CE1112 Fundamentos de Administración I

Sesión del lunes 25 de febrero de 2019

Prof. José Luis Rangel

joselrangel@usb.ve
 Programa
• Unidad 1: Fundamentos Teóricos de la
Administración
• Unidad 2: Planificación
• Unidad 3: Organización
• Unidad 4: Integración de Personal
• Unidad 5: Dirección
• Unidad 6: Control
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 Organización

• Es la función administrativa que tiene

que ver con disponer y estructurar el
trabajo para lograr los objetivos
organizacionales.
• Se trata de un proceso importante
durante el cual los gerentes diseñan una
estructura organizacional.

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 Estructura organizacional
• La estructura organizacional es la
disposición formal de los puestos de trabajo
dentro de una organización.
• Esta estructura, cuya representación visual
se conoce como organigrama, también sirve
para muchos propósitos (*).
• Cuando los gerentes crean o modifican la
estructura, están poniendo en práctica el
diseño organizacional.

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 (*) Propósitos de la función de
organización
• Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y
departamentos específicos.
• Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con
los puestos de trabajo individuales.
• Coordinar las diversas tareas organizacionales.
• Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Asignar y depurar los recursos organizacionales.

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 Estructura organizacional
• La estructura organizacional es la
disposición formal de los puestos de trabajo
dentro de una organización.
• Esta estructura, cuya representación visual
se conoce como organigrama, también
sirve para muchos propósitos.
• Cuando los gerentes crean o modifican la
estructura, están poniendo en práctica el
diseño organizacional.

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 Diseño organizacional
• Es un proceso que involucra decisiones
relativas a seis elementos:
1. Especialización laboral
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Alcance del control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización

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 1. Especialización del trabajo
• En la planta de Wilson Sporting Goods de Ada, Ohio,
150 trabajadores (con un promedio de antigüedad
superior a 20 años) se encargan de fabricar cada uno
de los balones de fútbol americano utilizados en los
encuentros de la Liga Nacional de Fútbol (NFL) de
Estados Unidos, y casi todos los que se emplean en
los partidos colegiales, universitarios y de
bachillerato.
• Para cumplir sus objetivos diarios de producción, los
trabajadores se especializan en tareas laborales
como cortar, perforar, coser, encordar, etc.
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 1. Especialización del trabajo
• Lo anterior es un ejemplo de especialización
del trabajo, que es la acción de dividir las
actividades laborales en tareas específicas
para distintos puestos de trabajo.
• En lugar de ejecutar una actividad completa,
empleados individuales se “especializan” en la
realización de una parte de la misma con el
propósito de incrementar la productividad
laboral.

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 1. Especialización del trabajo
• La especialización del trabajo hace un uso eficiente de
las diversas habilidades que poseen los empleados.
• En casi todas las organizaciones existen tareas que
demandan aptitudes muy desarrolladas, mientras que
otras pueden ser realizadas por empleados con un
nivel de habilidades más bajo.
• Si todos los trabajadores tuvieran participación en
todos los pasos de un proceso de manufactura, cada
uno de ellos necesitaría contar con las habilidades
necesarias para ejecutar tanto las labores más
demandantes como las más sencillas.

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 1. Especialización del trabajo
• Por consiguiente, los empleados realizarían un trabajo
cuyos requerimientos estarían por debajo de su nivel
de habilidades, excepto al llevar a cabo tareas de alta
sofisticación.
• Además, los trabajadores calificados reciben pagos más
elevados que los no calificados y, como los salarios
tienden a reflejar el nivel de habilidad más alto, todos
recibirían grandes sueldos por ejecutar tareas sencillas,
lo cual implica un uso ineficiente de los recursos.
Este concepto explica por qué rara vez un cirujano cardiaco sutura el pecho de
sus pacientes después de efectuar una operación. Más bien, los encargados de
esa labor son médicos en formación que están haciendo su residencia en
cirugía a corazón abierto.
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 1. Especialización del trabajo
• PERSPECTIVA ACTUAL: hoy en día, casi todos
los gerentes siguen considerando que la
especialización del trabajo es importante
porque ayuda a los empleados a ser más
eficientes.

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 2. Departamentalización
• ¿La Universidad Simón Bolívar cuenta con un
departamento de servicios estudiantiles o un
departamento de tecnología de servicios?
• ¿La asignatura CE1112 depende de un
departamento académico en particular?

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 2. Departamentalización
• Una vez que se ha decidido qué actividades laborales
serán llevadas a cabo y quiénes serán responsables de
hacerlo, es preciso reagruparlas para que el trabajo sea
ejecutado de forma coordinada e integrada.
• La manera en que se agrupan las actividades laborales
en un área de trabajo delimitada se denomina
departamentalización.
• Son cinco los estilos de departamentalización
utilizados más comúnmente, aunque cada organización
puede desarrollar su propia clasificación.

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 2. Departamentalización (estilos)
1. Funcional: agrupación de puestos de trabajo por
función.
2. Geográfica: agrupación de puestos de trabajo por
región geográfica.
3. Por productos: agrupación de puestos de trabajo
por línea de producto.
4. Por procesos: agrupación de puestos de trabajo con
base en el flujo de productos o clientes.
5. Por clientes: agrupación de puestos de con base en
clientes específicos y únicos con necesidades
comunes.
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 2. Departamentalización (estilos)

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 2. Departamentalización (estilos)

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 2. Departamentalización (estilos)

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 2. Departamentalización (estilos)

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 2. Departamentalización (estilos)

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 2. Departamentalización
• PERSPECTIVA ACTUAL: casi todas las
organizaciones de gran tamaño siguen usando
combinaciones de los distintos tipos de
departamentalización. Por ejemplo, una
importante empresa japonesa de artículos
electrónicos organiza sus divisiones en líneas
funcionales, sus unidades de manufactura en torno
de los procesos, sus unidades de ventas de acuerdo
con siete regiones geográficas, y éstas en cuatro
categorías de clientes. Black & Decker utiliza una
estructura muy similar.
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 3. Cadena de mando
• Es la línea de autoridad que se extiende desde los
niveles organizacionales más altos hasta los más bajos
y que ayuda a especificar quién le reporta a quién.
• Los gerentes necesitan tomarla en consideración al
organizar el trabajo, ya que contribuye a que los
empleados sepan a quién deben reportar y a quién
acudir en caso de enfrentar un problema.
• Para comprender la cadena de mando, primero es
indispensable conocer el significado de tres conceptos
muy relevantes: autoridad, responsabilidad y unidad
de mando.

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 3. Cadena de mando
• Autoridad: el término autoridad se refiere al derecho
que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir
a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que
sus órdenes serán cumplidas.
• Los gerentes que participan en la cadena de mando
tienen autoridad para ejecutar la labor de coordinar y
supervisar el trabajo de otras personas.

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 3. Cadena de mando
• Responsabilidad: cuando los gerentes utilizan su
autoridad para asignar tareas a sus subordinados,
dichos empleados tienen la obligación de
desempeñarlas.
• Formalmente, esta obligación se denomina
responsabilidad. Además, los empleados deben
asumir el compromiso de mostrar un desempeño
competente.
• Asignar una autoridad laboral sin equilibrarla con la
responsabilidad y el compromiso correspondientes,
podría generar oportunidades de abuso.
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 3. Cadena de mando
• Unidad de mando: el principio de unidad de mando
(uno de los 14 principios administrativos de Fayol)
establece que cada empleado debe reportarle
únicamente a un gerente.
• De no haber unidad de mando, podrían surgir
problemas debido a que varios jefes harían
exigencias conflictivas entre sí.

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 4. Alcance del control
• ¿Cuántos empleados puede manejar un gerente de
forma eficiente y eficaz? De eso es de lo que se trata el
tramo de control.
• Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no
podían ni debían supervisar de manera directa a más
de cinco o seis subordinados.
• Determinar el tramo de control (concepto conocido
también como tramo administrativo) es importante
porque, en gran medida, de ello depende el número de
niveles y gerentes que conformarán la organización, lo
cual es una consideración muy relevante en términos
de cuán eficiente será.
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 5. Centralización y descentralización
• La centralización es el grado de concentración de la
toma de decisiones en los niveles más altos de la
organización.
• Si los gerentes de más elevado nivel jerárquico
toman las decisiones con poca participación de los
niveles inferiores, quiere decir que la organización es
más centralizada.
• En tanto más empleados de niveles inferiores hacen
aportaciones o toman, en términos prácticos, las
decisiones, existe mayor descentralización.

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 5. Centralización y descentralización
• El concepto centralización-descentralización no es
de naturaleza excluyente.
• La decisión es relativa, no absoluta; en otras
palabras, las organizaciones nunca son totalmente
centralizadas o completamente descentralizadas.

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 6. Formalización
• El término formalización se refiere a cuán estandarizados
son los puestos de trabajo de una organización y el grado
en que el comportamiento de los empleados de la misma
está determinado por reglas y procedimientos.
• En las organizaciones con un alto nivel de formalización,
existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo,
múltiples reglas y procedimientos claramente definidos
para la realización de todos los procesos laborales. Los
empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo
que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace.

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 6. Formalización
• Cuando la formalización es baja, los empleados tienen
mayor discrecionalidad en lo referente a su trabajo.

PERSPECTIVA ACTUAL: aunque siempre es necesario

cierto nivel de formalización para lograr consistencia y
control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan
menos en reglas estrictas y estandarización para guiar y
regular el comportamiento de los empleados.

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 Estructuras mecanicista y orgánica
• Organización mecanicista: diseño
organizacional rígido yestrechamente
controlado.
• La organización mecanicista (o burocracia) fue el
resultado natural de combinar los seis elementos
estructurales.
• La adopción del principio de cadena de mando
permitió la existencia de una jerarquía de autoridad
formal, en la que cada persona es controlada y
supervisada por un superior.
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 Estructuras mecanicista y orgánica
• Organización orgánica: diseño organizacional
altamente adaptativo y flexible.
• La organización orgánica es una estructura
altamente adaptativa que es tan laxa y flexible como
rígida y estable es la organización mecanicista.
• En lugar de tener puestos de trabajo estandarizados
y muchas regulaciones, la estructura laxa de la
organización orgánica permite que se den cambios
con tanta rapidez como sean necesarios.

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 Diseños organizacionales tradicionales
• Las estructuras organizacionales tradicionales
tienden a ser más mecanicistas.
• Estructura simple: Casi todas las empresas
comienzan su historia como iniciativas
emprendedoras que utilizan una estructura
simple, es decir, un diseño organizacional con
poca departamentalización, amplios tramos
de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.

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 Diseños organizacionales tradicionales
• Estructura funcional: es un diseño organizacional
que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Es como si se aplicara una
departamentalización funcional a toda la
organización.
• Estructura divisional: es una estructura
organizacional conformada por unidades o divisiones
independientes. En esta estructura, cada división
tiene autonomía limitada y está encabezada por un
gerente divisional que tiene autoridad sobre ella y es
responsable de su desempeño.
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 Diseños organizacionales contemporáneos
• Estructura de equipos: estructura organizacional en
la que la totalidad de la organización está constituida
por grupos o equipos de trabajo.
• Estructura matricial: estructura organizacional que
asigna especialistas provenientes de distintas áreas
funcionales a trabajar en uno o varios proyectos
determinados.
• Estructura de proyectos: estructura organizacional
en la que los empleados trabajan continuamente en
diferentes proyectos.

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 Diseños organizacionales contemporáneos
• Estructura sin límites (organizaciones virtuales y en
redes): organización cuyo diseño no está
determinado ni acotado por los límites horizontales,
verticales o externos que impone una estructura
predefinida.
• Estructura de aprendizaje: organización que ha
desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación
y cambio continuos.

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