• Definir el plan de acción para diferentes tipos de mercados de acuerdo con la cobertura de

GUÍA DE APRENDIZAJE No:1 Área Técnica Comercial mercado.

Grado Undécimo: Primer trimestre
Investigación de mercados
DESCRIPCIÓN Y EXPLICACIÓN DE LA TAREA:
Reciba un saludo cordial de mi parte, como es sabido por todos las actuales
condiciones de salud pública nos invitan a realizar los procesos académicos mediante la
implementación de guías de trabajo, como lo reitera las circulares emitidas por la secretaría de
educación de Cundinamarca 000025 y 000026 del mes de marzo, por tales razones a continuación
encontrará la descripción de las actividades académicas que los estudiantes realizarán de manera
autónoma y en acompañamiento de los padres o cuidadores de los menores, para garantizar el
derecho a la educación de calidad para todos y todas los estudiante de la institución. Por esto se
le invita a revisar cuidadosamente las indicaciones que se presentan para el desarrollo exitoso del
proceso académico.
• Lectura de observación 10 minutos
• Lectura y desarrollo de la guía 12 períodos de clase de 60 minutos
• 2 horas para elaborar la evaluación para análisis de información y redactar el
documento de informe final.
ESTÁNDAR
• Preparar la exhibición de productos y servicios teniendo en cuenta sus características y el
estilo de exhibición.
CONTENIDO
• Reconoce las estrategias de mercadeo de las diferentes áreas, tipos de formatos o unidades
de negocio aplicando las metodologías para su elaboración a partir de los objetivos y recursos
de la empresa
INDICADORES DE LOGRO
• Tomar la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias corporativas y posición deseada por
la empresa dentro de los mercados como punto de partida para diseñar el plan estratégico de
negocios.
• Evaluar la tecnología, calidad y presentación del producto, servicio al cliente, logística de
distribución, estructura de costos y precios, para determinar la competitividad de la compañía
y de sus productos.
CRITERIOS DE EVALUACION
• Evalúa la información del mercado a partir de datos históricos y de las variables internas y
externas que afectan a la organización y al entorno desde diferentes perspectivas aplicando
las metodologías, técnicas y herramientas de diagnóstico para la identificación y evaluación
de situaciones del mercado de acuerdo con los objetivos de la empresa.
• Relaciona variables de mercadeo y de la empresa que planteen resultados medibles,
mediante la aplicación de razones y proporciones con el fin de establecer indicadores y
estándares de gestión de las acciones para evaluar los resultados propuestos en el plan de
mercadeo y de acuerdo con objetivos y metas de mercadeo establecidas en el plan.
• Plantea acciones de mercadeo para las diferentes áreas, tipos de formatos o unidades de
negocio a partir de los resultados del diagnóstico, con base en herramientas y técnicas para
el diseño de estrategias.
RESULTADO DE APRENDIZAJE ETAPA PRÁCTICA:
Aplicar en la resolución de problemas reales del sector productivo, los conocimientos, habilidades y
destrezas pertinentes a las competencias del programa de formación, asumiendo estrategias y
metodologías de autogestión.

• Planeación estratégica
• El arte de pensar estratégicamente EVALUACIÓN Y PROCESAMIENTO
• La matriz de crecimiento-participación y la matriz atractiva del mercado - posición del
• Rendimiento de la tarea mediante el registro en el cuadro de control de actividades.
negocio
• Informes periódicos (de ser posibles por medios virtuales) y finales.
• Ciclo de vida de un producto
• Sustentación del documento final.
COMPETENCIAS DE DESEMPEÑO
AUTO EVALUACIÓN
El tiempo del procesamiento debe contemplar preguntas que se enfoquen en los comportamientos
ejecutados durante el desarrollo de la lección.
• ¿Qué hicimos bien?
• ¿Qué necesitamos mejorar?
• ¿Qué también ejecutamos nuestros papeles?
• ¿Qué nos ayudaría a ejecutar mejor nuestros papeles?
• ¿Qué se puede recomendar al maestro y a los compañeros para mejorar la clase?
DESEMPEÑOS / ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Desarrolle en su cuaderno cada uno de los siguientes cuestionamientos con base en las
lecturas de las páginas sucesivas, de acuerdo al nivel de comprensión, establecerá los
tiempos y el orden en que se desarrollen las actividades, teniendo en cuenta los
parámetros que para tal fin se han expuesto; Recordando no exceder el tiempo estimado para el
desarrollo de la guía completa. Para esto en cada actividad de enseñanza aprendizaje aparece en
negrilla en la parte inicial, las actividades a realizar, léalas atentamente para que no tenga
ningún inconveniente en su realización, se elaboraron de la manera más sencilla para que sean
de fácil compresión.
Actividad de Enseñanza Aprendizaje No: 1 Planeación
Planeación Estratégica
• Elabore un mapa mental en donde contemple la definición de planeación y cómo se
clasifica.
• Diseñe la matriz de planeación estratégica DOFA.
A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y estipula qué pasos debería
seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una duración muy variable dependiendo
del caso, se consideran diversas cuestiones, como los recursos con los que se cuenta y la influencia
de situaciones externas.
Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisiones
sucesivas. Es frecuente que la planificación se inicie con la identificación de un problema y continúe
con el análisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o la compañía deberán escoger la
opción que le resulte más propicia para solucionar el problema en cuestión e iniciar la puesta en marcha
de un plan.
Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la planeación se realiza casi a cada momento, incluso en el
día a día. Por ejemplo, cuando una persona decide tomar un taxi para llegar a un cierto lugar, habrá
planeado cómo viajar de forma más rápida y efectiva. Sin embargo, también se puede realizar a largo
plazo y con decisiones que involucren a miles de personas, como puede ser el caso de la planeación
llevada a cabo en una gran corporación multinacional.
Las características de la planeación, por supuesto, dependerán del contexto; no es igual la toma de
decisiones que realiza una familia cuando organiza un viaje de vacaciones que el proceso planificado
por el gerente de una empresa para lanzar un nuevo producto al mercado. Sin embargo, su éxito
dependerá del grado de conocimiento, análisis e intuición de quienes la ejecuten, y en ambos casos
se podría dar un meticuloso plan de acción, sin importar la formalidad de cada uno.
Algunas clasificaciones
Es posible clasificar la planeación de distintas maneras, según las expectativas temporales, la amplitud
y la especificidad. Veamos algunos ejemplos a continuación:
* Planeación estratégica: la realizan los directivos de una empresa, para analizar factores internos y
externos y su repercusión en los objetivos de la compañía. Suele trazarse a largo plazo, en general
varios años, y consiste en el diseño detallado de su inserción en el mercado, de su comunicación con
los medios y de sus campañas publicitarias.
* Planeación táctica: suele relacionarse con la toma de decisiones a corto plazo, en general para
sobrellevar una crisis inesperada. Cuando un producto vende menos de lo previsto, por ejemplo, es
necesario actuar, sea bajando el precio o mejorando la oferta mediante la inclusión de accesorios o la
elaboración de paquetes (bundles). Estas acciones deben estar de acuerdo con el plan estratégico que
se trazó en un principio.
* Planeación operativa: se refiere a la organización de los recursos y del personal de una compañía
para la resolución de problemas. Es esencial para toda empresa, ya que traza el plan de acción y la
relación que tendrán los distintos departamentos entre sí para el desarrollo de las tareas en un tiempo
generalmente estipulado por el departamento directivo. En grupos de trabajo compuestos por un
equipo y su líder, éste recibe proyectos y sus correspondientes fechas de entrega, y decide cómo se
procederá, qué integrante se ocupará de cada tarea, etcétera.
* Planeación normativa: se trata de una serie de reglas y normas que se crean para el correcto
funcionamiento de una empresa. Desde la vestimenta de los empleados, hasta los horarios de trabajo
y de pausas, todo debe estar previamente establecido para asegurar que se trabaje de manera
ordenada.
* Planeación interactiva: es la más utilizada por empresas que ofrecen productos tecnológicos. Se
basa en trazar soluciones a problemas en un futuro ideal, así como el camino para alcanzar dicho
futuro. Cuando no se cuenta con las herramientas o la infraestructura necesaria para lograr ciertos
objetivos, se analiza el accionar necesario para conseguir esos recursos.
 EMPRESA XXX
PLAN ESTRATÉGICO
PERIODO: _______________
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta
utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas,
pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los
recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa.
Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o
culturales.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace
una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de
la empresa o ente que se evalúa.
Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más
valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí.
Amenaza
FACTORES INTERNOS D y F
FINANCIEROS: Contabilidad, créditos, costos, cartera, estados financieros, presupuestos, flujos,
inversiones, gastos, cargas tributarias, activo fijos etc.
COMERCIALES: Ingresos, ventas, publicidad, producción, distribución, promoción, clientes.
ADMINISTRATIVOS: A.R.M., contratación, selección, capacitación, bienestar social y motivación.
PRODUCCIÓN: Proveedores, materias primas, calidad, procesos, maquinarias, inventarios,
instalaciones, mano de obra.
FACTORES EXTERNOS O AMBIENTALES O y A
ECONÓMICOS: Política fiscal, gastos del gobierno, mercados, poder de compra, créditos, energía,
agua, mano de obra, productividad.
POLÍTICO: Impuestos, estabilidad política, grupos de presión y leyes.
SOCIAL: Status, cultura, autoridad y clases sociales.
TECNOLÓGICO: Descubrimientos, maquinas, materiales y conocimientos.

La sencillez e intuitividad del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, EDUCACIÓN: Nivel de alfabetismo, # de personas que reciben educación en todos los niveles
departamentos, países, etc. Sin embargo, no deja de tener sus críticos. La principal crítica, es su
dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores
numéricos).
Actividad De Enseñanza Aprendizaje No: 2
ÁREA: Comercial, financiera, administrativa y de producción
El arte de pensar estratégicamente

DOFA OBSERVACIÓN META ESTRATEGIA COSTO TIEMPO RESPONSABLE 1. Realice la lectura, formule dos preguntas, aplíquelas a sus compañeros de clase y
Debilidad 1 evalúe sus respuestas.
2. Diseñe la estrategia competitiva que se adapte a las necesidades de cambio de su
2
empresa, aplicando El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios.
3
3. Elabore las conclusiones del texto, apoyándose en las respuestas de sus compañeros
4 a las preguntas anteriormente formuladas.

Oportunidad

Fortaleza
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones
más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando
correctamente los límites del combate.
Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra,
dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo
exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos
y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso.
Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las
variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la
estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con
ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la
herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es
aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el
método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.
Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el
pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que
parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que
hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado
de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar
las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.
No se dedique a recetar remedios para los síntomas
Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar la solución a los
problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar
y definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer
paso en el pensamiento estratégico es determinar cuál es el asunto crítico de la situación, es decir
llegar al meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método.
Desde el principio usted debe hacer algo que es muy difícil: formular el interrogante del problema
de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto crítico
del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones
creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias,
las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y
motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no
serán vagas sino prácticas y concretas.
La importancia de la información
Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia
y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un
acceso constante a una información bastante confiable sobre el
mercado. Las empresas fuertemente orientadas hacia el mercado,
constantemente están obteniendo información sobre sus mercados de
tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las empresas
poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en
épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de
amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar
el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste
caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega
no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde
los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia
sería un asunto meramente administrativo.
El Plan Estratégico Corporativo
Este plan:
• Define la visión y la misión corporativa
• Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes,
proveedores, distribuidores, empleados)
• Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
• Le asigna recursos a las UEN´s
• Planea nuevos negocios
El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la
Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de estas estrategias competitivas:
• Crecer Intensivamente
o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en
mercados actuales.
 o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en
mercados nuevos.
o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos
actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.
• Crecer Diversificándose
o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no
relacionados tecnológicamente con los productos actuales.
o Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero
éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes.
o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero
éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos
existentes.
o Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la
misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia atrás u
horizontal.
▪ Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de
distribución
▪ Hacia Atrás: comprando o aumentando el control sobre sus fuentes de
suministro
▪ Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus
competidores
El Plan Estratégico a Nivel Funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que
les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación.
• Finanzas
• Mercadeo
• Producción
• Recursos Humanos
• Investigación y Desarrollo
Una anécdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la General
Electric , ilustra el tema aquí tratado: le preguntaron si en la GE existía el cargo de director de
planeación estratégica. Él contestó:
"Si hubiera un cargo así ¿qué haría esa persona? Pediría informes".
Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego
de la planeación estratégica en la actualidad.
Durante cincuenta años ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las
relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las estructuras burocráticas crecieron
erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los
manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a
finales de 1997, Hamel le decía:
"No hemos visto ninguna innovación importante en el proceso de estrategia en 25 años. Los enfoques
de planeación que usan la mayoría de las compañías no han cambiado en nada. Pero recientemente
estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estrategia con la participación de
cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratización de la estrategia,
donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa.
Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no
está distribuida por igual, sino más bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta
gerencia solo tiene una muy pequeña porción del potencial creativo de la organización y por lo tanto
ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creación de estrategia."
James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de los
más destacados estrategas empresariales de hoy en día, dice en un artículo que trata sobre los
ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada
que asume que la competencia está perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado,
estas ideas son más bien inútiles en el ambiente empresarial contemporáneo y serán aún menos
válidas en el futuro.
Hay una segunda limitación en la lógica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa
que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que
estamos viendo en estos días, es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que
trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas
comunidades están formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en
encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscará alinearse con la
comunidad empresarial más fuerte y saludable."
 LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
Y
LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN DEL NEGOCIO • La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
• El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
Actividad De Enseñanza-Aprendizaje No: 3
La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y
1. Elabore una breve descripción del contenido del texto (dimensiones, UEN, que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos.
elementos de La matriz crecimiento-participación y su grafica) y de La matriz
Atractivo del mercado - Posición del Negocio.
2. Identifique la posición hipotética que ocupa su empresa dentro de la matriz
crecimiento-participación grafíquela y justifíquela.
3. Aplique el proceso para la elaboración de La matriz Atractivo del mercado - Posición
del Negocio y grafíquelo.

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN

Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de
una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un
marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus
implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas,
la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-
participación.
La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:
cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de
fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto
• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características
• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de
son las siguientes:
la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide
en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
Estrellas
• Alta participación relativa en el mercado
Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
características: • Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
• Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al • Utilidades significativas
que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.
• Tiene sus propios competidores Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)
• La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados • Baja participación en el mercado
económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos • Mercados creciendo rápidamente
apropiados. • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
• Generadores débiles de efectivo
• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio
Vacas Lecheras
• Alta participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
• Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
• Márgenes de utilidad altos

Perros
• Baja participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
• Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa

es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe
hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el
pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un
ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten
después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. Atractivo del Mercado de la Industria

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en
otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s. • Tamaño del mercado
• Precios
La matriz Atractivo del mercado - Posición del Negocio • Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes • Intensidad de la Competencia
distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General • Rentabilidad de la Industria
Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de • Nivel tecnológico
Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la • Impacto ambiental
competencia. • Entorno político, social, legislativo, económico

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman,
como se verá a continuación: Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

• Participación en el mercado
• Crecimiento de la participación en el mercado
• Costos unitarios
• Canales de distribución
• Capacidad de los proveedores
 • Calidad del producto o servicio
• Imágen de la marca
• Capacidad productiva La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.
• Capacidad gerencial
• Estructura de la competencia Factores Peso Calificación Valor
• Fortalezas y debilidades de la UEN Canales 0.20 4.00 0.80
• Nivel tecnológico Calidad 0.40 3.00 1.20
• Desempeño en investigación y desarrollo Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40
Tablas de Valoración 1.00 3.30

Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de
nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:
• Tamaño del mercado
• Crecimiento del Mercado
• Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado:
Cómo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección
de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo
que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará
un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas
en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada
círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del
mercado de su industria.

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar
un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos
debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando
una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el
peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los
factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios.

Supongase que los factores a considerar son:

• Canales de distribución
• Calidad del producto o servicio Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer,
• Imágen de la marca mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.
• Nivel tecnológico
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir
al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir
la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la En ese sentido, cabe señalar que el ciclo de vida del producto es especialmente útil como
asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para herramienta de predicción o pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas distintivas que
desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades permiten calcular la ubicación de un determinado producto en el ciclo de vida mediante el uso de datos
de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse históricos, como el de las utilidades, las ventas y la cantidad de competidores, ya que éstos tienden a
también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida. Este cálculo, es muy necesario debido a que las
experiencia. estrategias de ambiente competitivo y de mercadotecnia que se han de usar dependen ordinariamente
de la etapa particular del ciclo de vida del producto
Limitaciones de ésta técnica
Por todo ello, resulta de vital importancia que los mercadólogos conozcan qué es el ciclo de vida del
• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos producto, cuáles son las etapas que lo conforman y qué características distinguen a cada etapa en
de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales particular, con la finalidad de que tengan los conceptos básicos para utilizar adecuadamente ésta
de la empresa. Por consiguiente, tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser valiosa herramienta de predicción o pronóstico, con la cual, se pueden obtener diversos elementos
manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la que permiten identificar las oportunidades y riesgos que plantean las diferentes etapas por las que
matriz. atraviesan los productos desde su introducción hasta su declive.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños mediocres
y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de
planificación.
• Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando
pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales
complementarios para otras UEN´s.
• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la
sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente, la toma de decisiones sólo con
base en estas herramientas es más bien imprudente.

Ciclo de Vida de un Producto

Actividad De Enseñanza-Aprendizaje No 4

1. Elabore una definición del ciclo de vida del producto en la que se incluyan los conceptos de
diferentes autores.
2. Diseñe el diagrama del ciclo de vida del producto y esplique cada una de sus etapas
3. Mencione un ejemplo para cada etapa del ciclo de vida del producto
¿Qué es el Ciclo de Vida del Producto?
4. Ajuste las políticas y estrategias del marketing a cada fase, como prevención ya que las
estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra. Describa con
claridad cada uno de los elementos que la componen sea claro y profundice en la En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de administración de la
argumentación de su respuesta. mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada
5. Mencione por lo menos tres conclusiones sobre el texto leído categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito indispensable para fijar adecuadamente los
objetivos de mercadotecnia para un "x" producto, y también, para planificar las estrategias que
permitirán alcanzar esos objetivos.
Según Lamb, Hair y McDaniel, el concepto de ciclo de vida del producto es muy útil para estimular
a los mercadólogos a planear, a fin de que sean capaces de tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar
a hechos pasados En términos más específicos, el ciclo de vida del producto tiene diversas definiciones; razón por la
que se incluyen las siguientes propuestas de diversos expertos en temas de mercadotecnia:
 • Según Hair, Lamb y McDaniel, el ciclo de vida del producto es un concepto que proporciona
una forma de rastrear las etapas de la aceptación de un producto, desde su introducción
(nacimiento) hasta su declinación (muerte)
• Para Stanton, Etzel y Walker, el ciclo de vida del producto consiste en la demanda
agregada por un tiempo prolongado de todas las marcas que comprenden una categoría de
producto genérico
• Según Richard L. Sandhusen, el ciclo de vida del producto es un modelo que supone que
los productos introducidos con éxito a los mercados competitivos pasan por un ciclo
predecible con el transcurso del tiempo, el cual consta de una serie de etapas (introducción,
crecimiento, madurez y declinación), y cada etapa plantea riesgos y oportunidades que los
comerciantes deben tomar en cuenta para mantener la redituabilidad del producto
• Para Kotler y Armstrong, el ciclo de vida del producto (CVP) es el curso de las ventas y
utilidades de un producto durante su existencia
En síntesis, el ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (introducción, crecimiento,
madurez y declinación) por las que atraviesa una categoría genérica de productos; y cuyos conceptos
son utilizados como una herramienta de administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear
la etapa en la que se encuentra una determinada categoría de productos, con la finalidad, de identificar
con anticipación los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular.
En este punto, cabe señalar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto (CVP) no es una
herramienta que se aplica a una marca individual; sino a una categoría genérica del producto (autos,
televisores, microprocesadores, etc.…). Por tanto, una de las tareas cruciales que tienen los
mercadólogos consiste en identificar la etapa por la que está atravesando la categoría genérica en la
que se encuentra su producto, para luego, planificar aquello que se hará para enfrentar los riesgos
que plantea cada etapa, al mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece.
Etapas del Ciclo de Vida del Producto:
Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en señalar que son cuatro las etapas que
conforman el ciclo de vida del producto: 1) Introducción, 2) Crecimiento, 3) Madurez y 4)
Declinación.
1. INTRODUCCIÓN:
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo
producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor,
el celular o la reproductora de videcasetes) o puede tener una característica novedosa que
dé lugar a una nueva categoría de producto (como el caso del horno microondas y el televisor
a color).
2. Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:
o Las ventas son bajas.
o No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
o Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o
unas cuantas.
o Los gastos en promoción y distribución son altos.
o Las actividades de distribución son selectivas.
o Las utilidades son negativas o muy bajas.
o El objetivo principal de la promoción es informar.
o Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.
Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introducción es la etapa más arriesgada y costosa
de un producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en
desarrollar el producto sino también en procurar la aceptación de la oferta por el consumidor
[2]. Por ello, cabe señalar que son muchos los nuevos productos que fracasan en esta etapa
debido principalmente a que no son aceptados por una cantidad suficiente de consumidores.
3. CRECIMIENTO:
Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción,
ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de
crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.
4. Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
o Las ventas suben con rapidez.
o Muchos competidores ingresan al mercado.
o Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o
garantía).
o Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por
incrementar las ventas y su participación en el mercado.
o La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
o La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.
o Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y
los costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.
o Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores
tempranos.
Según Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse
a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías
pueden comenzar a adquirir pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables
5. MADUREZ:
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se
reduce y/o se detiene.
6. Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:
o En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente,
hasta que llega el momento en que se detiene.
o La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a
estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
o Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales.
El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores.
o Existe una intensa competencia de precios.
o Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las
diferencias y beneficios de la marca.
o Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de
crecimiento.
o Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la
intensa competencia de precios.
o Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.
Según Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas anteriores
y presenta retos importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayor parte de los
productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la
dirección de mercadotecnia se ocupa de productos maduros
7. DECLINACIÓN:
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe
una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel
más bajo en el que pueden continuar durante muchos años.
8. Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:
o Las ventas van en declive.
o La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores
va decreciendo.
o Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la
discontinuación de presentaciones.
o Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber
un pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).
o La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para
recordar la existencia del producto.
o Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se
discontinúan los distribuidores no rentables.
o Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten
en negativos.
o Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.
Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinación, medida por el volumen de ventas de
la categoría total, es inevitable por una de las razones siguientes: 1) Se crea un producto
mejor o menos costoso para satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del producto
desaparece, a menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente sencillamente se cansa
de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), así que este desaparece del mercado Por
ello, y al ver pocas oportunidades de lograr ventas o ganancias revitalizadas, la mayoría de
competidores abandonan el mercado en esta etapa
Gestión del ciclo de vida
El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos tienen un
lanzamiento durante un corto periodo de tiempo, la mayoría de los productos de consumo se mantiene
en la etapa de madurez durante años (por ejemplo, la leche).
Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos para
poder ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van
cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.
• La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en
las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de
declive.
• Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van
decayendo en las de madurez y declive.
• El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la madurez el
precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.
• La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de crecimiento y
madurez, para volver disminuir en el declive.
Prolongación del ciclo de vida del producto
Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible. Esto se debe a que es
mucho más barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo.
Los responsables de marketing han diseñado diferentes técnicas para evitar o retrasar la etapa de Mantener una demanda residual en fase de declive
declive del producto. Entre las estrategias que utilizan los productores se encuentran las siguientes:
• Promocionar nichos de mercado.
Relanzamiento
Evolución de mercado
• Cambio de fórmula.
• Cambio de características. La evolución del mercado es un proceso paralelo al ciclo de vida del producto. A medida que la
• Notable mejora de la calidad. categoría de producto madura, la industria atraviesa etapas que se reflejan en las etapas del ciclo de
• Importantes y nuevas ventajas competitivas. vida del producto:

El relanzamiento tiene efectos duraderos; se trata «casi» de un nuevo producto en el mercado; por
eso, supone un alto riesgo y costes elevados. Algunas empresas se han llevado serios varapalos en
su intento de relanzar un producto; por ejemplo, el cambio de fórmula que realizó Coca-Cola no fue
aceptado por los consumidores y se vio obligada a echar marcha atrás a los pocos meses.
Actualización
• Actualización del embalaje.
• Cambio de diseño o presentación.
• Cambio en el tamaño o la cantidad. Mayor oferta de tamaños.
• Mayor comodidad de uso.
• Ligeras modificaciones del producto: aroma, color, textura...
• 1. Cristalización de mercado. La demanda latente de una categoría de producto se activa con la
introducción de un nuevo producto.
• 2. Expansión de mercado. Entran nuevas compañías en el mercado y cada vez son más los
consumidores que conocen la categoría de producto.
• 3. Fragmentación de mercado. La industria se subdivide en nutridos grupos competitivos a medida
que entran más compañías en el mercado.
• 4. Consolidación de mercado. Las compañías empiezan a abandonar el mercado debido a la dura
competencia, la caída de los precios y la caída de los beneficios.
• 5. Terminación de mercado. Los consumidores dejan de pedir el producto y las empresas que lo
producen dejan de tener ganancias por lo cual su producto ya no es rentable y tienen sólo dos opciones
actualizar el producto o retirarlo del mercado.

Se trata de una técnica que utiliza constantemente la industria del automóvil. Por ejemplo, la evolución
que han tenido a lo largo de los años modelos como el Golf de Volkswagen, el Ford Fiesta o el Seat
Ibiza. Los efectos son menos duraderos que los de un relanzamiento, pero el coste y riesgo es menor.

Prolongación de la fase de madurez

• Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de compra se puede

aumentar de diversas maneras. Algunos champús publicitan que son tan suaves como para
usarlos todos los días: cuanto mayor el uso, mayor el consumo y la compra.
• Promover nuevos hábitos de consumo:
o a. Entre los que ya lo consumen. Por ejemplo, los esfuerzos que realizan algunos
fabricantes de cacao soluble para que se consuma con leche fría en verano, llegando
incluso a regalar objetos para batirlo pues se disuelve peor. También los fabricantes
de gaseosas invitan a probar el tinto de verano: vino con gaseosa.
o b. Ampliando a otros segmentos de mercado. Por ejemplo, el champú Johnson para
niños ofrece sus ventajas también a las mamás. O la campaña de 'Aprende de tus
hijos' en la que los niños enseñaban a sus padres a tomar yogur Danone. Con el
tiempo, un producto que era netamente infantil pasó a ser consumido por gente de
cualquier edad.