Unidad 4

Seguimiento y control
de los objetivos del
negocio a través de
un CMI
TEMARIO
• ¿Y ahora que?
• Beneficios de un CMI
• Seguimiento y retroalimentación de un tablero de control
• La delegación
• Software de aplicación.
Enfoques Data warehousing, Data mining y Data Mart
Arquitectura de procesamiento
Bases de datos relacionales –RDBMS (Relational Database Management Systems)
Productos on line –OLAP (On Line Analytical Processing)
Sistemas de información para directivos –EIS (Executive Information Systems)
Sistemas de ayuda a la toma de decisiones –DSS (Decisión Support Systems)
Soluciones de manejo integral (ERP)
Paquetes de soluciones PyME
Business Intelligence – BI: conceptos y aplicaciones
• Informes de gestión
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INTRODUCCIÓN
Finalmente nos encontramos con el último paso
en el proceso de implantación de un CMI. Aquí
es donde debemos apelar a la contratación de
una empresa proveedora de tecnología, que
nos ofrezca la solución que permita implemen-
tar el tablero de modo que refleje los indicado-
res que hemos diseñado, acorde a nuestros re-
querimientos de volumen de negocio y presupuesto.

Para proceder debemos tener en cuenta determinados lineamientos que iremos

desarrollando en esta Unidad. Interrogantes tales como qué tipo de solución se
adapta a mis requerimientos, qué proveedor es el adecuado para implementar
la solución, qué necesito para poder implementar el CMI y cuál es el volumen de
inversión necesario, serán desarrollados a continuación.

Podemos encontrar distintos tipos de proveedores de soluciones, los que intervienen

en distintas etapas del proceso de desarrollo e implementación del CMI.

Diversos proveedores de soluciones:

Consultoras
Las consultoras poseen una estructura de profesionales que contempla la pres-
tación del servicio en distintas fases o etapas. Cada consultora puede cubrir una
o todas las fases de desarrollo de la estrategia de implementación del CMI:
ǿ FASE I: Relevamiento Inicial
ǿ FASE II: Definición de los procesos de negocio
ǿ FASE III: Definición de Plan de Acción
ǿ FASE IV: Configuración e instalación de la solución tecnológica

A su vez podemos clasificar las consultoras por su especialidad o “Core Business”.

• Consultaría de negocios. Especializada en el desarrollo, mejoramiento o
redefinición de la estrategia de negocios, formulación del plan de negocios,
etcétera.
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• Consultoría en procesos. Especializada

en el desarrollo, mejoramiento o redefi-
nición de los procesos de negocio de una
empresa, ya sea internos o los correspon-
dientes al relacionamiento con el cliente,
proveedores, distribuidores.
• Consultoría en tecnología. Proveen so-
luciones que contemplan el relevamiento de los procesos de negocio de ma-
nera de implementar la solución tecnológica que mejor se adapte al negocio
(ya sea a través de un desarrollo de software a medida, o la implementación
de un sistema estándar del mercado).

Factorías de software
• Desarrollo de soluciones a medida, o “llave en mano”: a través de un equipo
de Analistas, Programadores, Analistas de testeo de software, éste tipo de
empresas desarrollan el software, en forma de “soluciones abiertas”, par-
tiendo de las necesidades del cliente, (especificaciones). Una vez relevados
los requerimientos del negocio, a través de los usuarios -quienes definen los
requerimientos-, se establece el alcance funcional del comportamiento de la
herramienta de software esperada.
• Comercialización de enlatados: los enlatados o “soluciones cerradas”, son
soluciones estándares del mercado que se implementan en muchas empre-
sas bajo los mismos requerimientos funcionales. Sólo se pueden definir aque-
llas características particulares de cada implementación, (parametrización)
pero que no altera el alcance funcional de la herramienta en cuestión.

A su vez los proveedores de software pueden clasificarse en

• Fabricantes: Poseen sus equipos de desarrollo de software y crean sus pro-
pias soluciones y herramientas de software. Los fabricantes, a su vez,, de
acuerdo a su estrategia comercial pueden comercializar:
ǿ Soluciones Cerradas, o enlatados
ǿ Soluciones Abiertas o llave en mano
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• Integradores: integran distintos tipos de soluciones de software de acuerdo

a las necesidades del cliente para cada caso. En éste situación los procesos de
desarrollo están tercerizados en otra compañía, de modo que comercializan
productos de terceras partes a través de acuerdos comerciales.
• Representantes: son empresas que repre-
sentan comercialmente una solución de
software a través de acuerdos comerciales
y legales con los fabricantes o “Vendors”
de la misma. Estos acuerdos establecen las
condiciones que el proveedor debe cumplir
para poder representar el producto. Pode-
mos establecer las siguientes figuras lega-
les/ comerciales para constituirse en representantes:
• Revendedores o Resellers: sujetos a acuerdos más “light” en donde solo
aportan estructura comercial.
• Partners o Socios: son acuerdos más exigentes que contemplan la defini-
ción de la estructura comercial y técnica para la comercialización de la solu-
ción, cuotas de ventas, estructura técnica del partner, capacidad de llevar
adelante mantenimientos de software, etcétera.
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SIMBOLOGÍA DEL CURSO

A lo largo del curso encontrarán en distintos apartados cierta simbología, (ubi-
cados en el margen izquierdo) con el objeto de ordenar clasificar los conceptos.

BÚSQUEDA: “Este símbolo representa los apartados don-

de se presentan conceptos del curso sobre los que se debe inda-
gar con mayor detalle”.

RECORDATORIO: “Este símbolo representa los aparta-

dos donde se debe prestar especial atención a los conceptos desa-
rrollados.”

COMENTARIOS: “Este símbolo indica aquella sección del

curso donde encontraremos comentarios o sugerencias acerca de
algún tema”

HITO: “Este símbolo representa un concepto importante de re-

cordar. Estos conceptos conforman la base del curso y representan
las ideas más importantes a tener en cuenta”
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CONSTRUYAMOS UN CMI
Recuerden: “debemos tener a mano los indicadores que
surgieron del planeamiento estratégico. Una vez definido los
objetivos del negocio y establecidos los mismos en el plan,
definimos qué indicadores podemos establecer para medir
estos objetivos, verificamos cómo obtendremos los datos
que el indicador va a mostrar y establecemos las variables y
sus rangos para cada área estratégica de la empresa”.

Cuando llegamos a la última etapa, estamos en condiciones de poner manos a la

obra, entonces “construyamos nuestro CMI”.

Para nuestro ejemplo tomaremos el área estratégica de finanzas, y avanzaremos

con la construcción del tablero para un subconjunto de indicadores, en este
caso indicadores de rentabilidad del negocio.

Asumimos que definimos cuales son los indicadores que queremos monitorear,
para nuestro caso tomemos los indicadores financieros de la Unidad II, donde
observamos los Indicadores de Rentabilidad.

En el siguiente listado repasamos cuáles son los indicadores a monitorear y cómo

se calculan:

Rentabilidad bruta sobre ventas = Utilidad bruta x 100

Ventas

Rentabilidad Neta sobre ventas = Utilidad neta x 100

Ventas

Rentabilidad de inversión = Utilidad neta x 100

Act. Promedio Total

Rentabilidad Capital Propio = Utilidad neta x 100

Capital Propio

Contribución Marginal s/Ventas = Contribución Marginal x 100

Ventas
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Ya tenemos los indicadores (lo que no ha sido un proceso fácil si partimos de la

formulación del plan estratégico), ahora vamos a ver cómo llegamos a su pre-
sentación y de qué manera se representan. A partir de aquí, podemos establecer
los siguientes pasos en la construcción del tablero:
ǿ Análisis de los indicadores: qué tipo de indicador es, cómo se calcula, ¿Es
una variable simple, o surge de un cálculo?, en cuyo caso ¿cuáles son las
variables que componen el cálculo?
ǿ Análisis de la estructura de datos: para las variables seleccionadas, qué
tipo de datos tengo disponibles, ¿existe algún sistema que actualmente
realice el cálculo?, ¿con qué frecuencia?, ¿debo establecer un sistema que
me arroje las variables que constituyen los indicadores?
ǿ Frecuencia de cálculo o de actualización de la información: el tablero infor-
mará el comportamiento de las variables como dijimos en las Unidades pre-
vias de un modo constante (información fresca). Los indicadores con frecuen-
cia mayor a la diaria, son de poca utilidad para los ejemplos acá expresados,
ya que la ventaja más destacada de este tipo de herramientas es la disponi-
bilidad de información en tiempo real. Para que esto se verifique debemos
establecer con que frecuencia queremos que el indicador se actualice:

• Instantánea: cada vez que ingresamos en la página que muestra los

indicadores, el valor se actualiza, mostrando el comportamiento del
indicador en “Tiempo Real”.
• Horaria: la variable se actualiza en forma horaria. (Esto podría ser
para indicadores que toman información de Internet, en cuyo caso la
información se actualiza cada hora)
• Diaria: la variable se actualiza en forma diaria. (Esto podría ser para in-
dicadores que toman información de Internet, en cuyo caso la informa-
ción se actualiza cada día). (Ejemplo promedio de temperatura diaria).
• Semanal: la variable se actualiza en forma semanal (esto se podría
deber a que los procesos que realizan los cálculos de los indicadores
son semanales, ya que dependen de información diaria que se acu-
mula en forma semanal.(Ejemplo ventas semanales por vendedor).
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• Mensual: la variable se actualiza en forma mensual (esto se podría

deber a que los procesos que realizan los cálculos de los indicadores
son mensuales, ya que dependen de información diaria que se acu-
mula en forma mensual.(Ejemplo cierre mensual contable).
• Anual: la variable se actualiza en forma anual (esto se podría deber
a que los procesos que realizan los cálculos de los indicadores son
anuales, ya que dependen de información mensual que se acumula
en forma anual. (Ejemplo cierre ejercicio contable).
ǿ Presentación: Las herramientas actuales de software presentan la infor-
mación en páginas Web dentro de la Intranet de la empresa. Esto simpli-
fica sustancialmente el software necesario ya que se accede a la informa-
ción a través de un navegador de internet convencional como puede ser el
Microsoft Explorer, Mozilla, Netscape, etcétera. De este modo con el na-
vegador accedo a la página donde encuentro los indicadores y selecciono
la sección que contiene los indicadores que quiero visualizar. Para nuestro
ejemplo de indicadores de rentabilidad, tenemos la siguiente figura donde
vislumbramos el comportamiento de los indicadores (Figura 26) :

Figura 26 – Presentación WEB de los indicadores

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SOFTWARE DE APLICACIÓN
Como mencionamos en las Unidades previas, existen
diversas soluciones de software para la implementación
de un CMI. Es importante y crítico a la hora de decidir
qué solución de software utilizar, entender cuál es la
solución adecuada para mi empresa o negocio.

Es por esto que podemos clasificar las herramientas disponibles en tres catego-
rías:
ǿ Soluciones de inversión baja (menor a los cinco mil dólares).
ǿ Soluciones de inversiones medias (entre cinco y treinta mil dólares).
ǿ Soluciones de inversiones altas (mayor a los treinta mil dólares).

En general la magnitud de la inversión está relacionada con el volumen de orga-

nización y por ende con la complejidad de los modelos de negocio, la informa-
ción a monitorear, y la cantidad de usuarios que van a utilizar el software.

Recomendaciones para la elección del software:

Para la elección del software recomiendo seguir uno a uno los ítems que figuran
abajo. De este modo podremos estar seguros de obtener la solución adecuada
para nuestra empresa o negocio.
ǿ Consultar en qué tipo de empresas y en cuáles de ellas el software está
instalado.
ǿ Analizar la reputación del proveedor.
ǿ Analizar la solvencia y capacidad de brindar mantenimiento a lo largo del
tiempo del proveedor.
ǿ Interiorizarse si el proveedor integra parte de sus procesos críticos de de-
sarrollo con empresas tercerizadas.
ǿ Verificar el volumen de operación que manejan las instalaciones existentes
ǿ Consultar usuarios que ya estén usando el software.
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ǿ Solicitar demos y visitas a instalaciones actuales.

ǿ Verificar que las versiones que les ofrecen sean las mismas que las que
figuran en las demo e instalaciones actuales.
ǿ Utilizar listas de verificación (checklist), complementadas con preguntas
abiertas y entrevistas con el proveedor del software.
ǿ Revisar evaluaciones externas (publicaciones revistas).
ǿ Preguntar por futuras versiones del software
ǿ Tomar en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o
demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
ǿ Investigar antecedentes sobre la forma en la que se desarrolló el soft-
ware. (¿El proveedor o consultora es el creador del software o representa
una solución de terceros?)

Requerimientos técnicos
En general cualquier software debe cumplir con las siguientes características
para poder considerarse aceptable:
ǿ Facilidad de uso
ǿ Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo
ǿ Administración sencilla
ǿ Despliegue corporativo (posibilidad de brindar servicio e instalarse en dis-
tintos países)
ǿ Funcionalidad, fiabilidad, eficiencia, portabilidad,
ǿ Facilidad de mantenimiento
ǿ Escalabilidad (cualquier cambio de escala en la aplicación de la herramien-
ta no debería aparejar un cambio de la herramienta sino a lo sumo una
actualización de versión)
ǿ Portabilidad (el sistema debe poder resistir cualquier cambio de platafor-
ma sin que esto afecte la funcionalidad del mismo)
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Plantilla de evaluación de funcionalidad de software

Para poder comparar entre distintas alternativas de software podemos
utilizar esta plantilla de comparación en donde podemos ver los atributos
de cada solución:

ATRIBUTO SOL. A SOL. B SOL. C

Orientación Estratégica (MVV) X X X

Perspectivas X X X

Diagrama Causa Efecto X X

Objetivos X X X

Indicadores X X

Metas X X X

Iniciativas X X

Multi-empresa

Drill down X X

Árbol estructurado de indicadores X

Manejo de capas X X

Análisis de sensibilidad X

Diversos gráficos X X

Indicadores numéricos X X

Control Presupuestario X

De este modo de un solo vistazo podemos entender cuál es la solución que mejor
se adapta a nuestras necesidades. (Para el caso de la tabla de arriba podríamos
asegurar que la Solución A es la mejor, salvo que para nosotros sea importante
el factor manejo de capas del software, en cuyo caso la solución B sería la mejor).
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Listado de soluciones disponibles en el mercado

Acá listamos algunas de ellas con sus respectivas páginas de internet para
que puedan investigar en más detalle en que consisten:

• MS EXCEL ( www.microsoft.com )

• ARCPLAN ( www.arcplan.com )

• CORVU BSC Solutions ( http://www.corvu.com )

• Panorama PBVIEWS ( http://www.pbviews.com )

• Oracle BSC ( www.oracle.com )

• Gentia ( www.gentia.com )

• SAP ( http://www.sap.com/sem )

• SAS Institute CFO Vision Software ( www.sas.com )

• Alacrity ( http://www.alacrity.com )

• MicroStrategy (http://www.microstrategy.com.ar/ )

• IBM Cognos (http://www-01.ibm.com/software/ar/db2/cognos/?cm_

re=masthead-_-products-_-sw-cognos )

• IBM Datastage (http://www.datastage.org/ )

• Business Objects SAP (http://www.sap.com/solutions/sapbusinessobjects/in-

dex.epx )

• Qlick View (http://www.qlikview.com/ )

Finalmente repasemos las terminologías relacionadas con la implementación de

un CMI.

Seguramente tendremos distintas clases de tecnologías instaladas en nuestra

empresa. Si este es el caso pasemos a explicar cual es el concepto de los siste-
mas que brindan inteligencia al negocio y permiten facilitar el proceso de toma
de decisiones.
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Data warehousing
Los sistemas de “data warehousing” han surgido como respuesta a la
problemática de extraer información sintética a partir de datos atómicos
almacenados en bases de datos de producción. Uno de los objetivos prin-
cipales de este tipo de sistemas es servir como base de información para
la toma de decisiones. Los beneficios obtenidos por la utilización de este
tipo de sistemas se basan en el acceso interactivo e inmediato a informa-
ción estratégica de un área de negocios. Este acercamiento de la informa-
ción al usuario final permite una toma de decisiones rápida y basada en
datos objetivos obtenidos a partir de las bases de datos (eventualmen-
te heterogéneas) de la empresa. Estos beneficios aumentan cuanto más
importantes son las decisiones a tomar y cuanto más crítico es el factor
tiempo.

Data Mart
Los “data marts” han reducido drásticamente el costo implícito en la crea-
ción y operación de un sistema de soporte a las decisiones. El concepto
del data mart ha logrado situar la instalación de la tecnología de soporte a
las decisiones dentro del rango de posibilidades económicas de un núme-
ro mucho mayor de usuarios

Un “data mart” es una versión especial de “data warehousing”. Son sub-

conjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica
dentro del negocio pueda tomar mejores decisiones.

Data mining
Es un mecanismo de explotación, consistente en la búsqueda de informa-
ción valiosa en grandes volúmenes de datos. Está muy ligada a las bode-
gas de datos que proporcionan la información histórica con la cual los al-
goritmos de minería de datos tienen la información necesaria para la toma
de decisiones.
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Bases de datos relacionales – (Relational Database Mana-

gement Systems)
Un RDBMS es un Sistema Administrador de Bases de Datos Relacionales.
RDBMS viene del acrónimo en inglés Relational Data Base Management
System. Los RDBMS proporcionan el ambiente adecuado para gestionar
una base de datos.

Productos on line –OLAP (On Line Analytical Processing)

El término OLAP, que proviene de Online Analitical Processing (Procesa-
miento Analítico en Línea), define a una tecnología que se basa en el aná-
lisis multidimensional de los datos y que le permite al usuario tener una
visión más rápida e interactiva de los mismos.

Es muy utilizado en el área de marketing, ventas, informes, etcétera, es-

pecialmente porque las respuestas a consultas complejas se obtienen
muy rápidamente y además porque puede obtener los datos tanto de una
fuente externa como de una base interna.

Sistemas de información para directivos –EIS (Executive In-

formation Systems)
Aplicaciones de alto nivel que pretenden, mediante el acceso a las diferen-
tes bases de datos de una empresa, ofrecer a sus directivos los elementos
clave para que puedan tomar decisiones sobre la marcha de sus negocios.
Generalmente el directivo accede a pantallas gráficas en las que se resu-
men los elementos más importantes que debe tener en cuenta.

Sistemas de ayuda a la toma de decisiones – DSS (Decisión

Support Systems)
Sistema de Ayuda a la Decisión. Bajo este acrónimo –DSS- se conocen una
serie de programas dirigidos a los altos ejecutivos de las empresas que
permiten extraer la información estratégica de la compañía y, mediante
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la aplicación de técnicas de análisis de ésta, saber qué resultados genera-

rán unas u otras decisiones. La fiabilidad del sistema y lo ajustado de sus
predicciones depende de la información que se suministra al DSS y de la
capacidad de cada aplicación para analizar dichos datos. Las aplicaciones
DSS se caracterizan por utilizar una interfase gráfica de usuario extrema-
damente amigable que permite interactuar con el sistema sin tener cono-
cimientos de informática.

Soluciones de manejo integral (ERP)

Siglas de su denominación en inglés, Enterprise Resourse Planning (plani-
ficación de recursos empresariales).

Se refiere a los sistemas de gestión de información que integran y auto-

matizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa, y sus respectivos procesos.

Business Intelligence
Bajo el concepto de Business Intelligence quedan abarcadas aplicaciones
y tecnologías que permiten la adquisición de datos, el dar acceso a esos
datos y el analizarlos de modo de poder brindar a la empresa o al negocio
elementos para la mejor toma de decisiones
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GLOSARIO DE TÉRMINOS UNIDADES 3 Y 4

Benchmarking: metodología que consiste en comparar los procesos y las pres-

taciones de los productos y servicios de una organización, con los de los lideres
reconocidos a fin de identificar oportunidades para la mejora de la calidad.

Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos. (“Inherente”, en contraposición a “asignado”, significa que existe en
algo,)

Diagrama de Causa-Efecto (diagrama de espina de pescado o de Ishikawa): he-

rramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones que existen entre
un efecto dado y sus causas potenciales, y su representación gráfica.

Diagrama de Flujo: es una representación con imágenes de las etapas de un pro-

ceso, útil para investigar las oportunidades de mejora al obtener un conocimien-
to detallado del modo real de funcionamiento del proceso en ese momento.

Liderazgo: proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un

grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una
meta o metas específicas.

Mapa de Procesos: representación gráfica de la secuencia e interacción de los

diferentes procesos que tienen lugar en una Organización.

Planeamiento: es la proyección de un futuro deseado y los medios para conse-

guirlo. Es un proceso continuo de toma de decisiones interdependientes, que se
dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados y que no es
probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto.

Plan Estratégico: proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un nego-

cio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuan-
titativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
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recursos para llevar a cabo dichas estrategias. El plan estratégico comienza dan-
do respuesta a estas tres preguntas: - ¿Dónde estamos hoy? - ¿Dónde queremos
ir? - ¿Cómo podemos llegar donde queremos ir? Normalmente el Plan Estratégi-
co se despliega a corto plazo a través de los Planes de Gestión.

Plan de Gestión o de Negocio: documento que especifica los objetivos a alcanzar

por una organización o parte de ella para un periodo determinado, así como
las funciones responsables de su gestión y los plazos de ejecución previstos.
Normalmente el Plan de Gestión complementa el Plan Estratégico, al basarse en
sus estrategias para desarrollar y detallar los objetivos a corto plazo. Habitual-
mente en la empresa los planes de gestión son anuales. El plan de gestión puede
complementarse con un plan de actuación.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Tablero de Comando: es un sistema de información permanente, destinado a

facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la organización, posibilitando un
adecuado control, capaz de detectar las inconsistencias y manifestar los desvíos
que requieren cambios o medidas correctivas. Mediante información cuantita-
tiva y cualitativa, presenta el cuadro de situación que la gestión necesita para
orientar permanentemente sus decisiones, para lo cual deberá ser representa-
tivo del ciclo operativo, de la estructura organizativa y de la actividad gerencial
que se desarrolla en la organización.
Tablero de Comando y Control de Gestión
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REFERENCIAS

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