTA el Desperdicio de Impresión.

Impresión.

P-Value < 0,05. Como el

intervalo de confianza es
de 95%, la hipótesis nula
se rechaza.

Conclusión: Ho se RECHAZA. La Experiencia INFLUYE en el Desperdicio.

  86
 

Gráfico 13. Desperdicio por Máquina vs. Operario

DESPERDICIO POR MÁQUINA Y OPERARIO INDIVIDUAL

O
P
E
R
A
R
I
O 
Nota: En este eje se
encuentran cada uno de los
operarios de la sección de
Mq11 Mq12
Mq12 Mq13 Mq10 M
Mq1
q1 Mq2 impresión, los cuales por
políticas de la compañía no

ANÁLISIS: Como primer paso para entender la gráfica, se debe realizar una
subdivisión de las máquinas
máquinas de la siguiente ma
manera:
nera: las máquinas 11 y 12 hacen
parte de la misma familia de máquinas, al igual que las máquinas 1 y 2, y las
máquinas 10 y 13 son independientes. Los operarios de las máquinas 1 y 2 son los
que presentan mayor porcentaje de desperdicio, mientras el primer grupo de máquinas
es el que menor porcentaje de desperdicio genera. Por esto, se puede afirmar que el
porcentaje de desperdicio varía de acuerdo a la impresora, siendo las máquinas 1 y 2
las más propensas
propensas a generar
generar desperdicio.
desperdicio. Es importante aclarar que todas las
máquinas son operadas por distintas personas con niveles de experiencia diferentes y
por eso no se puede afirmar que las máquinas que mayor desperdicio generan tienen
los operarios más nuevos.

  87
 

Gráfico 14. Desperdicio por grupo de máquinas

Boxplot of Desperdicio x Máqu

Máquina.
ina. Toda la Base de Datos

30

25

20

     a
      i
      d 15
     e
      M

10

Mq13
FLEXO-4 Mq10
FLEXOQUEEN Mq11-Mq12
FP Mq3-Mq5
OLYMPIAS Mq1-Mq2
TAGAS
Grupo de Máquinas
 

Ho: El grupo de Máquina NO AFECTA el Desperdicio de Impresión.

P-Value < 0,05. Como el

intervalo de confianza es
de 95%, la hipótesis nula
se rechaza.

Mq 13
Mq 10
Mq 11-12
Mq 3-5
Mq 1-2 

Conclusión: Ho se RECHAZA. El Grupo de Máquina

Máquina INFLUYE el Desperdicio.

  88
 

Gráfico 15. Desperdicio por máquina, turno y tamaño de lote  

DESPERDICIO POR MÁQUINA TURNO Y TAMAÑO DE LOTE

LOT E

Mq
Mq 13
10
Mq 11-12
Mq 3-5
M 1-2 

Mq13Mq10Mq11-12Mq3-5Mq1-2

ANÁLISIS: El tamaño de lote es un factor fundamental en la generación del

desperdicio, independientemente del tipo de máquina en la que se trabaje. Entre más
pequeño sea este, el porcentaje de desperdicio frente a lo producido será mayor.
Respecto al turno, se observa que el desperdicio
desperdicio resultante
resultante en el turno del
del día es
mayor al generado en el turno de la noche. Una razón para que esto ocurra es el
proceso de aprobación de los clientes, que se hacen directamente
directamente en máquina durante
el día y generan una cantidad considerable de desperdicio, mientras que en la noche
no se llevan a cabo.
El Grupo de máquinas 7-8 usualmente se operan de día, por lo que la diferencia en el
desperdicio generado
generado con
con relación al turno
turno de la noche
noche es muy alta. Además, la
participación de este grupo de máquinas es muy baja con respecto a la producción. 

  89
 

Debido a la variedad de referencias de productos que se procesan en el Área de

Impresión, es necesario evaluar si existen diferencias en los porcentajes de
desperdicio para cada una de ellas. Para lo anterior, se procesó toda la b
base
ase de
datos del año 2006 y se elaboró un siguiente Diagrama de Pareto. El diagrama se

realizó por cliente porque el número de referencias existentes es muy grande y

porque los clientes generalmente tienen familias de productos parecidas (misma
estructura) que en desperdicio ttienen
ienen un comportamiento similar. La identificación
de los clientes que más generan desperdicio, puede verse en la los Gráficos 16 y
17.

Para observar mejor el Pareto de los clientes generadores de desperdicio se

realizó un Pareto combinado, teniendo en cuenta el porcentaje de desperdicio
generado y la participación en la producción de cada uno de ellos, por lo que, en la
gráfica, se observan dos límites para el Pareto.

Gráfico 16. Pareto de clientes generadores de desperdicio

PARETO DE CLIENTES POR PORCENTAJE DE

10% DESPERDICIO 95% 100%
97,9%99,0%
96,7% 100,0%
80% 93,6%95,2%
88,6%91,1% 90%
86,0%
83,4%
8% 80,5%
77,6%
80%
74,5%
71,1%
67,7% 70%
   O
   I 64,2%
   C 6%
   I 60,6% 60%
56,4%
   D
   R 51,3% 50%
   E 46,0%
   P
   S 4%
   E 39,7% 40%
33,1%
   D
  30%
   % 24,5%
2% 20%
13,1%
10%
0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
13
3 14 15 16
16 17 18
18 19 20 21
21 22 23 24
24
% DESPER
ESPERD
DICIO PARET
PARETO
O CLIENTE

  90
 

Gráfico 17. Pareto de clientes por participación en la producción

PARETO DE CLIENTES POR PORCENTAJE DE

K
1200000
PARTICIPACIÓN 95% 100%
97,8% 98,9%
 
98,4% 99,7%
99,3% 100,0%
96,2%
97,1%
I 80% 90,9%
89,6%
93,3%
92,2%
95,3%
94,3%
94,3%
90%
88,1%

L
1000000 86,0%
86,0%
83,8%
80%
O 81,3%
78,4%
74,5%
G
800000
70,2% 70%
64,1%
R 57,2%
60%
 A
600000 48,7% 50%
M
40%
O
400000
S 30%
20%
200000
P 10%
D
0 0%
N
19 5 17 14 8 16 21 6 4 1 9 11 12 10 15 7 22 18 2 24 13 3 20 23
Kg PDN PARETO CLIENTE

Tabla 13.  Pareto com

combinado
binado de clientes

% DESPERDICIO
CLIENTE
A B C
A 5-8 14-16-17-19
% PARTICIPACIÓN B 1-4-6-9-10-11-12 15 21
C 2-3-7-13 18 20-22-23-24

En la Tabla 13, las zonas coloreadas de amarillo son las que se consideran como
Pareto. Con la identificación de los clientes Pareto, mediante el uso de la
herramienta Pareto Combinado, se pueden focalizar las acciones de mejoramiento
con el fin de atacar de manera más directa y efectiva la reducción en el porcentaje
de desperdicio.

  91
 

5.4. FASE DE MEJORAMIENTO

 A continuación
conti nuación se ha
hará
rá mención de cada una de las mejoras implementadas en el
proyecto y de aquellas que siguen en ejecución. Estas mejoras surgen del

resultado arrojado por la Matriz AMEF y de los análisis estadísticos considerados

en el aparte anterior. Las mejoras a continuación fueron clasificadas por la variable
que afecta.

5.4.1 Mano de obra

Reentrenamiento en la Norma de identificación de producto no

conforme. Se realizaron algunas modificaciones a la Norma de
identificación de producto no conforme, las cuales involucran al personal
de todas las áreas, por lo tanto, los líderes de proceso se aseguraron de
reentrenar en estos cambios al personal que lo requería y entrenar
completamente en dicha Norma al personal nuevo.  

Capacitación en Tintas y Solventes. Debido a la importancia que tiene

el buen manejo de las tintas y los solventes dentro de la producción, se
realizaron cuatro capacitaciones sobre tintas para todos los operarios
del área de impresión. El personal se dividió en dos grupos: personal
con experiencia y personal nuevo. Ya que el contenido de las
capacitaciones era distinto, el primer grupo se enfocó en temas más
avanzados y el segundo, en temas básicos de tintas. Para cada grupo
se realizaron dos capacitaciones, una para los operarios de lunes a
 jueves y otra para los de fin de semana, dirigidas por un experto en el
tema. La asistencia de dicha capacitación se puede observar en la Tabla
13.

Capacitaciones en Impresión.  Al igual que en el tema de tintas, se

dividió al personal de impresión en dos grupos, un primer grupo de
personal con experiencia y un segundo grupo con personal nuevo. En

  92
 

estas capacitaciones se hizo especial énfasis en problemas que pueden

presentarse en la impresión por falta de manejo de un buen método o
por la habilidad del mismo operario. Entre estos problemas pueden estar
no alcanzar el estándar de color durante la impresión y falta de limpieza

de los rodillos Anilox (Ver Tabla 14).

Tabla 14. Asistencia a capacitación de impresión y tintas

PERSONAL
CAPACITACIÓN CITADO ASISTENCIA %ASISTENCIA
Grupo A # 1 14 10 71%
Grupo A # 2 15 7 47%
Grupo B # 1 11 7 64%
Grupo B # 2 13 12 92%

Acompañamiento por máquina. La empresa tiene un convenio con un

proveedor de tintas y se asignó una persona experta en el tema para
acompañar semanalmente en un horario acordado las máquinas
impresoras. Se realizó un cronograma para que dicha persona dé un
entrenamiento personalizado a cada una de las máquinas hasta cubrir
todos los turnos y operarios. 

Se acordó también que esta persona debe entrenar a cada operario en

temas claves como problemas más frecuentes y solución inmediata a
ellos. Esta actividad se llevará a cabo en los horarios asignados a cada
una de las máquinas.

Rotación del personal en planta. En el análisis estadístico y por la

percepción del día a día en la planta, se observó que las máquinas más
antiguas estaban muy débiles en cuanto a mano de obra, ya que los
operarios más calificados siempre se ubican en las máquinas nuevas.
Una de las mejoras aquí mencionadas es la rotación de estos operarios
para obtener una distribución más uniforme en las máquinas y cubrir así
las máquinas débiles.

  93
 

Retroalimentación al personal del Área de Impresión.   Luego de

analizar los Diagramas de Pareto e identificar a los operarios que
generan mayor desperdicio en la Compañía, el Director de Manufactura
se reunió con cada uno de ellos para su respectiva retroalimentación.

Información a los Operarios sobre el estado del desperdicio. Cada

mes se realiza un informe en el cual se puede evidenciar el
comportamiento del desperdicio por operario y por máquina. Por medio
de la Metodología TPM, este informe es publicado en la cartelera de
cada pequeño equipo de trabajo para permitir que los operarios tengan
esta información a la mano y cada día se familiaricen más con ella.  

Capacitación de Planchas y Sticky Back . Se realizó una capacitación

para todo el personal de impresión, montadoras y planchas, sobre los
conceptos generales de manejo y utilización de las diferentes planchas
fotopolímeras y de las densidades de los Sticky Back . 

5.4.2 Maquinaria
 
Revisión de Piñonería. El Departamento de Mantenimiento de la
Compañía realizó un diagnóstico del estado de la piñonería de tres
máquinas impresoras. En este diagnóstico se detectó que algunos de
los piñones se encontraban desgastados en su diámetro primitivo y por
esta razón no justificaba su reparación, por lo que la opción
recomendada es la compra o fabricación de piñonería nueva. Dicha
piñonería en una de las máquinas es de Nylon y, por ende, se deben
adquirir directamente con el fabricante. A la fecha se han comprado 30
piñones.
Para las otras dos máquinas impresoras, estos engranajes pueden ser
comprados o se pueden fabricar con un proveedor local. Para estas
máquinas se han ido comprando los piñones identificados como

  94
 

desgastados, es decir, a medida que se encuentran piñones

defectuosos, se reemplazan en la máquina.

Inspección de Mangas y Rodillos.  La geometría cilíndrica de las

mangas y los rodillos y su constante contacto con las planchas

sometidas a presión hacen que estos se conviertan en una variable
crítica para la impresión. Éstos suelen perder su concentricidad
ocasionando defectos como pelando, golpeteo, entre otros y, por ello, se
aumenta el porcentaje de desperdicio.
Para evitar que los rodillos y mangas que han perdido su concentricidad
lleguen a máquina, se optó por realizar un diagnóstico (Ver Figura 29)
del estado de cada uno de ellos y como resultado reemplazarlos si es
necesario.

Figura 29. Diagnóstico de concentricidad de rodillos y mangas

Compra de Viscosímetros. Un viscosímetro es un equipo para medir la

viscosidad de las tintas. La empresa adquirió dos viscosímetros para las
máquinas impresoras 1 y 2, las cuales, en el análisis estadístico, dieron
como resultado ser las máquinas que mayor porcentaje de desperdicio
generaban. Estos equipos deben llegar a la empresa en el mes de
octubre del 2007.

Entrega de máquina Impresora al Departamento de Mantenimiento.

La producción en una de las máquinas impresoras se detuvo durante

  95
 

una semana con el fin de permitir que el Departamento de

Mantenimiento realizará ajustes y mejoras en la m
máquina.
áquina. Lo anterior
permitió revisar y ajustar los procedimientos de mantenimiento
preventivo de la Compañía.

5.4.3 Método

Inventario de Planchas Fotopolímeras.  Existía una gran cantidad de

planchas que se encontraban en estado no vigente, lo que puede deberse
a un cambio en el diseño o referencias correspondientes a antiguos
clientes que ya no hacen parte de la canasta actual de la compañía. Para
realizar la selección entre las planchas vigentes y las no vigentes, la

empresa contrató a un estudiante de práctica para realizar dicha selección

y desechar las planchas que se encontraban en estado no vigente por
períodos superiores a dos años.

Prueba Bieffebi. Es una prueba que se hace para verificar que todos los
colores estén bien registrados antes de llevarlos a máquina, es decir, que
casen (Ver Figura 30). En la sección de montadoras, usualmente, se
realizan montajes de planchas en los rodillos y mangas. Anteriormente,
estos se llevaban a máquina sin tener la certeza de que las planchas

estuvieran pegadas correctamente, debido a la cantidad de trabajos que se

debían pegar al día. Por la rapidez con la que deb debía
ía hacerse esta
actividad, se dejó de realizar la prueba Bieffebi y se presentaban muchos
casos en los cuales se percataban del error cuando comenzaban a
imprimir en máquina, lo que llevaba a un desperdicio innecesario de tiempo
y material. La mejora realizada fue reactivar la prueba de montaje,
haciendo que sea obligatorio llevar la prueba Bieffebi a máquina con el
 juego de rodillos o mangas para que el impresor verifique que el trabajo
está bien pegado.

  96
 

Figura 30. Prueba Bieffebi 

Reubicación de Planchas Fotopolímeras.  Antes de iniciar

i niciar el proyecto, el
almacenamiento de planchas era inadecuado, ya que el sitio designado
para esta actividad no era aprovechado lo suficiente y mucho menos
organizado para una buena localización del material (Ver Figura 31).

  97
 

 Además, estas planchas

pl anchas se ubi
ubicaban
caban en viejos armarios de madera, lo que
no es correcto porque en una empresa dedicada a la fabricación de
empaques en su mayoría para alimentos e higiene, este tipo de material no
debe usarse al interior de la planta. Con la ayuda del estudiante de práctica

y del Departamento de Mantenimiento Locativo, se reestructuró dicho

espacio por medio de ampliación, iluminación, muebles de almacenamiento
y sobre todo, con un orden establecido para que cada plancha cuente con
un lugar definido y evite su deterioro.

Figura 31. Antes y Después de la reubicación de Planchas

 ANTES DESPUÉS

Actualización de Estándares de Color.  Cada vez que se imprima un

trabajo bajo parámetros nuevos (planchas digitales en vez de
convencionales) se debe realizar el estándar de color correspondiente, ya
que cuando estos ttrabajos
rabajos se imprim
imprimen
en y se comparan
comparan con el estándar de
las planchas convencionales, se encuentran diferencias en los tonos, esto
no significa que existan errores en la impresión sino que se compara con
un patrón equivocado, con el respectivo impacto en el cliente, ya que este
no ha sido aprobado por él.  

Estandarización de Sticky  Back . El Sticky Back  es

  es una cinta de doble faz
que se usa para adherir la plancha al cilindro o manga y hay de diferentes
densidades, ya que cada una se usa para dar un efecto distinto en la

  98
 

impresión. Para disminuir el número de trabajos mal pegados y los errores

en la selección del Sticky Back  adecuado
  adecuado para cada trabajo, se creó con la
ayuda de los Departamentos de Sistemas, Manufactura y Ficha Técnica
una aplicación que permite a los operarios de Montadoras consultar el tipo

de Sticky Back   requerido para todas las planchas de una referencia. A

medida que se crean nuevas referencias, los encargados del área son
responsables de agregar esta información a la aplicación.   Los operarios
tienen acceso a esta información mediante la Intranet de la Compañía.  

Unificación de pedidos de varios meses.   Debido a las exigencias del

mercado y a las necesidades de los clientes, estos cada vez quieren tener
menor cantidad de inventario de material en sus plantas, por lo cual
realizan pedidos más pequeños en determinados intervalos de tiempo. Por

esta razón y teniendo en cuenta que el tamaño de lote a producir es un

factor muy importante en la generación del desperdicio, se acordó con el
Departamento Comercial, informar sobre los pedidos cercanos de cada
referencia de un mismo cliente para realizar la producción de dichas
ordenes en un solo tiraje. 

Mejoramientos de Preprensa para referencias de clientes Pareto. En

las reuniones de planes de mejoramiento que se realizan cada quince días
en el Departamento de Calidad, se evaluaron las referencias más

complejas de los clientes que quedaron como críticos en el Pareto

combinado y se realizaron mejoramientos por parte del área de Preprensa.  

Equipo interdisciplinario entre Calidad y Manufactura.  Al comenzar el

proyecto se identificó que el material declarado como no conforme se
destruía por personas que no tenían conocimiento del defecto por el cual
había sido rechazado. Esto llevaba a que se destruyera todo el material sin
evaluar si el defecto mejoraba
mejoraba en el interior del rollo. Como plan de mej
mejora
ora
se realizó un grupo interdisciplinario entre Manufactura y Calidad para que

el material se siguiera destruyendo en conjunto y se evaluara su estado.  

  99
 

La tendencia de los kilogramos picados desde el año 2006 se puede

observar en el Gráfico 18, esta tiene una pendiente negativa, lo que verifica
el resultado de la mejora.

Gráfico 18. Comparación de Kilogramos picados 2006-2007

Kg PICADOS 2006-2007
8000
7000

   S6000 5633 5721 5405 5946 5725

5369 5084
   O5000
   D 4137
   A4000 4248
   C
   I 3362 3462
   P3000 3341 3189
  g 3161
   K2000 2442 1937
2260
1000 1621 1654
0
Ene- Feb- Mar-  Abr- May- Jun- Jul-0
Jul-06
6 Ago- Sep- Oct- Nov- Dic- Ene- Feb- Mar-  Abr- May- Jun- Jul-07
06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 07 07 07 07 07 07

Kg PICADOS

Debido a que no todas las mejoras se encuentran terminadas, se realizó una tabla
para mostrar en detalle el
el estado de estas. Como se puede observar en
en la Tabla
15 la mayoría de las m
mejoras
ejoras se encuentran terminadas, el 30% se encuentran en
ejecución y el 10% restante se encuentran pendientes.

  100
 

Tabla 15. Estado de las mejoras

MEJORA ESTADO
Reentrenamiento
Reentrenamiento en la Norma de identificación de producto no

conforme COMPLETA
Capacitación en Tintas y Solventes COMPLETA
Capacitaciones en Impresión COMPLETA
 Acompañamiento
 Acompañamiento por máquin
máquina
a EN EJECUCIÓN
Rotación del personal en planta COMPLETA
Retroalimentación
Retroalimentación al personal del Área de Impresión COMPLETA
Información a los Operarios sobre el estado del desperdicio COMPLETA
Capacitación de Planchas y Sticky Back COMPLETA
Revisión de Piñonería EN EJECUCIÓN
Inspección de Mangas y Rodillos PENDIENTE
Compra de Viscosímetros PENDIENTE
Entrega de máquina Impresora al Departamento de Mantenimiento
Mantenimient o COMPLETA
Inventario de Planchas Fotopolímeras COMPLETA
Prueba Bieffebi COMPLETA
Reubicación de Planchas Fotopolímer
Fotopolímeras
as COMPLETA
 Actualización de Estándares
Estándares de Color EN EJECUCIÓN
Estandarización de Sticky Back COMPLETA
Unificación de pedidos de varios meses EN EJECUCIÓN
Mejoramientos de Preprensa
Preprensa para referencias
referencias de clientes Pareto EN EJECUCIÓN
Equipo interdisciplinario
interdisciplinario entre Calidad y Manufactura
Manufactura EN EJECUCIÓN

COMPLETA 60%
EN EJE
JECU
CUCI
CI N 30%
30%
PENDIENTE 10%

  101
 

5.5 FASE DE CONTROL

En esta fase se busca que las mejoras implementadas permanezcan en el tiempo

para garantizar el
el cumplimiento de la meta de desperdicio. Para ello, todas las

mejoras se han incorporado a los procedimientos operativos del Sistema de

Gestión de Calidad y, por ende, quedarán sometidas a los mecanismos de control
y seguimiento definidos allí según los Planes de Calidad.

Con el fin de hacer un seguimiento a la meta de desperdicio, no sólo se deberán

llevar gráficos de control general sobre el desperdicio generado, sino que deberán
incluirse en los análisis mensuales, las gráficas de desperdicio asociadas a la
mano de obra y sus interrelaciones con la experiencia, el turno, la máquina, el
tamaño del lote y el ccliente.
liente. Estas gráf
gráficas
icas y análisis fueron las que se

consideraron en el aparte de análisis del presente proyecto.

Con el fin de mantener bajo observación la generación del desperdicio en torno a

la meta fijada, se deberá llevar un gráfico de control actualizado semanalmente,
como puede verse en el Gráfico 19.

  102
 

Gráfico 19. Gráfico de Control Estadístico de Impresión 

GRAFICO DE CONTROL DEL PORCENTAJE DE DESPERDICIO EN IMPRESIÓN

5%

4%

   O
   I
   C
   I 3%
   D
   R
   E
   P
   S
   E 2%
   D
 
   %

1%

0%
1 3 5 7 9 11 13
13 15 1
17
7 19 2
21
1 23 25
25 27 29
29 31 33
33 35 3
36
6 38 40
40 42 44
44 45 47
47 49 51
51 53 2 4 6 8 10 12
12 14 1
16
6 18 20
20 22 2
24
4 26 28
28 30 32
32 34

%DESPERDICIO LSC LIC MEDIA SEMANAS

Para mantener las mejoras se creó un plan de control que abarca todas las
mejoras con sus respectivos responsables y frecuencia de control.

Lo anterior es útil para que las mejoras implementadas no se queden únicamente

cumplidas para éste proyecto, sino que perduren en el tiempo.

En la Tabla 16 puede observarse el plan de control mencionado.

  103
 

   l
   t
  o
  r
  n
  o
  c
  e
   d
  n  
  a
   l
   4
   0
   P    1

 .
   6
   1
  a
   l
   b
  a
   T

   
 

 
   5
   0
   1