Empresa 1

CALZADO 70: KAIZEN CON CORAZÓN Y DISCIPLINA

El vulcanizado es un proceso productivo en el cual “una suela de caucho mediante el calor, se pega a la vira; la
vira que es de caucho se pega al cuero, se funden y queda listo el zapato”, explica mientras muestra una bota
Juan David Acevedo Trujillo, el gerente desde hace un año de la Fábrica de Calzado 70, una empresa de
Medellín con 200 empleados que es un caso de éxito en productividad por medio de su equipo Kaizen Kanaj
Team, conformado gracias al programa enplanta.

Su especialista enplanta, Luis Eduardo Hernández, quien ha hecho la transferencia de conocimiento en buenas
prácticas de productividad operacional directamente en la planta de producción y con los operarios en gemba
o su puesto de trabajo, afirma con amplia sonrisa: “Estas personas se metieron en el corazón la metodología,
todo lo hacen con ganas, mucha disciplina y con una claridad inmensa de que hay que hacer cosas para
mejorar, e hicieron reunir al Comité Directivo de la empresa para plantearle las decisiones que en su momento
había que tomar para el mejoramiento de los procesos”. El trabajo del especialista enplanta fue fundamental
para darle soporte y peso a las solicitudes y acciones del equipo Kaizen ante la Gerencia, cuya historia se
resume a continuación.

El mejoramiento continúo como necesidad

Calzado 70 es una empresa ubicada en el barrio Guayabal de Medellín con casi 50 años en el mercado, gracias
a los cuales ha visto cambiar la economía del país, las convulsiones de los consumidores, la tecnología…

La empresa se dedica a la producción y comercialización de calzado de trabajo, seguridad industrial y escolar, y

a la distribución de botas de caucho y calzado de lona, es decir, productos con diseños útiles, cómodos y
seguros para personas que realizan labores especiales, según lo estipulan las Aseguradoras de Riesgos
Laborales (ARL), o usan uniforme. Por ello, su principal mercado son las empresas que deben entregar
dotación de uniformes adecuados para sus labores a los empleados, por lo menos tres veces al año,
generalmente en abril, agosto y diciembre. Su mercado está bien segmentado y tiene cobertura local y
nacional.

Saben que aunque han sido estables en el mercado y “no son moda”, tienen que mantenerse competitivos día
a día y eso solo se logra siendo mejores continuamente. “Este sector en sus inicios no tenía mucha
competencia, inclusive en las décadas de los 70 y 80 seguía siendo un sector de pequeñas industrias que luego
se fortalecieron debido a que los clientes las buscaban para comprarles, la dinámica del mercado era muy
distinta. La norma que incluye a las ARL hace referencia a la necesidad de dotar al personal de calzado,
uniforme, tapa oídos, tapa bocas, cascos, elementos de protección laboral completos, y por ello las compras
de este material no las hace sólo el jefe de compras de una empresa basado en el precio, sino que la decisión
incluye a los encargados de gestión humana, que buscan que los empleados estén cómodos para ser más
productivos y asumir menos riesgos”, explica en Gerente Juan David Acevedo Trujillo.

“El producto importado sigue siendo atractivo, pero el cliente evalúa el costo-beneficio”, que no siempre se
compensa, pues el importador casi siempre es un distribuidor de calzado, no la industria como tal ni el cliente
final, y no puede responder a las solicitudes de tallas adicionales, ni garantías, ni capacitación para el uso
adecuado”. Además, explica el Gerente que reconoce lo anterior como ventajas competitivas, “culturalmente
somos un país muy regionalista que nos gusta apoyar la industria local”.

Su preocupación, no radica en el precio, sino en la productividad de la planta y en la calidad del producto,

pues es allí en donde se genera el valor agregado que tanto estiman, tal como lo han aprendido con los años, y
como lo confirmaron con enplanta.

“Un diferenciador en este sector es que entre más productivo seas, menos costos tienes, y uno para ser
productivo tiene que tener mejoramientos continuos, tener forma de evaluar un proceso, de medirlo, de tener
diferentes alternativas para desarrollarlo; en este proceso de vulcanizado llevábamos 47 años y obviamente, a
punta de ensayo y error, logramos optimizar el proceso para seguir vigentes hoy en día con un producto de
buena calidad, económico y con disponibilidad inmediata”, puntualiza Juan David.

El éxito está en la apropiación

La apropiación es una acción humana manifiesta cuando alguien propone o crea a partir de lo que ha
aprendido o del conocimiento tomado como suyo. Por ello, en el contexto de la filosofía Kaizen y de enplanta,
es una cualidad creada y cultivada en las personas que incluye procesos de formación (capacitación o
instrucción), participación (comunicación, trabajo en equipo) e innovación (creatividad, aplicación), entendida
esta última como un paso requerido en busca de la mejora para la productividad. La gestión visual, los
testimonios y resultados hablan por sí solos de esta empresa de 200 empleados, donde la apropiación ha sido
clave en su éxito.

Cuando en Calzado 70 se les pregunta por qué creen que son un caso de éxito, Juan Camilo Salazar, operario
de inyectado, responde tras pensarlo un poco: “Porque nos enfocamos en el problema mayor que teníamos
que era el cardado, entonces ya lo solucionamos y sale más producción; porque nos pasamos mucho de la
meta que nos pusimos (…), y porque logramos una armonía en el equipo, comunicarnos bien, facilitar la
comunicación entre operarios y mandos medios, darles a ellos la oportunidad de expresar sus ideas, que eran
ideas muy buenas y que de pronto no se estaban teniendo en cuenta”.

Por su parte, el Gerente asegura: “Otro punto que nos contribuyó a ser un caso de éxito, es la inversión. El
Kaizen no se enfoca tanto en hacer inversión de maquinaria si no simplemente en mirar desde el talento
humano y de los factores para poder mejorar los procesos. Nosotros llegamos a una inversión de más o menos
cuatro millones de pesos, y logramos ahorrar anualmente 358 millones, como una cifra muy significativa para
la inversión tan pequeña que se hizo”.
El 90% de esa inversión, se dirigió a la capacitación del personal en la preparación de la mezcla para mejorar el
armado de los zapatos, eje de la planta. “Nosotros contábamos con un operario de la máquina inyectora que
tenía muchas habilidades, pero lastimosamente tuvo que salir de la empresa; llegó otra persona que no tenía
las mismas habilidades para realizar el proceso, y con la implementación del Kaizen y la oportunidad que
creamos con el plan de polivalencia que diseñamos, se contrató a esta persona para formar a los operarios y
que todos pudieran realizar la mezcla. Esa inversión de tres millones de pesos significa mucho porque permite
que el flujo de producción siga normal aunque falte alguien”, relata Juan David.

Y agrega, con seguridad y convicción: “Cuando uno le da la oportunidad a la gente de la planta de participar,
se obtienen mejores resultados que si todo se maneja a través de las directivas, que por estar enfocadas en el
día a día muchas veces se enceguecen y no ven más allá de lo que están acostumbrados. Qué se da cuenta uno
por ejemplo: que en la planta, hay líderes, gente que entiende el proceso mejor de lo que uno creería, cuando
uno le da la oportunidad a la gente de producción que participe en esto, ve que la gente no son simplemente
obreros que reciben órdenes sino que también tienen ideas de cómo mejorar”.

Esto lo evidencia Kristian Camilo, operario de inyectado: “En todas las reuniones nos incitaban mucho a
enfocarnos en los problemas, apenas veíamos uno, todos aportábamos o ellos le aportaban a uno y ya uno
venía y los aportaba acá, les daba solución, ya uno brega a darles solución, y gracias a eso fue que dieron
muchas soluciones en la sección”.

“El Kaizen no se enfoca tanto en hacer inversión de maquinaria sino simplemente en mirar desde el talento
humano y de los factores para poder mejorar los procesos. Nosotros llegamos a una inversión de más o
menos cuatro millones de pesos, y logramos ahorrar anualmente 358 millones.”Juan David Acevedo
Trujillo, Gerente

Muchos problemas, muchas oportunidades de mejora

El equipo Kaizen Kanaj Team, está conformado por cinco personas de la planta de producción. “Simplemente
por criterio de lo que uno veía del trabajador, pero nunca desde un punto de vista muy analítico, vimos
quiénes eran más dinámicos en su puesto de trabajo, se escogió equipo Kaizen, y al evaluar el resultado vimos
que era un equipo comprometido con muy buenas ideas, que cada uno establecía su punto de vista y eran
capaces de solucionar o enfrentar esas posiciones en pro de la empresa, no del beneficio individual”, explica el
Gerente. Juan David se abstuvo de hacer parte del equipo para no coartar la participación de los integrantes,
pero asiste eventualmente a las reuniones como observador, pues confiesa que ha descubierto una visión muy
interesante del proceso desde la experiencia de los operarios.

La Espina de pescado (también conocida como Diagrama de Ishikawa o de Causa – Efecto) fue fundamental en
el proceso de enfocar un problema y hallar la causa raíz. Tras “identificar el problema que queríamos enfocar
para realizar la mejora, sacamos cuatro causas raíces. Teníamos un problema de calidad, de productividad”,
explica con precisión Deisy Nataly García García, Líder de Calidad y Ambiental de Calzado 70 e integrante del
equipo Kaizen. El calzado salía defectuoso, incumpliendo las especificaciones necesarias para ser usado como
uniforme de trabajo, descubrieron a la vez, que estaban utilizando de forma incorrecta la materia prima en sus
preparaciones, y que desaprovechaban el personal y una maquinaria adquirida menos de un año antes, con
alta inversión.
Debido a que un equipo Kaizen debe trabajar en un solo tema a la vez, se orientaron a aumentar la
productividad en la elaboración de un zapato que es el eje de ventas de la empresa. Así, el tema del Kaizen
desarrollado fue “Baja Productividad en Ref. 307 Inyectada”, y se enfocaron en eliminar los desperdicios y
tiempos de espera en la producción. Así lo deja ver su Ficha Resumen Kaizen, un documento en donde el
equipo va consignando de forma muy resumida a partir de evidencias contundentes, el paso a paso del
procedimiento de mejoras en el lugar o proceso seleccionado de la empresa.

“Nos habíamos trazado una meta de un 50% y éramos temerosos, pensamos que en cinco meses eso iba a ser
demasiado, pero a medida que íbamos viendo la metodología, profundizando en los análisis y problemas,
vimos que esa meta era muy pequeña para todas las habilidades y la fuerza del equipo que nosotros
teníamos” afirma Juan Camilo Salazar, líder el equipo Kaizen, cuando se refriere a que esperaban aumentar la
cantidad de zapatos producidos con calidad. 

La tarea siguiente fue implementar el tablero Kaizen, el cual no sólo les permitió mantener visible para ellos y
el resto de la planta los asuntos trabajados, sino fortalecer y mantener una comunicación con la Dirección.
“Los muchachos de planta difundieron la mejora que se iba a hacer. Esa intercomunicación entre
administración y planta, hizo que fuéramos en el mismo camino. Luego de que se empezó a sensibilizar sobre
lo que queríamos y cuál era la causa raíz se empezaron a hacer mejoras de espacio. Esa causa raíz era el 90%
del problema”, expone Deisy Nataly.

“La capellada es un proceso en cuero. La vira es una franja de caucho y la suela es en caucho. Mediante una
prensa que tiene un grabado, se madura y se pega… y queda hecho el zapato. Así se hacían todos los zapatos
inicialmente, con vulcanizado. Después innovamos con un proceso de sementado que es pegar la suela al
corte, con un producto más liviano, más confortable, más pulido, más costoso. La tendencia del mercado es la
inyección directo al corte. Son productos que garantizan la misma seguridad que los del proceso de
vulcanizado, pero hay más seguridad para el empleado, un zapato liviano, con puntera, más confort”.

En Calzado 70 cambiaron la forma de producción que cumplían cada día desde hace 47 años. Del vulcanizado
pasaron a la línea inyectada, y fue como si hubieran empezado de nuevo. “Podíamos tener mucha experiencia
en otro proceso pero en este éramos nuevos, entonces llegó la máquina y empezamos y vimos que de
arranque no era tan fácil como habíamos pensado”, explica el Gerente. Lo anterior, redundó en un producto
de mejor calidad y beneficio para el cliente, además de los empleados involucrados en el proceso de
fabricación.

Específicamente, cambiaron un método empírico y artesanal que ocasionada baja calidad y desperdicios de
material –especialmente poliuretano-, y por cuya demora se retrasaba la producción, por uno estandarizado,
eficiente y continuo. Por supuesto lo lograron tras varias pruebas en las máquinas y en el producto, en un
proceso que incluyó desde cambiar la forma de producción, hasta fabricar unos rodos o partes para la
máquina, por parte del mecánico de la planta. 

Además, “se empezó a hacer una especie de polivalencia entre los compañeros porque éramos apenas dos
personas los que cardábamos, eran muchas jornadas continuas de uno cardar, y como es con una herramienta
neumática, entonces el frío del condensador altera el nervio de la mano; a raíz de eso, se hizo una polivalencia
donde los compañeros rotábamos todos por ese puesto y con el cambio de los rodos que hacen que la lija
tenga un poco más de presión, la fabricación de la referencia mejoró”, refiere John Alexánder Acevedo,
operario de inyectada.

Otra acción manifiesta fue un pequeño cambio en el sistema de trabajo. Antes de enplanta, los trabajadores
llegaban todos a la misma hora: unos iniciaban el día preparando la mezcla para vaciar las suelas de
poliuretano, y otros se dedicaban a limpiar y organizar, o a otras actividades no relacionadas con las metas de
producción diarias. Así lo explica Luis Eduardo Hernández, especialista enplanta a cargo de esta pujante
empresa.: “Vimos la oportunidad de que dos personas arrancaran a las siete de la mañana a preparar la
mezcla, y los otros una hora después, de tal modo que cuando llegaran al puesto de trabajo empezaran a
producir de una manera continua y eso fue lo que nos permitió subir a 483 unidades diarias”.

Con lo anterior, superaron la meta propuesta y consiguieron una productividad del 158%. La suma de las
acciones mencionadas antes, referentes a la calidad, la aplicación de mantenimiento preventivo, la
capacitación para la rotación y el mejoramiento de la actividad laboral y el cambio de turnos, fueron
determinantes también para la reducción del ausentismo por incapacidad de salud, pues el personal
presentaba frecuentemente problemas en el túnel carpiano, la casi eliminación de las horas extras y el
aumento de la motivación de la gente.

Kaizen para siempre

“Una parte del Kaizen que nos sirvió mucho fue la evaluación de los puestos de trabajo y la aplicación de las
5s, porque nos permitió organizar los puestos y analizar cómo estaban haciendo las operaciones; esto nos
permitió hacer un análisis más exhaustivo de polivalencias lo cual nos fortaleció mucho porque estábamos
enfocados en que ciertas personas solo podían hacer ciertas actividades, entonces la empresa vio esto como
una oportunidad de crecer y mejorar y los formó a todos para que pudieran responder”, precisa el Gerente.
En Calzado 70 todos los integrantes de la planta aplicaron la metodología 5s en su puesto de trabajo, con el fin
de que terminaran el turno y al otro día estuvieran listos para trabajar, sin hacer ninguna otra actividad previa.
Hoy tienen como parte de su proceso de estandarización, fichas de seguimiento, un instructivo, el registro de
formación y la convicción de que hay que seguir aplicando 5s, mejorando continuamente a partir de la
formación de las personas, para ser más productivos.
Actualmente trabajan en la estandarización de las mejoras obtenidas, en la creación de por lo menos dos
equipos Kaizen más, y en el abordaje de nuevos problemas u oportunidades de mejora por parte del equipo
Kaizen Kanaj Team.
Así viven enplanta, el mejoramiento continuo y la filosofía Kaizen en Calzado 70, una empresa de Medellín que
acudió a la convocatoria 2013 atendiendo a un aviso en el sitio web de la Alcaldía de Medellín, destacándose
entre las 193 que cumplieron el programa de principio a fin en el año, por sus resultados en la empresa y en
las personas. “La idea es que esto se multiplique en diferentes áreas, tenemos muchas áreas de producción y
con los resultados obtenidos, evaluados, esto no es subjetivo. Esta información que uno ve no es subjetiva o
que uno se deje impresionar. Uno revisa el tema de costos, de productividad, de numero de pares terminados
en un mes antes del Kaizen, y ahora y ve que todo ha ido en aumento… entonces son cosas que a uno como
impulsor de un proyecto le dan cierto grado de satisfacción porque su proyecto fue exitoso”. El testimonio del
Gerente, lo dice todo.

La Espina de pescado, también llamado Diagrama de Ishikawa, o de causa-efecto, consiste en una representación
gráfica que por su estructura se asemeja a un pez, con la que se forma sencilla pueden verse una espina central en la
cual se describe el problema a analizar, y unas espinas a sus lados en donde se exponen las posibles causas. Fue
creado por el químico japonés Kaoru Ishikawa en 1943 (de ahí uno de sus nombres), para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones a través del análisis de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas
variables que intervienen en un proceso.

2  Empresa
MELCOL: EN ASCENSO NATURAL HACIA LA CULTURA DEL CAMBIO
Esta empresa disminuyó el 63% de los tiempos de cambio de referencia en la cabina de pintura, equipo que
era considerado un cuello de botella en la línea de producción, logrando mejorar el flujo de producción,
disminuir el desperdicio de pintura y emplear el tiempo ahorrado para pintar más piezas de los ascensores.
Todo esto se ha traducido en un ahorro de 254 millones de pesos anuales.

Los representantes de Paint Pits, equipo Kaizen de Melcol (foto de la izquierda), participaron de la entrevista
como Caso exitoso, con un entusiasmo creciente. Todos querían contar los mejores momentos de la
implementación de Kaizen, los logros y beneficios de enplanta, las exigencias del proceso, hacer un recorrido
por la planta de producción, visitar la torre de pruebas y un poco más.
Además de la planta, fundamental para el cumplimiento de los objetivos kaizen,

 el equipo hizo un recorrido por un espacio privilegiado

con el que cuenta esta empresa: la zona verde donde comparten el almuerzo y se distraen. Un lugar
especialmente elegido para sembrar orquídeas, esta flor, símbolo nacional y orgullo de Colombia. ¿Pero por
qué es esto importante para el mejoramiento? Porque en ese momento fue mucho más claro el amor y
pertenencia que sienten los empleados de Melcol por su empresa. Un amor expresado en el cuidado y respeto
por el ambiente y en la chispa de alegría que se les nota cuando se refieren a las orquídeas que han sido
donadas por algunos visitantes y empleados. Esto representa ese vínculo de compromiso y unión que se debe
generar en todos los equipos kaizen, en todos los niveles y en todas las personas para que el mejoramiento
sea continuo y se arraigue en la organización.

Japón abre sucursal en Colombia

Melco de Colombia Ltda es una empresa que se dedica a la venta, instalación y mantenimiento de equipos de
transporte vertical (Ascensores y escaleras) de la marca Mitsubishi Electric. Su planta de producción está
ubicada en el municipio de Bello donde se fabrican muchas de las partes de los ascensores que se venden en
Colombia y en algunos países vecinos de Suramérica y el Caribe. 

Esta compañía tiene 44 de años de historia desde que fue constituida. Sin embargo, su origen se remonta al
año 1964 cuando Mitsubishi Electric inició negocios en Colombia suministrando equipos para los proyectos
hidroeléctricos más importantes del país, muchos de ellos planeados y ejecutados por Empresas Públicas de
 Medellín. En ese entonces un japonés, el Sr. Shinichi Yufu y dos colombianos: el Sr. Manuel Bonilla y el Dr.
Gilberto Echeverri Mejía (Gobernador de Antioquia y Ministro de Defensa Nacional) establecieron la empresa
con el fin de comercializar ascensores Mitsubishi en el país.

Años más tarde, gracias al liderazgo y visión del Dr. Echeverri, Melco de Colombia inició la fabricación local de
algunas partes para los ascensores en un pequeño taller ubicado en el centro de Medellín que creció con el
esfuerzo y dedicación de técnicos e ingenieros y luego se trasladó a las instalaciones que hoy ocupa en el
Municipio de Bello y que corresponden a la antigua planta de Fabricato. Hoy la Planta de Bello es un centro
Logístico, Técnico y de Manufactura para Melco de Colombia a nivel nacional y regional y en ella laboran casi
200 empleados directos, que en su mayoría viven en Medellín. (Información suministrada por el Director de
Manufactura de Melcol).

Se podría pensar que esta empresa, con una clara influencia japonesa, tiene todo el conocimiento sobre
kaizen, y que no necesita de un aporte como el del Programa enplanta; sin embargo, como bien lo explican
ingenieros y directivos, en la planta de producción todo el personal es colombiano, sólo se cuenta con cuatro
japoneses en toda la empresa. En general, entienden que el mejoramiento no tiene límites y por esto no es
exclusivo de una cultura. Jorge Arizmendi, Director de Manufactura de Melcol, explica así su llegada a
enplanta: “lo único que garantizará nuestra permanencia como planta en el largo plazo será nuestra habilidad
para mejorar continuamente la calidad y la productividad de nuestros procesos adaptándonos a las
cambiantes condiciones del mercado global y para lograrlo es indispensable convencer e involucrar a todo
nuestro equipo en todos los niveles de la organización”.

 La Gestión Visual: vía de formación y aprendizaje

Si bien los productos de Melcol cuentan con una alta calidad, el equipo kaizen logró identificar varios
problemas en las primeras asesorías de enplanta, situaciones con las cuales no estaban completamente
satisfechos y que requerían su atención. Entre estas oportunidades de mejora, surgieron temas como:

 El tiempo de cambio de referencia de laminado, que solía ser un cuello de botella en las dobladoras y
restringía la entrega de producto.
 La necesidad de mejorar el control visual para el almacenamiento con el fin de garantizar la seguridad,
saber por ejemplo cuántas estibas se pueden apilar, mejorar el control visual de la materia prima, del
producto terminado.
 Un proyecto sobre indicadores de desempeño.
 Un proyecto para disminuir la accidentalidad en planta.

[Los temas propuestos eran de todas las áreas de producción.]

Finalmente, se propuso el tema seleccionado: la disminución del tiempo de cambio de referencia en el área de
pintura, evitando que se contamine y que se pierda en el proceso.

Para priorizar se usaron dos criterios: El impacto sobre la productividad general en la planta y la urgencia de
implementarlo. “Recientemente se había comprado una nueva cabina para la aplicación de la pintura y nos
estábamos demorando de una hora y media a una hora y cuarenta minutos. Todo ese tiempo es tiempo
muerto para la empresa y tiempo muerto para nosotros, porque para entregar un lote, contamos con tres o
cuatro días aproximadamente. En un turno podríamos cambiar de color tres, cuatro veces y perdíamos mucho
tiempo, ocasionando demoras en otros procesos. Así que si pintura no entrega a ensamble, entonces media
planta está parada”, describe John Freddy Santa, líder en proceso de Pintura.
Otro de los aspectos que se consideró en la selección del tema fue el alto costo de la materia prima, es decir
de la pintura, pues un kilo cuesta 20 mil pesos. (En la foto, cabina de pintura)

El tema fue abordado desde diferentes visiones gracias a que Paint Pits, estaba conformado por empleados
que ofrecían una gran riqueza al equipo. “Nos pareció fundamental incluir a los operarios del proceso, son
personas que tienen mucho conocimiento, experiencia y una influencia positiva en los compañeros. Además,
todas son personas muy jóvenes, con buenas ideas, innovadoras, con mente abierta, también dos supervisores
porque las mejoras requieren apoyo y conocimiento de la dirección, un canal de comunicación bien
estructurado de modo que todas las actividades que programáramos tuvieran el apoyo de los jefes”, explica
Yuliana Agudelo, jefe de ingeniería industrial y mejoramiento. 

La gestión visual, fue de gran ayuda para tratar  los diferentes factores relacionados con el problema. El
equipo kaizen, recurrió a su creatividad para llegar a todos los empleados de la planta, ubicando el tablero
kaizen en la entrada del gemba pero también en la cafetería. Allí presentan un monstruo come colores que
está siendo vencido por el monstruo University. Además, ilustran muy claramente cómo 1 kg de pintura vale
$20.000, lo que siempre está generando conciencia y cultura.

La gestión visual minimiza los errores porque es clara y está libre de connotaciones.
 
[Historieta para difusión de campaña educativa]

 
[Tablero kaizen] 
  Alcanzando la meta
Para llegar a la solución del problema siguieron los pasos kaizen. Analizaron los puntos críticos que atravesaba
el proceso, por ejemplo el cambio de referencia, encontraron puntos físicos como las mangueras, tipos de
tolvas y fugas. Analizaron físicamente el proceso a partir de videos, tomando tiempos, cambiando el color e
identificando cuáles eran los elementos que más atraso generaban.

Giovanny Andrés Jaramillo, técnico en mantenimiento, describe así algunos de los cambios implementados:
“decidimos atacar los puntos críticos como tipos de sujeción de la manguera (abrazaderas), buscamos acoplar
las mangueras con un sistema manual que les redujo el tiempo considerablemente. También había otra parte
que se llama el tamizador, donde se debían utilizar llaves y escaleras para acceder y se necesitaban por lo
menos tres personas en ese mismo proceso, entonces buscamos otro sistema que facilitara el desensamble de
esa parte del tamizador”. Además se diseñó y se fabricó un carrito para la ubicación de consumibles con una
indicación visual de la ubicación de cada elemento para su rápida localización.

A continuación se presenta la relación del antes y el después para el logro de las metas. 

 
 [Carrito para el desplazamiento]
En cada cambio, se ha evidenciado claramente el espíritu Kaizen, que consiste en realizar mejoras con base en
el análisis (con datos) y en un trabajo articulado, llegando a atacar la causa raíz con creatividad, poca inversión
y disminuyendo los tiempos de cambio superiores al 60%.

Se observa mejora en la eficiencia del uso de los colorantes pasando de 74 % a 90%. En general, han logrado
reducir el tiempo de una hora y media a  diez minutos reales.

En este sentido se redujo drásticamente el tiempo de preparación y cambio de referencia en la línea de

pintura en polvo, lo que les ha permitido reducir contundentemente el desperdicio y mejorar la eficiencia en
el uso de la materia prima, manteniendo la flexibilidad que esperan los clientes con una amplia variedad de
referencias y colores.
 
Los directivos de Melcol, encontraron en enplanta un espacio para transformar la cultura organizacional y la
oportunidad perfecta para convertirse en una empresa de Categoría Mundial. “Necesitamos procesos cada vez
más simples, flexibles, con la más alta calidad sin necesidad de reprocesos, bajos tiempos de respuesta y
costos que compitan con fabricantes de cualquier parte del mundo”, afirma Jorge Arizmendi.

Un cambio que requiere de continuidad y liderazgo

Lograr incorporar la filosofía kaizen como una cultura empresarial es todo un reto para la mayoría de
empresas que aspiran a convertirse en empresas de Talla Mundial. En este sentido, estandarizar es un paso
fundamental en este camino, pues es lo único que permitirá que los errores no se sigan cometiendo y que el
ciclo de la calidad empiece cada vez en un punto más alto. La idea es elevar los actuales estándares a niveles
superiores.

Diana Escobar, jefe de producción, cree que para dar continuidad al proceso de mejora y garantizar la
estandarización, lo más importante es contar con líderes, “ellos mismos guían a su grupo, pues están
convencidos de que se puede mejorar. A parte de dar las pautas desde ingeniería, es fundamental que quienes
ejecuten los cambios estén comprometidos”. En ese sentido, Alexander Rodríguez, auxiliar de ingeniería
industrial destaca que el entusiasmo, la responsabilidad y el orden, son cualidades básicas que debe reunir un
líder kaizen.

En Melcol se estandarizó el cambio de referencia asignando responsabilidades a los cinco integrantes del
equipo, creando para esto una matriz de cambio de referencias con tareas concretas por personas. 

La siguiente es la situación actual, descrita por el equipo kaizen Paint Pits.

 Se debe gestar una cultura

Jaime Alberto Bermúdez, quien lleva 33 años como supervisor de planta de Melcol, aunque no es del equipo
kaizen sabe que hay un grupo de personas encargado de sacar un proyecto de disminución de tiempo en
cambio de pintura trabajando con enplanta. Y aunque por su edad y por el tiempo que lleva en la empresa se
podría pensar que es una de esas personas que se resisten al cambio, su visión es completamente opuesta:
“no siempre todo lo que está escrito no se puede mejorar y entre muchas personas siempre salen ideas muy
buenas, lluvia de ideas y de ahí se toman las mejores, eso en general es muy recomendable para todo tipo de
empresas”, comenta.

A lo largo de los años, ha visto cómo muchos empleados han sido reacios al cambio, aunque Melcol ha
realizado transformaciones y mejoras de tipo técnico y físico, “se han hecho y comprado herramientas que
ayudan a disminuir la fatiga del operario, para que no le dé un lumbago, para que no se lesione, ayudas
mecánicas porque hay piezas muy pesadas y a la gente le gusta”, expresa Jaime.
Otros empleados consideran que el cambio sí se puede dar, pero depende de la forma en que se llegue a las
personas. Esto lo tiene muy claro Iván Darío Quiceno, supervisor de planta, al afirmar que “delante de un
trabajador de muchos años, es fácil llegar a chocar con él y es difícil cambiarle la metodología de trabajo, pero
si la forma es demostrarle con hechos que los cambios sí le van a mejorar las condiciones, las posturas, la
metodología de trabajo, las condiciones del puesto, entonces él accederá al cambio”.

En este sentido, el kaizen o la mejora continua busca que se instaure una cultura en la empresa, como ha
venido sucediendo en Melcol, donde directivos y empleados son cada vez más concientes de la importancia y
necesidad de las 5S, del trabajo en equipo, de la gestión visual, y de la estandarización para cumplir con las
metas trazadas.

¿Por qué se consideran un caso de éxito?

Ante esta pregunta todos los miembros del equipo kaizen tenían algo para decir.  Decidimos presentar algunas
respuestas a manera de conclusión, frente al excelente trabajo que esta empresa ha realizado. 
Diana Escobar, jefe de producción: "Porque integra varias áreas de la compañía, es una meta que no fue
impuesta y entre todos la definimos y nos involucramos, muy especialmente  los chicos de la planta.
Trabajamos desde todas las áreas: Producción – Ingeniería Industrial – Centro de Mejoras- Mantenimiento.

Alexander Rodríguez, auxiliar de ingeniería industrial:  "Teníamos una meta establecida y se logró rebajar más.
Teníamos 25 minutos y llegamos a los 10.  Además de que se va a replicar en otras áreas de la empresa, donde
se mirarán las causas de los problemas.   Es muy importante que se vincule al operario que es la persona que
más sabe. También somos exitosos porque pensamos en el medio ambiente.  Ahora la contaminación es
menor, todo se ve muy limpio, el operario trabaja de una manera agradable y eso se replica a toda la planta".

Yuliana Agudelo, jefe de ingeniería industrial: "Está el trabajo en equipo, antes habíamos realizado mejoras,
pero son aisladas, y lo importante es que las personas se integren porque eso garantiza que se implementen
en el tiempo y  se mantengan.  A partir de este momento se pueden definir unos lineamientos para aplicarlos
a otros procesos.  Adicionalmente se se destaca el trabajo que han realizado Andrés y John Freddy, pues nos
pareció muy interesante que se estableció  una secuencia, se realizó una distribución óptima de actividades
para cinco personas y se estandarizó el proceso, la idea es documentarlo y realizarle seguimiento".

Empresa 3
 LLEGANDO A LA CAUSA RAÍZ A TRAVÉS DEL KAIZEN
Una filosofía empresarial y personal que enseña a pensar para el cambio.
El KAIZEN, para enplanta, más que un conjunto de metodologías de trabajo que se transfieren a través de
la participación en un programa de formación, es una filosofía de vida, que invita, motiva y reta a todos los
miembros de la organización para que utilicen la creatividad con la finalidad de mejorar su trabajo diario y
llevarlo a sus vidas cotidianas.

En Distriempaques, el proceso de acercamiento y aplicación del Mejoramiento continuo ha sido puesto en

marcha contando con todos y cada uno de los empleados, teniendo muy claro, como dice su gerente, Alicia
Arroyave, que no se trata de adaptar una serie de recetas, pues según dice, “los resultados han sido tan
positivos que incluso mi hermano me llamó y me dijo que le diera como el secreto y él,  como empresario, debe
ver que esto es un proceso y no una fórmula mágica ”.
Esta pyme de Medellín lleva 21 años en el mercado y se especializa en la elaboración de empaques para
motores de motos. El empaque es lo que ayuda a que la tapa del motor selle, pues entre tapa y tapa siempre
debe ir uno. Con enplanta, lograron eliminar un proceso completo, pero lo más importante, alcanzaron sus
metas involucrando a todo el personal y llevando a cabo un análisis complejo desde la causa raíz del problema
identificado. (En la foto: Alicia Arroyave, gerente de Distriempaques)

La empresa Distriempaques comparte instalaciones con su punto de venta

Con el kaizen se busca algo más que actividad y cambio; el interés está en que realmente se produzca una
mejora y aprendizaje; aunque no todos los cambios supongan necesariamente una mejora.

Mateo Suárez, jefe de personal, recuerda que todo el proceso de enplanta comenzó con la técnica de
Prioridad -Urgencia – Tendencia –, cuadro que se hizo en la primera visita del especialista, donde empezaron
a buscar cuáles eran los procesos que no generaban valor y por los que ellos no estaban dispuestos a pagar en
caso de comprar un empaque. La fabricación de un empaque inicia con la recepción del pedido, el corte, el
troquelado, el despulpe y el empaque. Después del análisis, se descubrieron siete problemas en: despulpe, los
tiempos de corte, los grandes desplazamientos, la optimización de los sobrantes por pérdida de material, la
salud ocupacional, la programación y la planeación de los inventarios. Así, cada empleado iba dando su
criterio, y acordaron que era el proceso de despulpe el que representaba un mayor problema, de tal manera
que se propusieron la meta de reducirlo hasta en un 80% ó 90%.

Después de esta primera técnica, pasaron por diferentes momentos que más allá de lograr cambios sin razón,
les enseñaron a los empleados de Distriempaques a pensar.   “Esto es un proceso de educación,  nosotros
empezamos a mirar cómo funciona la máquina, en qué consistía el proceso que hacíamos y por qué lo
hacíamos así;miramos los cinco por qué, nos preguntábamos, ¿y esta máquina qué hace? Sí, troquela, pero
¿qué es troquelar?  Y... ¿qué presión utiliza, qué fuerza, por qué ésta y no otra?  Lo primero fue conocer las
máquinas, pues aquí hay empleados que llevan 12 años y no conocen sus equipos”, explica Mateo Suárez.  Los
empleados  sabían sólo lo que veían pero con enplanta se invitó a destapar los motores, a revisar los botones,
las palancas, a identificar dónde radicaba el problema.  A esto se dedicaron casi dos meses, estudiando
constantemente. (En la foto: Mateo Suárez, jefe de personal)
El estilo de gestión kaizen requiere por parte de los líderes, de acciones diarias que animen a la mejora y no
que las repriman.  En Distriempaques, los líderes del equipo kaizen G-8, apoyaron el planteamiento de unos
objetivos y se empezó a notar un cambio en la conciencia de los miembros de la organización, pero esto se
logró paulatinamente.  Luego de que se iban los asesores, los empleados dudaban del proceso y en general
estaban cerrados al cambio.  Sin embargo, en la primera capacitación, empezaron a entender que enplanta
proponía una experiencia diferente y muy sólida.  Se plantearon qué querían lograr, para qué, cómo, a dónde
querían llegar.
 Equipo kaizen G-8-
Distriempaques
La orientación de los especialistas enplanta, los condujo a partir primero de los datos, pues no tenían
información, por lo menos no tangible ni real. Así lo describe Mateo: “sabíamos que teníamos problemas
porque almacenábamos, nos gastábamos mucho tiempo despulpando, se perdían algunas cosas y había que
volverlas a programar,  luego aparecían y ya no servían pero no teníamos ningún dato real, enplanta nos
ayudó a abrir los ojos”.  Tenían un empleado destinado a despulpar, el 20% de material salía imperfecto por
causa del proceso de despulpe y disponían de un gran espacio para esto, además, en la planta no entraba ni
luz.  Con este panorama, con enplanta tomaron datos por lo menos 20 días y con la ayuda de las fotos y de las
imágenes empezaron a detallar y observar el desorden, la falta de limpieza, el deterioro de los empaques.
 Proceso de despulpe  - Foto: Equipo Kaizen
Conociendo la causa raíz del problema
Lección de un punto o LUP es una de las herramientas que se pueden emplear para una situación específica
donde se evidencie la oportunidad y la mejora, y es una forma de lograr que los empleados visualicen los
mejoramientos que se dan en la empresa: qué había antes y qué se ha transformado.   Esta herramienta fue la
clave para conocer a profundidad las máquinas y el sentido de las funciones desempeñadas por el equipo.  El
hecho de dibujar y expresar mediante imágenes lo que estaban observando en las máquinas y en los procesos,
particularmente en el de troquelado, le dio mayor claridad al equipo kaizen G-8.

Así, se prohibieron las fotos, para que realmente fueran y tocaran, estudiaran  y conocieran  las máquinas.   Se
realizaron lecciones de un punto de las máquinas, los troqueles, el proceso de corte y el proceso de
programación.  La persona que más experiencia tenía en cada máquina dibujó las LUP´s y luego las socializó
para que todos los empleados conocieran y compartieran lo aprendido.  "En este momento, se le puede
preguntar a  cualquiera de los empleados  sobre una máquina o un proceso y sabrá explicar en qué
consiste", afirma el jefe de personal de Distriempaques.
Lección de un punto de las máquinas en presentación prezzi elaborada por equipo kaizen
Luego de las lecciones de un punto encontraron la llave de la oportunidad de mejora .  Mateo lo describe así:
“Investigamos qué era troquelar, y todos decían que cortar, que hacer presión.  Nos encontramos que
troquelar significa un corte limpio y primer error, el nuestro no era limpio, todos los sobrantes quedaban
pegados de alguna parte y por eso tocaba hacer el proceso de despulpe.  En segundo lugar durante el
troquelado, el material a troquelar se presiona contra la forma troqueladora hasta lograr el resultado deseado
y nosotros no cogíamos el material sino  la forma troqueladora contra el material”.
El siguiente paso consistía en plantearse si lo podían cambiar y en general todos decían que no, porque el
troquel se dañaba, y se ingeniaban  todo tipo de excusas en contra.  Finalmente, analizaron mejor la situación,
hicieron pruebas cambiando la base de posición y perforándola y de esta manera se solucionó el problema.
Así lograron eliminar el despulpe y adquirieron una nueva comprensión de la realidad laboral, donde la calidad
está vinculada además de los servicios y productos,  con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las
máquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas, procedimientos y la información.
      

Proceso de troquelado mejorado

Pero, ¿por qué el despulpe había cobrado tanto valor? El despulpe llegó a ser un proceso tan importante,
debido a que el empaque no se puede ir sin despulpar; primero, el sobrante no sirve y segundo porque si es
muy pequeñito y se va en el empaque y una persona por desconocimiento monta el empaque así, quemaría el
motor.   Otra cosa es que como era un proceso más, eran dos almacenajes más: pues se troquelaba, se
almacenaba luego de despulpado, se volvía a almacenar y ya quedaba listo para el proceso de empaque.

“A mí  la lección de un punto me gustó mucho porque nos pasaba repetidamente que las máquinas se
dañaban y uno como inexperto le buscaba por un lado y al otro día seguía dañada, y de un lado para el otro, y
el problema seguía ahí, en realidad uno estaba aliviando el síntoma más no estaba atacando el problema de raíz ”,
relata Luis Ángel Cardona, Coordinador de Producción de Distriempaques, conciente del valor que tiene
haberse remitido a conocer la causa raiz de los problemas y entender el funcionamiento de los procesos.
"Que no se nos vuelva paisaje"
 Lo que más destaca la gerente de Distriempaques del proceso que han vivido con enplanta, es la disposición
de los trabajadores porque, como ella lo describe,  “involucrados en ese embrollo del día a día nos ofuscamos,
nos desesperamos, nos acostumbramos a estar en ese medio, en ese desorden, perdemos oportunidades de
organización, pero vienen personas capacitadas para ayudarnos a ver las falencias que tenemos y eso es
enplanta.”  Alicia se sorprende por las ganas que han demostrado los empleados, ese entusiasmo cuando se
les tiene en cuenta, se les reconoce y valora, cuando pueden participar y ven que las cosas sí dan resultados.  

Más allá de los cambios medibles, las empresas que implementan el kaizen valoran el aprendizaje personal y
de grupo que se consigue al mejorar los procesos, así como la satisfacción personal y el orgullo de los que
están involucrados.

“A mí  me comentaron lo de enplanta y me pareció muy bueno, pero realmente no encontraba qué cambiar
en la planta de producción, porque realmente todo se  nos vuelve un paisaje. Ahora con los resultados yo digo
que es sorprendente la manera como uno se mentaliza, uno se acostumbra a las cosas y  cree que no hay nada
qué mejorar”, explica Luis Ángel Cardona.

Al principio, este joven empleado de Distriempaques  no creía que fuera posible eliminar el despulpe, lo
evaluaba y analizaba todos los factores, le decía al jefe de producción que se habían ido por el lado que no era,
que eso no iba a dar frutos.  Pero cuando conformaron el equipo kaizen de enplanta,  y empezaron a ver los
resultados, descubrieron el espacio que ahora es aprovechado, encontraron que ya no tienen todas esas
canastas estancadas, ni hay material por despulpar. 
 En resumen, Jaime Jiménez, jefe de producción, describe así los BENEFICIOS logrados al incorporar todas estas
mejoras:
 Eliminación de un proceso completo, esto impacta al producto final bajando el costo. 
 Mayor rapidez en la entrega del próximo proceso que es empaque.
 Eliminación las pilas de canastas que llegaban hasta el techo.
 Cambio de la forma de troquelar, con lo cual el operario sufre menos esfuerzo, porque ya no sostiene
los troqueles en la mano sino que el troquel es fijo en la máquina. Simplemente pone la hoja de asbesto en
una base que el equipo creó, sale despulpada y se amarra en unidades de empaque de 50 por cada referencia.
 Ahorro de cinco segundos por cada unidad troquelada, al no tener que voltearla, ese tiempo se gana.
 A empaque todo le llega inventariado. Es importante resaltar que antes la empresa no tenía un
inventario, eran cajas y cajas revueltas, no se sabía donde estaban los empaques, había que buscar canasta
por canasta, lo que implicaba una hora diaria de cada operario empleada en despulpar. Hoy en día se entrega
más rápido, y en cantidades exactas.
 La programación también se impactó, al rebajar cinco segundos por unidad, se puede producir más. Ya
no se necesita tener arrumes de producto por si se necesitaba.
 De igual manera se redujo la compra de guantes y el transporte interno.
 La respuesta al cliente final es más rápida y más segura.
El espacio destinado al despulpe, que fue reducido entre un 80 y 90%, tras la implementación de las mejoras
de enplanta, corresponde aproximadamente a diecisiete metros cuadrados, se está acondicionando para
ubicar los casilleros de los empleados, una zona de almuerzos y en general, para mayor esparcimiento. 
 

 
Almacenaje
Cuando se incorporó la metodología 5´S, también se liberó una zona llena de canastas.  Además, se realizaron
pruebas y se diseñó un soporte para los empaques, para mayor orden y limpieza, así: Uno de los componentes
de tiempo para el proceso de despulpe era apilar los empaques en ciertas cantidades y almacenarlos,
entonces se diseñaó un  soporte con dos tornillos que permite que al ir encarrando queden organizadas esas
unidades de empaque.  Aquí, Jaime destaca el trabajo en equipo “porque el compañero que hace los
troqueles, que es el líder de calidad, trabaja muy bien la madera y los otros diseñamos el otro.  Los
perforadores son huecos y permiten que el empaque salga casi cien por ciento como debe ser.  

                             

 Cómo cambió y cómo se organizan hoy las unidades de despulpe

Sin embargo no todo fue pefecto.  "Con la práctica de las 5´S se presentó cierto choque porque encontraron
muchas cosas que no necesitaban pero los directivos no querían eliminarlas,  hasta que finalmente  vieron
que podían prescindir de ellas, incluso se vendieron y se recuperaron recursos", explica Jaime Jiménez.
El ahorro anual con la implementacón del Programa enplanta, se estima en unos 30 millones de pesos y el
ahorro en tiempo  equivale a cuatro horas de trabajo.
 “Lo mejor de enplanta es que a todos nos cambió la forma de pensar y nos dio una estructura mental para
hacer actividades en equipo.  La empresa siempre ha tenido una visión y una misión, pero adecuamos esto al
objetivo de la planta.  El equipo kaizen G-8 tiene su propia visión, misión y objetivos, y esto se evidencia en el
tablero de control es que nosotros cambiamos 20 años de historia de la empresa , en este período que llevamos en
enplanta”, concluye Jaime Jimenez.  

Tablero Equipo Kaizen G-8

Distriempaques ha ido eliminando de su producción el material conocido como asbesto, pues éste es
cancerígeno, su explotación es minera y se ha prohibido en gran parte del mundo.  "En Colombia somos la
única empresa que fabrica los empaques con material libre de asbesto.  Importamos aramida y celulosa
que son dos materiales sintéticos que dan un mejor sellado al motor y le resisten más presión y más
temperatura. La empaquetadura original viene en este material", afirma Mateo Suárez.

 Fotografías: César Carvajal

 Empresa 4
EN UNIROCA, OLOKAIZEN Y RENACER CONSOLIDARÁN UNA UNIDAD

Equipos que trabajan desde dos áreas para transmitir el mismo mensaje a toda la empresa: Compromiso
con el Mejoramiento Continuo 
Una historia de adaptación frente a las exigencias del mercado
UNIROCA S.A. es una compañía con 42 años de experiencia en el mercado de la manufactura, dedicada a la
confección y distribución de uniformes industriales y calzado de seguridad. Su producción está dirigida hacia el
mercado de las grandes empresas y el Estado, participando en licitaciones públicas y privadas.

“Desde la dirección general y a partir de los directores de plantas, se ha buscado la optimización, pues
sabemos que no vendemos producto sino tiempo, y el tiempo es lo que tenemos que volver más productivo,
debemos reducir los reprocesos y garantizar la calidad, tener un personal capacitado y conciente de la calidad
del servicio que hay que ofrecer”, explica Darío Suárez, gerente de la compañía con sede en Medellín. Las
razones que los llevaron a pensar en enplanta fueron precisamente la posibilidad de manejar mejor el tiempo
como recurso y retomar la metodología Kaizen que alguna vez habían implementado de una manera menos
exitosa.
En esta empresa recuerdan algunos momentos de crisis que los llevaron a adaptarse y a mejorar en función de
las exigencias de un mercado para el que no estaban preparados. Es el caso de la devaluación del peso hace 10
años, o de la reconvención laboral, además de la primera apertura económica que tuvo el país en 1991, que
los afectó considerablemente porque como casi todas las empresas, no estaban preparados para tener
competencia con mercados externos. “Siempre hemos creído que los productos deben tener mayor valor
agregado, entonces en nuestros procesos siempre lo importante, como factor diferenciador, es tener
tecnología de punta. UNIROCA, fue la primera empresa de calzado a nivel nacional, certificada con la ISO 9000
versión 95 en el primer momento, y es la única empresa actualmente certificada en Colombia bajo el esquema
de CSA de Canadá para exportación de calzado industrial a Canadá y Estados Unidos”, cuenta el Gerente.

En el área de Confección, UNIROCA ha tenido diferentes etapas. Una de ellas entre 1987 y 1997, donde
trabajaron con maquilas internacionales como Polo Lord Laurent. Sin embargo, por motivos de devaluación y
competitividad, Colombia entera tuvo que tomar la decisión de no trabajar con maquilas.

Entre los años 2000 -2001, hicieron una importación de maquinaria de punta para la inyección a corte. Éste
fue un proceso único en el país hasta hace un año, cuando entraron nuevas máquinas. “Nos tocó desarrollar
un mercado nuevo, porque en su momento cambiamos una cultura en las dotaciones, y era ofrecer un zapato
de mayor calidad, durabilidad y confort, pero eso significaba mayor precio. Y teníamos casi el doble del zapato
común en Colombia, sin embargo logramos desarrollar un mercado”, continúa explicando.

 
 Planta de producción con tecnología de punta
 enplanta, una apuesta que esta vez será efectiva
La metodología Kaizen es ya era conocida en UNIROCA pues su trabajo en el área de Confección con clientes
de exportación, les ha exigido unas normas de calidad, cumplimiento y seguridad social afines a esta filosofía.
Basados en ello, implementaron el mejoramiento continuo en su planta de producción hace unos años. No
obstante, como suele suceder en algunos casos y como ellos mismos reconocen, a veces se hacen montajes
que efectivamente funcionan pero sin la disciplina y el rigor para llevarlos a feliz término, según relata Luisa
Fernanda Castrillón, directora de Confección: “En ese entonces, fue el mantenimiento el que nos dio
dificultad. Ver el Programa de la Alcaldía nos sacudió para darnos cuenta de que efectivamente esa es la razón
para que las empresas perduren. Con enplanta hemos obtenido resultados en muy poco tiempo, que nos
dicen que es diferente a los procesos que hemos hecho anteriormente.” 

El Programa ha sido muy bien recibido y todo el tiempo están involucrando al personal de planta, lo cual es
fundamental. , así lo expresa Wilmar Duque, director de producción de calzado: “Cuando usted logra vincular
a la gente, motivarla, que participe, obviamente puede obtener resultados en menor tiempo y cuantificarlos,
que es nuestro caso”.

En la actualidad, UNIROCA cuenta con dos equipos Kaizen: Olokaizen, del área de Confección, cuyo nombre es
una analogía de las tres primeras “S” propuestas por la metodología 5S y Renacer, del área de Calzado; éste
último, deriva su nombre del convencimiento de que en esta ocasión sí se van a cumplir las metas. “Quisimos
que fuera algo nuevo; algún día se había abordado el tema de mejoramiento continuo y nos habíamos
quedado ahí. Entonces decidimos que iba a renacer todo este equipo, y que esta vez sí sería un éxito; hasta el
momento hemos hecho un muy buen trabajo”, argumenta Mary Aidé Pérez, líder del equipo Renacer.

 Operarias Área de Confección

En el área de Confección, la elección del equipo Kaizen fue un pacto entre la Dirección de Confección y la
Jefatura de Producción. En primer lugar, buscaron que el líder, independiente de su cargo en la compañía,
tuviera el carácter y los conocimientos para dirigir el grupo, que pudiera decirle a su jefe en un determinado
momento en qué están fallando y cuál es el procedimiento a seguir. Y en segundo lugar, se fue involucrando
personal de base, como el operario, o el repartidor, que eran personas fundamentales para que primero se
convencieran y después lo contagiaran al resto del equipo.

En el área de Calzado, por su parte, se juntaron algunas personas de la planta y llegaron a la conclusión de
escoger uno de los subprocesos donde había más personal y mayor complejidad; así decidieron empezar por
el proceso de guarnecida (costura). “Hay un compromiso de irrigar todo lo vivido en enplanta a todas las áreas
de la empresa para que, como una sola, trabajen bajo un mismo esquema”, reflexiona Darío Suárez.

Operarios Área de Calzado

Área de Confección
Inicialmente, en el área de Confección, se evaluaron todas las fases del proceso, desde el corte, la confección,
la terminación y el despacho, hasta bordados, estampados y fusionados. En cada una de las secciones, la
mayor falencia era la misma: la eficiencia. Y de ella se derivaban otras variables, por lo cual, la meta del equipo
Kaizen es aumentar la eficiencia productiva en confección, tanto en planta como en estampado, despachos y

bordados. La subárea que más dificultades presenta, es confección como tal, con el mayor número de
problemas detectados. Hoy, ya han aumentado la eficiencia en 8 puntos, comparada con el pasado. “En otras
áreas, donde íbamos mejor y es más fácil detectar los aumentos, hemos llegado a 25 puntos. Inmediatamente
detectamos que el problema era inventario de proceso y balanceo”, continúa el gerente de UNIROCA.
Por su parte, la líder del equipo Olokaizen, es una convencida de los cambios obtenidos con enplanta: “Yo doy
fe del cambio en ambas plantas porque lo vivo diariamente. En la parte de orden, se redujo el inventario en
proceso, las eficiencias de las plantas han mejorado mucho. Hasta la gente que lleva de 20 a 22 años en la
empresa, que es la más reacia al cambio, se ha involucrado”  (En la foto, directora Área de Confección e
integrantes equipo Olokaizen)

LOGROS EQUIPO OLOKAIZEN  - ÁREA DE CONFECCIÓN

Disminución de los inventarios del proceso en planta, lo cual se refleja en un cumplimiento de

entregas del 60 al 90%. Un caso exitoso es que el pantalón EPM de 2010 unidades, cuya entrega estaba
presupuestada para salir en seis días, salió tres días antes.
 ANTES
DESPUÉS

Disminución de espacio de 3,20 mts, sacando mesas e implementando el sistema de varillas en cada máquina para la ubicación de las prendas, lo cual mejoró el orden y aseo de la
 Por cada operaria se sacó una mesa y se contribuyó a la disminución del inventario en proceso, pues el repartidor debe recoger de una forma más rápida, ya que el tipo de
almacenamiento no permite tener volúmenes elevados. 

 Optimización de espacio y almacenamiento transitorio: Sistema varillas.

 LOGROS EQUIPO OLOKAIZEN  - ÁREA DE CONFECCIÓN
 

   

  Cambio de las mesas de revisión, lo cual permitió aprovechar mejor el espacio y contribuyó con el orden y el aseo. 
    

 Se implementó un nuevo módulo de jeans, se empezó desde el 1 de abril, con una eficiencia del 53% al 80%, con una generación de 10 empleos.

Área de Calzado 
Uno de los retos del área de calzado es enfrentar la situación referente a la presencia de los chinos en el
mercado nacional. En este sentido, trabajan constantemente para mantenerse e innovar de cara a la
competencia. La subárea de guarnecída se eligió para participar del kaizen por una razón: es el subproceso
más complejo, donde hay una mayor mano de obra, y se quiso tomar como prueba inicial para contar con la
posibilidad de multiplicarla al resto de las áreas. Así, se ha logrado la reducción de producto en proceso, pues
antes tenían una gran cantidad de zapato en cada uno de los módulos de la guarnecida y hoy en día se ha
reducido en un porcentaje aproximado del 30%, lo que es un alivio en términos financieros.

En cuanto a resultados, el director de producción de calzado destaca dos aspectos: “hemos logrado reducir los
reprocesos con el compromiso de la gente. Eso hace que el sistema modular del área de guarnecida, permita
mejorar las metas de producción diaria, lo que es un doble impacto, de un lado menos reproceso, que es
demasiado costoso, y de otro, aumento de la productividad diaria”. (En la foto, integrantes del equipo kaizen,
director área calzado y especialista de enplanta)

LOGROS EQUIPO RENACER - ÁREA CALZADO

Mejoramiento de la productividad en el área de guarnecida con una meta del 17% la cual se va cumpliendo en u
Reducción de la tasa de reprocesos con controles diarios, semanales y mensuales. Meta de 3%.
Reducción de pares de producto en proceso en el área de guarnecida, con una meta del 50%.
Implementación de carros transportables para el producto en proceso, lo cual nos ayuda a la reducción de espa
genera orden.
Reducción de las devoluciones de los clientes por defectos de costuras. Meta del 1%.
Organización de insumos varios en estanterías, aprovechamiento de espacio.
Mejoramiento en puesto de trabajo ergonómicamente; mesas de diferentes tamaños estandarizados a una sola
Implementación de un control visual de la producción diaria de los módulos por medio de tableros.
Organización de puestos de trabajo con metodología 5S, donde se separó lo innecesario de lo necesario.
 LOGROS EQUIPO RENACER - ÁREA CALZADO
 

Almacenamiento de producto en proceso. 

 

Carros transportables
LOGROS EQUIPO RENACER - ÁREA CALZADO

 Estanterías insumos varios

 
 
 
 
 
 
 
 
Antes no existía

Control visual producción diaria

LOGROS EQUIPO RENACER - ÁREA CALZADO

Organización de puestos de trabajo 

 
“ Lo primero que uno tiene que garantizar, es que las personas que vayan a liderar el Programa sean
concientes de la necesidad de los cambios, que entiendan que se tienen unas necesidades que superar y ahí
fue donde UNIROCA acertó.  Además, somos un caso de éxito, entre otras cosas, porque en muy poco
tiempo cumplimos con los objetivos trazados.” -  concluye Darío Suárez, gerente de UNIROCA. 

 Empresa 5
INDISER:  RESULTADOS EN LAS CIFRAS Y  CAMBIOS EN LAS PERSONAS
Un importante incremento del espacio útil de la bodega productiva y el ahorro de inversiones adicionales, el
mejoramiento de la seguridad industrial y la posibilidad de evidenciar la gran pérdida de tiempo por la elevada
temperatura en la planta, además del mejoramiento del trabajo en equipo en todos los niveles de la organización
(estratégico, táctico y operativo); son los logros importantes y considerables que Indiser, en muy corto tiempo, puede
evidenciar. Esto lo destaca Óscar Morantes,especialista de enplanta y asesor de esta pyme.
“El primer acierto que tuvimos fue en la selección de un grupo de trabajo  interdisciplinario, del equipo kaizen,
ellos son los pilares principales para que todo funcione”, reflexiona convencido y orgulloso Álvaro Gallo,  
gerente de Indiser.  Uno de los miembros del equipo kaizen, Felipe Ramírez, su mano derecha y director de
producción, llegó a esta empresa porque para él representaba un reto hacer su práctica aquí, era un lugar en
donde había mucho por hacer, lo que se constituía en grandes oportunidades de mejora.  Fue  precisamente
Felipe, quien aprovechó una charla que enplanta dictó en su Universidad, para plantearle al gerente la
posibilidad de vinculación alPrograma.  Hicieron un análisis de los requisitos y oportunidades que enplanta
ofrecía y decidieron participar.  “Simplemente por la adquisición de la cultura kaizen y la forma de solucionar
un problema de manera más racional según el procedimiento, valía mucho la pena participar del Programa”,
explica este joven ingeniero.

Indiser  es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de envases, tapas y productos plásticos 
para: Laboratorio (pastilleros, jaraberos, antiácidos y otros), Cosméticos (colapsibles, pestañinas, shampoo y
otros), Aseo (garrafas, limpiadores, antibacteriales, limpiavidrios y otros), Alimentos (jugos, lácteos, salseros,
panderos y otros), Industria (líquidos de frenos, agua de batería, aceites y otros), Textil (estuches para
prendas, entre otros) y Juguetería. Este año, esta pyme cumple 20 años de existencia.

 
“Hace 20 años construí una máquina sopladora porque veía una buena oportunidad en eso.  Y mi hermano me
dijo: sentémonos y configuremos una empresa, así adquirimos otra máquina.  Inicialmente fue muy de garaje,
a medida que fue creciendo la empresa adquirimos los equipos periféricos, los de apoyo y compramos más
máquinas”, recuerda Álvaro.  Sin embargo, no todo ha sido color de rosa.  Lograr sostenerse en un mercado
tan competido no es nada sencillo.  “Lo más difícil es que competimos con grandes ligas, empresas muy
productivas y con mucho brazo financiero.  Eso es muy difícil porque ellos se actualizan muy fácil con equipos
nuevos y nosotros no tenemos esa posibilidad”, argumenta este gerente, quien asegura además que ha
logrado superar estas dificultades gracias a que han buscado mercados muy especializados, lo que llaman
pequeños Océanos Azules, nichos muy especializados, de desarrollo, de acompañamiento con el cliente, con
una propuesta  más cercana a pequeños y medianos clientes, sin grandes volúmenes.
La metodología Kaizen requiere de la participación y aportes de todos los empleados de la empresa y ayuda a

aumentar su motivación, pues es una filosofía que se interesa más en el proceso que en los resultados. En este
sentido, tiene un enfoque humanista, basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida. Cuando indagamos por  lo que más les ha gustado de
enplanta, coinciden en lo que plantea Felipe Ramírez “Nos ha traído mucha unión, trabajo en equipo, y creo
que es uno de los éxitos. En este momento hacemos reuniones diarias y miramos cosas muy puntuales,
siempre nos salen ideas de mejoramiento y siempre estamos contextualizados  con las noticias de la empresa,
entonces es muy bueno porque en ese trabajo en equipo sabemos para dónde vamos y todos apuntamos para
el mismo lado”. (En la foto, Tablero Kaizen)

 
 
 
  Grandes logros en tiempo récord
En diez años que lleva trabajando en Indiser, John Jairo Morales, se sorprende de los avances logrados con
enplanta, cambios de los que nunca había participado porque siempre quedaban a medias o porque estaba
involucrado otro tipo de personal.  “En los dos meses prácticos que llevamos con enplanta, me siento muy a
gusto  porque empezamos a enfocarnos desde lo personal, desde nuestros puestos de trabajo, como para
convencernos de que esto sí sirve, y a partir de ahí, se empieza a irradiar y a entender que el compromiso
no es sólo para nosotros los del equipo kaizen, porque no somos sólo cinco personas las que formamos
parte de Indiser, sino 35 empleados que convivimos acá prácticamente todo un día”, expresa el director
técnico de producción, quien también afirma que esto ha llevado a crear un lazo más estrecho entre los
operarios y empleados, lo que a su vez, ha permitido que los cambios sean aún más radicales desde lo visual,
en espacios como el taller y el almacén, por ejemplo.
En esta oportunidad, los cambios obtenidos a través de la implementación de la metodología de las 5S y de la
filosofía kaizen, van más allá de un logro puntual en un área o departamento.  La organización, pretendía
invertir 20 millones de pesos para aumentar la planta física en 195 mt 2, esto, debido a la acumulación excesiva
de inventario que casi impedía el ingreso a las instalaciones y ponía en peligro la integridad física de sus
colaboradores, pues los pasillos estaban colapsados.  El desorden se podía apreciar además en las áreas
disponibles de las materias primas, de los productos terminados, de la herramienta, del taller y de esta
manera se empezaron a lograr unos ahorros significativos.
“El punto principal fueron las 5S, se revisaron bien las áreas, los consumos de cada cliente, la rotación de cada
uno, el por qué de los volúmenes y la asignación de cada punto concreto en la bodega, posteriormente se
fueron ampliando hacia la materia prima, los moldes que se almacenaban en el taller y que ya le pertenecían a
algunos clientes, aquí corríamos el riesgo de que les pasara algo. Organizamos bodega y taller”, afirma Álvaro
Gallo.

ANTES Y DESPUÉS DEL ACOMPAÑAMIENTO DE enplanta

                                         

(Línea Central de Almacén de Producto Terminado)

                                                      

(Almacén)
                                                 

 (Oficina de líder de bodega y almacenamiento de materias primas e insumos)

                                              

 (Bodega de producto terminado, entrada al taller)

Cuando se hace una separación de lo que sirve y de lo que no, se ahorran inicialmente 28 mt 2, lo que
representa tres millones de pesos ($3.000.000) a valor de la inversión; luego se observa que se puede liberar
un área de mezanine con un volumen de 13 mt 2 que representa un millón doscientos mil ($1.200.000) de la
inversión; posteriormente, se observa un volumen de un cliente antiguo que nunca reclamó un sobrante,  lo
que permite liberar 17 mt2 y  con los espacios adicionales se logran otros 15 mt 2. Así, se llega a otro millón
quinientos ($1.500.000) y en total, frente a esto, se descubre finalmente que no es necesario invertir siete
millones quinientos mil ($7.500.000). Adicionalmente, el inventario se ordena y así se despeja el pasillo,
logrando la seguridad industrial deseada y una rotación del inventario.
 “Después de que hicimos el estudio concreto nos dimos cuenta que podíamos lograr dos cosas: Primero, no
necesitaríamos el mezanine y segundo, podríamos bajar los inventarios para mejorar un poquito la liquidez.
De esta forma tendríamos un orden más racional de las partes”, continúa explicando el gerente de Indiser.
Antes de enplanta                                                                                                     Mejoras obtenidas con enplanta                  
     

                           

Adicionalmente, se inicia la identificación de productos estrella y el volumen de materias primas requerido

para mejorar el inventario y ganar mayor espacio, organizando los pedidos para también reducir los tiempos
muertos de movimientos de material al interior de la planta. Así, se identifica el Pareto de los lugares
disponibles y de los requerimientos para producir los principales productos y se identifican cuatro de sus
productos de la demanda (84,03%), ellos son:

• Botella de Garrafa de 2 litros

• Pastillero de 240 Unid
• Pastillero de 90 Unid
• Pastillero de 150 Unid

Seguidamente, se evidencia que del total de espacio útil, el Pareto es la bodega de almacenaje con el 48,64% y
la zona productiva con el 33,05%. Se decide que el problema a tratar adicional a 5S’s es reducir los tiempos y
optimizar las áreas de bodega, por lo que se emplea el SIPOC, que es una herramienta representada en un
cuadro que permite evidenciar el flujo del proceso en una sencilla tabla de excel, considerando como foco el
espacio empleado por cada producto estrella en su producción para conocer los máximos a producir, sin
saturar la bodega existente y rotando el inventario.
En el tema de inventario, éste lo han reducido de 100 millones a 79 millones, es decir, el 21% gracias a la
gestión de 5S, adicionalmente han salido activos que custodiaban sin pago de clientes inexistentes o muy
antiguos y los han entregado, eliminando un riesgo de más de 150 millones y liberando espacio del taller.

“Los ahorros, básicamente eran en la bodega, ahora vamos detrás de los tiempos muertos, del mejoramiento
en los cambios de referencia y estamos estudiando la ventilación de la bodega. Lo logrado hasta ahora
obedece a las áreas disponibles”. Concluye Álvaro, gerente de Indiser.

Compromiso integral que no terminará 

Esta empresa, conciente del compromiso, y de que el kaizen como filosofía y estilo de vida no se acaba en una
sola mejora, cuenta con varios equipos de piso o equipos kaizen de mejoramiento, que tienen tareas
concretas. “Ellos mismos nos están dando sugerencias, ideas de mejora. Hemos hecho muchas cosas con el
orden y el aseo y poniendo en práctica las normas del kaizen, que son la Responsabilidad, la Honestidad y la
Disciplina. Hemos tenido mucha disciplina y eso nos ha hecho lograr muchos objetivos. Cada uno sabe lo que
tiene que hacer, nos ayudamos entre todos y también todos hemos estado involucrados con el tablero del
kaizen”, explica Daniela Bustamante, líder de calidad.

El segundo equipo, de piso, se autodenomina “Los Morgan” y son responsables del tema de seguridad
industrial. Se encargan de la limpieza y el orden en la planta para evitar todo tipo de accidentes, además de
que todos los empleados siempre usen su indumentaria de trabajo. En palabras del operario de máquinas de
plástico y líder del equipo, Erlen Pineda Beltrán, el objetivo del grupo es “acompañar a los muchachos, darles
ideas para ver si en grupo hacemos más grande esta empresa”.

Por su parte, Maria Isabel Callejas, integrante del mismo equipo kaizen y operaria de producción, ya está
implementando lo aprendido en enplanta en su vida personal y así lo describe: “lo que más me ha llamado la
atención es el mejoramiento personal. En mi casa, por ejemplo, no tengo nada que no se use, todo lo regalo,
lo reciclo, y así mismo soy acá”.

Cambios más allá de las cifras

Como caso de éxito, los líderes del equipo kaizen destacan que han hecho “miles de cosas” para lograr lo que
hay en la actualidad, pero resaltan que lo más importante son los cambios que el kaizen genera en el ser
humano. Argumenta Felipe, “simplemente decir que uno cambia el paradigma así sea de una persona es un
logro muy grande, porque no es fácil cambiar el pensamiento de nadie y nosotros lo estamos haciendo en una
planta de producción donde convivimos una familia de 35 personas, entonces más que los números, más de lo
que uno pueda mostrar con cifras, debe mostrar lo que cambian las personas”. Liliana también está de
acuerdo con el planteamiento de Felipe, y así lo expresa: “una cosa es el ser, estoy segura de que
económicamente vamos a lograr cosas muy interesantes, pero más que eso, consolidar un equipo de trabajo
muy productivo y todo lo que esto implica, pero que el corazón se sienta tranquilo, es lo más importante de lo
que pasará en Indiser”.

  
 

Empresa 6
MISTER CLEAN, A TIEMPO E INNOVANDO
 En  Mister Clean transforman sus espacios de trabajo con una sala kaizen, como un lugar sagrado de capacitación y reunión para
empleados y clientes que lleva a pensar que esta pyme adopta no sólo un método sino una filosofía de mejoramiento continuo. 

 
 Luis Eduardo Hernández,  especialista enplanta, se sorprendió al ver todo un grupo de 13 personas esperándolo para la
segunda visita: “cada vez que me siento a hablar con ellos, van un paso adelante.     Esto denota un compromiso muy
alto por parte de empleados y gerencia.”

La auténtica mejora, consiste en la supresión del desperdicio  

“Inicialmente, buscamos el programa para los productos, la identificación, la estandarización de las fichas
técnicas, las fichas de seguridad industrial y los procesos. Tenemos muy buena calidad en nuestros productos
pero tenemos mucha competencia, por eso debemos mejorar e innovar”, responde Fernando Vásquez,
gerente de Mister Clean frente a la pregunta de por qué se decidieron a participar de  enplanta. Sin embargo,
en el camino y gracias a la asesoría recibida en el Programa, otro fue el tema que definieron y priorizaron: el
del control del tiempo.
 

“Descubrimos que estábamos perdiendo el tiempo y al perder el tiempo se pierde dinero, imagen y trabajos
futuros” reflexiona Édgar Sánchez, supervisor de control de plagas de Mister Clean y líder de “A tiempo”, uno
de los dos equipos conformados por esta Pyme. 

El método kaizen, anima el trabajo en equipo y enseña a sus integrantes a trabajar en la mejora de forma
sistemática y ordenada. Consiste en una mejora en pequeños pasos, sin grandes inversiones y con la
participación de todos los empleados.

  
Uno de los requisitos para formar parte del Programa enplanta, es que las empresas puedan disponer de al
menos cuatro de sus empleados para conformar un equipo de mejoramiento, con una dedicación de al menos
cuatro (4) horas a la semana durante el Programa. Esto lleva a que las empresas tengan que pensarlo dos
veces antes de inscribirse, pero en el caso particular de Mister Clean, este requisito se ha convertido en una
particularidad que demuestra un alto grado de responsabilidad. Así lo cuenta el especialista asesor de esta
Pyme, Luis Eduardo Hernández: “Llegamos como a todas las empresas, con la intención de formar un equipo
kaizen, pero aquí me sorprendieron porque de una vez me llenaron la mesa con dos equipos, entonces se está
trabajando con dos temas paralelamente. La idea es terminar los dos en el mismo momento, pero presentar
uno sólo. Un tema es el de “A tiempo” y otro es el de “Innovación de productos”.
En Mister Clean, se percibe el ambiente familiar en cada detalle que proyectan los equipos de trabajo: en la
forma en que su gerente trata a los empleados, en el amor que demuestran estos en cada tarea
encomendada, en la unión y compromiso que reflejan los grupos kaizen. Y por supuesto, esto no se logra de la
noche a la mañana, es el resultado de una gran convicción: “como empresario lo más importante es el recurso
humano, muy bien seleccionado, motivado, de gran compromiso. Para mí es más importante el recurso
humano que las máquinas y que el capital”, comenta convencido Fernando Vásquez.
 [Equipos Kaizen reunidos con el especialista enplanta, Luis Eduardo Hernández]
A partir del kaizen, el contacto dirección-empleados favorece unas relaciones de confianza en la necesidad de
mejora y en la seguridad de que las mejoras aportadas no acabarán en la papelera o en el cajón del olvido,
además que permite alimentar el sistema continuamente con nuevas y positivas ideas.  “Tenemos un equipo
que tiene un gran anhelo, un gran sueño de que se vean los resultados en el tiempo que dure el programa y de
eso podemos estar seguros.  Además nosotros empezamos en cero, donde empezamos escalón por escalón,
no queremos llegar de una a la meta sino hacerlo por pasos y hacer pausas si es necesario,” afirma Édgar.

Señor Aseo, líder en productos y servicios de protección

Mister Clean S.A.S fue constituida formalmente como empresa, el 10 de junio de 1968 por el Señor Fernando
Vásquez Restrepo, padre del actual gerente, siendo para ese tiempo una compañía familiar llamada
“Fumigaciones el Hogar, Aseo y Mantenimiento”.  Para 1991, después de varios años de dedicación y
aprobación de diferentes productos y servicios, la empresa cambia de razón social a “Mister Clean S.A.S”.
 [Preparación de productos] 
 En la actualidad, Mister Clean cuenta con una planta de producción de productos como pinturas acrílicas,
impermeabilizantes, texturas, pegas, repelentes para insectos. Además, en el proceso constructivo, prestan el
servicio de aplicación de esos productos para la protección, la adecuación y la estética de la fachada. El otro
tema en el que trabajan es el control de plagas (residencial, comercial, industrial) como fumigación,
derratización, inmunización de maderas contra comején. 
También han desarrollado un producto muy innovador, único en Colombia, que es un repelente para
murciélagos, pues estos animales están en la cadena alimenticia y no se deben matar como muchos creen.
 [Línea Hidromaster, fabricación]

[Servicio de control de plagas]

Esta pyme cuenta con una nómina variable dependiendo de los contratos. La planta se compone por 30 a 50
personas de acuerdo con la cantidad de trabajo. “A veces se trabaja dos turnos, dependiendo de los contratos,
hay unos en que debemos trabajar las 24 horas”, comenta Fernando Vásquez.

Mister Clean, es un vocablo americano que significa “Señor Aseo”, y representa la visión de esta compañía,
que espera consolidar su liderazgo, proyecciones y reconocimiento regional gracias a su participación en
 programas como enplanta, que buscan mejorar la productividad operacional con la implementación de
sencillas buenas prácticas.

[Servicio lavado de fachadas]

Dos temas paralelos de mejoramiento
En un comienzo, fueron varios los temas propuestos en la segunda visita de Luis Eduardo Hernández, el
especialista enplanta.   Pero  inmediatamente  los aterrizó y les dijo que sólo podían elegir uno.  A don
Fernando fue a quien le tocó elegir el tema y aunque él mismo quería trabajar con la innovación de productos,
entendió que la necesidad más apremiante era el manejo de los tiempos, por esto  será éste el tema que
presentarán al finalizar el proceso con enplanta. 

“De ahí nació la idea de formar el equipo número dos, para trabajar el otro tema en paralelo. Se vió que uno era la priorida
desde el principio queríamos los productos como tal, la clasificación e identificación, pues tenemos excelentes productos, p
hemos dado la importancia ni los hemos sacado al mercado con nuestra propia marca, con una identidad “, argumenta San
Sucerquia, asistente de gerencia.

A partir del primer flujograma de trabajo, en el equipo “A tiempo” encontraron que estaban haciendo lo ideal,
pero se debían identificar todos esos tiempos de espera que hay que reducir. “Los tiempos no se estaban
midiendo, pero ya se empezaron a medir. En el otro tema también identificamos muchos puntos que no
teníamos en cuenta, se nos está explicando todo el engranaje de lo que debe ser y cómo debe quedar”,
continúa explicando Sandra.

Cómo estaban llevando el proceso de los tiempos

 Adriana Díez, la coordinadora de salud ocupacional de Mister Clean, describe el proceso a través del cual
identificaron los tiempos muertos: “Antes planificábamos entre comillas porque decíamos, “vamos a empezar
el lunes a tal hora”, pero había muchas falencias. Ahora cogemos el proceso con una base de pedido, éste se le
pasa al señor que hace los alistamientos, y luego sale para una obra, pero cuando pasa por todo esto llegamos
acá y se presenta otro proceso: la descarga. Todo lo veíamos muy bonito, pero cuando vinimos a la realidad
vimos que el proceso se demora porque le pasamos el pedido y cuando va a la obra y revisa, le faltaron dos,
tres, cuatro cepillos ó nos faltó una escoba ó un sarán, y resulta que falta porque muchas veces, por compras,
todavía no hay existencia en la bodega, así que aquí hay otro tiempo de espera, entonces ya tenemos dos
tiempos de espera”.

Este equipo ya entendió que lo que tienen que hacer es que no haya tiempos de espera porque se van a
producir tantas pérdidas, que se van a reducir la cantidad de clientes y una obra que termina en ocho días, ya
se va a terminar en quince. Esto lo tienen  claro y lo están tratando de superar conociendo y aplicando muy
bien el ciclo de la metodología PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar). 

Del lado del equipo “Innovación”, también tienen grandes adelantos y proyecciones: “en este momento, con la superinte
de Industria y Comercio de Bogotá, ya le pusimos nombres a cada uno de nuestros productos, que son Hidromaster p
productos de fachada y Supermaster para los productos de control de plagas. Inclusive en este proceso nos vamos a poner
de identificar bien los productos, desarrollar las fichas técnicas, mirar todo el complejo legal y ubicar todos esos product
mercado”.
 
Un gerente naranja, visionario y motivador  
 [Fernando Vásquez, gerente de Mister Clean] 
Al preguntarle por qué la elección del naranja como color institucional de Mister Clean, Fernando Vásquez,
afirma que se debe a que lo que quieren proyectar al público es calidez, servicio, entusiasmo y buena
vibración, cualidades que muy bien reflejan la personalidad de este gerente, quien se define a sí mismo como
un ser espiritual. Esto lo proyecta en el trato con sus empleados y clientes.

El naranja estimula la mente, la creatividad, de ahí que en la filosofía de Mister Clean no se conformen con
soluciones ya existentes; generando protección, ofrecen un servicio transparente que brinda beneficios para el
hombre y respeto por el planeta.

La cualidad que más destaca este empresario dentro de su filosofía de vida es la que heredó de los consejos de
su padre: La persistencia. “Desde que tenía 12-15 años mi padre me enseñó a trabajar. Y cuando estaba en la
Universidad yo empecé a trabajar de lleno con mi padre y se la metí toda. Mi padre me enfatizó mucho en la
persistencia y eso para mí ha sido vital, ha habido épocas muy fuertes, muy duras, hemos trabajado con
mucho entusiasmo y mucho esfuerzo, y a veces los resultados no se veían pero ya se están viendo.”, relata
este gerente, orgulloso de sus logros.

Mr Clean está certificada con ISO 9001, sin embargo, optó por el kaizen porque alguna vez a su gerente, le
habían hablado del tema y como él mismo dice, le encanta todo lo que tenga relación con la cultura japonesa.

Para Fernando Vásquez, quien todos los días motiva a sus empleados a la consecución de nuevos logros, la
“productividad es ponerse en la camiseta de cómo está el mercado en precios, en procesos, en calidad, y
como empresario igualarlo o superar esa expectativa”.
En los tableros de control enplanta, una significativa inversión de esta pyme, se leen los temas y los nombres
de los equipos kaizen y próximamente se ubicará el flujograma de alistamiento y fabricación de todos los
productos y de la prestación de servicios. Allí se refleja la buena energía, el entusiasmo y organización que le
están dedicando al tema del mejoramiento continuo en Mister Clean.

 
  
[Tableros Kaizen en Mister Clean] 
Con la implementación del Programa enplanta, Mr Clean aspira lograr un incremento del 12% en ventas, un
aumento del 25% de la producción y una reducción en gastos del 4%.

  
 Empresa 7
 TEXFUSIÓN IMPLEMENTA  LOS CINCO SENTIDOS
 

Texfusión transformó y mejoró su productividad operacional gracias a su participación en la fase piloto

delprograma enplanta en noviembre de 2012, junto a otras ocho pymes de Medellín. Desde entonces inició
la incorporación de medidas como la señalización y la estandarización en sus procesos, y ahora le apuesta a
que cada uno de sus empleados tome conciencia del mejoramiento continuo.
“En lo personal, la primera experiencia en enplanta me dejó con herramientas muy sencillas que uno tal vez
olvida porque ya las ha visto, pero pueden hacer mejoras importantísimas en el proceso, las deja guardadas
por vivir el día a día y no se percata de lo útiles que son para que todos las pongamos en práctica”. Así narra
Sergio Jaramillo, gerente de Texfusión, su primer acercamiento a la metodología Kaizen o de mejoramiento
continuo, implementada en la fase piloto del programa enplanta, realizada en noviembre de 2012 junto a
ocho pymes de Medellín con proceso de manufactura. 

Texfusión es una maquila que terceriza un proceso de confección llamado fusionado, consistente en el
termofijado (a base de presión y calor) de entretelas en partes de prendas de vestir que requieren mayor
rigidez o una confección posterior, como los puños y las tapas de los bolsillos.

Sergio Jaramillo, es Ingeniero de Producción de la Universidad Eafit, quien al mismo tiempo, se desempeña
como gerente y realiza otras funciones en su empresa: “Parte de lo que me gusta del Kaizen (metodología
implementada por enplanta) es que mi estructura es demasiado plana: yo soy gerente y a la vez comprador,
vendedor, jefe de producción y no me queda tiempo para hacer grupos de mejoramiento. La idea es que
ahora mis empleados no esperen a que el Jefe se desocupe para analizar una situación problemática.”

Dentro de las principales dificultades en la productividad de su empresa, este ingeniero y gerente señala que
se pueden resumir en la falta de proyecciones exactas por parte de los clientes, la variedad de los pedidos
asignados (cada orden de producción es como un proyecto diferente), el inadecuado manejo de los
inventarios de la materia prima (entretelas) por falta de presupuestos y por variabilidad de lotes en
producción y la escases de mano de obra calificada.

La metodología enplanta y sus logros en Texfusión

Durante la fase piloto de enplanta, las empresas participantes fueron sensibilizadas sobre la
metodología Kaizen, dentro de la cual se aplican buenas prácticas para el mejoramiento de la productividad
operacional, las cuales generan cambios de gran alcance y alto impacto en el mejoramiento de la
productividad de las organizaciones. 

Una de las buenas prácticas del Programa y la que más aprovechó Texfusión, es la reconocida japonesa de
las 5s o 5 sentidos: utilización, orden, limpieza, disciplina y autodesarrollo. La utilización de tableros de
sombras para herramientas, una adecuada ubicación del producto en proceso y del producto terminado,
desecho de materiales inútiles que estaban generando desorden, la implementación de controles productivos
para evitar errores en la ejecución de la producción y el diseño de formatos de control productivo, son algunos
de los resultados de la puesta en práctica de la metodología de las 5s en Texfusión.
En la actualidad, las empresas exitosas en el mundo, han desarrollado prácticas del tipo 5s, entre otras, por las
siguientes razones:

• Es la práctica más poderosa para generar valor en las empresas, con inversiones casi de cero.
• Genera la movilización de todas las personas hacia la consecución de objetivos comunes.
• Desarrolla el sentido común en el equipo humano, creando capacidades para trabajar sobre lo fundamental
para el negocio.

Al primer acercamiento o fase piloto del programa enplanta, asistieron el gerente, el supervisor de corte y la
persona que hace las veces de mantenimiento en Texfusión. Con ello, se sembró la semilla para que ellos
generaran ideas. Y las ideas no tardaron en llegar.  Han pasado unos cuantos meses y ya tienen sectorizados
los procesos, le apostaron a la señalización e identificación de toda la planta: recepción, gerencia, fusionado,
corte, cocina, son los anuncios que permiten reconocer los espacios de trabajo y las señales de emergencia.
                        
  

De igual manera ya tienen un espacio asignado a las herramientas de trabajo, cuentan con carteleras para el
control de los lotes, están más organizados y gozan de una mejor ambientación.  Así lo relata Jalver Vélez,
coordinador de corte de Texfusión desde hace casi ocho años, quien reconoce cómo se puede mejorar la
productividad con las buenas prácticas incorporadas: “Sin muchos recursos económicos se puede ser más
productivo y generar ambientes agradables. Por ejemplo, las lámparas que teníamos eran de tubos largos, y
consumían mucha energía.  Las nuevas puede que hayan costado un poquito más, pero con el tiempo se va a
ver el ahorro”.  Comenta orgulloso de la empresa que ha ayudado a fortalecer.

Otro de los avances que esta pyme ha logrado con la transferencia de conocimiento de enplanta, es la
estandarización de la programación de producción: “Antes era muy empírico, entonces diseñamos un formato
de control de producción en donde se asientan los lotes que van entrando; yo tengo un archivo que se llama
Control lotes, que se alimenta con las entradas de los lotes de los clientes y éste alimenta la real
programación: una de fusionado y otra de corte con sus fechas respectivas”, argumenta Sergio Jaramillo. Esto
obedeció a un trabajo del equipo, de manejo de la planta a nivel de un proceso de mejoramiento, pues antes
les llegaban los lotes y los iban procesando sin un orden estricto.
Una empresa sólida con grandes oportunidades
Texfusión nació hace ocho años con la idea de llenar un vacío que había en el mercado ya que los fusionadores
existentes no daban abasto. En la actualidad son pocos los fusionadores que hay en Medellín y este esquema
de tercerización sólo se maneja en esta ciudad. Lo anterior, permite que con la llegada del TLC y el crecimiento
de la industria textil, Texfusión sea una empresa con un muy alto potencial de crecimiento.

Su participación en enplanta durante el piloto del Programa en 2012, y como beneficiaria en 2013, brinda a
esta empresa y a sus 20 empleados de planta, las herramientas necesarias para hacerle frente a temas tan
importantes como la estandarización de los procesos y los costos, y así, hacerlos más ajustados a la realidad.
Un riesgo general del proceso productivo que realiza Texfusión está en que los problemas más graves de
calidad se ven en la prenda terminada, lo cual implica altos costos y que el valor de las piezas unitarias que se
realizan sean mínimos con respecto al valor de la prenda.

De otro lado, en el segundo semestre de cada año, casi duplican la producción, y por tanto requieren mayor
número de empleados en planta. Un inconveniente que han tenido en este sentido, es la falta de flexibilidad
en la contratación, pues ésta se ha convertido en “una piedra en el zapato” para los empresarios pequeños,
que no cuentan con la posibilidad de contratar y despedir personal en función de su real necesidad. “A veces
tenemos que aguantarnos contratos que no nos da el mercado para sostener”, explica Jaramillo.

Así, cada una de estas limitaciones se convierte en grandes oportunidades para ser abordadas a partir de la
metodología de mejoramiento continuo o Kaizen.  El Kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía
tiene problemas y se solucionan estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir
libremente sus dificultades. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, pues si no se
reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el
enemigo número uno del Kaizen.

Finalmente, la cercanía con el cliente y el cumplimiento de sus requerimientos en cuanto a calidad de entregas
es el secreto para que Texfusión se mantenga estable y con una alta proyección en el mercado.   La calidad es
la única forma de permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en
forma automática al mejoramiento de la productividad.

Para enplanta, este primer caso de éxito es una muestra fehaciente de los buenos resultados que generará el
programa en las 200 pymes de Medellín y los municipios cercanos que se acojan a esta iniciativa, “en esta
nueva fase de enplanta el objetivo grande es que el tema de mejoramiento se vuelva cultura entre los
empleados, tema del día a día y de cada uno”, concluye Sergio Jaramillo, un gerente comprometido y
consciente de que desde los niveles operativos se promete  generar grandes transformaciones en las pymes.