UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA

COMUNIDAD EDUCATIVA AL SERVICIO DEL PUEBLO

UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CUENCA – ECUADOR
UNIDAD # 1

GENERALIDADES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

1.1. INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica (PE) se ha convertido en una herramienta de
indiscutible aplicación para la gestión gerencial moderna, pues a pesar de sus
antecedentes neoclásicos aún hoy se constituye en un elemento clave que se
viene aplicando sistemáticamente en pro del desarrollo empresarial. En torno al
tema, resulta claro que “la planeación estratégica es un proceso explícito para
determinar los objetivos de largo plazo, para generar y evaluar las estrategias
alternativas determinando los sistemas de monitoreo del plan; aun así la
planeación está basada en la experiencia y conocimiento que tiene el director de
la empresa, generalmente el dueño”. Ortega (2004, p. 30).

En este orden de ideas, es necesario recordar que fueron los ejércitos

napoleónicos los originarios oficialmente de este esquema a través de la guerra
y las batallas, en la cual se diseñan tanto las estrategias como las tácticas
normales del combate para obtener la victoria (Chiavenato, 2005). Por tanto, en
un ambiente empresarial globalizado, donde la tecnología, el medio ambiente,
los recursos físicos y humanos se encuentran asociados claramente a las
empresas modernas, de tal forma que la competitividad se basa en la astucia de
los gerentes y de las herramientas de gestión que estos implementen, de tal
suerte que estos puedan tener esta tabla de salvación o simplemente caer
rotundamente en el cierre de las compañías. El anterior hecho permite plantear
que la planeación estratégica es aplicada por la gran mayoría de empresas
debido a que estas cuentan con el conocimiento, personal, herramientas,
información y experiencia necesarias para su manejo (Sánchez, 2003, p. 6); pero
debido a la globalización y al aumento de competencia, se considera que las
organizaciones empresariales deben planear el futuro para lograr la
competitividad.

En relación a los capítulos del documento, este se versará en tres partes

fundamentales, a saber: en el primer apartado, referenciará las principales
definiciones y conceptos de planeación, planeación estratégica con sus
diferentes modelos y las fases; un segundo momento, lo constituye el diseño del
proceso estratégico desde la reseña histórica hasta la elaboración del plan
completo; el tercer acápite aportará algunos ejercicios prácticos
complementarios para dar destreza al lector sobre el tema.

La planificación es una técnica de previsión mediante la cual se trata de coordinar

el funcionamiento de las diferentes unidades, grupos, sectores, etc., que
intervienen en la actividad económica. A través de la planificación se pretenden
fijar los objetivos a lograr, ordenar las prioridades, determinar los
medios adecuados para la consecución de los objetivos y asegurar la efectiva
aplicación de los mismos.
Una buena planificación debe llevar al directivo a tomar en cuenta los
acontecimientos que pueden dar al traste con el buen desempeño de la
compañía o al menos logren entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas que
contrarresten estos efectos.

1.2.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación Estratégica es una herramienta administrativa, que puede ser

usada por empresas de cualquier tamaño y rubro. Sirve para dirigir la
trayectoria de la empresa, es decir, identificar dónde está la empresa, dónde
quiere llegar y cuáles son las acciones necesarias para alcanzar los objetivos.

La visión, misión, valores y objetivos de la empresa, también se describen en la

planificación estratégica, así como las estrategias de acción. Sirviendo para
dirigir no sólo la empresa, sino a todos los empleados.

La planificación estratégica es una actividad compleja y, por lo tanto, antes de

intentar definirla es útil comparar su grado de complejidad con el de otra actividad
compleja: la formulación de políticas económicas tiene una similitud general con
la planificación estratégica, pues esta se ocupa de administrar una empresa y la
política económica se ocupa de administrar la economía de un país. El estudio
de la macroeconomía revela la complejidad de las políticas fiscales y monetarias,
y la amplia gama de ideas y teorías involucradas. Además, no existen las
decisiones sobre política económica totalmente correctas o equivocadas, ya que
la información debe interpretarse y las teorías opuestas deben reconciliarse.

Aunque la escala de una empresa es mucho menor que la de un país

industrializado como el Reino Unido o Japón, la tarea probablemente tenga la
misma complejidad. Este es uno de los motivos por los que es difícil encontrar
directores ejecutivos que sean tan eficientes como los Presidentes de gobierno,
Primeros Ministros o los Directores de Bancos Centrales. De hecho, los
directores ejecutivos eficientes habitualmente reciben una remuneración mucho
mayor que la de los ministros del gobierno. La complejidad de la política
económica se hace evidente cuando se prepara una lista de los asuntos
relacionados, con ejemplos del Estado para afrontar cada uno.
De ningún modo esta lista está completa, podría extenderse hasta llenar la hoja.
El Estado realiza diferentes y variadas acciones para abordar estas cuestiones
y, por lo general, no existe acuerdo para establecer cuál es la opción más
apropiada. En el caso de planificación estratégica, es fácil realizar una lista
equitativa. A continuación, el listado enumera cada punto con la pregunta
relacionada con las disciplinas básicas.

Este listado al azar genera preguntas relacionadas con las disciplinas básicas.
Sin embargo, no resulta evidente para los gerentes cuál de ellas será más útil
para abordar cada cuestión y responder cada pregunta. Muchas discusiones en
el ámbito comercial transcurren entre estas cuestiones sin estructura, y sin saber
que existe un caudal de conocimientos disponible para resolver las preguntas.
Uno de los resultados principales de este curso será la capacidad de estructurar
las discusiones relacionadas con la estrategia y de identificar qué conceptos se
deben utilizar. Las teorías de microeconomía y macroeconomía se utilizan para
descifrar las relaciones entre las múltiples variables que intervienen y para
brindar un entendimiento de cómo operan las economías; esto proporciona la
base para interpretar la formulación de las políticas económicas del gobierno. En
la planificación estratégica, el enfoque consiste en reunir conceptos e ideas
empresariales para entender cómo operan las empresas (y otras organizaciones)
en un entorno competitivo, desarrollar un entendimiento de las interrelaciones
implicadas y, como resultado, establecer la base para poder explicar los motivos
del éxito o del fracaso de las empresas en el pasado y cómo podrían actuar para
alcanzar éxito en el futuro.

Al examinar la lista de las facetas de la planificación estratégica, se observa que

hay un punto llamado “exploración del entorno”. Esta actividad se ocupa de
monitorear el entorno en el cual opera la empresa y de evaluar hasta qué grado
los cambios actuales y potenciales en dicho entorno pueden tener un impacto
sobre ella.

El desconocimiento de las disciplinas de negocios se traduce en el

desconocimiento del mundo que nos rodea. Por ejemplo, es posible tomar el
caso de Madonna, la cantante y actriz. Madonna es un fenómeno de
entretenimiento: es reconocida mundialmente por ser la artista mejor paga. Sin
embargo, su voz no se compara con la de otra cantante mejor entrenada, su
ritmo no parece ser mejor que el de los bailarines que la acompañan, sus
películas no fueron tan exitosas debido a que su nivel de actuación no es
excelente y además, no toca ningún instrumento musical. Desde esta
perspectiva, faltaría algún dato porque no está a la vista cuál es la ventaja
competitiva de Madonna, para seguir en la cima durante más de dos décadas.

No se trata simplemente de haber tenido éxito, sino de haber perdurado y

alcanzado este lugar envidiable: la ventaja competitiva sostenible. Una forma
para lograrla es considerar a Madonna como una empresa y no como un
individuo que actúa en el escenario o la pantalla. El objetivo global de la empresa
de Madonna consistía en alcanzar el estrellato, por eso, utilizaron todos los
recursos para lograrlo. Las disciplinas básicas se pueden identificar de la
siguiente manera.
Ahora sí es más fácil comprender a qué se debe el éxito a largo plazo de
Madonna: se dedicó, en particular, a mejorar sus habilidades empresariales, en
lugar de sus habilidades artísticas. Entonces, ¿qué los detiene a los
competidores de gran nivel a imitar a Madonna? Esa es una pregunta difícil
porque ella cuenta con la Módulo 1 / Introducción a la Estrategia, la Planificación
y la Estructura Planificación Estratégica Edinburgh Business School 1/7 marca
(aunque sus fans no estén de acuerdo con este análisis) y con los recursos para
avanzar más rápido de acuerdo con lo que el público desea. La cuestión no es
menospreciar a Madonna como buena artista, sino comprender qué es lo que le
otorga una ventaja competitiva. No son sus habilidades artísticas innatas porque
no serían únicas, por lo tanto, se trata de “eso” que falta y que fue posible
identificar a través de conceptos comerciales. Otros artistas han actuado de la
misma manera que Madonna a nivel empresarial y es posible que hayan tenido
éxito, pero existen otros factores en juego. Por ejemplo, la capacidad comercial
del cantante, la eficacia para formar un equipo de negocios, la selección del
enfoque de marketing adecuado con relación a las características del cantante y
la capacidad para adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor.
Es cierto que si un artista actúa como Madonna puede aumentar las
posibilidades de alcanzar el éxito, pero eso no garantiza que lo logre. Además,
solo unos pocos cantantes (y eso hace referencia a la población en general) son
capaces de considerarse como una empresa y de aplicar los principios de
negocios a su actividad. Además, la mayoría de los cantantes no actuarían de la
misma forma que Madonna ni siquiera si se lo hubieran recomendado como
camino seguro al éxito. Ahora es momento de analizar con más detenimiento el
mundo que nos rodea: nada es lo que parece.

1.2.1.- DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

Durante muchos años, los ejecutivos experimentados, que asisten a programas

de gestión, debían responder a la pregunta: “¿qué se entiende por estrategia?”
Sus respuestas siempre son muy variadas, entre ellas:
1. Saber adónde va uno y cómo va a llegar allí.
2. Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos para
lograrlos.
3. Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo.
4. Descubrir cómo lograr un mejor efecto que los competidores en el mercado.
5. Diseñar y seleccionar un curso de acción.

Estas definiciones tienen varios aspectos en común, pero individualmente

podrían conducir a diferentes cursos de acción. Por ejemplo, la definición 2
centra su atención en los objetivos, pero no distingue entre el corto y el largo
plazo como lo hace la definición 3; la 4 es la única que se ocupa explícitamente
de los mercados y la 5 es la única que tiene en cuenta una elección. Es muy
común obtener diez definiciones de un solo grupo. Estos gerentes son los que
comúnmente formulan la estrategia y la ponen en práctica, de modo que puede
parecer un poco extraño que exista entre ellos un desacuerdo tan evidente en
cuanto al significado de este término. Uno de los resultados principales de este
curso será la comprensión clara de lo que significa planificación estratégica y la
capacidad para discutir con los colegas con fundamentos. Las cinco personas
que comentaron las definiciones anteriores no podrían entablar un debate
coherente, porque todas se enfocan en diferentes puntos.

Si visitara una empresa mediana o grande, elegida al azar, e intentara identificar

y rastrear la formulación y la puesta en práctica de un “plan estratégico”, quizás
descubriría que la tarea es difícil y confusa. Para descubrir el proceso de
planificación estratégica, algunas de las preguntas que podría hacer, sin seguir
ningún orden en particular, son: “¿Alguna vez alguien escribió la estrategia?”
“¿Dónde comenzó?” “¿Por qué se eligió esa opción frente a las demás
alternativas?” “¿Quién es el responsable?” “¿Quiénes sabían si daba resultado
o no?” En muchos casos, no será fácil obtener una respuesta a estas preguntas
que a simple vista parecen directas. No obstante, las empresas individuales quizá
consideren que tienen un proceso de planificación estratégica bien desarrollado,
pero informal. En algunas empresas, podría existir un sistema formal de
planificación completo con objetivos, responsabilidades y procedimientos de
control claramente especificados. Por lo tanto, se encontraría una amplia
diversidad de actividades que las empresas individuales considerarían como
planificación estratégica. Algunas preguntas adicionales podrían incluir: “¿La
empresa recibe una recompensa por asignar recursos a la planificación
estratégica?” “¿Qué enfoque es el más adecuado: el informal o el plan formal
estructurado?” Es probable que los gerentes proporcionen distintas opciones
tanto para la eficacia de planificación en general, como para el enfoque de
planificación más apropiado. Una de las razones por las cuales las preguntas
relacionadas con la estrategia son difíciles de responder sin ambigüedades es
que la planificación estratégica se lleva a cabo en un entorno de negocios
complejo y en constante cambio. Una descripción académica de la estrategia es
Una tendencia que se advierte en un torrente de decisiones; que puede no ser
amplia, unificada ni integrada.1 Esta definición plantea la pregunta de si la
planificación estratégica es una noción conceptualmente válida en los negocios;
el estudio de dicha planificación puede ser meramente un intento de imponer una
estructura a los acontecimientos después de que tuvieron lugar. La pregunta
fundamental es si la estrategia es un proceso racional, es decir, si el personal
directivo superior la pensó detenidamente y luego la puso en práctica o si se trata
de algo emergente, en el sentido de que se desarrolla durante un período como
resultado de las diversas influencias procedentes de todos los niveles de la
organización.

A continuación, se presentan más definiciones académicas de la estrategia, cada

una con su enfoque específico.
 Las decisiones tomadas con el correr del tiempo por los gerentes de
alto nivel que, al considerarse en conjunto, revelan las metas que
intentan alcanzar y los medios a los que recurren para hacerlo. Esta
definición de estrategia es diferente del uso empresarial común del
término, ya que no se refiere a un plan explícito. De hecho, según mi
definición, una estrategia puede ser implícita y al mismo tiempo explícita.

 El establecimiento de las metas y de los objetivos básicos a largo

plazo de una empresa, así como la elección de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para llevar a cabo dichas metas.

 El conjunto de objetivos, propósitos y metas, y las políticas y los

planes principales para alcanzar estas metas, establecidos de forma
tal que definen la actividad a la que se dedica la empresa, o a la que
debería dedicarse, así como el tipo de empresa que es o que debe
ser.

 Aquello que determina el marco de las actividades comerciales de la

firma y que ofrece directrices para la coordinación de tareas, de
modo que la empresa pueda responder ante un entorno cambiante y
a la vez ejercer influencia en él. La estrategia expresa el entorno
preferido de la firma y el tipo de organización que procura llegar a
ser.

La finalidad del listado anterior es demostrar que no existe común acuerdo con
respecto al significado de estrategia entre los académicos, más que entre los
gerentes superiores. Cada una de estas citas puede interpretarse con un
significado diferente. La primera definición parece dar la idea de que la estrategia
solo puede entenderse después de que ocurra un hecho y de que se advierte
cuando se estudia lo que la gerencia de la empresa puso en práctica. La segunda
afirma que la estrategia es un proceso proactivo en el que las metas de largo
plazo se determinan con anterioridad a las acciones y en el que los recursos se
ponen al servicio de dichas metas. La tercera representa a la estrategia como un
conjunto de objetivos que definen en términos generales lo que la empresa es y
lo que pretende llegar a ser. La cuarta presenta la estrategia como un conjunto
de pautas o directrices que ayudarán a la empresa a operar en un entorno
cambiante. El hecho de que existan perspectivas tan variadas sugiere que
algunos observadores identificarán ciertos tipos de comportamiento como
estratégicos, mientras que otros no los verán así.
1.2.2.- ALGUNOS ELEMENTOS PARA ENCUADRAR EL
CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Porter (1996) define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa
integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha
posición. Algunas características de la estrategia es que establece una dirección,
concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común,
generando un sentido de apropiación; dado que el equipo organizacional percibe
a través de la estrategia un método consistente para entender a su organización.

Según Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus raíces en la

estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en
el cambio organizacional.
Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está
pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos
de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de
reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder
y autoridad, entre otros; volcando su ocupación en estar a la altura de las mejores
organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y
concentrando a la organización en dos términos: integración y ejecución.

Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico

coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la
integración de herramientas, perdiendo el interés en la estrategia.

Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas

de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el
de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los
distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la
investigación en los últimos 25 años.

1.3.- EL PROCESO ESTRATEGICO

La elaboración de una estrategia no es un fenómeno individual, envuelve a toda

la organización. Hoy probablemente ni siquiera un proyecto de desarrollo
personal pueda lanzarse obviando que existen partes interesadas, que haremos
alianzas o dependeremos de varios proveedores de apoyo; con todas estas
personas necesitamos alinearnos en algún momento, compartir información y
criterios a fin de arribar a un plan dinámico y coherente que ofrezca un mínimo
de garantías de éxito.

Si examinamos la personalidad del estratega nos queda claro un rasgo sin el

cual no podría continuar adelante: tiene la capacidad de influir sobre los demás,
logra convencer y vender su propuesta, contagia su visión y entusiasmo a otros
que deciden sumarse aportando talento, esfuerzos y recursos para alcanzar la
meta.

Esta también es la suerte de la estrategia empresarial, nace de un proceso de

reflexiones y acciones compartidas que afectan a muchas personas en la
organización. Y este, así llamado Proceso Estratégico, puede adquirir las más
diversas formas.

La Alta Dirección puede ubicarse en un continuo cuyos extremos tocan por un

lado al General, que formula la estrategia de manera consciente y la comunica
al resto de la organización; y del otro al Patrocinador, que reconoce y apoya la
estrategia que ha emergido de la empresa.

Correlativamente, el rol de los miembros de la organización va desde el Buen

Soldado, que ejecuta los planes elaborados por la Alta Dirección; hasta el
Emprendedor, de quien se espera se comporte de manera autónoma y elabore
nuevas iniciativas.

Adivinamos que en un entorno complejo, de rápida velocidad de cambio y

múltiples grupos de interés, donde se precisa intuir el futuro y mejorar sin
descanso, el proceso estratégico adquiere formas peculiares, la función
estratégica ya no puede ubicarse privativamente en la cúspide de la
organización, sino que se requiere en todo trabajador como manera de pensar y
actuar, para que así mismo colabore.

1.3.1.- ESCUELAS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Aun con la turbulencia y confusión de los últimos tiempos, los investigadores del
tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de
encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones para
incrementar su competitividad. Bajo la premisa que muchas de las ideas básicas
de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas,
en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben
pensar y actuar estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales
y en función de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez
escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea
Minztberg (1999):

1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación

de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su
concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el
Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico.
 2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la

escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más
independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para
definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de
cambio organizacional es periódico e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter

1980 y 1985):

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de

posiciones dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el
rumbo de la organización es el Analista, y la forma adecuada de cambios
organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han

asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos
de crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de
la organización es el Líder, y la forma adecuada de cambio organizacional es
ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una

visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como
el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta
escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en
la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organización
es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente,
resistido y construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March

1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado

complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo
tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños
pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave
para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede
hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental
y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en

conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su
ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es
cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es
frecuentes y graduales.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de

estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto
fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el
rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio
organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un

proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución
sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se
imponen sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la
organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son
raros y cuánticos.

10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill

1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela

agrupan los diversos elementos del management estratégico –el proceso de
creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las
organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de
crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una
secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro
aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual
incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio estratégico”. El
elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en
transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio
organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.
Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea
mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación
que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no
pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de
crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de
innovación con más rapidez que su competencia.

1.3.2.- DEFINICIONES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar

la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad
en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y

establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal
es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos.
(Armijo, 2011).

Desde esta perspectiva la planificación estratégica es una herramienta clave

para la toma de decisiones de las instituciones. A partir de un diagnóstico de la
situación actual, a través del análisis de brechas institucionales, la Planificación
Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un
“futuro deseado” el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La
definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que
es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.

La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el

cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el
cumplimiento de la misión. (Armijo, 2011).

Según (Muchnick, 1999), el concepto de planificación estratégica está referido

principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organización, como de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también

dinámico. Así mismo, el proceso de planificación estratégica se puede describir
como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. En principio
esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos: describir lo que la
organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3
años.

Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los

recursos necesarios, etc., y determinar cómo se logrará que la organización
alcance ese futuro deseado (Muchnick, 1999).
Según (Lerdon, 1999), una de las funciones instrumentales de la planificación
estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su
vez a distintas preguntas: Las oportunidades y amenazas que enfrenta la
organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas
que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden
entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

1.3.3.- CARACTERISTICAS DEL PROCESO ESTRATEGICO

1. Unidad: Todos los planes se realizan simultáneamente, en una empresa

a pesar de tener cada uno sus propios objetivos, deberán ser congruentes
en sus fines y sus medios de tal manera que puedan ingresarse y
acomodarse para formar un solo plan general.

2. Continuidad: la planeación es una actividad de los administradores que

nunca terminan.

3. Precisión: Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos

reduciendo en lo posible la imprevisión y haciendo énfasis, en la
elaboración de planes desarrollados.

4. Penetrabilidad: La planeación no es una actividad exclusiva de los niveles

jerárquicos superiores más bien la actividad de formular planes es
obligatoria para todo ejecutivo dentro de su área específica de trabajo.

La planeación comprende la definición de objetivos o metas de la organización.

El establecimiento de una estrategia general para alcanzar estas metas y el
desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar
actividades.

Las características más importantes de la planificación son las siguientes:

1.La planificación es un proceso permanente y continuo.

2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro, está ligada a la

previsión.

3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer

esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del
proceso decisorio.

4. Laplanificación constituye un curso de acción escogido entre varias

alternativas de caminos potenciales.

5. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema

y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.

6. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un

proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la
definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no
humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.

8. Laplanificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad

a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite
condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación
con información y perspectivas más seguras y correctas.

9. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás;

está estrechamente ligada a las demás funciones –organización, dirección y
control–sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y
en todos los niveles de la organización.

10. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la

coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.

11. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las

mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente
programados para el futuro.

Así mismo, el mismo Dror indica que otras características de la planificación a

considerarse que podrían ser:

a. Planificar es un proceso, es decir es una actividad continua y unitaria que no

termina con la formulación de un plan determinado, sino que implica un reajuste
permanente entre medios, actividades y fines y, sobre todo, de caminos y
procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos
de la realidad. Estos reajustes se hacen de acuerdo a una estrategia que tiene
en cuenta los diferentes actores sociales y factores contingentes que actúan e
inciden en el mismo escenario en que se desarrolla el plan o programa.

b. Preparatoria de un conjunto de decisiones que deben ser formuladas por los

responsables de elaborar el plan o programa (un equipo técnico o técnicos y
beneficiarios). Luego estas decisiones deben ser aprobadas por quienes tiene
poder político con el propósito de ser realizadas. La planificación y la ejecución
de un plan, si bien son procesos interrelacionados, son distintos y deben
considerarse analítica y metodológicamente separados.

c. Un conjunto..., si bien planificar es una forma de tomar decisiones (decisión

making) y formular políticas (policy making), su carácter específico es el de tratar
con un conjunto de decisiones, es decir, con una matriz de series sucesivas e
interdependientes de decisiones sistemáticas relacionadas entre sí, dentro de
una situación dinámica e interactiva.
d. Decisiones para la acción. La planificación es una actividad con una
intencionalidad eminentemente práctica, (lo que parecen ignorar muchos
“elaboradores” de planes y proyectos). Se planifica para la acción y no para otros
objetivos tales como la adquisición de conocimientos, o lo que es una tragedia
en América Latina, se elaboran planes para... elaborar planes. Documentos o
libros que nadie utilizará y difícilmente serán leídos por más de media docena de
personas. Esto ha conducido a que haya un superávit de planes y un déficit de
ejecución.

e. Futura: la planificación es siempre una actividad que concierne al futuro, ya

sea que la consideremos como función administrativa o bien (como en el caso
de este libro), se la considere como un conjunto de procedimientos para elaborar
planes, programas o proyectos. Este futuro que prevé la planificación está
expresado operativamente en lo que en el lenguaje de la planificación estratégica
se denomina una “situación objetivo”.

f. Dirigido al logro de objetivos. Planificar, como ya lo dijimos reiteradamente es

prever, “hacer algo”, pero lo que se quiere hacer no puede quedar en algo
nebuloso, vago, inasible o difícilmente realizable. “Aquello” que se ha a hacer,
tiene que expresarse con objetivos concretos y bien definidos, traducidos
operacionalmente en metas de cara a obtener los resultados previstos. La
planificación supone las posibilidades de una relación de causalidad entre lo
decidido (programado), o lo realizado (ejecutado) y los resultados obtenidos.

g. Por medios preferibles. Se trata de identificar los medios preferibles con

respecto a un input de recursos disponibles. Desde un punto de vista más
estrictamente técnico/operativo, este aspecto de la planificación puede definirse
como el arte de establecer procedimientos para la organización de las relaciones
entre medios y objetivos. Al mismo tiempo, se trata de proporcionar normas y
pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que
conducen a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente
ejecutada.

1.3.4.- OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATEGICO.

Los objetivos que persigue este plan estratégico son establecer las principales
líneas de actuación a seguir en el corto y medio plazo para incorporar las
demandas de los profesionales y egresados al plan formativo de las titulaciones.

Objetivo general

El plan estratégico debe constituir la herramienta principal en la dirección y en la

toma de decisiones de la Escuela, y en él se definen cuáles son las prioridades
a abordar y la forma de acometerlas. Por todo ello, el objetivo general del plan
estratégico es definir las líneas maestras de las actividades a realizar y los
criterios de decisión a utilizar por los miembros de la Escuela, durante el periodo
de vigencia del mismo, para la consecución de la misión de la Escuela en el
contexto en el que desarrolla su trabajo y avanzar hacia un modelo de excelencia
en la formación universitaria.

Objetivos específicos

Como objetivos específicos que concretan el objetivo general y usando la misma

estructura que se ha utilizado para la elaboración del plan, tenemos los
siguientes:

 Analizar y diagnosticar la situación actual de las titulaciones.

 Detectar los puntos fuertes y débiles de las mismas.
 Adecuar los planes de estudios a las demandas sociales.
 Mejorar las relaciones externas y potenciar la imagen del centro.

1.3.5.- BENEFICIOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Ante la incertidumbre del mercado al que están expuestas las empresas

actualmente, es imprescindible realizar una planificación estratégica a corto y
mediano plazo que permita afrontar cualquier eventualidad dentro y fuera de la
organización.

Debido a esto, la planificación toma un rol principal dentro de los procesos de la

empresa, a través de la cual las organizaciones analizan el contexto, externo e
interno, elaboran objetivos de acuerdo a dicho análisis, y posteriormente,
diseñan estrategias y cursos de acción destinados a alcanzarlos.
Estas son las principales ventajas de la planificación estratégica dentro de la
organización:

1. Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos

La planeación permite que la incertidumbre descienda al igual que los

riesgos, al analizar la situación actual, los posibles sucesos futuros,
proponer objetivos y trazar cursos de acción.

2. Genera compromiso y motivación

La planeación genera la identificación de los miembros de la empresa con

los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecución.

3. Sirve a toda la empresa

Sirve como base para las demás funciones administrativas (organización,

coordinación y control), para organizar recursos, coordinar tareas o
actividades, y para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los
resultados obtenidos con los planificados).

4. Es factible
 Antes de ser realizada, considera los recursos y la verdadera capacidad
de la empresa, y no propone objetivos o estrategias que estén fuera del
alcance de las posibilidades de la empresa.

5. Es flexible

No debe estar escrita en piedra, esto significa que debe ser lo

suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones
cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a
los cambios repentinos del mercado
6. Es permanente

La planeación es un proceso continuo, una vez cumplido los objetivos, los

directivos deben proponer nuevas metas.

Por estas razones, la planeación es fundamental para el éxito de cualquier

empresa sin importar su tamaño.