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Uso de Las 5S en Plantas de Fabricación
Uso de Las 5S en Plantas de Fabricación
5S use in
manufacturing plants: Contextual factors and impact on operating performance. The
International Journal of Quality & Reliability Management, 27(2), 217-230.
doi:http://dx.doi.org/10.1108/02656711011014320
https://search.proquest.com/docview/197641219/fulltext/7D6884D533AB48BEPQ/1?
accountid=37408#
1. Introducción
[38] Osada (1991) se refiere a las 5S como las cinco claves para un entorno de calidad
total. 5S es un sistema para reducir el desperdicio y optimizar la productividad y la calidad
mediante el mantenimiento de un lugar de trabajo ordenado y el uso de señales visuales para
lograr resultados operativos más consistentes. La práctica de las 5S tiene como objetivo
incorporar los valores de organización, pulcritud, limpieza, estandarización y disciplina en el
lugar de trabajo básicamente en su configuración existente, y suele ser el primer método
esbelto implementado por las empresas.
Los pilares de las 5S son ordenar ( seiri ), poner en orden ( seiton ), brillar ( seiso ),
estandarizar ( seiketsu ) y sostener ( shitsuke). En el trabajo diario de una empresa, las rutinas
que mantienen la organización y el orden son esenciales para un flujo de actividades fluido y
eficiente. Sort, la primera S, se enfoca en eliminar elementos innecesarios del lugar de trabajo
que no son necesarios para las operaciones de producción actuales. Establecer en orden se
enfoca en crear métodos de almacenamiento eficientes y efectivos para organizar los
artículos, de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos, de modo que sean fáciles de
encontrar y guardar. Shine, el siguiente paso, es limpiar a fondo el área de trabajo. La limpieza
de seguimiento diaria es necesaria para mantener esta mejora. Una vez implementadas las
tres primeras 5S, el siguiente pilar es estandarizar las mejores prácticas en el área de
trabajo. Sostener, hacer un hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos,
es a menudo la S más difícil de implementar y lograr.el status quo y la zona de confort de la
"vieja forma" de hacer las cosas. Sustain se enfoca en definir un nuevo status quo y estándar
de organización en el lugar de trabajo.
[29] Kobayashi y col. (2008) hacen una distinción entre las 5S como filosofía o camino y las
5S como técnica o herramienta comparando los marcos proporcionados por [38] Osada (1991)
y [23] Hirano (1995) respectivamente. Concluyen que las 5S tienden a ser reconocidas como
una filosofía en Japón, mientras que es probable que se las considere como una técnica o
herramienta en el Reino Unido y Estados Unidos. [38] Osada (1991) ve a las 5S como una
estrategia para el desarrollo, aprendizaje y cambio organizacional, mientras que [23] Hirano
(1995) considera a las 5S como una fórmula industrial que diferencia a una empresa de sus
competidores.
Por lo tanto, no hay consenso sobre el alcance de las 5S. Gran parte de la literatura occidental
todavía reconoce a las 5S como "tareas domésticas" ([3] Ahmed y Hassan, 2003; [6] Becker,
2001; [10] Chin y Pun, 2002; [13] Eckhardt, 2001). Sin embargo, 5S se enmarca con más
frecuencia en la filosofía "lean" ([28] James-Moore y Gibbons, 1997; [22] Hines et al. , 2004;
[39] Pavnaskar et al. , 2003; [30] Kumar et al. , 2003; [30] Kumar et al. al. , 2006), ya que
alienta a los trabajadores a mejorar sus condiciones de trabajo y les ayuda a aprender a
reducir el desperdicio, el tiempo de inactividad no planificado y el inventario en proceso ([19]
Gapp et al., 2008). [8] Chapman (2005) indica que 5S es sistemático y orgánico para la
producción ajustada, un sistema comercial para organizar y administrar operaciones de
manufactura que requiere menos esfuerzo humano, espacio, capital y tiempo para fabricar
productos con menos defectos.
Las cuestiones de orden y limpieza se han considerado dentro del marco de gestión de la
calidad, directamente ([42] Saraph et al. , 1989; [16] Flynn et al. , 1994, [46] Shari Mohd y
Aspinwall, 2001) o como parte del proceso de mejora continua. En esta línea, [27] Imai (1997)
y [25] Ho (1999) describen las 5S como un punto de partida natural para la mejora continua
(IC) y la preparación de la organización para un enfoque más avanzado. Otros autores como
[36] Nakajima (1988), [50] Willmott (1994) y [4] Ahuja y Khamba (2008) relacionan las 5S con
el mantenimiento productivo total (TPM). Finalmente, [19] Gapp et al. (2008) vinculan las 5S
con aspectos de los enfoques de gestión japoneses (como TQM, JIT o TPM) que están
alineados con un sistema de gestión integrado en lugar de una simple herramienta o técnica
de gestión.
En este contexto, las 5S es una de las metodologías más conocidas y utilizadas a la hora de
afrontar procesos de mejora. La principal razón de esto es que los resultados derivados de su
implementación surgen de inmediato y se visualizan bien ([24] Ho, 1998). Las 5S se pueden
adoptar fácilmente y contribuyen a la rentabilidad al maximizar tanto la eficiencia como la
eficacia ([19] Gapp et al. , 2008). A pesar de esta relativa popularidad, hay relativamente
pocos artículos empíricos que analicen los factores relacionados con su uso o su asociación
con el rendimiento de fabricación.
Parecería lógico suponer que estas prácticas pueden depender de diferentes factores
contextuales. Pero, ¿es esto realmente correcto? Nuestro artículo tiene como objetivo
proporcionar evidencia empírica relacionada con esto. Por tanto, el primer objetivo del artículo
es aportar evidencias sobre la relación entre una serie de factores contextuales y el uso de las
5S. Estos factores se refieren a las características estructurales de la empresa, el medio
ambiente, los recursos humanos y la tecnología y la gestión de la calidad.
Una segunda pregunta interesante para los gerentes es si existen algunas relaciones entre la
adopción de esta metodología y el desempeño operativo logrado. En este sentido, el segundo
objetivo de este trabajo es proporcionar evidencia empírica sobre la asociación entre el uso de
las 5S y el rendimiento de fabricación. Buscamos evidencia empírica que confirme o
contradiga la hipótesis de que el uso de esta metodología se relaciona con mejores resultados
utilizando diferentes medidas de desempeño de fabricación.
En resumen, nuestro trabajo contribuye a la escasa literatura empírica sobre este tema,
analizando las preguntas planteadas anteriormente utilizando una muestra de 203
establecimientos españoles de todos los sectores manufactureros, cada uno con al menos 20
trabajadores que han sido entrevistados personalmente.
2. Hipótesis
Con respecto a las 5S, en este apartado se analiza el papel que juegan en su adopción varias
variables. Algunos de ellos se refieren a características estructurales de la empresa como el
tamaño o la pertenencia a una empresa multinacional. Otros están relacionados con el medio
ambiente, como el tipo de producto fabricado y las prioridades estratégicas. Otro grupo de
factores considerados están vinculados a cuestiones de recursos humanos, como el fomento
de la participación de los trabajadores y los sindicatos. Finalmente, se estudia la relación entre
la incidencia de las 5S y el uso de tecnologías de fabricación avanzadas y programas de
calidad.
Las empresas más grandes gozan de mayores recursos financieros y humanos, por lo que
tienen mejores condiciones para la introducción de nuevas técnicas ([45] Shah y Ward,
2003). [19] Gapp y col. (2008) señalan el enorme esfuerzo que se requiere para lograr 5S
simultáneamente con el mantenimiento productivo total (TPM), por lo que las organizaciones
pequeñas y medianas pueden resistirse a adoptar esta metodología debido a las economías
de escala.
Aunque la evidencia empírica no muestra un patrón claro, los argumentos teóricos impulsan la
formulación de la siguiente hipótesis:
H1. Es más probable que las grandes plantas de fabricación utilicen 5S que las pequeñas.
H3. Es menos probable que las plantas de fabricación que producen bienes finales utilicen 5S
que las que producen bienes intermedios o de capital.
En su respuesta a los rápidos cambios en las condiciones del mercado, las empresas pueden
enfatizar diferentes objetivos de fabricación. La literatura sobre gestión de operaciones ([11]
Corbett y Van Wassenhove, 1993; [18] Filippini et al. , 1998; [37] Neely et al. , 1995)
generalmente se refiere a tres objetivos:
costo;
calidad; y
flexibilidad.
H4. Las plantas de fabricación con la calidad como principal prioridad estratégica tienen más
probabilidades de utilizar 5S.
El uso de 5S en la práctica está influenciado por factores humanos que pueden interferir con
su efectividad ([49] Warwood y Knowles, 2004). La implementación de las 5S requiere el
compromiso tanto de la alta dirección como de los trabajadores de la organización ([25] Ho,
1999). Señala que el grado de participación de los empleados es la diferencia más importante
entre los enfoques japoneses y occidentales para la implementación de las 5S. La
participación de los trabajadores es parte del concepto de las 5S y es crucial para crear un
compromiso en la mente de los empleados con este fin ([14] Eti et al. , 2006).
La sindicalización es otro factor que podría estar relacionado con el uso de prácticas de
fabricación. Como se mencionó anteriormente, 5S requiere cambios en la forma en que se
realiza el trabajo. Estos cambios deben negociarse con los sindicatos, cuando existen, ya que
suelen mostrarse reacios a la adopción de prácticas lean como las 5S en los países
occidentales ([45] Shah y Ward, 2003).
No se encontraron trabajos que analizaran las relaciones entre las uniones y el uso de las 5S
directa y empíricamente. Además, la evidencia empírica que vincula la sindicalización con la
adopción y el uso de prácticas lean es escasa. [45] Shah y Ward (2003) encontraron una
relación positiva entre los sindicatos y varias prácticas de fabricación como los programas de
mejora continua.
H7. Es más probable que las plantas de fabricación que utilizan AMT utilicen 5S.
H8. Las plantas de fabricación con métodos de calidad (ISO 9000 y EFQM) tienen más
probabilidades de utilizar 5S.
3. Datos y metodología
3.1 Datos
La información utilizada en la parte empírica del trabajo se obtuvo a partir de una encuesta
basada en entrevistas personales a responsables de 203 plantas industriales con al menos 20
empleados en todos los sectores manufactureros de la región de Navarra en el Norte de
España. El trabajo de campo se llevó a cabo en 2006. Las entrevistas duraron alrededor de 40
minutos en promedio. En la mayoría de los casos, los entrevistados eran el director general de
la planta o el director de operaciones. La tasa de respuesta fue del 47 por ciento. La muestra
es representativa de la población tanto en tamaño como en sector.
3.2 Metodología
El gerente evaluó el grado de uso de las 5S en una escala de 0 a 10. Se han utilizado técnicas
estadísticas para probar nuestras hipótesis sobre la asociación entre el uso de las 5S, los
factores contextuales y el rendimiento. En el caso de los factores contextuales (excepto para
el uso de AMT), se han utilizado variables categóricas. Por lo tanto, el análisis de varianza
(ANOVA) se ha aplicado para probar hipótesis, junto con el análisis post hoc múltiple de Ryan-
Einot-Gabriel-Welch.prueba para identificar los grupos entre los que existen diferencias. Para
el uso de AMT y las medidas de rendimiento, se calcularon las correlaciones de Spearman
con el uso de 5S. A diferencia del coeficiente de correlación producto-momento de Pearson,
no requiere el supuesto de que la relación entre las variables sea lineal, ni requiere que las
variables se midan en escalas de intervalo; se utiliza para variables medidas a nivel ordinal.
4. Resultados
El grado de implementación de 5S se mide en una escala de 0 a 10, donde cero significa que
no se ha implementado en absoluto y diez significa que se ha implementado completamente
en todos los lugares del taller. Nuestros datos muestran que la difusión de 5S en nuestra
muestra de plantas de fabricación es baja. El valor medio de implementación es 2,09 en esta
escala de 0 a 10. De hecho, el 68% de las plantas de la muestra no utilizan la metodología 5S
en absoluto. Se encontraron resultados similares en otros artículos ([49] Warwood y Knowles,
2004; [21] Herron y Braiden, 2006). Estos resultados muestran que a pesar de que las 5S son
una metodología muy conocida en los países occidentales desde los años ochenta, su
implementación aún no se ha generalizado en el sector manufacturero español. Sin embargo,
el 45,5 por ciento de las empresas que han implementado esta metodología indicaron una
puntuación de 8 a 10.
Cuadro I [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados del análisis de la
asociación entre las 5S, el tamaño de la planta y la pertenencia a una empresa
multinacional. Se pueden sacar varias conclusiones. Las plantas de tamaño mediano a grande
(más de 150 trabajadores) han adoptado esta metodología de gestión de la calidad en mayor
medida [1]. Este resultado está alineado con H1 . Del mismo modo, las plantas que forman
parte de una corporación multinacional extranjera también muestran claramente un mayor
nivel de uso de las 5S. El tamaño y el grupo multinacional son variables fuertemente
correlacionadas.
Cuadro II [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados obtenidos al estudiar
la relación entre la implementación de las 5S y la estrategia de la empresa y el producto. De
las dos variables consideradas, solo se ha encontrado que el tipo de producto tiene una
relación estadística significativa con el uso de 5S. Aquellas plantas que fabrican bienes que se
incorporan a los procesos de fabricación de otras plantas (bienes intermedios) parecen prestar
más atención al despliegue de esta herramienta de mejora de la calidad, quizás porque los
requisitos de los clientes en este caso son más estrictos. Estos resultados permiten la
aceptación de H3. En lo que respecta a la relación con las prioridades estratégicas de
fabricación, no se observa una relación significativa para ninguno de los cuatro factores
considerados (es decir, costo, calidad, flexibilidad e innovación).
Cuadro III [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados del análisis de
varianza realizado para probar la asociación entre 5S y dos variables en el área de recursos
humanos. La existencia de una cultura organizacional centrada en la implicación de los
empleados se ha medido mediante una variable ficticia que indica si existen grupos de
mejora. Los resultados obtenidos indican una relación positiva y estadísticamente significativa
con el uso de 5S, lo que confirma H5 . Los hallazgos subrayan la importancia de la
participación de los empleados para el logro de un plan de "limpieza" eficaz como las 5S
porque su desarrollo depende de la colaboración de los empleados.
En el caso de las uniones, los resultados muestran una relación positiva entre el grado de
influencia de las uniones en la planta (medido en una escala de 1 a 5) y el uso de 5S en la
planta (Correlación de Spearman ρ = 0,19 **) . Parece que en el caso de las plantas
españolas, los sindicatos son favorables a la incorporación de esta metodología. Sin embargo,
cuando se analizaron las diferencias de medias de uso de 5S en relación a diferentes niveles
de influencia sindical (análisis ANOVA), no se discernieron diferencias estadísticas entre los
grupos. Estos resultados pueden indicar que las 5S no requieren cambios radicales en la
organización del trabajo y, por lo tanto, los sindicatos no tienen una posición clara sobre su
adopción.
En la Tabla IV [Figura omitida. Ver imagen del artículo.] Se presentan las correlaciones entre
el grado de incidencia de 5S y una serie de tecnologías de fabricación avanzadas. Con la
mayoría de las tecnologías consideradas, es decir, ocho de 12, existe una correlación positiva
y estadísticamente significativa. Salvo aquellas tecnologías relacionadas con la logística y el
diseño de productos, la relación con las más vinculadas a la fabricación (tanto duras como
blandas) es muy clara. Las empresas parecen haber entendido que es necesario mantener las
condiciones de orden y orden en la planta y luchar por mejorarlas para alcanzar mayores
niveles de eficiencia y eficacia en la adopción de tecnologías de fabricación avanzadas.et al. ,
2006).
Cuadro V [Figura omitida. Ver imagen del artículo] muestra los resultados del ANOVA
realizado para analizar la relación de las 5S con la participación de las empresas en algún
programa de calidad. Los resultados son muy contundentes y muestran que las empresas que
cuentan con un sistema de gestión de calidad certificado como el ISO 9001 o que están
trabajando en base al modelo EFQM implementan en mayor medida la metodología 5S. Este
era un resultado esperado, como se indica en H8 .
Los resultados obtenidos muestran que en aquellas plantas donde se ha adoptado en mayor
medida la metodología 5S, los gerentes perciben que tanto el desempeño en calidad como en
productividad han mejorado significativamente. Este resultado implica que la adopción de una
metodología rigurosa y permanente para mantener la planta ordenada y en orden conlleva una
reducción de los tiempos improductivos y también una reducción del número de productos
defectuosos y, por tanto, de las quejas de los clientes. Además, los trabajadores no tienen que
dedicar mucho tiempo a buscar piezas y herramientas. Nuestros resultados sugieren que los
trabajadores pueden sentirse más cómodos en el lugar de trabajo, por lo que se puede lograr
una mejora en los indicadores de productividad. Con respecto a otros indicadores de
desempeño manufacturero, los vinculados al tiempo y velocidad y la satisfacción de los
empleados, no se ha encontrado relación estadística.
Finalmente, Cuadro VII [Figura omitida. Ver imagen del artículo] resume los resultados de las
hipótesis probadas.
5. Conclusiones
La influencia sindical no refleja una relación clara con la implementación de las 5S. Sin
embargo, los grupos de participación están positivamente relacionados con el uso de las
5S. Además, se ha encontrado una asociación positiva muy fuerte con la mayoría de las
tecnologías de fabricación avanzadas consideradas y la participación en programas de calidad
como ISO 9001 o EFQM. Por lo tanto, parece que las 5S a menudo se consideran un requisito
previo para programas de calidad eficaces.
Los resultados indican que, a pesar de la simplicidad y aplicabilidad de las 5S para diferentes
tipos de empresas, varios factores pueden afectar su implementación en las plantas de
fabricación. Esto refleja el hecho de que algunas empresas (pymes, no multinacionales, etc.)
son reacias a implementar metodologías de mejora formalizadas. Se deben realizar esfuerzos
en diferentes frentes (gremios, sindicatos o administraciones públicas) para promover la
adopción de estas metodologías de mejora que permitan a las empresas mejorar su
competitividad.
Los autores agradecen el apoyo financiero del Ministerio de Educación y Ciencia español
(SEJ2007-66511 / ECON; SEC2007-67737-C03-02 / ECON).
Nota
1. El valor F significativo con la prueba post hoc de Ryan-Einot-Gabriel-Welch indica la
existencia de diferencias estadísticas entre plantas pequeñas y plantas medianas y
grandes. No se detectaron diferencias estadísticas entre plantas medianas y grandes en la
implementación de 5S.
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Tabla I: Uso de las 5S, tamaño de la planta y pertenencia a un grupo multinacional
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