ESTRATEGIAS

GERENCIALES

Javier Castañeda Torres

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/405303484
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Análisis de la competitividad de la empresa: ventajas competitivas . . . . . . . 4

El análisis de la competitividad empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Conceptos de ventaja competitiva y de cadena de valor . . . . . . . . . . . . . 6

Cómo sostener las ventajas competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Tipología de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Medición y ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Los recursos y las capacidades de la empresa, ventaja competitiva . . . . . . 18

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
 Introducción

El desarrollo del presente referente de pensamiento está diseñado con el fin de

abordar, desde una postura analítica, la competitividad en el campo empresa-
rial. Las actuales condiciones, retrotraídas en el tiempo, se pueden fundamentar
en lo que dijo Heráclito en el siglo VI antes de Cristo: “nada es permanente a
excepción del cambio” o, como se ha venido manifestando en la actualidad
“lo único constante es el cambio”. El empleo de la tecnología representada en
la combinación de la informática y las telecomunicaciones ha sido uno de los
principales determinantes del cambio, claro está, a unos niveles inimaginables
hasta hace unos años, cuando las comunicaciones masificadas eran apenas una
idea. Internet permitió enlazar el planeta en tiempo real y con ello las infinitas
posibilidades de poder hacer negocios, de intercambiar información, y de hacer
y acordar los proyectos en tiempo real.
INTRODUCCIÓN

La competitividad es una consideración que está en el actuar de la alta

dirección, pensar una organización que no está en constante evaluación del
nivel competitivo es pretender caminar en un terreno lleno de huecos con los
ojos cerrados, el accionar de los competidores en los mercado nacionales e inter-
nacionales es cada vez más agresivo. Por ello, la tarea de la gerencia es trazar
estrategias que permitan mantener a la empresa en el mercado conquistado y,
además, generar la posibilidad de ingresar a otros nuevos desde una posición
dominante. Equivocadamente muchos empresarios miran con desdén la nece-
sidad de ser competitivos a nivel internacional porque el sector está centrado
en el mercado interno, acción que atenta contra la integridad organizacional,
teniendo en cuenta que los diferentes acuerdos y tratados comerciales han
abierto las puertas al ingreso de jugadores de talla internacional que tienen
niveles competitivos muy altos y con ello mayores posibilidades de quedarse con
el mercado interno de un país.

Definitivamente, mantener un nivel competitivo empresarial efectivo

demanda un equipo gerencial con grandes capacidades para evolucionar a
partir de los avances en lo organizacional y lo tecnológico, dinámico, siempre
actual, dispuesto a mejorar, con la mirada en el futuro, pero revisando el entorno
y el presente de manera sistemática y minuciosa.

La estructura del documento aborda diferentes temáticas relacionadas con la

competitividad y el análisis de la empresa, integrando varias herramientas para
profundizar en los temas propuestos con novedosas metodologías y recursos
para fortalecer el aprendizaje de manera clara e inteligible.

En el presente referente se plantea la pregunta: ¿por qué la competitividad

organizacional y las buenas prácticas aplicadas a las empresas del siglo XXI son
estrategias gerenciales? Para dar respuesta a este cuestionamiento nos basamos
en los temas que tratan su desarrollo y entendiendo que las estrategias siempre han
estado presentes en los negocios, pero ahora con mayor intensidad los productos
de alto nivel competitivo de las empresas están en los mercados disponibles.
 Análisis de la
competitividad de la
empresa: ventajas
competitivas
 Para entender y profundizar en el campo de la competitividad se tiene previsto realizar
un desarrollo a partir del análisis de los alcances en esta área, las ventajas, los recursos
y las capacidades. Así como el diagnóstico y análisis estratégico.

El análisis de la competitividad empresarial

La competitividad empresarial tiene varias acepciones y varios conceptos, de manera

resumida, es la capacidad que una organización desarrolla para neutralizar la com-
petencia en el sector que adelanta las operaciones, mediante estrategias y métodos
innovadores, basados en la eficacia y la eficiencia de los procesos para lograr más y
mejores resultados en el ámbito del negocio en el que se desenvuelve, superando a los
competidores con recursos comerciales y empresariales y por el impacto pueden generar
las ventajas y, con ello, una posición dominante en el mercado objeto.

Hablar de competitividad es pensar en cómo lograr ubicar a la organización en el

contexto de una existencia de oferta de bienes y servicios desde una posición absoluta
que sea igual o mayor que la demanda.

En el campo empresarial la excelencia está vinculada a Know how

la posibilidad de mantener y mejorar la ventaja competi-
tiva en el ámbito socioeconómico de manera sostenida en
el tiempo, para ello es necesario analizar la ventaja com-
parativa, entendida como aquellas características propias
que determinan la organización, tales como las habilidades
desarrolladas, los recursos, el know how, los atributos, entre
otros, que la competencia no tiene en cuenta. Es allí donde
nace la ventaja competitiva.
Palabra compuesta que proviene del
idioma inglés que data desde el año
1838, significa "saber cómo o saber
hacer" con el uso de esta expresión se
indica que una persona conoce cómo
hacer las cosas por haberlas hecho
previamente, es decir, a través de la
experiencia que proporciona la habi-
lidad o capacidad para hacer algo
(significados, s.f.).

En las organizaciones se puede entender la competitividad como un aspecto de orden

endógeno o interno, pero también exógeno o externo. El concepto aplicado al interior
de la organización se sujeta a los niveles de superación que se establecen para mejorar
los procesos, en términos de eficacia y eficiencia, en la estructura interna, explotando
de manera positiva los recursos, es decir, competir contra sí misma. Mientras que, en el
exterior, es medirse con los competidores desde las posibilidades de tener mejores des-
empeños en el mercado y con el cliente en el sector o área de negocio. Estos alcances se
reflejan en logros tangibles en el mercado, debiéndose generar de manera permanente
novedosas ideas, así como el aprovechamiento de las oportunidades del mismo mercado.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 5

 Para ser competitivo se debe abordar un cuestionamiento que permita inferir respues-
tas o, por lo menos, buscarlas a partir del propio análisis, preguntarse qué factores son
los que posibilitan la competitividad o cuál es la relación entre la estrategia y la compe-
titividad, los cuales son determinantes a la hora de elegir los cursos de acción que se han
de seguir para lograr una posición dominante en el mercado.

Conceptos de ventaja competitiva y de cadena de valor

Antes de desarrollar una aproximación al concepto de ventaja competitiva primero

hay que revisar algunas definiciones que autores de talla internacional han plasmado en
los postulados enunciados sobre la competitividad que, en principio, es el resultado de
la acción de comparar algo o a alguien con el semejante para determinar algún nivel de
superioridad.

Video

Con el ánimo de profundizar en la ventaja competitiva,

puede ampliar la definición en el vídeo de apoyo:

¿Qué es ventaja competitiva?

https://www.youtube.com/watch?v=t8PH0hS1qPs

En la siguiente tabla se relacionan algunas definiciones de autores corporativos y

autores personales sobre la competitividad.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 6

 Autores Corporativos
Foro Económico Mundial
“El conjunto de instituciones, políticas y
factores que determinan el nivel de pro-
ductividad de un país”.
Harvard Business School
“Consiste en la habilidad de un país para
crear, producir y distribuir productos o
servicios en el mercado internacional,
manteniendo ganancias crecientes de
sus recursos”.
Conpes 3527 Política nacional de compe-
titividad y productividad (Consejo Nacio-
nal de Política Económica y Social – 2008)
“La competitividad es un término com-
plejo, que admite múltiples definiciones.
La forma menos controversial de medirla
es por medio de la productividad. La
competitividad se entiende como un
complemento a las condiciones de
entorno para el crecimiento. En particular,
el crecimiento tiene unas condiciones
necesarias, que tienen que ver con la
seguridad física y jurídica, y con la estabi-
lidad macroeconómica”.
Autores Personales
J. C. Ferraz, et. ál. (Competitividad industrial en
Brasil – 2004).
“Una empresa es competitiva si es capaz de
formular y aplicar estrategias que la lleven a una
posición de mercado sostenida o ampliada en el
segmento industrial en que opera. Para ser com-
petitiva, las estrategias, las capacidades y el des-
empeño de una empresa deben ser coherentes
con los patrones de competencia prevalecientes
en la actividad que realiza”.
Michael Porter (La ventaja competitiva de las
naciones – 1991)
“Es la capacidad de una nación, sector, indus-
tria o empresa, para relacionarse con su medio
ambiente, el cual le impone condiciones que debe
superar mediante la adopción de estrategias.”
“La competitividad de una nación es el grado al
cual puede producir, bajo condiciones de libre mer-
cado, bienes y servicios que satisfagan el test de
los mercados internacionales, y simultáneamente
incrementar los ingresos reales de sus ciudadanos.
La competitividad a nivel nacional está basada en
un comportamiento superior de la productividad”.
Martin Piñeiro (Innovation, competitiveness and
agroindustrial development – 1993)
“La competitividad es un concepto que no tiene
límites precisos y se define en relación con otros
conceptos. La definición operativa de competiti-
vidad depende del punto de referencia del análisis
-nación, sector, firma-, del tipo de producto ana-
lizado -bienes básicos, productos diferenciados,
cadenas productivas, etapas de producción- y
del objetivo de la indagación -corto o largo plazo,
explotación de mercados, reconversión, etcétera”.
Tabla 1. La competitividad y sus definiciones
Fuente: propia.
Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 7
 Las anteriores definiciones dejan claro que competitividad se puede entender como
aquellas características, propias o creadas, que determinadas como estrategia permiten
insertarse en un ámbito definido a partir de las condiciones propias del mismo. Como lo
menciona Fonseca (2015), la competitividad posee unos elementos que la configuran y
está relacionada con los resultados, en el entendido que los bienes y servicios ofertados
estén por encima de la oferta en el mercado. A partir de los atributos superiores también
la competitividad es relativa, ya que el concepto está ligado a hacer las cosas de manera
sobresaliente. Es cierto que si la contraparte lo hace mejor entonces se estará en una
desventaja competitiva. Por otra parte, es una actividad de conjunto, pues juega un papel
importante que todas las cualidades, los atributos y las ventajas unidas permiten que el
bien o servicio tenga mayores posibilidades de sobresalir por la multiplicidad de ventajas.
En la siguiente figura se expresan los elementos de la competitividad.

Figura 1. La competitividad y sus elementos

Fuente: propia.

Las diferentes definiciones trabajadas en la tabla permiten evidenciar dos ámbitos, el

nacional como el que abarca el todo de una nación y, el sectorial, organizacional e indivi-
dual que enmarcan el desempeño interno de esa nación. De allí que se pueda pensar que
la competitividad de un país está sujeta al desempeño de los productos y servicios. Por
ende, este nivel lo marca la competitividad de las empresas a partir del valor agregado
que impriman a estos.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 8

 La competitividad se puede apreciar desde diferentes orillas, todo depende del interés
y los propósitos de quien la evalúa, esta gradación se define en cuatro consideraciones:

• Competitividad nacional, definida como la suficiencia que un país tiene para

mantenerse en un mercado de manera rentable frente a los competidores en el
ámbito global.

• Competitividad sectorial, se entiende como la capacidad que tiene una región o

sector para mantenerse en un mercado bajo condiciones ventajosas respecto de
la competencia.

• Competitividad organizacional o empresarial: es la condición de una organización

para obtener mejores resultados que los competidores a partir de nuevas y nove-
dosas estrategias.

• Competitividad individual, entendida como los atributos, las habilidades y destre-

zas de las personas que integran una organización, cuyo compromiso genera la
materia prima para mejorar y cambiar los procesos de manera efectiva y, con ello,
la potenciación de la competitividad.

En la siguiente figura se presentan los niveles de la competitividad desde la base hasta

la cúspide de la misma.

Figura 2. Gradación de la competitividad por su nivel de injerencia en un país

Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 9

 Lectura recomendada

Lectura complementaria: con el ánimo de entender la grada-

ción de la competitividad desde una mirada a la actualidad
del momento, lo invito a leer el siguiente artículo:

De 19 cosas que impulsan la competitividad, Colombia sigue

débil en 16

El Tiempo

Cómo sostener las ventajas competitivas

Hablar de competitividad necesariamente remite al rol del gerente frente a la organi-

zación, Jean Paul Sallenave (1994) referencia las funciones fundamentales del empresario
a partir de la apreciación de Boston Consulting Group, siendo la primera de las tres
la preservación de la empresa; segundo, la capacidad de redireccionar las actividades
propuestas cuando hay desviaciones; y tercero proyectar el futuro de la organización. La
primera consideración está vinculada a la capacidad de integrar el negocio de la empresa
en el mercado y mantenerlo, buscando altos niveles de prosperidad que aporten a mejorar
los ingresos de la organización y, a la vez, a incrementar el valor de la misma, tarea nada
fácil. Por ello, la primera pregunta que se debe formular un gerente es: ¿cómo hacer para
que la empresa sobreviva y prospere en el sector de operaciones elegido?

La respuesta a este cuestionamiento se puede resumir

en una sola palabra, innovación, término que tiene varios
significados como mejorar, crear, inventar, perfeccionar, Innovación
Es la introducción de un nuevo, o signifi-
reformar, entre otros. Normalmente en una empresa este cativamente mejorado, producto (bien
concepto se da a partir de una idea que se pueda materia- o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un
lizar en un producto o servicio, en un proceso, en el merca- nuevo método organizativo, en las prác-
deo o en la misma organización, y que tiene o genera alto ticas internas de la empresa, la organiza-
ción del lugar de trabajo o las relaciones
valor para la misma. Sin embargo, estas ideas necesitan ser exteriores (Manual de Oslo, 1997).
renovadas para satisfacer o crear necesidades que generan
constantes cambios, producto de la evolución de los nego-
cios y de la vida misma. Para ello, las organizaciones deben ir más allá y crear procesos de
innovación que permitan nuevos desarrollos de productos, servicios y procesos, mediante
el empleo de diferentes herramientas que, de manera regulada, permiten alcanzar estos
logros. Estas iniciativas no pueden ser acciones esporádicas, deben ser mantenidas de
manera periódica y permanente. Las organizaciones deben estructurar un sistema de
gestión de innovación que haga parte de la organización, continuo en el tiempo, sis-
temático y ordenado, con el fin de mantener y aumentar la generación de valor en los
productos, servicios y procesos.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 10

 Un ejemplo de los diferentes rankings sobre empresas
innovadoras destaca a aquellas que tienen desarrollos per-
manentes e importantes, así como inversión en investiga-
ción y desarrollo (I+D), como la que realiza la Revista Fast
Company, que tiene a Amazon en el primer lugar. Por otro
lado, Boston Consulting Group tiene a Apple. Sin embargo,
la Revista Forbes realiza el ranking con base a lo que ellos
denominan prima de innovación, donde el común denomi-
nador es la tecnología, la alta capitalización en el mercado
y el valor presente de flujos de efectivo, los cuales garanti-
zan que serán empresas vigentes y rentables en el tiempo.
Prima de innovación
La diferencia entre el valor de mercado
de una empresa y el valor presente neto
de los flujos de efectivo de las empresas
existentes. Esta diferencia viene otorgada
por los inversores de capital y su pronós-
tico de que la rentabilidad de la empresa
seguirá creciendo (Fundación Politécnica
de la Comunidad Valenciana s.f.).

Lectura recomendada

Para ampliar el conocimiento de las empresas innovadoras

lo invito a leer el documento

Las 10 empresas más innovadoras del mundo, según Forbes

El comercio

La Cámara de Comercio de Bogotá determina cuatro aspectos que son la base para
conformar un efectivo sistema de innovación en una organización, en primera instancia está:

• El Gobierno de innovación, definido como los integrantes de la organización

que son gestores de la innovación por su visión prospectiva, apoyan los pro-
cesos y destinan recursos para tal fin.

• Proceso de innovación es la estructura y secuencia que la organización tiene

proyectada para materializar una idea o iniciativa en una solución creativa, la
cual, por los atributos y las características, genera valor para la organización.

• Cultura de innovación es la acción de permear toda la organización, sensibi-

lizando a todos los miembros para cambiar la forma de pensar y fortalecer la
creatividad e iniciativas del equipo.

• Gestión del conocimiento, entendido como la actividad permanente para dar

sostenibilidad al sistema de innovación, para ello el gobierno corporativo de-
berá construir estrategias que permitan llevar el conocimiento a desembocar
en ideas e iniciativas y de allí a proyectos, de una manera integral en toda la
organización (s. f., párr.6).

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 11

 En la innovación se pueden identificar dos ámbitos: el tecnológico y no tecnológico,
entendiendo el primero como todas aquellas iniciativas de orden técnico y científico
aplicadas al sector empresarial y que, normalmente, se reflejan en el producto o servicio
y en los procesos; mientras que los no tecnológicos radican más en la instauración de
nuevos y novedosos métodos, en la estrategia de mercadeo y comercialización, y en la
estructura organizacional de la empresa.

Cadena de valor

El concepto de cadena de valor fue una herramienta

propuesta por Michael Porter en 1985, con la cual se bus-
caba describir una empresa a partir de los ingresos totales
menos los costos totales originados en la integralidad de
las actividades adelantadas para desarrollar y comercia-
lizar un producto o servicio (2009). La cadena de valor, de
manera genérica, es similar a toda empresa. Una orga-
nización será rentable y competitiva mientras los costos
totales no superen los ingresos totales. Una empresa es
competitiva cuando tiene la posibilidad de aumentar los
márgenes reduciendo costos o aumentando las ventas y
la participación en el mercado.
La cadena de valor está conformada por las activida-
Tecnológico
Conjunto de conocimientos de orden
práctico y científico que, articulados bajo
una serie de procedimientos y métodos
de rigor técnico, son aplicados para la
obtención de bienes de utilidad práctica
que puedan satisfacer las necesidades y
los deseos de los seres humanos (signi-
ficados, s.f.).
La cadena de valor
Es un modelo teórico que grafica y per-
mite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente
final y a la misma empresa (webyem-
presas, s.f.).

des primarias que son las que, de manera directa, inter-

vienen en la generación del producto o servicio, como
es la logística interna, las operaciones, la logística externa, el marketing, las ventas y
los servicios. Las actividades de apoyo son todas aquellas que soportan las actividades
primarias e interactúan entre sí para suministrar materias primas, tecnología, talento
humano, entre otras, como lo son la administración de recursos humanos, el desarrollo
tecnológico y las adquisiciones; dejando claro que estas pueden estar asociadas a una
actividad primaria específica o como apoyo a la cadena en totalidad. La infraestructura
de la empresa hace parte de las actividades de apoyo, pero se articula como apoyo a
toda la cadena de valor.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 12

 A continuación, se relaciona la cadena de valor con los componentes y la articulación.

Figura 3. Cadena de valor

Fuente: (Wikipedia).

En el análisis de la cadena de valor tiene por objeto que la organización determine

los costos asociados a las actividades que adelanta en el proceso productivo, desde la
adquisición de materias primas hasta la entrega del producto al cliente, identificando
las ventajas y desventajas de bajo costo en todas las actividades de la cadena de valor.

Video
Para ampliar los conocimientos en
el tema lo invito a revisar el video de
apoyo:
Cadena de valor. https://www.you-
tube.com/watch?v=_DfPr6R7uMw
Instrucción
Los invito a desarrollar la memonota
que encontrarán en los recursos de
aprendizaje de este eje en términos de
ventaja competitiva, comparativa y
cadena de valor.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 13

 Tipología de la innovación

En la tipología de la innovación hay varias posturas, la propuesta por el Manual de Oslo

publicación en conjunto con la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
(OECD) establece cuatro ámbitos de innovación en la empresa, “como la innovación de
producto, innovación de proceso, innovación de mercadotecnia e innovación de organi-
zación” (2006, p. 60).

• La innovación de producto: incluye la producción de bienes y servicios. Enmarcada

en la novedad o en una mejora apreciable por las fortalecidas características o
los atributos de orden técnico y científico, tanto en la estructura como en la fun-
cionalidad. Actualmente las empresas se enfocan en atributos como el empaque,
el diseño del producto, la funcionalidad del mismo e incluso en las estrategias de
mercadeo, llamar la atención del cliente por la presentación del producto es un
factor de actualidad y de decisión a la hora de compra en el caso de los servicios
la calidad y cumplimiento de la oferta de valor son decisivos, así como la atención
del cliente.

• La innovación de procesos: está enfocada a los conceptos de aprovisionamiento,

producción o distribución desde la técnica de refinamiento de los procesos, de las
materias primas y de la tecnología informática para mejorar la efectividad de los
mismos, en términos de tiempos y resultados.

• La innovación de mercadotecnia: ese ámbito de innovación se relaciona con el

desarrollo y la implementación de nuevas y novedosas metodologías orientadas
a la forma de comercializar un bien o servicio, a partir de atributos como el dise-
ño del empaque, el posicionamiento de marca en una demanda insatisfecha, las
estrategias de promoción y las tarifas de mercadeo.

• La innovación organizacional: actividad empresarial

centrada en el desarrollo y la introducción de nove-
dosos esquemas y modelos de gestión, para el ejerci-
cio laboral, las prácticas empresariales, la disposición
de las áreas de trabajo y para el relacionamiento con
el sector externo y los stakeholders.
Stakeholders
Aquellos grupos que pueden afectar o
ser afectados por el logro de los propó-
sitos de la organización (Universidad de
Navarra Business School, 2009).

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 14

 Medición y ventaja competitiva

También se propone un marco para la medición de la innovación, el cual integra los

actores y las directrices frente a la necesidad de innovar como dinamizador del progreso
económico, siendo la innovación el vehículo de creación y difusión del conocimiento,
alcanzando nuevos adelantos en el desarrollo de productos, procesos, mercadeo y la orga-
nización empresarial. Este marco integra los procesos de innovación de la organización
con la infraestructura y el marco institucional, establecidos para el funcionamiento de
las empresas en un escenario nacional e internacional. También relaciona los vínculos y
las alianzas con otras empresas en los desarrollos innovadores, con el sistema de investi-
gación público y con las políticas de innovación, siempre con referencia a las tendencias
y necesidades de la demanda.

En el desarrollo de iniciativas para mantener la ventaja competitiva en el tiempo se han

estructurado varias iniciativas tales como los mecanismos de protección, el aislamiento
o las estrategias de desempeño proyectadas.

En primera instancia, los mecanismos de protección o aislamiento tratados por Robert

Grant (2016) se refieren a 7 actividades que la organización puede adelantar para man-
tener la ventaja competitiva, así:

• Ocultar la rentabilidad superior de la empresa, esta

estrategia se centra en evitar que la competencia
conozca los resultados y beneficios obtenidos por la
organización desde los inicios o en los lapsos de inte-
rés donde ha habido resultados exitosos. La intención
es evitar llamar la atención dentro de los procesos de
vigilancia tecnológica y benchmarking, en empresas
que cotizan en la bolsa es más difícil mantener ocul-
ta la operación comercial y los resultados.
Benckmarking
Seguimiento a otras empresas, ya sean
competidoras directas o pertenecien-
tes a otro sector, con el fin de evaluar
sus productos, servicios, procesos y
demás aspectos, compararlos con los
propios y con los de otras empresas,
identificar lo mejor, y adaptarlo a la
propia empresa agregándoles mejoras
(crecenegocios, s.f.).

• Disuasión, este enfoque está orientado a generar en la competencia que competir

con productos similares, equivalentes o afines, como imitaciones, no les será ren-
table, por la imagen y el posicionamiento de la empresa y la marca, así como la
fidelización de los clientes, una acción puede ser bajar los precios en caso de así
requerirse y quebrar a la competencia por el músculo financiero que se tiene.

• Señalización, a partir del posicionamiento de la organización, la finalidad es pro-

vocar o evitar, a través del empleo de información y el impacto mediático de cier-
tas acciones de la competencia, cómo subir o bajar precisos, retirar la oferta de un
sector o segmento, todo ello con base a los intereses propios.

• Anticipación, es adelantarse a las posibles acciones de la competencia para imitar

los productos de la organización, ocupando de manera preventiva nichos estra-
tégicos del sector con otras opciones de productos, manejo de la economía de

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 15

 escala, innovación e invención en nuevos productos, servicios y mercadeo. Grant
menciona que debe haber dos imperfecciones en el mercado para que se pueda
aplicar esta estrategia como es la de un mercado relativamente pequeño y que la
empresa que ingrese inicialmente a la demanda no atendida obtenga ventaja en
el acceso preferencial a la información del sector y a los recursos adicionales.

• La ambigüedad causal, una de las estrategias de Sun Tzu (citado en Ficher, 2007)
es que uno debe conocerse a sí mismo y a su contrincante para poder imitar los
procesos o las actividades, por ello hay que estudiarlo y comprenderlo, determi-
nando cuáles son los factores de éxito. Conocer internamente una organización es
una condición difícil y, más aún, entender los procesos que se adelantan para co-
hesionar los recursos con capacidades cuya combi-
nación permita generar resultados exitosos, incluso
si estos diseños organizacionales tienen altos niveles
de complejidad por la estructura de la organización Compartimentación
y que en el desempeño se maneje de manera rigu- Dentro de una organización cada quien
rosa la compartimentación de los empleados. Es lo- debe saber y conocer estrictamente lo
que necesita saber para poder desarro-
grar que la ventaja competitiva, a partir del diseño llar su trabajo. Es limitar la información
y la estructura, tenga tal nivel de complejidad que al perfil del empleado con base a sus
responsabilidades (Castañeda, 2017).
entenderla y establecerla sea una tarea muy costosa Good will
y complicada. Hace referencia a la reputación o buen
nombre de una empresa, bien o servi-
cio frente a terceros. Se define como el
• Recursos y capacidades, este evento se cumple prestigio que tiene un establecimiento
de comercio o un comerciante frente al
cuando la rivalidad ha logrado entender y compren- público en general (actualicese, 2016).
der el desempeño de la organización. Allí la decisión Bienes de capital
es imitar lo conocido, siempre y cuando pueda de- Son aquellos recursos que se necesitan
para poder transformar las materias
sarrollar las capacidades necesarias y cuente con los primas en productos, normalmente
recursos necesarios. El camino para lograr la posición para su adquisición se requieren gran-
des inversiones y su destino no es el
de la empresa imitada se da a partir de la obtención consumo final (Castañeda, 2017).
de los recursos y las capacidades, sea que los pueda
generar o los adquiera. El objetivo es que esta acción
tenga un alto nivel de dificultad por la complejidad, lo que hará lento el proceso
de poder imitar lo que tiene por objetivo. En esta consideración se determina tres
factores que son decisivos cuando la ventaja competitiva se deriva de los recur-
sos y las capacidades, para ello se debe comprender, atender y vigilar, en primera
instancia, la durabilidad en términos de vida útil de los recursos. Un ejemplo es la
ventaja en el good will de la empresa si no es más duradero a partir de la posesión
de bienes de capital. En segundo lugar está la transferibilidad que hace referencia
a la facilidad con que la competencia podría adquirir estos recursos. Como tercera
consideración está la replicabilidad, que tiene como consideración la facilidad con
que la competencia podría copiar o imitar el producto y el proceso, para ello se
deben tener claro los derechos de autor, el secreto industrial, la marca registrada,
entre otros.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 16

 • La ventaja del primero en entrar, es decir, que quien ingresa a un mercado no ex-
plorado tiene la posibilidad de adquirir superioridad frente a los posteriores com-
petidores, en términos de los recursos y las capacidades, pues si los recursos son
escasos el que primero llegue primero tendrá opción a estos, y con ello la posibili-
dad de hacer inversión. Otro aspecto es que, si el sector se mueve bajo unos están-
dares, pues el que llega primero los puede imponer, ello sumado a que obtendrá
una reputación previa a los que lleguen después y también mejorará la plataforma
del aprendizaje y la experticia en el sector.

Otra consideración es pensar a futuro qué aspectos o estrategias se deberán seguir

para mantenerse en el mercado, este cuestionamiento fue desarrollado por KPMG (2013)
empresa líder en el mercado de servicios de auditoría, impuestos y consultoría, donde se
pudieron establecer las siguientes cinco consideraciones que las organizaciones consul-
tadas sugieren para mejorar la competitividad:

• Reducir costos y maximizar capacidades.

• Incrementar la satisfacción de los clientes.

• Mejorar los procesos y el desempeño.

• Innovar y desarrollar nuevos productos.

• Expandirse a nuevos mercados.

Implementar estas consideraciones demanda, por parte de una organización, el empleo

de tecnología de información (TI) cuyos desarrollos aplicados operan como potenciado-
res en los sistemas logísticos (aprovisionamiento, producción y distribución) entre ellos
la administración del manejo de inventarios, el transporte, los canales de distribución,
sistemas de información financiera, contable y el cumplimiento de las normas de fiscales.

Instrucción

Con el fin de entender y evidenciar de manera aplicada las cinco

consideraciones, resultado de la encuesta realizada por KPMG,
lo invito a desarrollar el control de lectura sobre:

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 17

 Lectura recomendada

Las “drásticas” medidas para rescatar a la icónica

marca Levi Strauss

Revista Dinero

Los recursos y las capacidades de la empresa, ventaja competitiva

Mantenerse en el mercado implica, para una organización, soportarse en las fortalezas

siempre y cuando estas sean competitivas en el sector donde se adelantan las opera-
ciones. Este comportamiento debe ser revisado constantemente para regenerar estas
fortalezas y que la actividad sea sostenible en el tiempo.

Los actuales escenarios, cada vez más competidos, se ciernen sobre complejas estruc-
turas en las cuales afloran características disímiles y diversas, con rangos de incertidumbre
más amplios. Por ello, la tarea se debe centrar en las acciones en las cuales la alta direc-
ción puede influir, de manera directa, a través de la toma de decisiones para maniobrar y
elaborar estrategias de supervivencia y sostenibilidad en el tiempo, de manera constante
en la reconfiguración de los procesos, recursos, las capacidades y la estructura, a partir
de la curva del aprendizaje con respecto a las iniciativas en innovación que se adelantan
para mantenerse vigentes en el mercado. Lo anterior se resume como lo menciona Collis
(citado por Pulido) “todo esto concentrándose en el diagnóstico, análisis, explotación y
renovación de los recursos y capacidades que darán respuesta coherente y anticipada
(de ser posible) al juego del mercado” (2010, p. 55).

En consideración a la combinación de los recursos y las capacidades de una organi-

zación se plantea la teoría de los recursos y las capacidades, indicando que toda orga-
nización con base a los recursos que posea y a las capacidades desarrolladas en un
momento determinado, la hace diferente a las demás. En el análisis interno, a partir de
las debilidades y fortalezas, se puede identificar la impronta de cada empresa, las ven-
tajas y desventajas respeto de las demás en el sector de operación. Esta teoría centra
los preceptos en desarrollar ventajas competitivas a partir de capacidades distintivas de
la organización frente al sector de interés.

Para lo anterior hay que definir los recursos y las capacidades, siendo los primeros
todos aquellos insumos y factores que pueden aportar o generar valor a los procesos
productivos, los cuales se configuran en tangibles como son maquinaria, planta y equipo,
patentes, recursos económicos y talento humano desde la inversión para generar produc-
ción; e intangibles como el talento humano, desde el potencial creativo, las aptitudes y

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 18

actitudes, capacidades, así como el modelo de gestión de la organización, el good will,
el know how, el posicionamiento de marca, la relación con los stakeholders, entre otros.

Las capacidades están determinadas por la integración de los recursos de manera

sinérgica para adelantar los objetivos trazados por la organización, generando una ven-
taja competitiva desde el interior de la misma. Existen varias tipologías pero, en general,
estas se agrupan en las capacidades desde la gestión del talento humano, de la misma
organización, de la cultura y el clima organizacional.

Una consideración importante es que los recursos, por sí solos, no generan valor, esto
se da a partir de la combinación de los recursos y las capacidades, precisando que los
resultados sean tan innovadores que imitarlos sea un proceso complejo y difícil, que sean
valiosos y, por ello, aporten valor con un alto nivel de dificultad para ser sustituidos, como
lo menciona Barney (1991). En este sentido, en la siguiente figura se grafica la teoría de
los recursos y las capacidades en la ventaja competitiva en el análisis estratégico.

Figura 4. Esquema de la teoría de los recursos y las capacidades en la ventaja

competitiva en el análisis estratégico
Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 19

 Se puede colegir de lo anterior que, para poder alcanzar una ventaja competitiva, es
necesario contar con los recursos y las capacidades que tengan características diferentes
de la competencia, estableciendo que las capacidades son las que generan ventajas.
Como lo menciona Bejarano (citado por Aldana) la “incorporación de progreso técnico,
entendido como la capacidad de imitar, adaptar y desarrollar técnicas de producción de
bienes y servicios antes inexistentes en una economía o de su mejoramiento” (2015, p.
10) con el fin de acceder a una posición dominante en el mercado.

Estrategias gerenciales - eje 2 analicemos la situación 20

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