552 Parte 4 Ampliación del marketing
Caso empresarial
Amazon.com: Evolución estratégico
EL INICIO DE LOS TIEMPOS
En un principio existía Internet. A mediados de los noven-
ta, empresarios visionarios se percataron del nacimiento de
un mercado completamente nuevo —el mercado en línea.
Ellos creían que Internet daría a los clientes de los negocios
la oportunidad de buscar, encontrar y adquirir bienes y ser-
vicios en línea. Las compras por Internet les brindarían a los
compradores una mayor posibilidad de selección y comodi-
dad. Además, puesto que las compañías basadas en Internet
no contarían con las tiendas tradicionales, podrían traducir
esos ahorros en forma de precios bajos.
Jeff Bezos fue uno de esos visionarios. Con títulos en in-
geniería electrónica y ciencias computacionales obtenidos
en Princeton, el hombre inteligente de 28 años de Wall
Street comenzó a buscar posibilidades de negocios basados
en Internet. Después de muchas investigaciones, Bezos se
decidió por los libros. Su estrategia era sencilla —crearía
una librería “virtual”, es decir, una librería sin una tienda.
Aún más, ¡no habría libros! Bezos vislumbró un negocio
basado en Internet que en esencia sería un centro de infor-
mación. La compañía crearía un sitio Web en el que los con-
sumidores podrían buscar y comprar libros. Luego, Bezos
transferiría los pedidos de libros a mayoristas independien-
tes que tendrían el libro en su almacén o la capacidad de
conseguirlo. Entonces, los vendedores de libros empacarían
y enviarían el pedido al cliente, y la compañía de Bezos ga-
naría dinero por la diferencia entre el precio al detalle que
cobraría a los clientes y el precio al mayoreo que el vende-
dor de libros le cobraría a él, y tal vez por el envío.
En julio de 1995, Bezos estuvo presente durante el naci-
miento de su bebé, al que llamó Amazon.com, un “río de li-
bros”.
PROBLEMAS DURANTE EL CRECIMIENTO
Sin embargo, lo que siguió no sólo es historia. Millones de
inversionistas inyectaron miles de millones de dólares a ne-
gocios nacientes en Internet, como Amazon. Embriagados
por la lógica del comercio electrónico y el atractivo de enor-
mes utilidades, miles de empresarios tomaron el dinero de
inversionistas y lanzaron negocios en línea que ofrecían to-
do tipo de productos, desde alimentos para mascotas y aba-
rrotes hasta diamantes.
Al principio todo funcionó bien. Pronto, más de 20 pio-
neros de la Web comenzaron a amasar fortunas de millones
de dólares de la noche a la mañana, o incluso de miles de
millones, con base en la promesa de ganancias futuras.
Amazon.com salió al público en 1997. En 1999, su valor en
la bolsa ascendía a más de $100 la acción, y la revista Time
coronó a Jeff Bezos como su “hombre del año”.
Luego, la burbuja de Internet estalló cuando la realidad
del mercado perforó la ilusión de las utilidades. Las compa-
ñías descubrieron que muchos consumidores se mostraban
renuentes a hacer pedidos o a dar el número de su tarjeta de
crédito en línea. Algunos clientes todavía deseaban tener la
posibilidad de ver, tocar y probar algunos artículos antes de
comprarlos. Otros querían la experiencia de entrar a una
tienda y dejar que los empleados los mimaran. Algunas
compañías en línea descubrieron que los costos de envío se
comían sus utilidades.
ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN
Al igual que los demás, Bezos y Amazon.com aprendieron
muchas cosas. Aprendieron el valor de navegar con facili-
dad en un sitio Web y la importancia de procedimientos
convenientes de compra y pago “usando el carrito”. Sin em-
bargo, se dieron cuenta de que, aun cuando el hecho de que
no poseer físicamente el inventario de libros implicaba un
ahorro, también significaba que no podían garantizar el mo-
mento de entrega a los clientes o asegurar el cumplimiento
correcto de los pedidos. La satisfacción de los clientes se
vio afectada.
De esta manera, Amazon, a diferencia de otros pioneros
de sitios Web, hizo un cambio fundamental en su estrategia:
empezó a construir almacenes masivos para almacenar y ad-
ministrar su propio inventario de libros y CD. También co-
locó sistemas para garantizar el momento de las entregas y
para asegurarse de cumplir correctamente los pedidos. Esto
le permitió a Amazon.com controlar sus transacciones de
principio a fin.
Sin embargo, los almacenes, el inventario y el personal
exigían una infraestructura elevada y costos fijos que Ama-
zon.com necesitaba cubrir. Como dudaba si podría cubrir
estos costos únicamente a partir de la venta de libros y CD,
especialmente con la creciente competencia de otros vende-
dores de libros en línea, decidió ampliar su surtido de pro-
ductos y ofrecer envíos gratuitos en pedidos mayores de
$49, para impulsar las ventas.
No obstante, el incremento en el surtido de productos tra-
jo nuevos problemas. A pesar de que Amazon.com sabía có-
mo operar un negocio en línea, no entendía los detalles de
categorías específicas de productos, como los juguetes. Así,
en el 2000 formalizó un acuerdo con Toys “R” Us, donde
se establecía que esa compañía sería el proveedor exclusivo
de los juguetes que vendía en su sitio Web. Este acuerdo
tenía la ventaja de que Toys “R” Us se ocuparía de determi-
nar qué juguetes comprar y cuándo comprarlos, mientras
que Amazon.com manejaría el sitio Web de Toys “R” Us,
que el vendedor de juguetes había tratado de manejar por sí
mismo.
Esto condujo a Amazon.com a desarrollar dos programas
nuevos. Primero, Merchants@Amazon permite que los deta-
llistas establecidos que buscan mayores ventas, como Gap o

Nordstrom, tengan acceso a los clientes de Amazon.com. El
detallista es el vendedor del registro y se encarga del cum-
plimiento de los pedidos, y Amazon.com gana una comi-
sión por cada venta. Segundo, Merchant.com permite que
un detallista, como Target, controle “la apariencia y am-
biente” de su sitio Web, y al mismo tiempo permite que
Amazon.com maneje los servicios tecnológicos, el llenado
de los pedidos y los servicios al cliente.
Amazon.com materializó las posibilidades de estos
acuerdos y lanzó la operación de Amazon Web Services
(AWS). AWS sirve para que cualquier vendedor calificado
cree sus propias aplicaciones en Internet y utilice la base de
datos de Amazon.com, que cobra un 15 por ciento de comi-
sión sobre las ventas de los comerciantes de AWS. Amazon.-
com también puso en marcha una subsidiaria de Amazon
Services que vende un producto de comercio electrónico
subcontratado y listo que incorpora las características y la
tecnología de Amazon.com para comprar, y que ayuda a pe-
queños negocios a lanzar sus plataformas de comercio elec-
trónico, que Amazon.com se encarga de operar por una co-
misión del 10 por ciento o más de las ventas.
Durante este periodo, Amazon.com permaneció fiel a su
filosofía de “empezar con el cliente y trabajar hacia atrás”.
La compañía se dio cuenta de que algunos de sus clientes
buscaban productos usados y no nuevos. De este modo, per-
mitió que los individuos pusieran en venta bienes usados
en su sitio Web. Así, si usted visita Amazon.com para bus-
car un libro específico, encontrará el precio de un ejemplar
nuevo, pero tal vez también encuentre a otros vendedores
que ofrecen ejemplares usados. Al hacer clic en cada vende-
dor, usted conocerá el precio del vendedor, el estado de li-
bro y las calificaciones que otorgan otros clientes a ese ven-
dedor.
¿EL FIN DE LA EVOLUCIÓN?
A finales de 2003, Amazon.com reportó sus primeras utili-
dades, con base en la GAAP, de $35 millones por ventas de
5,300 millones de dólares, de las cuales el 75 por ciento pro-
vino de sus 10 almacenes ubicados en todo el mundo. El 40
por ciento de sus ventas se realizan fuera de Estados Uni-
dos. El precio de la acción de Amazon.com pasó de $6 a fi-
nales de 2001, durante la crisis de Internet, a $58 a princi-
pios de 2004. El pionero de Internet tenía 39 millones de
cuentas de clientes activos y una tasa de rotación de inven-
tario de 20, frente al 7.5 de un detallista de tienda típico.
Además, Amazon.com había establecido una de las marcas
más reconocidas en el mundo y una calificación superior de
satisfacción del cliente.
Amazon ha logrado su éxito al enfocarse en la experien-
cia del cliente y en mejorarla, y al ofrecer surtido, comodi-
dad y precio. Jeff Bezos vislumbró un lugar donde los clien-
Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas 553
tes pudieran encontrar y comprar en línea cualquier cosa
que deseen.
No obstante, incluso mientras Jeff Bezos y su equipo ge-
rencial celebran su evolución exitosa, saben que enfrentan
muchos desafíos. Algunos analistas aún no están convenci-
dos de que Amazon sea capaz de mantener utilidades, e in-
cluso cuestionan las decisiones de contabilidad que produje-
ron las utilidades reportadas en el 2003. Otros se preguntan
si la compañía podrá continuar con su política de ofrecer
un envío sin costo en las ventas mayores a $25. Otros argu-
mentan que la empresa debe dar el siguiente paso y abrir
tiendas Amazon al detalle para aprovechar el nombre y la re-
putación de su marca.
Algunos analistas también sugieren que la creciente
competencia por parte de Yahoo, Google, MSN y otros será
un reto para Amazon.com, especialmente al lanzar su nuevo
servicio A9 de búsqueda en Internet. Otros se preguntan
acerca del impacto potencial que tendría en todas estas
compañías un cambio en las políticas de impuestos para In-
ternet. Finalmente, otros argumentan que el hecho de que
Amazon.com permita que casi cualquiera venda casi cual-
quier cosa disminuirá el valor de su marca, saturando y
complicando su sitio Web.
Amazon.com ha corregido muchas cosas durante su bre-
ve historia de 10 años. ¿Qué cambios estratégicos debe ha-
cer conforme pasa a su siguiente fase?
Preguntas para el análisis
1. ¿De qué manera Amazon.com crea valor para sus clien-
tes? ¿Cómo ha cambiado su método para crear valor
desde su fundación?
2. ¿Quiénes son los competidores de Amazon.com y cómo
ha logrado su ventaja competitiva?
3. ¿Cuál de las estrategias competitivas de Porters y
Treacy y Wiersema ha seguido Amazon.com? ¿Cuál es
su posición competitiva?
4. ¿Qué recomendaciones acerca de la estrategia de mar-
keting le haría usted a Amazon.com?
Fuentes: Denise Hamilton, “Amazon.com: It´s More Than Just
Books (and Always Has Been!), Searcher, junio de 2004, p. 42;
“Amazon.com, Inc. at Goldman Sachs Fifth Annual
Conference-Final”, The America´s Intelligence Wire, 27 de mayo
de 2004; Russ Banham, “Amazon Finally Clicks”, CFO, The
Magazine for Senior Financial Executives”, abril de 2004, p. 20;
Mary E. Behr, “Will Amazon.com´s Growth Strategy Work”,
eWeek, 4 de diciembre de 2003.