Estructura y

Diseño organizacional

10–1
Estructura organizacional
El arreglo formal de
trabajos dentro de
una organización.

10–2
Propósitos de Organización

10–3
Proceso que involucra decisiones sobre
seis elementos claves :

 Especialización del
trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y
descentralización
 Formalización

10–4
 Especialización del trabajo

División de las actividades laborales

en tareas separadas.
Cada empleado se especializa en
hacer una parte de una actividad en
lugar de hacerla toda, para aumentar
los resultados.

10–5
 Visión actual de la División del Trabajo
• La mayoría de los gerentes consideran
actualmente la especialización del trabajo
como un mecanismo importante de la
función de organizar, ya que ésta ayuda a
los empleados a ser más eficientes.
• Por ejemplo, McDonald's utiliza una gran
especialización del trabajo para preparar y
entregar sus productos a los clientes de
manera eficiente.
• Sin embargo, cuando se lleva al extremo,
esta especialización puede ocasionar
problemas como aburrimiento, fatiga,
estrés, mala calidad, ausentismo,
reducción del desempeño y aumento en la
rotación del personal 10–6
 La departamentalización
• Es la forma en que se agrupan los
puestos.
• Por ejemplo, una importante
compañía japonesa de
productos electrónicos organiza sus
divisiones en líneas funcionales,
sus unidades de
manufactura en procesos, sus
unidades de ventas en siete
regiones geográficas, y sus
regiones de ventas en cuatro
agrupaciones de clien tes. 10–7
10–8
 La cadena de mando
• Es la línea de autoridad que se
extiende de los niveles más altos de
la organización hacia los más bajos,
lo cual especifica quién le reporta a
quién.
• Los gerentes deben considerarla
cuando organizan el trabajo, ya que
esto ayuda a los empleados con
preguntas como "¿a quién le
reporto? o ¿con quién voy si tengo
un problema?"
10–9
 Visión actual:
La cadena de mando
• Aunque los primeros teóricos (Fayol, Weber,
Taylor) creían que la cadena de mando,
autoridad, responsabilidad y unidad de mando
eran básicas, la época ha cambiado y estos
conceptos son mucho menos importantes hoy
en día. Por ejemplo, en la planta Michelin de
Francia, los gerentes han reemplazado la
cadena de mando de arriba hacia abajo por
reuniones "en el nido ~, donde los empleados
se juntan durante cinco minutos en intervalos
regulares a lo largo del día en una columna
del piso de la tienda y estudian tablas y
gráficas sencillas para identificar cuellos de
botella en la producción 10–10
 Tramo de control
Cantidad de empleados que puede
dirigir un gerente de forma eficiente y
eficaz.
Determinar el tramo de control es
importante debido a que, en gran
medida, éste determina el número de
niveles y gerentes de una
organización; una consideración
importante sobre qué tan eficiente será
una empresa.
¿A cuántos empleados puede dirigir un
gerente de forma eficiente y eficaz?
10–11
 Visión actual del
tramo de control
• Los gerentes están comenzando a
reconocer que pueden manejar un tramo
mayor cuando los empleados conocen
bien sus tareas y entienden los procesos
organizacionales. Por ejemplo, en la
planta de galletas Gamesa de PepsiCo
ubicada en México, ahora a cada gerente
le reportan 56 empleados. Sin embargo,
para garantizar que el desempeño no se
vea afectado por estos tramos más
grandes, a los empleados se les informa
completamente de los objetivos y
procesos de la compañía 10–12
 Centralización y
Descentralización
La centralización: Es el grado en que la
toma de decisiones se da en los niveles
superiores de la organización. Si los
gerentes de nivel alto toman decisiones
clave con poca información proveniente
de los niveles inferiores, entonces la
organización está más centralizada.

Cuanta más información proporcionan los

empleados de niveles inferiores o de
hecho tomen decisiones, más
descentralizada
10–13
Visión actual de la centralización
y descentralización
Conforme las organizaciones se
vuelven más flexibles y sensibles a
tendencias ambientales, hay un
cambio hacia la toma de
decisiones descentralizada. Esto
también se conoce como
otorgamiento de facultades de
decisión a los empleados, lo cual
significa dar a los empleados más
autoridad (poder) para tomar
decisiones. 10–14
 Formalización
Se refiere a qué tan
estandarizados están los trabajos de
una organización y hasta qué grado
las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.

En organizaciones muy formalizadas

hay descripciones explícitas, diversas
reglas organizacionales
y procedimientos claramente
definidos que abarcan los procesos
de trabajo. 10–15
 Visión actual de la
Formalización
Aunque se necesita cierta
formalización para fines de
consistencia y control, actualmente
muchas organizaciones dependen
menos de reglas estrictas y
estandarizaciones para guiar y
regular el comportamiento del
persona,

10–16
Diseños organizacionales comunes
• Diseños tradicionales
1. Estructura simple
2. Estructura funcional
3. Estructura divisional

10–17
Diseños organizacionales
• 1. Diseños tradicionales
 Estructura simple
 Baja departamentalización, tramos de control
amplios, autoridad centralizada, poca
formalización

10–18
 Diseños organizacionales
2. Estructura funcional
 Departamentalización por función
Operaciones, Finanzas, Recursos humanos e Investigación y
Desarrollo de productos

10–19
 Diseños organizacionales
3. Estructura divisional
 Compuesta por unidades de negocios separadas
o divisiones con poca autonomía bajo la
coordinación y el control de la corporación.

10–20